ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
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Na cadeia Logística existe cinco Processos: Serviços ao Cliente, Transportes, Armazenagem, Produção e Distribuição. Mostro neste trabalho que cada um desses cinco Processos pode se tornar um Modelo de Negócio sob a perspectiva Canvas para desenvolver estrategicamente um Projeto Logístico.TRANSCRIPT
COMO PlanejaR PROJETO logísticO
PELO MODELO CANVAS
"Não é o que não sabemos que nos impede de vencer - é justamente o que já sabemos o nosso maior obstáculo ".
Delano Chaves Gurgel do Amaralhttp://delanoy.com.br
Formação Acadêmica:Mestre em Gestão, com Habilitação Logística Empresarial, pela Universidade Lusíada – Lisboa – Portugal.
2005Especialização em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing-ESPM-Rio de Janeiro- RJ.
Término janeiro de 1985.Engenharia Financeira – Instituto de Engenharia Europeia – Marcon-Itália. 1997Administração de Empresa – Universidade de Fortaleza –UNIFOR.1984
Experiência Acadêmica:Professor de Marketing da Pós-Graduação/UECE da disciplina de Marketing de
Relacionamento.1988/1999Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará-CEFET.1999/2001Professor da Universidade Estácio de Sá.2001/2003Professor da Faculdade Integrada do Ceará-FIC, Instituto Politécnico.2001/2003Professor da Universidade de Fortaleza-UNIFOR.Coordenador do MBA em Gestão da Tecnologia da Informação para Colaboradores da Grendene e
Votorantim no Instituto Executivo de Formação.2003/2005Professor de Extensão da Universidade de Fortaleza-UNIFORProfessor Pós-Graduação Faculdade Vale do Jaguaribe.2005/2007
Experiência Profissional:Administrador-Sócio da DELAM SERVIÇOS DE TREINAMENTO E CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO LTDAFundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará-NUTEC – DiretorConsultor da Ernst Young. Gerente de Shopping.Consultor há vinte e cinco anos de vivência e experiência em Gestão, Desenho, Redesenho e Auditoria de
Processos, Orçamento nos Centros de Custos.Consultor nas áreas Logística Empresarial, Produção, Análise de Risco do Negócio, Análise de Mercado
para Diagnóstico e Planejamento Estratégico.
OBJETIVOS DO CURSO
1. Apresentar Metodologia para Planejamento Projeto Logístico
CANVAS:
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;
Conceitos fundamentais ;
“Check List” para o projeto;
2. Apresentação da Empresa escolhida pelos alunos;
3. Inicio do Diagnóstico da Empresa – foco Projeto de Negócio
Logístico pelo Modelo CANVAS.
PLANEJAMENTO PROJETO LOGÍSTICO MODELO CANVASCONTEÚDO PROGRAMÁTICO
PREVISTO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO DURANTE O CURSO*
Apresentar metodologia para planejamento projeto logístico;
O que é Modelo Estratégico CANVAS;
Missão da Logística; Estratégia Corporativa; Modelo Canvas de Negócios para
Planejamento Estratégico; Logística de Suprimentos; Estratégia de Logística SC; Fluxo Planejamento Logístico; Planejamento Logístico SC; Exemplos de Processo de Decisão
Estratégica, Tática e Operacional
Tópicos Avaliação Ambiente Externo;
Tópicos Levantamento Ambiente Interno;
Avaliação da Tecnologia; Desenvolvimento da Lógica de
Apoio; Planejando o Projeto; Plano de Trabalho do Projeto; Coleta e Análise de Dados; Recomendações e Implantação; Formação Grupos de Trabalho.
Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas”
Alice pergunta ao Gato Cheshire: Você, por favor, poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui?
E o gato responde: Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar.
Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir seus objetivos de lucros, crescimento e participação no mercado,
deve ser a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência.
Trata-se de um processo criativo, de projeções do futuro, normalmente orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da
empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto.5
O CANVAS COMO ESTRATÉGIAO Canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200
Consultores de todo o mundo. O processo de criação do Canvas em si foi colaborativo! Alexander Osterwalder aproveitou a tendência de cocriação
das redes sociais; Criou engajamento ao redor de uma nova Teoria de
Administração;Convidou outros respeitados Consultores e empresários do
Mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o Canvas.
Um Modelo Estratégico de Negócios permite que todo o Processo seja visualizado em uma única página (ou slide).
O CANVAS COMO ESTRATÉGIA
Não é mais necessário percorrer um documento página após página para compreender as diferentes estratégias definidas.
Outro excelente aspecto é que o Modelo de Negócios permite que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas do processo.
Documentos textuais não permitem esse tipo de análise. Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna
um processo divertido e intuitivo. Basta pegar uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando
suas ideias no Canvas. É esta facilidade de prototipação que permite que novos
Processos de Negócios sejam analisados mais rapidamente e em várias versões diferentes.
O que é Modelo Estratégico CANVAS É a descrição da Logística de criação, da entrega, e da captura de valor por parte de uma Organização. O desenvolvimento de uma Plataforma Logística pode ser melhor descrita com os nove componentes básicos, que mostram toda uma lógica de como uma organização pretende gerar valor para seu: 1.Segmento de clientes;2. Proposta de valor;3.Canais;4.Relacionamento com clientes; 5.Fontes de receita;6.Recursos chave;7.Atividades chave;8.Parcerias chave;9.Estrutura de custos.
A definição formal de um Modelo de Processo de Negócios segundo o autor é:
“Um Modelo de Processo de Negócios que descreve a Logística de
como uma organização cria, entrega e captura valor.”
Vamos agora compreender cada um dos nove blocos.
1. Segmento de Clientes
4. Relacionamentocom Clientes
3. Canais
5. Fontes deReceita
2. Proposta deValor
7. AtividadesChave
6. RecursosChave
8. ParceriasChave
9. Estrutura de Custos
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
• Para quem estamos criando valor?• Quem são nossos clientes mais importantes?• O primeiro passo no desenvolvimento do processo de um
modelo de negócios (logística) é o bloco do segmento de clientes.
• Destacar dois aspectos importantes que justificam isso:• i) A palavra “segmento” que trata da escolha de uma fatia
do mercado. • Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho
de clientes. • A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não vende para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento
de um modelo desses.• ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da
perspectiva do cliente. • Percebe-se que o bonequinho olha para o modelo?• Pois é, pelo produto / serviço que você irá entregar.
1. Segmento de Clientes
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS• . • O que estamos oferecendo para os nossos clientes?
• Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?
O segundo passo é definir a proposta/oferta de valor do seu negócio.
• Entenda que “valor” neste caso significa “beneficio”. • Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais
são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes.• Por exemplo: se o seu produto é um sistema financeiro,
sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana”.
• É claro que isso vai depender de seu sistema. • Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-los
em uma única frase.• Essa reflexão também é fundamental para que você
analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
2. Proposta deValor
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS• Quais canais de comunicação, distribuição e venda
usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes?
Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente.
• Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.
• Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto.
• Qualquer tipo de interface da empresa com o cliente.
• Serve para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo.
• É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.
3. Canais
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
• Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes?
• Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?
O bloco do Relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”.
• Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes.
• Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto atendimento”, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho.
• No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.
4.Relacionamentocom Clientes
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS• Quanto os nossos clientes querem pagar
pela nossa proposta de valor?• Como os nossos clientes preferem pagar?Fonte de Receitas lado direito do modelo de
negócios, o é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados.
Alguns exemplos são: venda de produtos,assinatura, aluguel, licença, leilão, etc.O fluxo de receitas é atualmente uma das
grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estãotransformando seus mercados ao cobrar por
assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.
5. Fontes de Receita
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVASQuais recursos são necessários para fazer o
modelo negócio funcionar?O primeiro bloco do lado esquerdo é o de
Recursos Chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.
Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa.
Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador.
Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.
6.RecursosChave
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar?
De forma complementar ao Recursos Chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente.
Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma.
Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc.
7. Atividades
Chave
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVASQuais as parcerias necessárias para
criar e entregar a nossa proposta de valor?
“Parceiros Chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores).
Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
8. ParceriasChave
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVASQuais são os custos mais
importantes relacionados a operação do modelo de negócio?
O último bloco do modelo descreve todos os principais Custos que têm peso no financeiro e são derivados da
operacionalização do Modelo de Negócios.
Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave.
Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.
9. Estrutura Custos
20
Parte do SCM que planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e
Informações
Fornecedor Cliente
de forma econômicaeficiente e efetiva
satisfazendo as necessidades e
preferências dos clientes
O que é Logística?
21
Missão da Logística
Estratégia Logística como um Modelo de Negócios
22
Pela própria definição, a Logística cria, entrega e captura valor para Serviços ao Cliente, nos Transportes, na Armazenagem, na Produção e até para Distribuição.
Hoje, todos esses Processos podem ser incorporados à Logística como Modelos de Negócios.
O papel da Tecnologia da Informação é importantíssimo como um ponto de apoio dentro deste abrangente Processo Logístico.
Estratégia Corporativa A criação da estratégia corporativa começa com uma
definição clara dos objetivos da empresa
clientes empresaconcorrentesfornecedores
É provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no qual estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo
aparentemente sem sentido serão levadas em consideração
É indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes: realizações de lucros, retorno do
investimento, participação no mercado ou crescimento
Componentes de uma boa estratégia
Na etapa seguinte...
Estratégia Corporativa
Um brainstorming, hoje se recomenda a metodologia “ideação”, sobre o que se pode conseguir com uma estratégia de nicho é o
resultado desse processo de estabelecimento da visão
as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas em projetos mais concretos
Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a
projeção/visão da companhia em realidade24
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa impulsiona as estratégias funcionais porque estas são englobadas na primeira, como
se mostra na figura seguinte
25
Estratégia Corporativa
Para se dar início ao Planejamento e Projeto Logístico
recomenda-se uma ferramenta de gerenciamento
estratégico; o Business Model Canvas, que permite
desenvolver, analisar e esboçar novos modelos de
negócio ou já existentes.
É um mapa (quadro) visual pré-formatado contendo
nove blocos do Modelo de Negócios.
26
Modelo de Negócio Canvas
Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para planejamento
estratégico.
Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental
importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas
estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com
atividades que não conduzem ao resultado planejado.
Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a
formatação deste planejamento.
Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model, ou
Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por Alexander
Osterwalder. 27
Modelo de Negócio CanvasModelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para
Planejamento Estratégico.
Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation, este
manual prático para elaboração de planejamento estratégico de
forma simples e objetiva, popularizou-se.
Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio em
nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave.
Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem a
elaboração de uma visão global do negócio, com metas e prazos
definidos para cada ponto chave.
28
Parceiros Atividades Proposta de Relaciona SegmentoChave Chave Valor mento com de
Clientes Clientes
Recursos CanaisChave
Estrutura de Custos Fontes de Receita
Modelo de Negócio Canvas
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico
30
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico
Como pode ser visualizado na figura do slide anterior, cada ponto chave compõe uma peça de quebra cabeça do planejamento estratégico. Para melhor entendimento do modelo, são apresentadas a seguir, algumas das questões que compõem o roteiro de coleta de informações, feitas em cada ponto chave:
1 – Segmento de clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes?
2 – Proposta de valor O que estamos oferecendo para os nossos clientes? Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?
3 – Canais Quais canais de comunicação, distribuição, logística e venda usaremos
para entregar nossa proposta de valor aos clientes?
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Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico 4 – Relacionamento com clientes
Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes? Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?
5 – Fontes de receita Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? Como os nossos clientes preferem pagar?
6 – Recursos-chave Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar?
7 – Atividades-chave Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio
funcionar? 8 – Parcerias
Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor? 9 – Custos
Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio?
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Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS. O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do
cérebro humano. É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado para as emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a
razão. Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a
manter atividades de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave que exigem decisões racionais estão do lado
esquerdo.Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave
do lado direito (emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão). A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:
34
PROF. Ms. DELANO CHAVES 35
PROF. Ms. DELANO CHAVES 36
Construindo Modelos de Negócios a partir de Insights dos Clientes
Adotar a perspectiva do Cliente é um princípio básico para todo o Processo de design de Modelo de Negócio.
As perspectivas do Cliente devem alimentar nossas escolhas em relação a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxo de Receita.
Construção de Modelos de Negócios centrado no Cliente! Qual(is) serviço(s) nossos Clientes precisam e como podemos ajudar? Quais são as aspirações de nossos Clientes e como podemos ajudá-los a
alcançá-las? Como nossos Cliente preferem ser atendidos? Como nós podemos nos encaixar melhor nas suas rotinas? Que relação nossos Clientes esperam ter conosco? Por quais valores nossos Clientes estão realmente dispostos a pagar?
37
• É um indicador de desempenho
• Desempenho oferecido pelos fornecedores, aos seus clientes, no atendimento dos pedidos de bens e serviços
• Características
• Unidade = %
• Máximo = 100%
• Quanto maior, melhor
Nível de Serviço Logístico
Cliente do aExpectativ
Operação pela RealizadoDesempenho
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Conceito de Desempenho
DESEMPENHO
PLANEJADO
REALIZADO
39
Conceito de Desempenho
Cliente do aExpectativ
Operação pela RealizadoDesempenho
Planejado
RealizadoDesempenho
Padrão
RealizadoDesempenho
40
Roteiro para elaboração de indicador de Nível de Serviço
1. Escolha uma área da empresa (setor, departamento, etc), denominada de Área A (ou fornecedor interno)
2. Escolha uma área da empresa que seja cliente interno da área do item a), denominada Área B (ou cliente interno)
3. Defina uma expectativa da Área B em relação à Área A.4. Se a expectativa for qualitativa, defina um requisito quantitativo e
mensurável, que interprete o significado principal da expectativa (por exemplo: veículo com boa manutenção = veículo que complete a viagem
sem quebras)5. Defina um indicador que meça o nível de serviço ao cliente (Área B)6. Defina a periodicidade de cálculo do indicador
41
Nível de Serviço e Custos
Nível de Serviço
R$
Custos
Receitas
Lucro
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Indicadores de Nível de Serviço
Tempo entre o recebimento de um volume na unidade e o despacho deste volume
Proporção de formulários preenchidos com exatidão
Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0, D+1, etc)
Proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas
43
Metas dos Serviços aos Clientes
Planejamento de Logística
O nível do serviço logístico proporcionado aos clientes afeta radicalmente o projeto do sistema
Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais de estocagem e transportes mais baratos
A principal meta em termos de planejamento logístico estratégico deve ser a determinação de níveis apropriados de serviços
No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços, maiores se tornam os custos logísticos, crescendo a uma taxa
desproporcional em relação ao nível de serviço
44
45
WAL-MART: Reduzindo Custos por meio da Estratégia Logística
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade;
Sistema de Distribuição próprio; Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas
promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda;
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores; Contrato de longo prazo e alto volume; Troca intensiva de informações de demanda; Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e EstoquesContatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD.
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ATACADISTA MARTINS: Logística agregando Valor aos Clientes
Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: Entrega rápida,; Variedade de produtos ; Pedido fracionado e em pequenas quantidadescom financiamento e assistência técnica.
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:
Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte;
Processamento rápido e eficiente dos pedidos; Consulta on line – reduz ciclo do pedido; Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos; melhora gerenciamento da armazenagem e
otimiza o transporte.
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
Caracteriza o início da cadeia logística e tem como elementos:
DESENVOLVIMENTO, ESPECIFICAÇÃO, E PROJETO DO
PRODUTO;
PREVISÃO DE DEMANDA;
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE NOVAS FONTES DE
FORNECIMENTO;
COMPRAS;
RECEBIMENTO;
ESTOCAGEM DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES E
SEUS RESPECTIVOS CONTROLES.
LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO
Tem início com o Planejamento,
Programação e Controle da Produção (ppcp)
que recebe matérias primas e componentes
do Estoque e envia para a Produção,
manuseio e Transporte interno e Estoques
em Processo.
ARMAZENAGEMLOGÍSTICA
Recebe os fluxos da Produção e providencia
a estocagem de Produtos Acabados,
Embalagem (unitização)
e Processo de Pedidos
Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking.
50
Carga de Transferência Carga de distribuição
Estoque
Armazenagem
Antiga Missão: Gerenciar estoques
Antiga Missão: Gerenciar estoques
Nova Missão: Gerenciar fluxos físico e de
informação
Nova Missão: Gerenciar fluxos físico e de
informação
Armazenagem
Fatores determinantes da mudança na missão da armazenagem:
Proliferação de SKU’s (Unidade de Manutenção de Estoques. Designa os diferentes itens de um estoque).
Just-in-time
Exigências de qualidade
Redução de desperdícios
Serviço ao cliente
Resposta rápida
Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking.
Operação sem estoque.
Recebimento.
Separação.
Consolidação.
Embarque.
PROF. DELANO CHAVES 52
Distribuição Diferenciada Planejamento de Logística
Esse é um principio fundamental do planejamento logístico. Exigências diferenciadas de serviços aos clientes, características diferenciadas de produtos e níveis
diferenciados de vendas entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui, indicam a conveniência da adoção de estratégias múltiplas
de distribuição para a linha de produtos
Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as suas instalações de estocagem, pode estar fazendo isso para
simplificar a administração, mas o fato é que essa é uma estratégia que não leva em conta as diferenças inerentes entre produtos e seus custos, o que, por sua vez, conduz a custos de
distribuição mais altos do que os necessários 53
Estratégia de Transporte
Planejamento de Logística
Decisões sobre transporte
São decisões sobre as quais pesam fatores como a distância entre os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses que,
adicionalmente, têm influência sobre a localização do armazém. Os níveis de estoque também dependem das decisões sobre transporte que variam conforme o volume de cada remessa
Seleção do modo
Volume de embarque
ProgramaçãoRoteirização
54
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE
Efetua o Planejamento da Distribuição Centro de distribuição central e regional;
Depósito local;Atacadista; Varejista;
Revendedor; Loja;
Representante, etc.
A Participação dos Modais no Brasil: TKm
62%19%
14% 5% 0%
rodo ferro aqua duto aéreo
TransportesTransportes
Fonte: Pesquisa CNT/COPPEAD – Transporte de Cargas no Brasil
Estratégia de localização das instalações
Planejamento de Logística
Determinando-se o número, localização e tamanho das instalações e pela atribuição de uma fatia de demanda se estabelece o caminho
pelo qual o produto é direcionado ao mercado
Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou pontos de estoque, ou direcioná-la por meio de pontos
selecionados de armazenamento, são elementos que pesam nos custos totais de distribuição
Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou alternativa de maior lucratividade é a essência da estratégia de
localização das instalações 57
Decisões de Estoque
Planejamento de Logística
Alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenagem ou puxá-los para os pontos de estocagem de acordo com as
regras de reposição são estratégias diferentes
Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou gerenciar
níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo, são estratégias adicionais
58
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
São duas as estratégias mais significativas:
Tem como característica principal a configuração do canal de suprimentos visando ao máximo de eficiência, ou seja, os
estoques são processados para conseguir, com o máximo de economia, operação rentável de produtos, compras em alta
quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o transporte de grande vulto. Estoques de segurança são
mantidos a fim de garantir o máximo de disponibilidade
59
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
A estratégia de fornecimento sob pedido configura o canal de suprimentos visando a um máximo de responsividade. O canal
tem, por isso, como características principais capacidade máxima, substituição instantânea, prazos de entrega mínimos,
processamento flexível, transporte de primeira ordem e processamento individual dos pedidos
Os custos derivados da responsividade são compensados pela minimização dos estoques dos
produtos acabados60
Características das cadeias de suprimentos sob estoques e suprimentos sob pedidos
61
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos produtos são os principais determinantes da escolha da
cadeia de suprimentos
Quando da modelagem da estratégia mais apropriada, faz-se necessário categorizar corretamente os itens
existentes de uma linha de produtos
Registrando-se algum desequilíbrio, duas são as opções que se apresentam...
62
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Na primeira, pode-se tentar alterar as características do produto. Para um produto imprevisível, melhor seria buscar um método aperfeiçoado de previsão, disso
resultando a adequação de um desenho de fornecimento sob estoque
Na segunda, pode-se mudar o desenho do tipo da cadeia de suprimentos. Um desenho de fornecimento sob estoque usado para um produto imprevisível pode ser alterado
para o de fornecimento sob pedido, ou responsivo
63
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Há produtos que podem ter demanda altamente imprevisível
mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem
que a manutenção de estoques adicionais, resultantes
de previsão errada ou de prazos de entrega de
reabastecimentos altamente variáveis, se justificam
Produtos com demanda previsível não necessitam ser mudados de um desenho responsivo para outro eficiente
quando não há benefício derivado de baixos custos de canal ou de elevado padrão de serviços aos clientes
64
A partir dos Pedidos, define as
Modalidades (rodoviário,
ferroviário, aéreo, marítimo e
fluvial) e Rotas (com utilização de
roteirizadores) de Transporte
(próprio ou de terceiros), sendo
responsável desde a Expedição, a
partir da retirada dos Estoques,
até a entrega ao Cliente final
(consumidor)
É opinião quase unânime que uma estratégia logística inclui
três objetivos principais:
A escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao
desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa
redução de custos redução de capital melhoria dos
serviços
A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem
Selecionar o melhor modo de transporte
Maximização dos lucros
é o objetivo maior
Escolher um entre vários locais de armazenagem
Estratégia de Logística
Redução de capital...
Estratégia de Logística
...estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos
sistemas logísticos
Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente
para o cliente a fim de evitar o armazenamento
Armazenamento público em lugar das opções privadas
Provedores terceirizados de serviços logísticos
Abordagem just-in-time em lugar de manter estoques
67
Estratégia de Logística
Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado
Para ser eficiente, a estratégia de serviço é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes
Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos serviços ao cliente
Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para enfrentar a concorrência
A parte restante do projeto do sistema logístico pode então derivar dessas estratégias de ataque 68
Cada elo do sistema logístico é planejado e comparado com todos os demais num processo de planejamento logístico integrado
O desenho dos sistemas de gestão e controle mostrado a seguir, completa o ciclo de planejamento
Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica em especial,
trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada
Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos
Estratégia de Logística/CS
69
Fluxo do Planejamento Logístico70
Níveis de Planejamento:
Planejamento de Logística
O planejamento logístico busca sempre responder às perguntas sobre o quê, quando e como
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional
É considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais de um ano - estratégico
Tem um horizonte temporal intermediário, normalmente inferior a um ano - tático
Processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente tomadas a cada hora, ou diariamente - operacional 71
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Planejamento de Logística/CS
dados incompletos e inexatos
Os planos são em geral considerados adequados quando conseguem mostrar-se razoavelmente próximos do nível ótimo
dados precisos e os métodos para o planejamento devem ter condições
de operar com a maior parte desses dados e ainda elaborar
planos razoáveis 72
O planejamento logístico procura resolver quatro
grandes áreas de problemas:
Principais Áreas de Planejamento
níveis de serviço
decisões sobre transportes
decisões sobre estoques
localização das instalações
Essas áreas de problemas são inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora seja comum planejá-las em
separado. Cada uma delas tem significativo impacto sobre o projeto do sistema 73
74
Sistemas de Controle Logístico
Controlar os fluxos de demanda; informações adequadas, com tempo para a tomada de decisão, viabilizam o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a um custo
mínimo. Informações logísticas compreendem dados de
praticamente todas as atividades da empresa (produção, setor financeiro, distribuição, armazenagem,
vendas, etc.) conforme figura à seguir:
Qual o objetivo principal do Sistema de Controle Logístico
ESTRUTURAÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO ESTUDO LOGÍSTICO
Estruturação das Áreas de Conhecimento do Estudo, apresentada no próximo slide, traça um esquema da relação entre as áreas de
conhecimentos que serão abordadas; Há uma subordinação natural de abrangência das áreas, com os
temas mais amplos condicionando os menos abrangentes; Há também um processo de retroalimentação dos temas mais
especializados para que áreas mais abrangentes foquem, dentro de sua amplitude, aquelas partes que se relacionam com os temas
menores. Desta forma, pode-se afirmar que esta estrutura do conhecimento
adquire uma dinamicidade que pode caracterizá-la como um processo.
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77
Desenvolvimento de Sistemas de Informação
1-Levantamento (identificar e definir escopo, objetivos, funções);
2-Projeto Lógico (especificar requisitos operacionais – entrada de dados, forma de armazenagem e apresentação de resultados; estrutura dos dados e funções a serem executadas; testes de aceitação; como será suprida a demanda a custo
mínimo);
3-Projeto Físico (software básico, hardware para aplicações, equipamentos de comunicação, regras e controles sobre a operação; em função do orçamento =
arquitetura do sistema);
4-Implementação;
5-Testes e
6-Implantação.
Desenvolver o sistema especificado nos projetos com grande interação entre analistas, programadores e usuários futuros do sistema em todos os níveis.
Ir usando e avaliando o sistema a medida que for implantado.
Quais as Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação?
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Quais as aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas?
As aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas que deverão estar integradas são:
ERP – Sistema de Gestão Empresarial (Enterprise Resources Planning) APS – Planejamento e Programação Avançados (Advanced Planning and Scheduling) TMS – Gerenciamento de Transportes DRP – Planejamento de recursos de distribuição (Distribution Resources Planning) MRP –Planejamento de Requisitos de Material (Materials Requirementes Planning) MRPII –Planejamento de Recursos de Produção (Manufacturing Resources Planning) WMS – Gerenciamento de Depósito/Armazém CPFR–Planejamento Colaborativo (Collaborative, Planning, Forecasting and
Replenishment) ROT – Roteirização SFA – Automação da Força de Vendas PDM – Gerenciamento de Dados do Produto CRM –Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management)
Triângulo de tomadas de decisões logísticas
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Conceituação do Problema de Planejamento Logístico/CS
Planejamento de Logística/CS
Outra maneira de abordar o problema do planejamento logístico é observá-lo como uma rede abstrata de ligações e nós
As ligações da rede representam a movimentação de mercadorias entre os vários pontos de estocagem
É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de nós, de maneira a representar formas alternativas de serviços de
transporte, rotas diferenciadas e produtos também diferentes
Pontos (lojas de varejo, armazéns, fábricas ou vendedores)
Nós
80
Planejamento de Logística/CS
Os nós representam pontos em que o fluxo dos estoques experimenta uma parada temporária antes do transporte para uma loja de
varejo, a caminho do consumidor final
Essas atividades de transporte - armazenagem para fluxos de estoques representam uma parcela do sistema logístico total.
Existe ainda uma rede de fluxos de informação
Como conceito, a rede de informação é muito semelhante à rede de fluxo de mercadorias, pois ambas podem ser vistas
como uma coleção de ligações e nós
Os nós são os vários pontos de coleta e processamento de dados
81
Contudo, há uma grande diferença entre as redes:
Planejamento de Logística/CS
No canal de distribuição em direção ao consumidor final, as mercadorias têm fluxo para baixo, ao passo que a informação flui,
mas não na sua totalidade, para cima no canal em direção às fontes de matérias-primas
A rede de fluxo de mercadorias e a rede de informações combinam-se para formar um sistema logístico
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Planejamento de Logística/CS
As redes são interdependentes, por exemplo, o projeto da rede de informação exerce influência sobre os prazos do ciclo de pedidos
para o sistema, os prazos dos ciclos de pedidos afetam os níveis de estoques que precisam ser mantidos nos nós da rede de
mercadorias, a disponibilidade de estoques afeta os níveis de serviços aos clientes, e estes afetam os prazos de ciclo de
pedidos e o projeto da rede de informação
83
Planejamento de Logística/CS
A rede deve ser construída com uma configuração de armazéns, pontos de varejo, fábricas, alocação de estoques, serviços de
transporte e sistemas de processamento de informação, que possam atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível de serviços ao cliente estabelecido pelo projeto de rede e os custos
ligados à criação e operação dessa rede
O planejamento logístico é um problema de projeto
84
Visão de uma rede abreviada para um sistema logístico85
Planejamento de Logística/CS
No processo de planejamento, a questão mais importante é saber quando a rede deve ser planejada ou remodelada
Quando Planejar
Quando não há sistema logístico, como é comum nos casos de uma nova empresa ou de novos itens incluídos numa linha de
produtos já tradicional, a necessidade de planejar uma rede logística é obvia
86
Planejamento de Logística/CS
Podemos apresentar diretrizes gerais para a avaliação e auditoria da rede nas cinco áreas-chave:
Serviços aos clientes
DemandaCaracterísticas dos produtos
Custos logísticosPolítica de
precificação 87
Planejamento de Logística/CS
Demanda: Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográfica influem poderosamente sobre a configuração
das redes logísticas
Mesmo que as condições existentes apontem apenas a necessidade de expansão ou redução das instalações
existentes, mudanças consideráveis e velozes nos padrões da demanda podem tornar obrigatório que se instalem novos
armazéns ou fábricas em áreas de rápido crescimento, e que, ao mesmo tempo, sejam fechadas instalações em mercados
de crescimento lento ou em declínio
88
Planejamento de Logística/CS
Serviços ao cliente: no seu sentido mais amplo, incluem disponibilidade de estoque, rapidez de entrega e agilidade e
precisão no processamento dos pedidos
Reformular a estratégia logística é uma necessidade comum quando o nível dos serviços é alterado em função da força da concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços
arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a logística original teve base
89
Planejamento de Logística/CS
Alterar as características de um produto pode mudar substancialmente um dos elementos dos custos no mix
logístico com reduzida mudança para os demais, isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema
logístico
Características dos produtos: Os custos logísticos são sensíveis a características tais como peso, volume (cubagem), valor e risco. No canal logístico essas características podem
ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do estado final do produto durante o embarque ou estocagem
90
Planejamento de Logística/CS
Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam
determinando a frequência com que seu sistema logístico precisa ser replanejado
Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam
determinando a frequência com que seu sistema logístico precisa ser replanejado
Quando os custos logísticos são elevados, como é usual no caso de produtos químicos embalados e de produtos
alimentícios, a estratégia logística passa a constituir uma preocupação fundamental
91
Planejamento de Logística/CS
A política de preços afeta ainda a transferência da titularidade das mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no
canal de distribuição
Alterações na política de precificação sob o qual os produtos são comprados ou vendidos, têm consequências para a
estratégia logística devido a essa política definir a responsabilidade por determinadas atividades logísticas
92
Planejamento de Logística/CS
Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal logístico, seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo
mecanismo de precificação, existem empresas que planejam seu sistema logístico a partir dos custos pelos quais são
responsáveis
Se a empresa tem uma política de preços segundo a qual é o cliente que paga pela entrega das mercadorias, a estratégia daí resultante normalmente inclui poucos pontos de estocagem, a
não ser que haja restrições aos serviços aos clientes que exijam tais pontos
93
Diretrizes para a Formulação de Estratégias
Planejamento de Logística/CS
Muitos dos princípios e conceitos que orientam o planejamento logístico são decorrência da natureza especial das atividades logísticas, principalmente o
transporte. Outros são resultado de fenômenos econômicos e de mercados gerais
94
Planejamento de Logística/CS
A compensação do custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades da empresa revelam
características que as colocam em conflito mútuo
Constitui peça central para o escopo e o projeto do sistema logístico a análise de compensação (trade off), que leva ao
conceito do custo total
Conceito de Custo Total
Gerencia-se esse conflito mediante um equilíbrio entre as atividades de maneira a que sejam coletivamente
otimizadas95
Planejamento de Logística/CS
A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em que a soma de ambos os custos é mais baixa
Conceito de Custo Total
Escolher um serviço de transporte com base nas tarifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre
é o melhor método
O conceito do custo total se aplica a algo bem mais abrangente que o problema da seleção do serviço de transporte
A questão básica na logística é a da gestão do conflito de custos
96
Conflito generalizado entre custos de transporte e estoques como uma função das características de serviços de
transporte 97
Substituições logísticas adicionais generalizadas98
Planejamento de Logística/CS
Os exemplos ilustram o conceito de custo total da maneira como aplicado aos problemas internos da empresa e
especificamente aos problemas logísticos. Surgem, porém, ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa num canal de distribuição afetam os custos logísticos de outra
firma
As políticas de estoque de um comprador, por exemplo, afetam tanto os custos de estoque do remetente quanto os
custos operacionais do transportador
Nesse caso faz-se necessário ampliar os limites do sistema além da própria função logística da empresa, quando possível
englobando várias empresas99
A conclusão é que...
Planejamento de Logística/CS
O conceito de custo total é a compensação de todos os custos que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o
resultado de uma determinada decisão logística
A tentativa de avaliar todas as variadas compensações de custos que podem relacionar-se a qualquer problema decisório é inútil.
Fica para a capacidade de decisão da administração o julgamento sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão
de incluí-los na análise
100
Planejamento de Logística/CS
A estrutura de tarifas de transporte induz os embarques em volumes proporcionais a veículos lotados. Os produtos deveriam ser divididos de acordo com o
tamanho do embarque, e os clientes que fazem pedidos de alto volume deveriam ser atendidos diretamente, ficando o atendimento de todos os demais a partir de
armazéns.
101
Planejamento de Logística/CS
itens de alto giro deveriam ser postos nos armazéns de campo situados nos pontos mais remotos do canal de distribuição
itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor de localizações regionais
itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de estocagem centralizados, como as fábricas
Do volume restante das vendas, os produtos são diferenciados por localização
Como resultado, cada ponto de estoque poderia conter um mix diferenciado de produtos
102
Estratégia Mista
Planejamento de Logística/CS
Uma estratégia mista de distribuição terá custos mais baixos que os da estratégia pura. Embora estratégias
unificadas possam tirar proveito de economias de escala e da administração descomplicada, ficam em desvantagem
quando a linha de produção tem variações significativas em termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, volume de
vendas e exigências dos serviços aos clientes. Uma estratégia mista permite o estabelecimento de uma estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos
103
Curva de custo total para estratégias ou alternativas de armazenagem única e combinada
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AdiamentoO tempo da remessa e a localização do processamento do produto acabado na distribuição deveriam ser adiados até
que os pedidos do cliente fossem recebidos
Planejamento de Logística/CS
A ideia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda
(adiamento) e de evitar que o produto acabado tenha sua forma elaborada antes de ser confirmada pelo comprador (adiamento de
forma)
105
AdiamentoPlanejamento de Logística/CS
rotulagem produçãomontagemembalagem
O adiamento de forma pode ter quatro modalidades:
O quinto tipo é o adiamento temporal
O adiamento é favorecido quando as características a seguir se fazem presentes
106
Planejamento de Logística
Características Tecnológicas e de Processamento
Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento;
Complexidade limitada de personalização;
Desenho de produto modular;
Abastecimento a partir de múltiplas fontes.
107
Planejamento de Logística/CS
Características do Produto
Alta simplicidade dos módulos
Formulação específica de produtos
Periféricos específicos
Alta densidade de valor dos produtos
Aumento de cubagem e/ou peso do produto mediante a
personalização108
Planejamento de Logística/CS
Características de Mercado
Ciclos curtos de vida do produto
Altas flutuações de vendas
Prazos de entrega curtos e confiáveis
Preços competitivos
Mercados e clientes variados
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Consolidação Planejamento de Logística/CS
Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte é uma força econômica poderosa no planejamento
estratégico. É o resultado das sólidas economias de escala que estão
presentes na estrutura custo-frete
A potencial redução da satisfação do cliente derivada da demora de entrega precisa ser compensada com o custo-
benefício da consolidação dos pedidos
110
Consolidação
Planejamento de Logística/CS
De maneira geral, o conceito da consolidação será mais bem utilizado na formulação da estratégia no caso de serem
pequenas as quantidades embarcadas
Ou seja, quanto menor o embarque, tanto maiores os benefícios da consolidação
111
Padronização Planejamento de Logística/CS
A proliferação da variedade de produtos pode aumentar os
estoques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro existente pode aumentar os níveis de estoques combinados de
ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não havendo aumento na demanda total
Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam sem aumentar drasticamente os custos logísticos? A utilização dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é
muitas vezes a solução deste problema
Cria-se a padronização na produção com as partes intercambiáveis, a modularização dos produtos e a rotulagem de produtos iguais
sob marcas diferentes 112
Avaliação do Desempenho Estratégico
São três as mensurações mais úteis para a correta avaliação desse fator fluxo de caixa,
economia e retorno do investimento. Se forem positivas e substanciais, as estratégias
evidentemente estão funcionando a contento. Essas mensurações financeiras constituem matéria
de especial interesse para a alta gerência de qualquer grande empresa
113
Avaliação do Desempenho Estratégico
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera
Pode ser então usado para pagar salários ou dividendos, ou, ainda, ser investido em outras áreas
do empreendimento
114
Avaliação do Desempenho Estratégico
Economias
Economias são as mudanças em todos os custos relevantes relacionados com uma determinada
estratégia
A estratégia capaz de mudar o número e localização dos depósitos numa rede logística terá efeito sobre
os custos com transportes, manutenção, armazenagem e produção/compras
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Retorno sobre o Investimento
Avaliação do Desempenho Estratégico
O retorno do investimento é a razão entre economias anuais decorrentes da estratégia e o investimento
efetuado nessa mesma estratégia
Ele indica a eficiência da utilização do capital
Boas estratégias são as que apresentam um retorno maior ou igual ao retorno esperado dos projetos da companhia
116
PROF. Ms. DELANO CHAVES 117
PROF. Ms. DELANO CHAVES 118