ook de ‘governance’ moet groeien - uhasselt · 2014. 6. 16. · 4 board matters q2 2014...

ook de ‘governance’ moet groeien

licht op groen bij voedingsconcern greenyard foods

Interview met Marleen Vaesen (CEO) en Valerie Vanhoutte (CFO)

kwartaalbijlage voor cfo’s en bestuurders

Q2|2014

priceless ideas, valuable return

just as diverse as your responsabilities

Download our free app

knowledge partner for CFOs and finance professionals

advertentie met cameleon.indd 1 4/02/14 12:27

board matters Q2 2014 3

Familiezaken Familiebedrijven zijn een gewillig onderwerp van debat en research. Regelmatig worden hierover ook academi-sche onderzoeken van gespecialiseerde instituten gepu-bliceerd en worden specifieke maatregelen voorgesteld of ingevoerd – bijvoorbeeld om de familiale opvolging te vergemakkelijken-, of worden inspirerende por-tretten uitgeschreven of verfilmd van voorbeeldige ondernemersfamilies. Voor ons de aanleiding om in deze Board Matters te focussen op de relatie tussen goede governance en het financieel management van familiebedrijven.Onze verschillende gesprekken en reportages leverden zowel nieuwe inzichten op als de bevestiging van een aantal wetmatigheden die we al langer vermoedden. Het volstaat niet om veel strategische sessies te plannen en veel tijd te besteden aan de correcte formulering van je bedrijfsstrategie. Je moet er daarna ook alles aan doen om die consequent uit te voeren. Cruciale vragen hierbij zijn: wat doen we, voor wie doen we het en waarom doen we het? Een strategie, liefst ook vertaald in een krachtige slagzin biedt een toetssteen voor alle beslissingen rond waardecreatie op de lange termijn. Maar die waardecreatie is een complex en meervoudig begrip. Bepaal daarom eerst die kritische succesindi-catoren en maatstaven die best aansluiten op je bedrijf. Daarbij hoeft de CFO niet enkel aandacht hebben voor de klassieke indicatoren als omzet en winstgroei. Hij mag ook peilen naar de harmonie in de familie, de medewerkerstevredenheid, de belangen van de stake-holders en hun loyauteit.Laat je begeleiden door een actieve raad van bestuur met externe leden. Deze externen fungeren onder meer als klankbord voor de strategieuitvoering, ze verlichten de eenzaamheid van de familiale ondernemer en ze bemid-delen in de familie. Als zij voldoende beslagen zijn in financiële materies en tijdig en juiste rapportering krij-gen aangereikt, zijn ze met hun andere inzichten van goudwaarde voor de continuïteit en de duurzame groei.Bestuur en organiseer ook de familie. Om de emoties en de verwachtingen van de familie in goede banen te leiden zijn regelmatige familiebijeenkomsten onont-beerlijk. Investeer tegelijk in een goede Algemene Vergadering en in een familieforum of familieraad: communicatie tussen familieleden is noodzakelijk. Schrijf verantwoordelijk eigenaarschap hoog in het vaandel: denk goed na over het evoluerend aandeel-houderschap, over de opvolging, over een eventuele verbreding van het aandeelhouderschap, over de mogelijkheden van een beursintroductie, over eventuele samenwerkingsverbanden. Familiebedrijven die hun ambities willen waarmaken, moeten inzetten op professionalisering die afgestemd is op de eigenheid en de schaal van het bedrijf. Begrijp de noden van het bedrijf en grijp in waar het kan. Denk vooral aan meer delegeren en decentraliseren van de controle; denk aan de invoering van HR-controlesyste-men, prestatiemanagement en interne controle.

Veel leesplezier,Peter De Roeck | [email protected]

edito

Familiebedrijven professionaliseren Julie Dekker is één van de jonge vorsers in het Kenniscentrum voor ondernemerschap en innovatie (KIZOK) van professor Wim Voordeckers. In haar recente doctoraatsthesis onderzocht zij hoe familiebedrijven een hoger professionaliseringsniveau kunnen bereiken. Samen met haar collega Walter Hendriks gaat ze op pagina 10 dieper in op drie belangrijke werkpunten: de aanstelling van externe bestuurders en managers, de installatie van een familieforum en het gebruik van formele controlesystemen.

} 11

Lessen voor familiebedrijvenGreenyard Foods is de nieuwe naam voor de verwerkinggroep van oogstverse groenten en fruit die onder de naam PinguinLutosa ondermeer Scana Noliko in Bree overnam. Hoewel het niet duidelijk werd of Greenyard Foods een 'echt' familiebedrijf is beschikt het bedrijf zeker over een interessante corporate governance driehoek" van aandeelhouders, bestuurders en management. Samen met de nieuwe CEO Marleen Vaesen en de toen kersverse CFO Valerie Vanhoutte gaan we vanaf pagina 4 op zoek naar recepten voor goed bestuur in familiebedrijven.

} 4

} 12

Familiebedrijven te koop Professor Miguel Meuleman is bij de Vlerick Business School een van de drijvende krachten achter het 'Entrepreneurial Buyout Platform’. Hij wil meer kennis over succesvolle buyouts ontwikkelen en verspreiden onder potentiële overnemers. Naar aanleiding van de publicatie van zijn eerste Entrepreneurial Buy-out Monitor en zijn studiedag geeft hij op pagina 12 graag tekst en uitleg over de actuele trends inzake de verkoop van bedrijven en de intrede van private equity.

} 12

board matters is een kwartaalbijlage van cfo magazineHoofdredactieSarah Heuninck

Samenstelling, teksten en eindredactiePhilip Verhaeghe

ProjectmanagerJudith Debecq

Verantwoordelijke uitgeverPeter De Roeck

} 8

Familiebedrijven voorbereiden op de opvolging Meester Emmanuel Leroux (kantoor Laga) en adviseur en onafhankelijk bestuurder Chris Martijn worden elk regelmatig geconfronteerd met specifieke uitdagingen van middelgrote en grote familiale ondernemingen. Volgens beiden is het wetenschappelijk bewezen dat alle groeiende ondernemingen in hun bestaan enkele crisissen zullen doormaken. De bedrijfsopvolging is er één van. Zij weten uit ervaring dat er op die kantelmomenten veel op het spel staat. U leest hun wijze raad en nuttige tips vanaf bladzijde 8.

} 14

priceless ideas, valuable return

just as diverse as your responsabilities

Download our free app

knowledge partner for CFOs and finance professionals

advertentie met cameleon.indd 1 4/02/14 12:27

Familiebedrijven onder de scanner Business & Finance X-Ray is een aanpak waarbij Deloitte samen met het management zowel vanuit de rendabiliteit als vanuit de betaalcapaciteit ook elk familiebedrijf tot in het diepe binnenste kan doorgronden. Deze aanpak zorgt voor een grondige evaluatie van het businessmodel van de onderneming. En als alle relevante vragen beantwoord zijn kan Deloitte de bestuurders nuttige analyses en goed onderbouwde projecties aanbieden als vertrekpunt voor nieuwe, moedige beslissingen.

4 board matters Q2 2014

interview met marleen vaesen (ceo) en valerie vanhoutte (cfo)

Ook de ‘governance’ moet groeien.

Licht op groen bij voedingsconcern Greenyard Foods

bij een bespreking van deugdelijk bestuur beperkt men zich al te vaak tot de goede wer-

king en de samenstelling van enkel de raad van bestuur. Maar in de dynamische context van een

concrete onderneming kunnen we dit thema beter ruimer beschouwen: vanuit het perspectief van de

“corporate governance driehoek” van aandeelhouders, bestuurders en management. Vooral de inter-

acties tussen deze beleidsorganen te midden van continue veranderingen kunnen tot interessante

gesprekken leiden. Zeker bij het nieuwe Greenyard Foods (ex-Pinguin Lutosa) is daar veel over te

vertellen. Samen met de nieuwe CEO en de toen kersverse CFO overliepen we hun rol in en indrukken

over het governanceverhaal dat nu in de nieuwe kantoren in de Gentse havenzone geschreven wordt.


controle en verspreid aandeelhouderschapDe beursgenoteerde onderneming die in juni 2013 de naam Pinguin Lutosa inruilde voor Greenyard Foods heeft een interessante aandeelhouderstructuur. “We hebben ten eerste drie grote aandeelhou-dersgroepen vertelt CEO Marleen Vaesen. “De familie Deprez is via de vennootschap-pen Food Invest International nv en 2D nv samen goed voor ruim 42%, de Belgische Boerenbond beschikt via de cvba Agri Investment fund over bijna 11% en Gimv XL bezit ruim 17% van de aandelen. “GIMV was de meerderheidaandeelhou-der van Scana Noliko toen PinguinLutosa het overnam in 2011. Zo kwam GIMV in onze groep terecht.” verduidelijkt Vaesen. “Zoals men van private equity mag verwachten heeft Gimv met zijn kapitaal-sinvestering van ruim 60 miljoen euro interesse in de financiële performance en in ons groeiverhaal. Maar ze kijken vooral mee naar de middellange termijn.” Daar-naast zijn er nog enkele kleine aandeel-houders waaronder de familie Dejonghe, de oprichter van Pinguin, met ruim 6%. Het aandeelhouderschap is overigens een dynamisch gebeuren, want net op de dag voor het interview was de mededeling verspreid dat Food Invest International nv het aandelenpakket van sa SILL had overgenomen. De free float tenslotte bedraagt 14,6%.

betrokken aandeelhoudersValerie Vanhoutte woonde op 30 sep-tember 2013 voor het eerst de Statutaire Algemene Vergadering bij op de nieuwe maatschappelijke zetel. Ze telde een dertigtal aanwezigen. Een behoorlijke opkomst en dit uit de verschillende aandeelhoudersgroepen. Marleen Vaesen, die wel al wat andere, minder geanimeerde aandeelhoudersver-gaderingen heeft bijgewoond vond het een zeer constructieve ontmoeting tussen het bedrijf en zijn aandeelhouders. De toenmalige voorzitter Luc Van Nevel deed immers inspanningen om er een boei-ende bijeenkomst van te maken. Zoals het een AV betaamt kregen de ‘kleine’ aan-deelhouders na de algemene toelichting ook tekst en uitleg bij hun vragen over de ambities en projecten. De notulen staan op de website, samen met de presentatie over de business.Als Vaesen één tip moet geven voor een interessante AV is het deze: “Denk goed na over uw eigen bedrijfsverhaal en kies

er dan een concrete discussietopic uit. Licht die grondig toe vanuit de visie van waar je naartoe wil.” Zij heeft toen bijvoorbeeld deze vier strategische prio-riteiten uit de groeistrategie toegelicht: “1. Groei door customer intimacy en focus; 2. Verbetering van de operationele efficiëntie en waar mogelijk verwerving van nieuwe productiefaciliteiten; 3. Ver-mindering van het werkkapitaal; en 4. De efficiëntie van de organisatie verhogen.” Valerie Vanhoutte vult aan: “De AV is niet enkel een wettelijk verplichte aangelegen-heid. Wij zien het ook als een opportu-niteit om de belangstellenden op een consistente wijze onze nieuwe strategie toe te lichten en te verantwoorden. Het is belangrijk dat onze langetermijninves-teerders weten waar we naar toe gaan en dat zij achter onze keuzes blijven staan.”Doorheen het jaar krijgt het IR-depar-tement, – dat hier ook onder de verant-woordelijkheid van de CFO valt – eigenlijk weinig extra vragen. Vier analisten volgen het aandeel op en voor hen wordt er twee maal per jaar een meeting georganiseerd.

op de beursEen beursnotering brengt uiteraard extra kosten qua mensen en inspanningen met zich mee. Marleen Vaesen: “De beurs-notering vereist deugdelijk bestuur en transparantie volgens de Belgische Cor-porate Governance Code. Dit impliceert een zeker kwaliteitsniveau van processen en opvolging in het bedrijf. En er is ook de specifieke wetgeving.” Sommige ondernemers hebben mede daarom recent tot een delisting besloten. “Maar voor ons zijn de gevolgen momen-teel positief,” benadrukt Marleen Vaesen. “Je haalt gemakkelijk nieuw kapitaal op,

je geniet van de conjunctuuropleving, je aandeel is liquide en je kan geschikt talent aantrekken want je wordt overal serieus genomen.” Valerie Vanhoutte voegt er nog een concreet voordeel aan toe: “Medio 2013 haalden wij in een mum van tijd via een obligatielening 150 mil-joen euro op om in binnen- en buitenland onroerend goed te verwerven.”Marleen Vaesen heeft trouwens altijd gewerkt voor beursgenoteerde groe-pen. Maar in tegenstelling tot Procter & Gamble en Sara Lee heeft Greenyard één referentieaandeelhouder en enkele grote aandeelhouders. “Dat creëert toch een heel andere dynamiek in de raad van bestuur en op de Algemene Vergadering! In ons geval een sterkere strategische focus en een erg groeigerichte drive.”

familiebedrijvenWanneer is een beursnotering opportuun voor familiale KMO’s? Marleen Vaesen twijfelt even of ze zich hier in algemene termen kan over uitspreken. Elk bedrijf is immers anders. “Een zekere bedrijfs-omvang is natuurlijk een voorwaarde. Maar het is zeker een valabele denkpiste. Je begint dan best zo vroeg mogelijk met het opzetten van de juiste structuren op het vlak van bestuur, comitéwerking, professionalisering... Dat is altijd nuttig! Start ook snel een strategisch denkpro-ces op: bezorg je bedrijf een actieve raad van bestuur met externe bestuurders en behandel hen correct. Schrijf een familiecharter en maak duidelijk onder welke voorwaarden een familielid in het management kan. Gedraag je alsof je beursgenoteerd zou zijn. Dat is mijn advies voor meer professionalisme en langetermijnplanning. En als er zich dan

auteur: philip verhaeghe |foto’s: jerry de brie

greenyard foods in een notendopMet Greenyard Foods is er in korte tijd een totaal nieuwe groep neergezet met een nieuwe missie die de verwerking van oogstverse groenten en fruit tot gebruiksklare, lekkere en gezonde voedingsproducten of bereidin-gen combineert met waarden als innovatie, klantenfocus, kwaliteit, kostenbeheersing en duurzaamheid. Greenyard Foods werd opgericht in 2013 nadat PinguinLutosa in 2011 Scana Noliko en de diep-vriesactiviteit d’Aucy Frozen Foods van CECAB had overgenomen en haar aardappeldivisie had verkocht. Noliko in Bree is één van de belang-rijkste Europese producenten van groente- en fruitconserven, van deegwaren, soep en sauzen

in glas en blik. Er is ook nog een overgenomen kleine vestiging in Rijkevorsel. Pinguin, met hoofdzetel in Westrozebeke en meerdere buitenlandse productiesites is dan weer gespecialiseerd in de ontwikkeling, productie en verkoop van diepgevroren groenten en kant-en-klaarbereidingen. De namen van deze divisies blijven voornamelijk behouden omwille van hun herkenbaarheid in eigen streek. Ze hebben ook een eigen managementteam. Het internationaal actief voedingsconcern telt nu 15 productievestigingen in zes verschillende Europese landen met ongeveer 2800 medewer-kers. De groep heeft een jaaromzet van meer dan 600 miljoen euro.

board matters Q2 20146

om daar transparant over te zijn, ten minste naar de bestuurders toe. Hoe kijkt de familie naar de bedrijfsleiding, de toekomst, de autonomie, en zo meer? Het zou toch goed zijn dat de externe bestuur-ders hier goed van op de hoogte zijn. Die afspraken hebben een grote impact op de toekomst van de onderneming.”

strategisch besturen Van de elf bestuurders zijn er zeven die een aandeelhouder vertegenwoordigen. Daarnaast tellen we nog drie onafhanke-lijke bestuurders en CEO Marleen Vaesen. Op het vlak bestuurlijke organisatie en comitéwerking is Greenyard volgens de ervaringen van Vaesen en Vanhoutte gelijkaardig aan andere bedrijven. De bepalingen van de governance code komen zeker aan bod in de relatie tussen de CEO en de voorzitter. En de basisprin-cipes van leiding en transparantie zijn trouwens gelijk aan die in Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven: “De filosofie er achter lijkt me dezelfde.” “Ook deze raad van bestuur wordt om de twee jaar geëvalueerd. De eerste vond plaats toen ik net aankwam. Ik weet dat er hier in België nog wat terughoudendheid over bestaat, maar ik heb altijd in derge-lijke omgevingen gewerkt: vanuit mijn focus op professionalisme en kwaliteit van het bestuur en management ben ik overtuigd van het overwicht van de voor-delen op de kosten en inspanningen.” Naast de drie gebruikelijke comités – waaronder het auditcomité – heeft Greenyard sinds kort ook een afzonder-lijk strategisch comité. Het wordt op algemeen verzoek van alle bestuurders, voorgezeten door referentieaandeelhou-der Hein Deprez die begin 2014 trouwens ook voorzitter werd van de raad van bestuur. De zorgvuldig gekozen bestuur-ders (die samen alle kritische aspec-ten van de business beheersen) in het Strategisch Comité hebben de taak om de Raad van Bestuur te adviseren over de krachtlijnen van het algemeen beleid, de ondernemingsstrategie en de ‘fusies en overnames’. De focus van dit comité ligt ondermeer op ‘Agro en productie’ tot en met marketing en verkoop, strategische oriëntering, de expansiepolitiek en het strategisch human resources-beleid. Marleen Vaesen raadt ons aan om op geregelde tijdstippen in het strategisch comité grondig te discussiëren over een concrete uitdaging: “bijvoorbeeld in ons geval over de toekomstige strategie en de positioneringen van Pinguin en

Noliko. Maar voor alle duidelijkheid: een strategisch comité is enkel een forum waar enkele bestuurders en leden van het management elkaar ontmoeten voor grondige en goed voorbereide discussies over concrete bedreigingen of opportu-niteiten. Dit comité beslist zelf niets, het stelt weloverwogen beslissingen voor aan de raad van bestuur die dan zelf de knopen doorhakt en de lijnen uitzet.” Marleen Vaesen benadrukt vervolgens ook het belang van de alignering: na grondig overleg eenduidig in de raad van bestuur kiezen voor een welbepaalde richting. Het management moet de bijho-rende beslissingen daarna gewetensvol en consequent uitvoeren. “Dat geldt overal, niet alleen bij familiebedrijven: een stra-tegische oefening heeft pas waarde als de gekozen beslissingen daarna consciën-tieus worden uitgevoerd! Want als je elk jaar een andere strategie bedenkt, waar kom je dan uit?”Als bestuurder in twee andere beursgeno-teerde familiebedrijven verzekert Vaesen ons dat de governance-mechanismen en de comitéwerking er vergelijkbaar zijn. Anderzijds zijn er steeds verschillen in de risico-appetijt, de ambities, de competen-ties van de familie, de doelstellingen qua solvabiliteit en rentabiliteit, de overname-politiek, de marktopportuniteiten... “Dat maakt het echt moeilijk om hier concrete raadgevingen te geven aan familiebedrij-ven: elk bedrijf is anders.”

management op groepsniveauDe corporate managementstructuur is vrij licht en zorgt voornamelijk voor de algemene leiding, de corporate gover-nance met de ‘housekeeping’, corporate finance activiteiten, de investor relations en al het juridische. Eén van de eerste belangrijke dossiers die op haar tafel belandde was de naamswijzi-ging en de nieuwe profilering. Het thema was al wat aangesneden en voorbereid maar men wachtte toch op de nieuwe CEO om hier de definitieve beslissingen

Marleen Vaesen: “Een strategische oefening heeft pas waarde als de gekozen beslissingen daarna consciëntieus worden uitgevoerd.”

bio marleen vaesenMarleen Vaesen (°1959) behaalde een Licentie TEW aan de KU Leuven, volgde het Advanced Management Program aan de Harvard Business School en behaalde een MBA aan de University of Chicago. Ze was bij Procter&Gamble België eerst Mar-ketingdirecteur voor België (1993-‘95) en daarna voor West-Europa (1995-’99). In ‘99 werd ze bij Sara Lee algemeen directeur koffie & thee België en in 2004 Senior vice-president Sara Lee tot 2012. Op 1 november 2012 werd Vaesen via het remuneratieco-mité en enkele referentieaandeelhouders van Greenyard Foods aangezocht om deze groep te leiden.

ooit een opportuniteit of noodzaak voor-doet om nieuwe aandeelhouders binnen te halen of extern kapitaal aan te trekken, dan ben je er meteen 100% klaar voor.” Beschouwt Green Yard Foods eigen-lijk nog als een familiebedrijf ? “Dat is een heel moeilijke vraag,” antwoorden beiden. “We hebben hier en daar wel nog wat familiale inslag in de cultuur. We hebben met Hein Deprez en familie Dejonghe ook enkele bepalende familiale aandeelhouders. Maar in de klassieke zin van het woord of in vergelijking met een Van de Velde of een Roularta zijn we het niet echt wegens het aandeelhouderschap van grote spelers als GIMV en Boeren-bond.” Anderzijds valt het Marleen Vaesen wel op dat zij nog maar de eerste externe manager is. Ook vermoeden zij dat sommige interne medewerkers, zoals in de vestiging Westrozebeke deze vraag wellicht anders zullen beoordelen. Het is belangrijk dat grote familiebedrijven ook een familiecharter opstellen. Vindt u dat een extern bestuurder daar zicht moet op hebben? Vaesen: “Een familie kan natuurlijk altijd beslissen om dat intern te houden maar ik zou toch aanbevelen

Contact Advocatenkantoor Thierry Lauwers:Palepelstraat 29 - B-9830 Sint-Martens-Latem

T +32 09 324 15 50 - F +32 09 324 15 51

De Villegaslaan 6 - B-1083 Ganshoren

T +32 02 747 47 74 - F +32 02 747 47 75

E [email protected] - W www.lauwers-law.be


te nemen. Na de verkoop van de aardap-pelenproducent Lutosa aan McCain moest er een nieuwe stap gezet worden. De hoofdzetel bij Lutosa werd ingeruild voor een nieuw corporate hoofdkantoor, netjes gelegen tussen de Noliko-vestiging in Bree en Pinguin in Westrozebeke. Ook op het vlak van de immobiliën in het buitenland moest er een totaal nieuwe structuur gecreëerd worden. Bij haar aantreden heeft Marleen Vaesen ook het managementoverleg gereorga-niseerd: “Als CEO ben ik verantwoor-delijk voor het dagelijks bestuur en de uitvoering van de strategie, zoals de raad van bestuur die op ons voorstel heeft bepaald. Als CEO ben ik ook de tus-senschakel tussen de raad en het hele managementteam.” Valerie Vanhoutte licht verder toe: “Er is niet gekozen voor het wettelijk directieco-mité maar voor een Group Management Team met 5 leden: de CEO, de CFO, de COO en de twee divisiedirecteurs. Wij hebben om de zes weken een vergade-ring die een halve tot volledige dag in beslag neemt. Typische agendazaken zijn de divisieresultaten, de consolidatie, de voorbereiding van de raad van bestuur, specifieke topics en de opvolging van actiepunten. Daarenboven hebben wij met deze groep elke maandagochtend een korte conference call om de lopende aandachtspunten uit de voorbije en

Valerie Vanhoutte: “Het is belangrijk dat onze langetermijninvesteerders weten waar we naar toe gaan en dat zij achter onze keuzes blijven staan.”

komende week kort te bespreken. Zo kunnen wij heel kort op de bal spelen.” Bovendien heeft Valerie Vanhoutte net als de andere collega’s op geregelde tijdstip-pen een vast bilateraal overleg met de CEO. Zo behoudt de CEO een goed over-zicht van alle operationele uitdagingen. Ook belangrijk: alle vergaderdata liggen lang op voorhand vast. Uiteraard ook voor de raad van bestuur en de comités.

financiële rapporteringDaarnaast gaan de CEO, de COO en de CFO elke maand voor een volledige dag naar elk van de twee divisies voor een vergadering met het volledige manage-mentteam van de divisie. Dan worden de maandresultaten besproken, de budget-ten en individuele topics. Bij die gele-genheid heeft CFO Vanhoutte ook een afzonderlijk overleg met het finance team ter plaatse. Elke divisie heeft zijn immers eigen finance team voor de boekhouding en de business analyse. De financieel directeur rapporteert aan de eigen bedrijfsleider en in stippellijn aan de CFO. “Op groeps-niveau doen wij vooral de consolidatie, IFRS, de treasury van de groep en het afsluiten van bankrelaties en financierin-gen” verduidelijkt Vanhoutte. Wel heeft Vanhoutte recent voor de hele groep een uniform rapporteringspak-ket geïntroduceerd: “Vergelijkbaar en gestructureerd rapporteren is voor ons een must. Ook voor de bestuurders is de financiële opvolging nu veel gemakke-lijker. En de inhoud van de rapportering gaat voor de vorm!”

blijven veranderenWe ronden af en vragen naar een allerlaat-ste tip. Marleen Vaesen: “Elk bedrijf blijft veranderen, iedereen moet zich blijven in vraag stellen en klaar zijn voor voort-durende veranderingen. Met Greenyard

Foods staan we nog aan het begin van een nieuw verhaal, maar net als elk bedrijf dat duurzaam succes wil, zullen we moeten blijven veranderen. Hoe blijf je medewer-kers meenemen in veranderingen als je niet in een crisis verkeert? Dat is de grote uitdaging. Je kan natuurlijk geen artifici-ele crisis organiseren, maar je moet wel een open mindset creëren en tegelijk stap voor stap verder werken. En continuïteit in de verandering is beter dan eens om de tien jaar een crisis moeten trotseren met serieuze ingrepen!” π

bio valerie vanhoutteValerie Vanhoutte (°1975) werd master in de handelswetenschappen, accountancy fis-caliteit en revisoraat aan Vlekho Brussel en behaalde daarna een postgraduaat fiscale wetenschappen aan de Brugge Business School. Na auditfuncties bij Deloitte heeft ze tussen 2003 en 2009 verschillende financi-ele functies uitgeoefend bij Picanol. Tussen 2009 en 2011 was ze als group controller en finance manager Europe aan de slag bij Enfi-nity. Begin januari 2012 werd ze VP Finance & Controlling bij PinguinLutosa. Valerie Vanhoutte werd er op 1 november 2013 benoemd tot corporate CFO, tevens verant-woordelijk voor de investor relations.


Goede raad uit de praktijkde ‘familiale onderneming’ is een haast onuitputtelijke inspiratiebron

voor ontelbare studies, boeken en codes over hoe het wel of niet moet. Elk bedrijf is immers

anders en overal waar rationaliteit emotie ontmoet liggen de verhalen voor het rapen.

We brachten een bedrijfsadviseur en een advocaat samen voor een open gesprek. Meester

Emmanuel Leroux is verbonden aan het kantoor Laga en gespecialiseerd in het ruime

vennootschapsrecht. Daardoor wordt hij zeer regelmatig geconfronteerd met uitdagingen

in het familiebedrijf. Chris Martijn is een ervaren adviseur van familiebedrijven en een

onafhankelijk bestuurder in middelgrote tot grote familiale ondernemingen.

chris martijn en emmanuel leroux klappen even uit de biecht

FASE 1

definitiesVolgens de “European Group of Owner Managed and Family Enterprises” (GEEF) spreken we van een familiebedrijf als de meerderheid van het stemrecht op de Algemene Vergadering in handen is van de oprichter of de eigenaarsfamilie. Bij een beursgenoteerd bedrijf volstaat het dat de eigenaarsfamilie 25 procent bezit EN minstens één familielid actief is in het management of het bestuur. Volgens deze definitie is zeker drie vierde van de Belgi-sche vennootschappen met werknemers een familiebedrijf.Beiden gaan akkoord, maar voor Chris Martijn is de factor ‘management’ uiterst belangrijk. Volgens hem heeft een ‘fami-liebedrijf ’ minstens één familielid in het management. Martijn betreurt dat men te vaak de negatieve kanten van familiebe-drijven benadrukt. Hij focust liever op het positieve: de gedrevenheid, de tomeloze

inzet. Vanuit zijn betrokkenheid bij vele opvolgingen stelt hij het zo: “Een fami-liebedrijf dat de wijsheid en de ervaring van de ouderen weet te koppelen aan het initiatief, de competenties en de werk-kracht van de jongeren kan een razend-snelle vooruitgang boeken. Het cruciale belang van dit evenwicht tussen de twee generaties wordt te veel onderschat!” En Emmanuel Leroux benadrukt dan weer een ander kenmerk: de langeter-mijnvisie over de generaties heen. Dat betekent ondermeer: “ondanks alles dur-ven investeren, ook in tijden van crisis”.

crisissen en uitdagingenVolgens beiden is het wetenschappelijk bewezen dat alle groeiende onderne-mingen enkele crisissen zullen doorma-ken. Deze tabel van Greiner illustreert de crises die elk familiebedrijf zwaar op de proef kunnen stellen. Martijn: “Het woord crisis komt van het Grieks “beslissing” en betekent ook ‘wending of keerpunt’ of nog ‘beslissend stadium’. In het Chinees wordt het met twee karakters geschreven: potentieel gevaar en verbor-gen opportuniteiten.Zeker op die decisieve kantelmomenten staat er veel op het spel. En vergeet niet: ooit komt er zo een wending. Want er zijn er genoeg:– de familiale opvolging– een belangrijke investering– internationale expansie– een waardenconflict of familieruzie– een gerechtelijke procedure– een managementwissel– een gerechtelijke procedure tegen de

onderneming

– de uittrede van een minderheidsaandeelhouder

– een onverwachte wetswijziging met een grote impact

bedrijfsopvolgingDe familiale opvolging is het “kantel-moment” bij uitstek. Als advocaat kan Emmanuel Leroux alleen maar bevestigen dat een bedrijfsopvolging al te dikwijls uitdraait op conflicten en spanningen. “Het gaat hier niet over ‘overlaten’ maar over ‘begeleiden van een transitie naar een volgende generatie met zijn eigen ambities, waarden en verwachtingen’.”Advocaten worden helaas te vaak enkel reactief ingeschakeld om rechten van een familietak te vrijwaren of om bepaalde belangen te verdedigen. Terwijl advocaten meer toegevoegde waarde bieden als zij tijdig, proactief of opbouwend betrokken worden. Bijvoorbeeld bij het facilite-ren van het traject: de redactie van een familiecharter of aandeelhoudersover-eenkomst. “En een loutere successieplan-ning heeft totaal niets met de opvolging binnen het familiebedrijf te maken. Dat is nog zo een zware misvatting.” Hij vervolgt: “Het is voor een ondernemer niet evident om de eigen sterfelijkheid te erkennen en afstand te nemen van zijn levenswerk om het aan anderen toe te vertrouwen. Maar dat is nu eenmaal de eerste noodzakelijke stap in het lange proces van de bedrijfsopvolging. De con-tinuïteit moet centraal staan: autonoom als het kan, met een private equity partner als het moet.”Chris Martijn gebruikt graag het voor zichzelf sprekend beeld van een Griekse

FASE 2 FASE 3

LEEFTIJD VAN DE ORGANISATIE

FASE 4 FASE 5 FASE 6

PION

IERS

FASE

: GR

OEI D

OOR

CREA

TIVITE

IT

MAN

AGEM

ENTF

ASE:

GR

OEI D

OOR

LEID

ING

DECE

NTRA

LISA

TIEF

ASE:

GR

OEI D

OOR

DELE

GATIE

STAN

DAAR

DISA

TIEF

ASE:

GR

OEI D

OOR

COÖR

DINA

TIE

SAM

ENW

ERKI

NGSF

ASE:

GR

OEI D

OOR

SAME

NWER

KING

GROE

I DOO

R ON

DERN

EMEN

T

LEIDERSCHAPSCRISIS

AUTONOMIECRISIS

BEHEERSCRISIS

BUREAUCRATIECRISIS

OVERLEGCRISIS

IDENTITEITSCRISIS

JONG OUD

GROO

TTE V

AN D

E ORG

ANIS

ATIE

KLEI

NGR

OOT


Professioneel bedrijfsmanagement

Betrokken mee-ondernemende aandeelhouders

Functionele harmonische familie

GEDEELDE (FAMILIALE) STRATEGIE, VISIE EN WAARDEN

FAMILIAAL LEIDERSCHAP

auteur: philip verhaeghe |

tempel als hij de problematiek van het familiebedrijf uitlegt. Deugdelijk bestuur staat er niet bij? “Governanceprocedures bieden volgens mij geen lineaire garantie voor duurzaam succes of continuïteit. Maar deugdelijk of goed bestuur is over de lange termijn een essentieel bindmiddel. Beschouw het als de mortel die dit gebouw bijeenhoudt!” “Het klinkt evident, maar dat is het aller-minst. De fundamentele voorwaarde voor een succesvolle opvolging is een familiale consensus over een gedeelde strategie, een duidelijke gemeenschappelijke visie en een bedrijfscultuur gebaseerd op waarden. Vele families slagen er zelfs niet in om hierover een open gesprek aan te vatten.”Ook het leiderschap is altijd een heikele kwestie: “Wie zit er aan het stuur? Wie zal aan het stuur zitten na een overgangs-fase?” Er zijn hier verschillende modellen denkbaar en elk familiaal geval is anders: Het gaat om karakters, competenties, mogelijkheden. Martijn: “Eenmaal de mogelijke opvolger de leeftijd van 40 nadert moet hij wel duidelijkheid krijgen over zijn eigen toekomst in het familiaal bedrijf. Dit tijdsvenster moet je zeker respecteren. Wie te lang wacht om duide-lijkheid te scheppen roept veel problemen op.” Onze gesprekspartners weten maar goed hoe complex het vandaag is om een onderneming deugdelijk en reglementair te leiden, laat staan over te dragen. Het is geen schande – integendeel – om hierbij ruim op tijd een beroep te doen op pro-fessionele externe adviseurs, bestuurders of managers. Maar je kan je als adviseur nooit opdrin-gen, net zoals je de menselijke aard niet kan veranderen. Er zijn nu eenmaal intro-verte en extraverte mensen; net zoals er ‘warme’ en ‘koude’ bedrijfsfamilies zijn. De ondernemer moet dus eerst en vooral zelf open staan voor extern advies. Als hij niet wil luisteren naar diverse adviseurs heeft het geen zin: “Je kan een paard naar de drinkplaats brengen, maar je kan het niet verplichten te drinken.” stelt Martijn meewarig. Beiden relativeren hun rol: “Laat dit duidelijk zijn: adviseurs geven geen kant-en-klare oplossing, maar ze helpen vanuit hun specialisatie wel om naar oplossin-gen te zoeken. Vanuit hun rijke ervaring kunnen ze bestuurders of eigenaars die keuzes moeten maken met raad en daad bijstaan.”

Even tussendoor: het betrekken van de externe boekhouder of andere vaste adviseurs van de vennootschap in het bestuur lijkt hen geen goed idee: “Zij zijn te veel betrokken, zij zijn niet echt onafhankelijk en hun beperkte focus ligt vooral op technische aspecten zoals het fiscale, juridische of financiële. Zij leg-gen verantwoording af aan de bedrijfs-leider en het management, niet aan de familie of andere stakeholders van de vennootschap.”

externe bestuurdersMartijn pleit ervoor om de overlater na de opvolging nog een actieve (bestuurs)rol op maat toe te bedelen. Zeker niet als schaduw-CEO maar bijvoorbeeld wel als voorzitter van de raad van bestuur. Het komt er dan alleen op aan om hem goed te begeleiden en maximaal te assisteren in de uitvoering van deze andere en niet te onderschatten rol. Desnoods leidt en organiseert een ander bestuurder de ver-gaderingen. Want de oprichtende pater familias is niet automatisch een goed ‘technisch voorzitter’ van de vergadering: “Durf dat onder ogen zien.”Chris Martijn: “Een extern bestuurder kan vanuit zijn onafhankelijke en neutrale positie meer afdwingen dan een familie-lid: je kan de familiale bedrijfsleider als het ware ‘verplichten’ verantwoording af te leggen jegens de andere actieve of niet-actieve familiale aandeelhouders. Als deze CEO niet wil luisteren of als iets ondanks je aandringen niet volgens de regels functioneert moet je als externe wel op een besliste, beleefde manier op je strepen blijven staan en desnoods ontslag nemen. Wie omwille van zijn bestuur-dersvergoeding blijft zitten verliest alle geloofwaardigheid: als bestuurder heb je ook voor jezelf een kwaliteitsreputatie te verdedigen!” We ronden deze topic af: Voor een goede opvolging is het aan te raden om op tijd te beginnen en een goede planning te maken, externen te betrekken, een dui-delijke toekomstvisie te creëren en vooral véél intern te communiceren…

goede afspraken makenEmmanuel Leroux verrijkt het gesprek met het pleidooi om in elke onderneming

op de vier niveaus duidelijke schriftelijke afspraken te maken, uiteraard op een onverdacht moment.

q Bij de aandeelhouders denken we aan de klassieke overeenkomst tussen de bestaande en toekomstige aandeelhou-ders: Wie duidt de bestuurders aan? Wie komt in de raad van bestuur? Wie mag wanneer aan wie verkopen?

w Voor de raad van bestuur is het eigen governance charter sinds het eind van de jaren ‘90 in zwang. Het regelt de samen-stelling, de werking, de bevoegdheden. Maar dit is ook een goed instrument om de onafhankelijke of externe bestuurders te bevestigen in hun rol. Het charter is nuttig om de afdwingbare rechten op informatie en om vragen te stellen con-creet uit te werken en beter te garanderen. Overigens is het ook de taak van de raad van bestuur om hierin de bedrijfsmis-sie te bepalen en die aan de familie te communiceren.

e Voor de familie – een grotere groep dan de aandeelhouders – is er het familiaal charter met afspraken over de ‘softe’ onderlinge afspraken: informatie, vergoedingen, voorwaarden, opleidings-niveau, de mogelijke betrokkenheid van de schoonfamilie... Dit is juridisch niet altijd afdwingbaar te formuleren. Hier primeert de geest van de veelal vertrouwe-lijke afspraken over de vorm.

e Het management zal ook intern eigen werkregels afspreken maar de belang-rijkste aspecten worden best door de raad van bestuur in het governance charter geregeld. De werkrelatie met de toezicht-houdende raad van bestuur moet immers kristalhelder zijn. Maar tools en processen zijn nooit een doel op zich, slechts een middel. Alle bedrijven die deugdelijk bestuurd worden stellen de (kostelijke) inspanningen daarvoor of de opportuniteit van een raad met externe bestuurders later nooit meer in vraag. “Laat dit maar het belangrijk-ste argument zijn om het zo te doen.” besluiten ze. π


Zo identificeerde dr. Julie Dekker in haar recente doctoraats-thesis de vijf cruciale aspecten die familiebedrijven naar een hoger professionaliseringsniveau kunnen tillen: de uitbouw van niet-familiale betrokkenheid in het bedrijf op sleutelposi-ties; het decentraliseren van de controle; de implementatie van HR-controlesystemen voor onder meer rekrutering en evaluatie; de implementatie van financiële controlesystemen en de actieve betrokkenheid van de bedrijfstop.Haar doctoraal onderzoek dat in 2010 een bevraging bij 532 Vlaamse familiebedrijven inhield leert ons onder meer het volgende: – Slechts 29,5% van de familiebedrijven beschikt over een for-

meel recruteringssysteem. – In 54,3% van de familiebedrijven ligt alle beslissingsmacht bij

de (familiale) bedrijfsleider. – 64.7% (!) van de Vlaamse familiebedrijven heeft een raad

van bestuur of raad van advies die uitsluitend bestaat uit eigen familieleden.

– Slechts 18% van de ondervraagde Vlaamse familiebedrijven heeft minstens 1 externe bestuurder in hun raad van bestuur.

– Bij 53.8% van de Vlaamse familiebedrijven komt de raad van bestuur maximaal één keer per jaar samen.

– 10.5% heeft een niet-familiale (externe) CEO als bedrijfsleider.– Slechts 6,6% van de Vlaamse familiebedrijven heeft een

familieforum.– 36,8% heeft geen uitgeschreven business plan Deze cijfers geven aan dat er qua professionalisering wel nog wat werk aan de winkel is bij onze familiale KMO’s. Veel familiebe-drijven zijn zich helemaal niet bewust van hun zwakten.“Zoek een correcte fit tussen enerzijds de eigenheid en de noden van het familiebedrijf en anderzijds de mate van professionali-sering die daarvoor nodig is. Hou het simpel waar mogelijk, en professionaliseer waar nodig.” waarschuwt Dekker. “Meer is dus zeker niet altijd beter want een overdaad aan systemen en constructies kan een familiebedrijf ook ‘log’ maken.” In deze bijdrage gaan we samen met Julie Dekker en haar collega Walter Hendriks dieper in op drie belangrijke aandachtspunten: de externe bestuurders en managers, het familieforum en de systemen.

q professionaliseer via externe bestuurders en managers

“De uitbouw van een niet-familiale betrokkenheid in de hogere bedrijfsechelons is echt één van de efficiëntste maatregelen om het familiebedrijf naar een hoger professionaliseringsniveau te tillen.” weten beide gesprekspartners.

academici van het kizok wijzen de weg

Een familiebedrijf professionaliseren?

Hoe begin je er aan? onder leiding van professor wim voordeckers herbergt het

Kenniscentrum voor ondernemerschap en innovatie (KIZOK) van de Universiteit Hasselt

een dynamisch team dat academisch onderzoek verricht rond “entrepreneurial family

firms” en “Innovation, change and governance”.

“Externe bestuurders brengen niet enkel de nodige expertise en ervaring mee: ze fungeren als objectiverend klankbord of bemid-delaar voor de familie. Hun aanstelling zorgt voor verhoogde discipline en meer verantwoordelijkheidszin. De aanwerving van externe managers met unieke competenties vergroot dan weer de expertisepool van het management. Dit heeft een positief effect op de besluitvormingskwaliteit en maakt het mogelijk om dingen anders en beter te gaan doen.” De overgang van een volledig familiaal management naar een raad en een management met voornamelijk externen is een gradueel proces. Als de familie een bepaalde kennis- of onder-steuningsbehoefte ervaart die niet bij familieleden gevonden wordt kan het aantrekken van één of meer externe bestuurders of adviseurs een eerste stap zijn. Naarmate nieuwe behoeften opduiken kan het extern advies verder uitgebouwd of meer geformaliseerd worden. Toch wil Julie Dekker het even verduidelijken: “In principe levert de afwezigheid van externe managers of bestuurders geen bewijs dat er niet deugdelijk wordt bestuurd. Dit is alleen zo als externen koste wat kost buiten de deur worden gehouden. Zo een houding kan het bedrijf belemmeren in zijn groei en innovatie-vermogen, wat uiteindelijk resulteert in slechte prestaties of fail-lissement. Een familiebedrijf kan dus zonder externe managers en bestuurders deugdelijk bestuurd worden zolang er een volle-dige overeenstemming is tussen de verwachtingen en behoeften van het bedrijf en de concrete invulling daaraan. Het simpelweg inlijven van externe managers en bestuurders op zich is immers nog geen garantie voor succes. De unieke bijkomende expertise die zij mee brengen moet vooral optimaal benut worden.” De lakmoesproef ? In hoeverre is de huidige familiale CEO bereid om in vertrouwen een zekere beslissingsbevoegdheid over te dragen naar managers of bestuurders die over een bepaald vak-domein (een grotere) expertise bezitten? De externe bestuurders en managers moeten zich bovendien kunnen en willen associëren met de fundamentele waarden en normen van de familie. De goede match van hun unieke expertise met de familiale bedrijfscultuur en bedrijfsvisie ver-sterkt het vertrouwen in deze externe bestuurder en managers. Hierdoor wordt het eenvoudiger om hen actief te betrekken in de besluitvorming. Het tegendeel is ook waar: “Managers met een uitstekende expertise die qua visie, waarden en normen niet passen in het team of de familie veroorzaken eerder irritatie en conflicten in plaats van toegevoegde waarde.” “Het bedrijf zal moeten zorgen voor een aangepaste context en goede informatiestromen zodat externe bestuurders waarde kun-



tien tips ter afsluitingWegens plaatsgebrek konden we maar enkele suggesties bespreken. Het KIZOK team stelde voor Board Matters deze top tien op van con-crete aandachtspunten voor familiebedrijven:

q Professionaliseer door externe bestuursleden te benoemen

w Maak je bestuursorgaan actief en onafhankelijk

e Professionaliseer door externe managers aan te stellen

r Delegeer bevoegdheden

t Richt een familieforum op

y Stel een familiecharter op

u Koppel bloedverwantschap los van aanwerving in het bedrijf

i Selecteer alleen externe bestuurders en managers die passen in de bedrijfscultuur

o Implementeer financiële controlesystemen

a Durf de stap naar professionalisering te zetten.

nen toevoegen. Een actieve raad van bestuur moet mee instaan voor een goede verstandhouding tussen de directie van het bedrijf en de familiale eigenaars.”

w richt een familieforum op Het familieforum biedt een ideaal afzonderlijk communicatie-platform voor alle gestructureerd overleg tussen familieleden over de familiale en bedrijfs-gerelateerde aangelegenheden. Het draagt er toe bij dat de familie een gedeelde en gedragen visie omtrent het familiebedrijf ontwikkelt en behoudt. Het familie-forum speelt dus een belangrijke rol in het behouden van het “geduldig kapitaal” en een langetermijnvisie. Dit forum bestaat in principe uit alle familieleden,maar het hoeven niet allemaal aandeelhouder te zijn. Je kan er bijvoorbeeld ook de schoonfami-lie en jongere familieleden bij betrekken. Elk familielid – ongeacht zijn (eventuele) bedrijfsfunctie – krijgt er de mogelijkheid om zijn engagement met het familiebedrijf te bevestigen en uit te leven. De werking, de samenstelling en bevoegdheid van het forum wordt best geregeld in een familiecharter. “Dat is de grond-wet die de familie toelaat om haar waarden, gedragsregels en doelstellingen over het familiebedrijf formeel vast te leggen. Dit document kan helpen bij een eventuele conflictbemiddeling. De redactie van dit charter biedt bovendien een uitgelezen kans om tot een eensgezinde visie te komen.” Julie Dekker heeft ook het aantal familiecharters in de steekproef geteld. “Mede dankzij de sensibilisering door overheid, ken-nisinstituten en consultants stelden we hier een stijging vast. In 2003 had ongeveer 6% van de familiebedrijven een familiechar-ter, in 2011 steeg dit tot 19%. Maar sommigen percipiëren hun aandeelhoudersovereenkomst misschien als een familiecharter. Dan is die 19% een overschatting.” De aandeelhoudersovereenkomst bevat echter de formele spelregels over de formele bevoegdheden van de Algemene Vergadering en alle rechten en plichten van de aandeelhouders. Bijvoorbeeld de benoeming van de bestuurders en de controle op het bestuur, de bewaking van de kapitaalstructuur: Wie kan aandelen bezitten en aan wie kunnen de aandelen worden overgedragen?

e formaliseer uw controlesystemenPerformante controlesystemen, zowel op financieel vlak als voor het personeelsbeleid, zijn een andere mijlpaal in elk professionaliseringsproces. Uiteraard moet je rekening houden met de eigen behoeften van het bedrijf. De professionalisering en de introductie van systemen mag niet leiden tot overmatige bureaucratisering. Dit zou afbreuk doen aan de flexibiliteit en het bedrijf onnodig log maken. Formele budgetplanning, analyse van de kwartaalcijfers en inves-teringsanalyses dragen er zeker toe bij dat de financiële gezond-heid van het bedrijf nauwlettend kan worden opgevolgd. En een professioneel personeelsbeleid zorgt er dan weer voor objectieve rekruteringen en evaluaties. Hierdoor zullen familiebanden min-der invloed hebben op de aanwerving of de waardering van het personeel. Competentie krijgt voorrang op familiebanden. Dat resulteert niet alleen in betere bedrijfsbeslissingen. Een grotere professionalisering draagt ook bij tot een gemakke-lijkere toegang tot externe financieringsbronnen of vermijdt financieringsbeperkingen.

De beoogde kwaliteit van de informatiestromen vergt niet enkel volledigheid en openheid maar ook een grote harmonie (lees: een sterke overeenstemming qua waarden, normen en cultuur) in en tussen het management, de raad van bestuur en de familie. Bij het ontbreken van harmonie ontstaan immers ‘politieke spelletjes’, wordt bewust informatie achtergehouden of verkeerd geïnterpreteerd enz. Zoiets vermindert de kwaliteit van de besluitvorming drastisch. Julie Dekker heeft ook de graad van financieel professionalisme bij familiale KMO’s onderzocht: “34% van de familiebedrijven hebben een officieel document met een omzetprognose voor het volgend jaar, 49% werkt met budgetteringssystemen, 62% stelt kwartaalrapporten op en 63% communiceert systematisch zijn financiële cijfers naar de leidinggevenden.” Ook hier mogen we opnieuw opmerken dat meer professionalisering een dringend aandachtspunt is. π

dr. Julie Dekker: “Wie inzet op meer professionalisering bereikt betere bedrijfsprestaties en dit zonder identiteitsverlies.”


investeringsklimaat is verbeterdHet klimaat om ondernemingen te kopen en verkopen blijkt in 2013 sterk verbeterd en deze trend zet zich ook dit jaar door. In combinatie met de aantrekkende eco-nomie vertaalt dat vertrouwen zich stilaan in een toename van het aantal afgesloten deals en van het aantal bedrijven dat te koop staat. “Veel eigenaars-managers van KMO’s gaan binnenkort met pensioen en bereiden de opvolging voor, mede onder impuls van overheidscampagnes.” Verder is er meer kapitaal beschikbaar en we weten bovendien dat klassieke investerin-gen minder renderen. Miguel Meuleman ziet ook het aantal pri-vate equity bedrijven en vooral het aantal (single) family offices van vermogende families snel aangroeien. Vaak gaat het hier om ex-ondernemers die de opbrengst van hun bedrijfsverkoop willen investeren in nieuwe ondernemingsprojecten, al dan niet in hun eigen sector. “Meer kapitaal betekent inderdaad meer spelers op deze markt” maar Miguel Meuleman stelt zich wel vragen bij “de graad van professio-nalisme van sommige nieuwe, vaak zeer kleine spelers” en bijgevolg ook van de kwaliteit van de deals die ze afsluiten. “Terloops, bij familiebedrijven bestaat er ten onrechte nog steeds een negatief beeld over private equity bedrijven. Het verwijt

miguel meuleman publiceerde eerste ‘entrepreneurial buy-out monitor’

Familiebedrijven te koop?professor miguel meuleman is bij de vlerick business school de drijvende

kracht achter het ‘Entrepreneurial Buyout Platform’ dat hij in samenwerking met collega Hans

Vanoorbeek en BDO Belgium heeft opgericht. Hij wil meer kennis over succesvolle buyouts

ontwikkelen en verspreiden onder potentiële overnemers. Via dit zelfde platform publiceerden

Miguel Meuleman en Hans Vanoorbeek onlangs hun eerste Entrepreneurial Buy-out Monitor. Deze

bevat de conclusies van een grondige bevraging naar de trends en de toekomstverwachtingen

op de Belgische markt van MBO’s en MBI’s. Ze hebben hiervoor 175 bankiers, private equity

partners, brokers, advocaten of andere ervaren M&A-experts bevraagd. Naar aanleiding van

een eerste studiedag eind februari 2014 geeft Miguel Meuleman graag enige toelichting over de

actuele trends inzake de verkoop van bedrijven en de intrede van private equity.

dat ze veel te veel op korte termijn gefo-cust zijn wordt trouwens het onderwerp van een nieuw doctoraal onderzoek in ons centrum.” Vele studies tonen intussen aan dat het met private equity meestal goed afloopt. “Alleen jammer dat de pers soms een vertekend beeld geeft door al te vaak op die ene mislukking te focussen.”

waardecreatie staat centraalDe rendementsvereiste ligt nu lager. “Vroeger spraken we gemiddeld van 20 à 25%. Nu is een verhoopte opbrengt van 10 à 15% al zeer behoorlijk. Deals die vroeger onmogelijk geacht werden worden nu wel realiseerbaar...”Dat heeft voor gevolg dat de kapitaal-verschaffers ook meer waar voor hun geld moeten leveren. Het leveren van die fameuze financiële hefboom alleen is niet meer voldoende. Er moet ook operationeel ingegrepen worden: kosten besparen, groei realiseren, schaalvoordelen vinden, processen professionaliseren, de juiste mensen op de juiste plaats krijgen, de operaties beter opvolgen.Waardecreatie gaat steeds gepaard met de nieuwe expertise die aan boord komt en de nieuwe dynamiek die een verandering in management en eigendom steevast met zich meebrengt. Miguel Meuleman illustreert kort de vier klassieke manieren om bij een aangekochte onderneming aan waardecreatie te doen. Hij gebruikt hier-voor een presentatie op zijn recente “Buy Your own Company Conference”. q Koop laag en verkoop hoog.Deze eenvoudigste manier is een kwestie van financiële arbitrage. Wie kent welke bedrijfsinformatie, welke sectoren zullen

hoger gewaardeerd worden, wie kan het best onderhandelen...? Maar op zo een manier waarde creëren wordt voor inves-teerders moeilijker door de meer professi-onele en competitieve verkoopsprocessen. w Doe de omzet stijgen, boor nieuwe markten aan, zet in op groei. Hier komt het er bijvoorbeeld op aan zich strategisch te differentiëren of nieuwe producten te lanceren...e Creëer een grotere marge, maak meer winst bij een zelfde omzet.Dat kan door de operationele effectiviteit te verhogen, bedrijfsprocessen te herteke-nen, het voorraadbeheer efficiënter aan te pakken...r Gebruik cash flows om bestaande schulden systematisch af te bouwen. Zorg ervoor dat het bedrijf minder cash consumeert door een beter beheer van het werkkapitaal.

deals goed voorbereidenDe toegenomen concurrentie op de markt van MBO’s en MBI’s zorgt er wel voor dat het moeilijker wordt om mature en sta-biele bedrijven te vinden: er zijn veel gega-digden voor een nog te klein aanbod. Ook het sluiten van de deal duurt langer omdat heel het verkoopproces professioneler wordt aangepakt. Door het economische klimaat zijn de groeimarges kleiner en dus worden de businessplannen grondiger doorgelicht en kritisch in vraag gesteld. Via de klassieke overnamebemiddelings-kanalen komen er relatief weinig goede mandaten in de markt. Daardoor ontstaat er een nevencircuit van investeerders en investeringsfondsen die vaker zelf proac-tief op zoek moeten gaan naar bedrijven

Professor dr. Miguel Meuleman (°1979) is gespecialiseerd in start-ups en entrepreneurial buy-outs/buy-ins. Hij onderzoekt de technieken en bedrijfsmodellen waarmee ondernemers op een succesvolle manier ideeën identificeren en exploiteren. Dit impliceert ook de financiering van starters en groeibedrijven.



haat-liefde verhouding

Een van de sprekers op het forum van Vlerick Business School en BDO was Benoit Leleux, professor entrepre-neurship en Finance aan IMD. Hij hield daarna op een lunch van GIMV een uiteenzetting over de relatie tussen familiebedrijven en private equity. In zijn inleiding tot enkele cases verwees hij naar een mogelijke haat-liefde verhouding tussen de beide werelden:De private equity wereld was lange tijd niet overtuigd van het potentieel om in familiebedrijven te investeren. De bezwaren lagen voor de hand:je vindt zelden “gewillige” verkopers, meestal zijn hun interne beheers-systemen niet aangepast aan hun omvang en complexiteit en hante-ren ze om fiscale redenen complexe vennootschapstructuren. Verder zijn de vereiste managementkwaliteiten niet altijd aanwezig en vergen de

investeringen nog veel tijdrovende operationele ondersteuning.Anderzijds, zo stelt hij, kan de private equitysector nu niet meer zonder de familiebedrijven als hij zijn per-formantie op peil wil houden. De opbrengsten van klassieke buy-out aanpak nemen zienderogen af. Er komst steeds meer concurrentie op de deals en er is veel minder ‘laaghan-gend fruit’ te vinden. En hier en daar zijn er toch echt wel “verborgen kam-pioenen” met een groot potentieel.De familiebedrijven zoeken trouwens ook niet meer zozeer naar kapitaal-verschaffers dan wel naar partners in de groei. Dat is dus de grote vraag voor de komende jaren: Zullen fami-liebedrijven een rendabele markt worden voor de private equity? Gaat private equity mee stappen in het nieuw paradigma van partnership voor groei?

die een deal willen sluiten. En dit voordat de vraag publiek wordt en het tot een competitief proces tussen verschillende investeerders komt.” Maar dit wordt ook vaak door betrokkenen beweerd: “Door zijn persoonsgebonden karakter, het verouderde businessmo-del, het gebrek aan enige structuur of de verwevenheid met privézaken maakt menige KMO zichzelf onverkoopbaar. Ook al gelooft de overlater rotsvast dat dit wel moet lukken. Bovendien fluistert zijn boekhouder, niet gehinderd door veel M&A ervaring, hem vaak een veel te hoge prijs in het oor...” Ook de koper moet zijn huiswerk doen bij de keuze van een private equitypart-ner. “Doe uw eigen due diligence” lacht Meuleman “praat met veel mensen, bekijk de historiek en de realisaties van de tegenpartij, bekijk de profielen van hun team, bekijk hun industriële ervaringen en focus.” De criteria liggen voor de hand:”Begrijpen ze uw business en zijn context? Begrijpen en aanvaarden ze de objectieven van de familie en de bedrijfs-cultuur? Hebben ze een duidelijke belan-genconflictenregeling? Zijn de betrokken partners in het dossier voldoende empathisch?” Als overlater kan je ook best rekening hou-den met deze onderhandelingstips: “Laat de bespreking niet over aan een andere. Je

doet dat best zelf, eventueel in aanwezig-heid van een ervaren adviseur achter de schermen. Je moet goed weten wat je wil (hoe ver wil je gaan?) en goed begrijpen wat je ondertekent (onoplettendheid kan duur uitdraaien!). Zorg ervoor dat je steeds een uitweg hebt uit het contract, zodat je op het laatste moment nog kan afhaken.” Tegelijk moeten we het contract ook wat relativeren. Zegt Meuleman: “Het contract is niet allesbepalend. Vele kleine dingen komen er niet in. Je moet er ook een goed

buikgevoel aan over houden door weder-zijds vertrouwen en luisterbereidheid.”

alternatieve financiering in vergelijking met de deals van voor de crisis is het aandeel van equity en semi-equity in de totale bedrijfsfinanciering vorig jaar betekenisvol gestegen tot gemid-deld 35,4%. Dat is begrijpelijk: De banken zijn sinds de bankencrisis en nieuwe regulering voorzichtiger bij het toekennen van leningen. Doordat de bank meer eigen vermogen vraagt wordt het moeilijker voor individuen om grote deals te doen. Geluk-kig hebben de talrijkere PE-spelers na de crisis ook meer beschikbaar ongeïnves-teerd kapitaal uitstaan. Investeerders zoeken vaker naar alter-natieve financieringsmethodes om de kloof te dichten. Zo kunnen vendor loans helpen. Hier is de verkoper bereid om gedeeltelijk in de deal betrokken te blijven. Ook het gebruik van earn-outs is gestegen bij de kleinere, meer flexibele deals. Hoe dan ook blijft het in het nieuwe finan-cieringsklimaat de vraag of de beoogde rendementen overal haalbaar zijn! π

kenniskloof dichten met best practices?

Dat private equity ook voor niet-beursgenoteerde familiebedrijven een alternatieve financieringsbron kan zijn is eveneens een conclusie van het onderzoek “Private equity in Familiebedrijven” van het Insti-tuut voor Familiebedrijven in okto-ber 2013. Volgens professor Johan Lambrecht staan familiebedrijven vaak wantrouwig tegenover pri-vate equity, omdat ze vrezen dat ze de controle zullen verliezen en dat de langetermijndoelstellingen zul-len worden ondermijnd. Ze blijken slechts een beperkte kennis te heb-ben van wat private equity precies inhoudt en hoe het hen kan helpen om projecten te realiseren. Private equity-investeerders snappen dan weer te weinig de dynamiek van een familiebedrijf en kunnen onvoldoende inschatten welke fac-toren voor de familiale eigenaars belangrijk zijn. In dit onderzoek staan ook een tiental beste praktij-ken opgesomd voor een duurzame relatie tussen het familiebedrijf en de private equity-investeerder.

Professor dr. Miguel Meu-leman: “Een buy out is zeker een exitroute in het familiaal bedrijfsopvolgingsprobleem.”


Ondanks uiteenlopende pogingen om het investeringsklimaat aan te wakke-ren, blijft de macro-economische crisis langer dan verwacht aanslepen.Ook het jaarlijkse KMO kompas van Deloitte Fiduciaire bevestigt dat vele KMO’s in een uitdagende marktomge-ving opereren. De rendementen staan onder druk en de financiële positie is de voorbije jaren verzwakt. Heel wat ondernemingen worden geconfron-teerd met stagnerende verkopen, dalende marges en/of een krappere liquiditeitspositie.

STRATEGISCHE KEUZESSommige bedrijven zijn er intussen via een aantal “quick wins” in geslaagd om, al dan niet tijdelijk, een kostef-ficiënter niveau te bereiken. Door de duurtijd van het moeilijker economisch klimaat zit er vaak niets anders op dan ingrijpende strategische keuzes te maken. Ondernemers weten dat een vervolg van de huidige aanpak geen soelaas biedt. Een gewijzigde aan-pak is vaak noodzakelijk. In sommige gevallen dringen ook hun financiers

EEN STEVIG INZICHT IN DE VOLLEDIGE rendabiliteit én in de bancaire positie van de onderneming is de noodzakelijke voorwaarde om in de KMO strategisch verantwoorde beslissingen voor de toekomst te kunnen nemen. Deze overtuiging is volgens Philippe Artois, Manager Finance Deloitte Fiduciaire Finance vorig jaar het uitgangspunt geweest voor Deloitte Accountancy om met Business & Finance X-Ray een nieuwe dienstverlening in het leven te roepen.

(banken) daar op aan. Want ook het financieringsklimaat is sinds een aantal jaren volop in beweging. Een vaak terugkerend probleem is dat een duidelijk inzicht in het rendement en de terugbetalingscapaciteit van de strategische beslissing vooraf noodza-kelijk is. Zeker bedrijfsleiders die vooral vanuit het buikgevoel aansturen zijn op zoek naar een cijfermatige objectivering bij dergelijke complexe dossiers en moeilijke beslissingen. Maar ook voor professioneel gestructureerde bedrijven met ERP-systemen is zo een analyse geen sinecure. Philippe Artois legt uit hoe de onder-nemingen die bij Deloitte aanklop-pen hier op maat geholpen kunnen worden. Met het label “Business & Finance X-Ray” biedt de Accountancy afdeling van Deloitte immers een zeer praktische oplossing. De focus ligt op de versterking van het rendement én van de terugbetalingscapaciteit voor de onderneming, vandaag maar vooral in de toekomst. Vandaar de dubbele naam: Business & Finance X-Ray is

een aanpak waarbij Deloitte samen met het management zowel vanuit de rendabiliteit als vanuit de betaalcapaci-teit de organisatie tot in het diepe bin-nenste doorgrondt. Deze aanpak zorgt voor een grondige evaluatie van het businessmodel van de onderneming.

KRITISCHE ANALYSEMet een team van een drie tot vier personen zal hij in een eerste fase een rentabiliteitsoefening maken. Met behulp van de aanwezige informatie wordt een bepaalde afdeling of een bepaalde productlijn grondig geanaly-seerd in al zijn kosten en opbrengsten. Samen met het management lijst Deloitte vervolgens een relevante kritische vragen op. Deze illustratieve lijst maakt dit duidelijk: Hoe evalueren we de huidige klantenbenadering of de huidige productenportefeuille? Wat als we een nieuw investeringsproject zouden opstarten? Welke business unit haalt nu welke marges? Aan welke klanten- of productsegmenten winnen of verliezen we geld? Worden bepaalde activiteiten beter afgebouwd

Hoe robuust is uw werkelijk rendement en uw terugbetalingscapaciteit?


of net versterkt? Hoe kunnen we de ‘cost of doing business’ verlagen zonder verlies van omzet en kwaliteit? Hoe staat het productieapparaat er voor? Welke activiteiten ondersteu-nen de groei en creëren de nodige liquiditeiten? Worden alle activiteiten op de juiste manier en op de juiste termijnen gefinancierd? Worden de vooropgestelde marges bereikt? Wat is de minimale prijszetting vanuit een aangepaste vaste en variabele kostenstructuur? Beschikken we over voldoende terugbetalingscapaciteit om de bancaire verplichtingen na te

komen? Hoeveel bedraagt de aange-paste behoefte aan bedrijfskapitaal? Moeten er bijkomende financierings-middelen worden gezocht?

JUISTE BESLISSINGNadat de relevante vragen onderzocht en beantwoord zijn, ondermeer in diverse gesprekken met de recht-streeks betrokkenen, zal Deloitte enkele concrete en cijfermatig onder-bouwde scenario’s voorstellen. Die analyses en projecties bieden hierbij de onderbouw voor de mogelijke beslissingen. Zij worden dan in het gepaste beleidsorgaan van de onder-neming doorgesproken op het vlak van haalbaarheid en wenselijkheid. De interventie van Deloitte kan zowel aan commerciële, operationele als financiële actieplannen richting geven. Je kan immers ingrijpen op de risico’s, de omzet, de minimale prijszetting, de kostenstructuur enz. De verschillende scenario’s worden ook steeds bespro-ken in combinatie met de hieraan verbonden bancaire verplichtingen.Qua vorm gaat het om een mondeling toegelicht rapport dat bestaat uit de

gevraagde inzichten of antwoorden, enkele geprioritiseerde aanbevelin-gen en een concreet actieplan over meerdere jaren. Zo verwerven alle beslissingnemers het noodzakelijke gedegen inzicht, zowel in de drivers van de rentabiliteit, in de terugbe-talingscapaciteit als in de financiële structuur van de onderneming. Want elke strategische keuze kan ingrijpende en zelfs verrassende financiële implicaties hebben. Je moet je daarover vooraf een duidelijk beeld kunnen vormen. De uitvoering van een bepaalde commerciële of operationele actie leidt immers niet in één dag tot de gewenste effecten. Het nemen van een aantal acties vergt vaak de nodige tijd. Vandaar dat een tijdige interventie aangewezen is.Het nieuwe aangepast businessplan zal ook de nodige rust bij de financiers creëren en of helpen bij het verkrijgen van de eventuele bijkomende of tijde-lijke bancaire of niet-bancaire financie-ring. Deloitte assisteert dan uiteraard ook bij de maandelijkse of trimestriële opvolging van het plan... π

DiegemBerkenlaan 8a, 8b, 8cDiegem Brussels 1831BELGIUM

T +32 2 600 60 00F +32 2 600 60 01


3

Onze dienstenVia de Deloitte Business & Finance X-Ray kan Deloitte u hierbij ondersteunen door het geven van de volgende strategische inzichten:• de winstgevendheid van uw projecten, producten of

klanten;• de resultaatsbijdrage per business unit of afdeling;• de kostprijsmethodiek en eruit voortvloeiende

prijszetting;• de haalbaarheid van het bestaande business en

financieel plan• de bepalende factoren van uw werkkapitaal;• uw aangepaste financieringsstructuur;• sensitiviteitsanalyses van de ondernemingsresultaten,

balansstructuur en liquiditeiten (scenarioplanning)

Business & Finance X-Ray

Hoe worden de ondernemingsresultaten gedreven?• Winstgevendheidsanalyse

- Klant / product winstgevendheidsmatrix - BU / afdelingsmatrix

• Evaluatie vaste kostenstructuur• Evaluatie kostenmodel• Uitwerking sensitiviteitsanalyse• Review business plan

Hoe is de onderneming en het management rond risk & control georganiseerd?• Evaluatie risico assessment• Evaluatie managementrapportering & KPI’s

- Afstemmen met strategie en business model - Afstemmen met noden van belanghebbenden - Ondersteunen rapporteringsproces

• Benchmark ‘Balanced finance functions’: finance resources versus finance doelstellingen

• Evaluatie interne controleprocessen

Wat zijn de financiële resultaten en vooruitzichten?• Evaluatie financiële performatie (-3 Y)

- Liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit• Evaluatie netto bancair risico• Review financieel plan (financiële projecties)

- Resultatenrekening, Balans, Liquiditeitentabel• Scan werkkapitaalbehoefte en drijfveren• Review financieringsstructuur• Toetsing en sensitiviteitsanalyse convenanten

Waar ligt focus van de onderneming vandaag en naar de toekomst toe?• Toelichting organisatie• Toelichting strategie

- Strategie - Swot - Historiek en milestones

• Toelichting business model - Activiteiten, producten en diensten - Klanten, markten, regio’s leveranciers

• Evaluatie afstemmen strategie & business model

Winstgevendheidsreview

Risk en reporting review

Financiële review

Strategische review

“Heel wat ondernemers sturen met het buikgevoel. Een degelijke financiële doorlichting zal in moeilijke tijden de langetermijnrelatie tussen de ondernemer en haar interne en externe stakeholders verbeteren. De Deloitte Business & Finance X-Ray zal u hierin als werkinstrument ondersteunen: hét kompas voor de toekomst van uw onderneming.”

De Deloitte Business & Finance X-Ray geeft zicht op cijfers uit het verleden en stuurt de toekomst van uw onderneming.

Philippe Artois, Manager Finance Deloitte Fiduciaire Finance: Deloitte biedt een cijfermatig klankbord voor de

ondernemer bij het nemen en uitvoeren van belangrijke

beslissingen en het maken van strategische keuzes.

Dankzij deze financiële doorlichting en opvolging wordt de

langetermijnrelatie tussen de ondernemer en zijn interne

en externe stakeholders (en de financiers in het bijzonder)

gevoelig verbeterd.

© 2014 Deloitte

Boards are confronted with ever-expanding responsibilities and expectations. CFOs play an important role in supporting, reporting and

governance processes. Deloitte has assisted many clients in improving both the effectiveness and the efficiency of their governance

structures and processes. To find out how we can support you and your board, contact Joël Brehmen [email protected]

Who can invigorate your corporate governance framework?

ook de ‘governance’ moet groeien - uhasselt · 2014. 6. 16. · 4 board matters q2 2014...

Documents