open banking : la révolution de l’industrie bancaire …...les nouvelles tendances sociétales,...
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Open Banking : la révolution de l’industrie bancaire Comment les banques doivent se réinventer
Juin 2018© 2018 Deloitte Conseil
L'Open Banking s'impose aux banques, qui doivent aujourd'hui se positionner pour trouver leur place dans ce nouvel écosystème
Synthèse
Depuis plusieurs siècles, les banques n'ont cessé d'élargir leur offre de produits et services.
Les nouvelles tendances sociétales, l'évolution de la réglementation et les nouveaux outils technologiques poussent aujourd'hui les banques à repenser en profondeur leur business model. Les nouvelles plateformes et Fintechs représentent autant d'opportunités que de menaces pour les acteurs traditionnels.
Dans ce contexte, trois options stratégiques s'offrent aux banques pour profiter de l'Open Banking
− #1 : Producteur : la banque abandonne le contrôle de l'interface client et se différencie en utilisant les forces de ses produits pour accéder aux clients via des plateformes tierces et concurrentes ;
− #2 Fournisseur : la banque génère des revenus de la fourniture de services d'infrastructures aux interfaces bancaires et aux producteurs de services bancaires ;
− #3 : Interface : la banque conserve l'interface client et reste le principal point d'interaction pour les clients et leurs finances; Cependant, elle ne fournit plus de produits et de services bancaires exclusifs aux clients. Au lieu de cela, elle offre des produits et des services via son interface à partir de différents producteurs, y compris les banques historiques, challengers et FinTechs.
Les banques disposent de trois atouts majeurs : la confiance accordée à l'institution, la capacité à gérer le risque et le réseau, qui incarne la proximité.
Pour gagner leur place dans l'Open Banking, elles devront combiner ces atouts à leurs propres forces, nouer les bons partenariats et transformer leur organisation.
Enfin, elles devront agir vite, en ayant à l'esprit que s'engager dans l'Open Banking constitue un véritable projet d'entreprise qui impacte toute l'organisation et l'ADN de la banque, nécessitant à la fois de disposer d'une vision de long terme, et de mener des actions de court terme.
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A l'ère de l'Open Banking, les services financiers sont indispensables à l'économie, mais pas les banques.
Pour exister, ces dernières doivent faire des choix stratégiques clairs et engager leur transformation
Open Banking - Juin 2018
Open Banking, la banque de demain
© 2018 Deloitte Conseil 3Open Banking - Juin 2018
• Alors que les banques ont étendu leurs offres de services, leur cœur de métier n'a pas évolué significativement, à quelques exceptions près comme la protection (épargnes et assurances) et le conseil financier à destination des clients.
• Nous sommes convaincus que l'industrie bancaire est aujourd'hui au bord d'une révolution majeure qui touchera l'ensemble des produits et des services.
Les besoins des clients dépassent les simples produits financiers et la sphère
bancaire traditionnelle, etc., mais y reste tout de même connectés, ce qui
représente une piste de développement pour les banques
OPEN BANKING
Au commencement, les produits et les services offerts par les banques visaient à sécuriser les dépôts. Petit à petit, grâce aux dépôts, les banques ont acquis la capacité de prêter de l'argent. Quand les prêts et les dépôts ont évolué en monnaie papier (et plus tard en monnaie électronique), les banques ont commencé à proposer des moyens de paiement numérique. etc.
DEPOT
CREDIT
PROTECTION
PAIEMENT
CONSEIL FINANCIER
Des banques marchandes italiennes développent un système bancaire. La valeur des dépôts ainsi que les assurances
associées permettent l'essor du business
Des banquiers suisses comprennent que, en moyenne, les dépôts ne sont jamais retirés en dessous d'un certain
pourcentage. Ils décident donc d'utiliser ces fonds pour vendre
des crédits à leurs clients
Lors de la Révolution industrielle, les clients ont besoin de préparer l'avenir, et
l'épargne est encouragée. Les banques
jouent un rôle central dans la
distribution des nouveaux produits,
entreprenant ainsi la structuration du modèle de banque-assurance
Pendant des siècles, les banques ont étendu leur offre de produits et de services
Rappel historique
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FuturAge digitalEre informatiqueRévolution industrielleRenaissance
En exploitant au mieux la relation avec leurs clients, les banques offrent plusieurs services
de conseil financier facturables : gestion de
fortune, planning financier, fusions et
acquisitions, etc.
AUJOURD'HUI
Vue simplifiée et sélective de
l'historique de l'offre bancaire
Open Banking - Juin 2018
L'Open Banking est le passage d'un écosystème fermé à un écosystème ouvert, au sein duquel la création de valeur est multidirectionnelle
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ExistantAujourd'hui, les institutions se
concurrencent et gagnent
leurs parts de marché avec :
• une offre de produits de qualité (par exemple : performance des produits de crédit, de paiement, placements, spécificités de segment, etc.) ;
• la protection des données,
des algorithmes et des
transactions.
FuturDemain, en tant que banque ouverte, la concurrence et les gains de parts de marché se joueront autour de :
• une offre d'outils/solutions digitales, (par exemple : performance des plateformes digitales) ;
• le partage des données, des algorithmes et des transactions avec un écosystème de partenaires
Produits et services
Banque Clients
Autres partenaires
Clients
Individus
Banque
Produitset
services
Plateforme digitale
Autres plateformes
Réseaux Écosystème
Objets Infra IT
Intelligence
(par exemple : Fintechs, Insurtechs, Regtechs, Deeptechs, autres institutions, fournisseurs
de services non financiers…)
Open Banking - Juin 2018
Ce nouvel écosystème résulte des évolutions sociétales, réglementaires et technologiques, et d'une concurrence accrue
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Multiplication des fournisseurs
de services digitaux
Obligation d'ouverture des
données de paiement (DSP2)
Maturité des technologiesAPI et Data
Nouvelle création de valeur
Évolution des valeurs
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Depuis leur arrivée sur le marché en 2005, les Fintechs ont ainsi tracé le chemin de la disruption…
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Source : Etude Deloitte « Les Français et les nouveaux services financiers », avril 2018
A ce jour, les
Fintechs ont…
Demain, les
banques
pourront…
… changé la manière avec laquelle les services financiers sont conçus et consommés en :
Définissant la forme et le rythme de l'innovation des services financiers
• Redistribuant les attentes et les valeurs clients
• Augmentant le niveau d'exigence des clients vis-à-vis de leur expérience utilisateur
… échoué à s'imposer comme acteur dominant :
• Les banques restent l'intermédiaire essentiel entre les parties prenantes ; les Fintechs peinent à endosser ce rôle essentiel
• Les Fintechs surestiment la capacité des clients à changer de partenaires bancaires
• Elles peinent à créer de nouvelles infrastructures
… profiter des risques auxquels sont exposées les Fintechs :
• Grâce à la croissance rapide de l'écosystème des Fintechs, les banques sont challengées sur le plan de l'innovation et peuvent mettre à profit leur expérience, leur gestion des risques et leur caractère social
• L'augmentation du nombre de Fintechs et leur diversité offrent aux banques de grandes capacités de partenariat (utilisation de leurs APIs, échange de données, plateformes communes, etc.)
… affronter l'accélération des changements :
• L'innovation accélérant, le succès des banques reposera sur leur capacité à avoir un business model agile et flexible dans le déploiement des partenariats et des solutions
• Les nouveaux arrivants affrontent moins de barrières technologiques à l'entrée du marché bancaire
81 % Des Français jugent ces nouveaux acteurs
comme innovants
70 % Des Français considèrent que les Fintechs
offrent des produits d’avenir
78 % Des Français ne souhaitent pas remplacer
leur banque par des Fintechs
55 % Des Français perçoivent l’utilité des services
proposés par les Fintechs
33 % Des Français sont d'accord pour dire que les services proposés par les Fintechs donnent envie d'y souscrire en complément de leurs
produits financiers actuels
57 % Des Français estiment que grâce aux outils numériques les modes de paiement sont
beaucoup plus sécurisés qu'avant
Open Banking - Juin 2018
Quelle place prendre dans ce nouvel écosystème ?
© 2018 Deloitte Conseil 8Open Banking - Juin 2018
Une minorité de banques a franchi le cap de l'Open Banking
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Source : Deloitte EMEA Digital Banking Maturity Survey 2018
Digital Champions
Digital Smart Followers
Digital Adopters
Digital Latecomers
1 % se concentre sur
l'Open Banking
10 % se concentrent sur
la suprématie digitale
37 % ne se concentrent
pas sur le digital
52 % se concentrent sur
la digitalisation
Digitalisation des services bancaires traditionnels
Fo
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ing
238 banques
européennes analysées
Open Banking - Juin 2018
L'intention est réelle, mais des barrières freinent le développement de l'Open Banking
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Source : Digital business in Banking, EFMA, Gartner, novembre 2017
7%
7%
10%
21%
26%
29%
Risque de réputation
Autre
Régulations
Monétisation
Sécurité
Culture
Les banques se projettent dans l'Open Banking…
D'entre elles pensent devenir des « Open Banks » d'ici trois ans
90 %
Ont lancé des initiatives au sein de leur cellule innovation 69 %Ont lancé des travaux avec des Fintechs89 %Participent à des événements dédiés à l'innovation tels que des hackathons71 %
… Elles s'ouvrent sur leur écosystème…
… Cependant des barrières subsistent
34 % D'entre elles dédient plus de 20% de leur budget IT à la digitalisation et/ou transformation de la banque
… Et commencent à investir dans la mise en œuvre
Open Banking - Juin 2018
Certaines Fintechs montrent l'exemple en multipliant les collaborations
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Source : Deloitte.
Février 2016
Juillet 2016
Mai 2017
Juin 2017
Décembre 2017
Janvier 2018
Octobre 2017
Mai 2017Mars 2017
Virements
internationaux
Transferwise
Investissements
Dimensional
Fund Advisors
Épargne
WeltSparenAssurance
Clark
Crédit conso.
Younited Credit
Crédits immo.
Lending Works
Retraite
PensionBee
Assurance
mobile
Allianz
Assurance
voyage
Thomas Cook
Épargne
Raisin
N26
Revolut
Open Banking - Juin 2018
Quel positionnement pour les banques traditionnelles ?
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Au-delà
de
la banque
Produits
et services
connexes
Produits
bancairesÉco
no
mie
co
nn
ect
ée
Plateforme
propriétaire
Marque visible
via canaux tiers
Client connecté(Maîtrise de la relation)
Marque blanche
Banque
traditionnelle
Consommationd'APIs
(#3. Interface)
Exposition d'APIs (#1. Producteur)
(#2. Fournisseurde services)
Open Banking - Juin 2018
La banque abandonne le contrôle de
l'interface client et se différencie en
utilisant les forces de ses produits
pour accéder aux clients via des
plateformes tierces et concurrentes.
La banque doit choisir les zones de
services dans lesquelles elle est le
mieux placée pour être compétitive
car ses produits seront exposés à
beaucoup plus de concurrence que
dans un environnement de marché
fermé.
En outre, la banque devra également
prendre en compte tous les frais
pouvant être exigés pour accéder à
des plateformes tierces.
#1 : Producteur, la banque fournit ses produits à une plateforme tierce de distribution
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Description L'exemple de DBS, producteur des crédits immobiliers de PropertyGuru
Open Banking - Juin 2018
#2 : Fournisseur de services, la banque fournit des modules permettant à une plateforme tierce de concevoir ses produits et ses services
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La banque ne fournit plus ni
l'interface utilisateur ni les produits
bancaires.
Au lieu de cela, elle génère des
revenus de la fourniture de services
d'infrastructure aux interfaces
bancaires et aux producteurs de
services bancaires.
Par exemple, la fourniture
d'infrastructures de paiement à
d'autres acteurs ou de fonctions
middle-office telles que les contrôles
KYC et LCB-FT.
Description L'exemple de BBVA, fournisseur de données et de modules financiers
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#3 : Interface, la banque distribue tous types de produits tiers sur sa propre plateforme
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La banque conserve l'interface client
et reste le principal point
d'interaction pour les clients et leurs
finances.
Cependant, elle ne fournit plus de
produits et de services bancaires
exclusifs aux clients. Au lieu de cela,
elle offre des produits et services via
son interface à partir de différents
producteurs, y compris les banques
historiques, challengers et Fintechs.
Cette option nécessite d'adopter un
nouveau modèle d'organisation et
développer de nouveaux métiers.
La banque cherche à monétiser les
données des clients, sous réserve de
l'approbation réglementaire, par
exemple en partageant avec les
producteurs souhaitant offrir des
récompenses ou des réductions.
DescriptionL'exemple d'Alipay, qui constitue une application de LifeStyle agrégeant tous types de services
Open Banking - Juin 2018
Pour exister dans ce nouvel écosystème, les banques devront s'appuyer sur leurs trois principaux atouts…
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Confiance
La banque s'est construite autour de l'image du coffre-fort physique, digne représentant de son rôle de garant de la sécurité des avoirs de ses clients.
A l'ère digitale, les opportunités ainsi que les menaces se multiplient pour les clients. La banque reste l'institution dans laquelle on a confiance.
L'équilibre est néanmoins fragile, et l'enjeu est de maintenir cet atout.
Gestion du risque
Les banques sont des intermédiaires encore essentiels entre le risque et les parties prenantes.
Les Fintechs ne prennent à ce jour pas le contrôle de ce rôle essentiel pour l'économie.
Proximité
Les banques françaises, notamment mutualistes, disposent d'un réseau physique et d'un nombre élevé de collaborateurs.
Parfois montrés du doigt, le réseau et les hommes pourraient néanmoins jouer un rôle clé de réassurance, et incarner l'ère phygitale.
Open Banking - Juin 2018
… Et s'engager dans une profonde mutation
Open Banking - Juin 2018© 2018 Deloitte Conseil 17
Mettre à profit les forces pour jouer un rôle majeur sur les plateformesLes banques créeront et dirigeront une plateforme, ou contribueront à d'autres plateformes, selon leurs valeurs, leurs atouts, leur histoire. Le propriétaire de l'interface client, champion de l'expérience client, aura le pouvoir commercial (collecte et monétisation des données, propriété des données clients). La donnée et l'analytique joueront un rôle clé pour alimenter les plateformes. Les détenteurs d'usines de production robustes se positionneront pour les fournir à des plateformes tierces.
Développer la bonne organisation et les compétences appropriéesAvancer dans un monde de plus en plus connecté et en changement perpétuel est compliqué. La plupart des banques ont préféré grossir pour minimiser le risque plutôt que de privilégier la rapidité d'agir et développer la liberté de créer en interne. Le rythme des changements et l'impact du digital forcent les banques à repenser l'organisation de leurs activités : elles devront développer un nouveau mode de fonctionnement (plus ouvert et plus agile), de nouvelles compétences et probablement un réseau de partenaires (un « supermarché » des capacités) par le biais de formations et de workshops.
Les écosystèmes sont le nouveau standard : s'engager auprès des plateformes gagnantesLes banques devront créer ou choisir la meilleure plateforme, celle qui apporte l'expérience client la plus disruptive et intuitive, l'expérience utilisateur la plus personnalisée selon le contexte de chaque client (la bonne expérience au bon moment). La technologie et les nouveaux partenariats permettront aux organisations de dépasser les chaînes de valeur traditionnelles.
Quelle est votre prochaine étape ?
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Plusieurs questions sont à adresser pour s’engager dans l’Open Banking
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Configuration Offre Expérience
Modèle de profits Réseaux Structure ProcessusPerformance
ProduitsProduction Service Canaux Marque
Engagementclient
Comment être rentable
Comment se connecter pour
créer de la valeur
Comment aligner les talents
et la structure
Comment se démarquer par des
opérations plus performantes
Comment différencier les
caractéristiques et fonctionnalités
Comment créer et gérer des produits
et services
Comment améliorer votre proposition de
valeur
Comment distribuer
les produits et services aux
clients
Comment communiquer la proposition de
valeur et l’image
Comment favoriserles interactions
• Quelle part de nos revenus devra être issue de l’Open Banking à horizon 5 ans ?
• Comment l’Open Banking génère de nouvelles sources de revenus ?
• Comment l’Open Banking maximise notre modèle de revenus traditionnel ?
• Comment renforcer la proximité territoriale grâce à l’Open Banking ?
• Comment connecter le réseau et l’Open Banking ?
• Comment animer l’écosystème Open Banking au modèle existant ?
• Comment acquérir et développer les compétences Open Banking ?
• Existe-t-il des bonnes pratiques existantes à étendre ?
• Comment structurer l’activité Open Banking ?
• Comment contractualiser avec une diversité d’acteurs allant de la start-up aux GAFA ?
• Comment tirer profit de la banque ouverte pour accompagner la mutation de nosopérations ? (ex. Regtechs)
• Comment favoriser l’agilité dans un écosystème en perpétuelleévolution ?
• Quelles capacités pour nos usines de production d’être à la hauteur des attentes Open Banking ?
• Quelle place prendre dans le modèle distributeur vs. producteur ?
• Quelles offres existantes peuvent être améliorées ou remplacées par des partenariats ?
• Quelle stratégie de tarification adopter ?
• Quels types de produits et services souhaitons-nousproposer, y compris hors services financiers ? Et avec quels partenariats ?
• Comment positionnerdes offres alternatives au modèle traditionnel ?
• Comment imbriquer les offres ?
• Quels partenaires pour « augmenter » nos conseillers ?
• Comment personnaliser le service aux différentes typologies comportementales de nos clients et prospects ?
• Quels services existants peuvent être améliorés ou remplacés par des partenariats ?
• Quels services additionnels peuvent être mis en place ?
• Comment multipliernos canaux de distribution non propriétaires pour toucher à la fois nos clients et des prospects ?
• Quelles frontières positionner entre le modèle traditionnel et Open Banking ?
• Comment assurer la fluidité des parcours entre les deux modèles ?
• Quel niveau de visibilité de la marque par typologie de partenariat ?
• Comment assurer la cohérence de la marque ?
• Comment profiter de la stratégie d’ouverture de la banque pour incarner nos valeurs ?
• Quels usages Open Banking selon la typologie de clients pour :
• La conquête • La fidélisation • La montée en
gamme• Le mutli-
équipement
• Comment personnaliser les parcours aux différentes typologies comportementales de nos clients et prospects ? Et les parcours croisés entre les deux modèles ?
S’engager dans l’Open Banking constitue un véritable projet d’entreprise qui impacte toute l’organisation et l’ADN de la
banque, et qui nécessite à la fois de disposer d’une vision de long terme, et de mener des actions de court terme
Nous pouvons ainsi vous accompagner dans la réflexion et la mise en œuvre de vos projets
© 2018 Deloitte Conseil 20
Identification d'opportunités
Etude d'opportunités
Accompagnement à la mise en œuvre de nouvelles activités
Nous vous proposons de mener des séminaires d'idéation permettant de partager une vision commune de l'Open Banking, de la stratégie que vous souhaitez mener, et de faire émerger des idées à concrétiser. Avec Deloitte Greenhouse, nous disposons d'une méthodologie et d'outils d'animation reconnus.
Nous vous accompagnons dans l'analyse des opportunités identifiées, depuis la réalisation du business case à l'identification des partenaires potentiels, et définition de la feuille de route. Nous combinons nos méthodologies, notre connaissance de vos enjeux et environnement à celui des Fintechs pour mener ces études.
Nous vous aidons dans la réalisation de Proof of Concept et réalisation de partenariats, mais aussi dans l'Apisationde vos systèmes d'information, transformations organisationnelles et accompagnement au changement
Open Banking - Juin 2018
Vos contacts
© 2018 Deloitte Conseil 21
Julien MaldonatoAssocié Conseil [email protected]
Ghislain BoulnoisSenior ManagerConseilFSI et [email protected]
Alice GeorgetSenior ManagerConseilFSI et [email protected]
Open Banking - Juin 2018
A propos de Deloitte
Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. DTTL (ou « Deloitte Global ») ne fournit pas de services à des clients. Pour en savoir plus sur notre réseau global de firmes membres : www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.
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En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs – des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les ETI et PME. Fort de l'expertise de ses 11 300 collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit & assurance, consulting, financial advisory, risk advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d'une offre pluridisciplinaire et de principes d'action en phase avec les exigences de notre environnement.
© 2018 Deloitte Conseil. Une entité du réseau Deloitte.