operations effizienz radar 2013 d kurz_final
TRANSCRIPT
14. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
München/Stuttgart, Oktober 2012
4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Die Top-Hebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda
Studienergebnisse (Kurzversion)
24. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
INHALT
© 2010 Roland Berger Strategy Consultants GmbH
A. Management Summary 3
B. Hintergrund und Zielsetzung 7
C. Die CFO-Agenda 2013 12
D. Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 26
E. Ihre Ansprechpartner 29
Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger
34. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Management Summary
A.
44. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
CFOs sind vorsichtiger – Die Agenda 2013 setzt auf fokussiertes Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Kosteneffizienz
Ergebnisüberblick – Topthemen
#1 Ausblick 2010
Quelle: Roland Berger
WACHS- TUM
KOSTEN
> Restrukturierung> Klare Fokussierung aller
Unternehmen auf Kostensenkung
#2 Ausblick 2011 # 4 Ausblick 2013
> Wachstum> Klare Fokussierung aller
Unternehmen auf Wachstum
> Wachstum u. Flexibilität> Wachstum, trotzdem
Flexibilität für Rück-schläge schaffen
> Fokussiertes Wachstum und Kosteneffizienz
> Vorsicht und große Bandbreite in denPlanungen
#3 Ausblick 2012
DIE TOPTHEMEN DER CFO-AGENDEN 2010-2013
2013TOP-THEMEN:
Bandbreite der Planungen
>Fokussiertes Wachstum und Kosteneffizienz
>CFOs sind vorsichtiger
54. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Das Produkt bleibt auch 2013 im Fokus – Es gewinnen kosten-bezogene Hebel gegenüber wachstumsorientierten an Bedeutung
Ergebnisüberblick – Tophebel 2013
Quelle: Roland Berger
CFO-AGENDA 2013 –TOPHEBEL
FOKUSSIERTWACHSEN
KOSTENEFFIZIENZSTEIGERN> Produktportfolio bereinigen> Produktkosten reduzieren> Einkaufshebel anwenden
> Wachstums-chancen identifizieren
> Produktportfolio zukunftsfähigausrichten
WirtschaftlicheUnsicherheit und Volatilität erfordert:– Planung in Szenarien– Konsistente Vorgaben
an die Funktionen
64. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Verhaltener Ausblick für 2013 – Die CFOs sind vorsichtig, planen fokussiert zu wachsen und gleichzeitig die Kosteneffizienz zu steigern
> Die CFO-Agenda 2012 wurde nur teilweise umgesetzt – Grund ist die im Jahresverlauf 2012 stetig angestiegene Verunsicherung bezüglich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung
> Auch für 2013 bleiben CFOs vorsichtig, Motto der CFO-Agenda 2013: "Fokussiert wachsen, Kosteneffizienz steigern"
> Die Bereiche Produktportfolio und Produktion bleiben auf den ersten Rängen der Agenda, jedoch findet eine Repriorisierung hin zu kosten- und effizienzorientierten Hebeln statt
> Die Bereiche Working Capital Management und Finanzen und Controlling sind neu in den Fokus der CFO-Agenda gerückt – zudem ist der Bereich Einkauf Aufsteiger des Jahres von Rang 8 auf 5
> Unternehmen der Pharma/Chemie-Branche blicken positiver als der Durchschnitt der Teilnehmer ins neue Jahr, Unternehmen der Automobilbranche weniger positiv
> Die bestehende Unsicherheit führt dazu, dass Unternehmen auch intern keine einheitliche Meinung zur weiteren wirtschaftlichen Entwicklung haben
> Planung in Szenarien mit entsprechend klaren Planungsvorgaben an die Fachfunktionen ist nötig, um eine über Unternehmensbereiche hinweg konsistente Agenda für 2013 zu erarbeiten
Quelle: Roland Berger
74. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Hintergrund und Zielsetzung
B.
84. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
?
2012 hat sehr erfolgreich begonnen, wie soll auf die Anzeichen einer Konjunkturschwäche reagiert werden?
Motivation und zentrale Frage
Wie gehen die Unternehmen mit der wachsenden Unsicherheit um?
DIE ZENTRALE FRAGE
Quelle: Roland Berger
> Das Jahr 2012 ist erfolgreich gestartet, die Wirtschaft ist weiter gewachsen
> Jedoch herrscht Unsicherheit, da die Finanzmärkte weiterhin instabil sind
> Ab Sommer erste Anzeichen einer Konjunkturabschwächung
94. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Topeffizienzhebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda
Zielsetzung und NutzenDAS
OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADARDAS ZIEL
Ermittlung der Top-effizienzhebel 2013 für produzierende Unternehmen
DER NUTZEN
Eine Entscheidungs-hilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2013 sowie eine Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit anderen Funktionen
Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")
Quelle: Roland Berger
104. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs und Leiter Controlling – Rund 40% der Teilnehmer mit >500 Mio. EUR Umsatz
Fokus und Rücklauf der Befragung für 2013
ZIEL-UNTERNEHMEN
> Produzierende Unternehmen> "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR
ZIELGRUPPE > CFO/kfm. Geschäftsführer> Leiter Controlling > CEO/Geschäftsführer
VORGEHEN > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen> Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV
und Roland Berger
ZEITRAUM > August 2012 bis September 2012
RÜCKLAUF > Ansprache von gut 1.100 Unternehmen mit einer erneut positiven Rücklaufquote ~13% (11% 2011)
Quelle: Roland Berger
30%
12%
19%
39%
FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER
UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER – UMSATZ [Mio. EUR]
23%
39%
38%
GeschäftsführerCEO/ CFO/Kfm.
Geschäfts-führerAndere
<50
50-500
>500
2011
30%
46%
24%
Trend2012
8%
16%
8%23%
12%
34%
Andere
Maschinen u.Anlagenbau
AutomobilBau
Chemie/Pharma
Konsum-güter
Ltr.Controlling
114. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
FRAGEN
?Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein?
Nutzungsgrad des Hebels heute:Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein?
Aktivitäten bzgl. des Hebels 2013:Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2013?
Sonderauswertung für 2013: "Quo vadis – Euro?"Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Euro-Krise ein und welche Maßnahmen ergreifen Sie?
Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie drei Fragen auf – Sonderauswertung 2013 zur Konjunkturentwicklung
Studiendesign
HEBELSET DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Produktportfolio
Inno-vation u. Ent-wick-lung
Ein-kauf
Pro-duk-tion
Logi-stik
Ver-trieb u. Mar-keting
Controlling u. Finanzen
Working Capital Management
Administration u. Overhead
DIE STUDIE
Quelle: Roland Berger
Sehrgering
Sehrhoch
Sehrgering
Sehrhoch
Sicher nicht
Sehrsicher
# Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A.
1 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios o o o o o o o o o o o o o o o o o o
2 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte o o o o o o o o o o o o o o o o o o
2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
5 Bereinigung Projektportfolio o o o o o o o o o o o o o o o o o o
6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o
2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o
3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-buy)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) o o o o o o o o o o o o o o o o o o
3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4 Optimierung Planung und Steuerung o o o o o o o o o o o o o o o o o o
5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In-/Outsourcing, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o
3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-Docking, etc.)
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011
Unternehmensperspektive - Ist
Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein?
Unternehmensperspektive - 2010
Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011?
Innovation und Entwicklung
Produkt-portfolio
Industrieperspektive
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein?
124. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Die CFO-Agenda 2013
C.
134. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Das 4. Operations-Effizienz-Radars umfasst vier Sichtweisen: Rückblick, Ausblick, Sonderauswertung und Empfehlung
RÜCKBLICK 2012
AUSBLICK 2013
SONDERAUSWERTUNG
EMPFEHLUNGI
II
III
IV
Quelle: Roland Berger
144. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Die CFO-Agenda 2012 wurde nicht vollständig umgesetzt – Nur Einkauf und WCM wurden nahezu planmäßig angegangen
Umsetzung der CFO-Agenda 2012
Fokus CFO-Agenda1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2012 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten
4 = sicher4 5 = sehr sicher5
I RÜCKBLICK 2012
KOMMENTAR
> Unsicherheit führte zu einer unvollständigen Umsetzung der CFO-Agenda 2012
> Kosteneffizienz: – Lediglich im Einkauf
wurden die Pla-nungen umgesetzt
– Working Capital Mgmt, steigt in der Ist-Nutzung auf Rang 1
> Innovation und Entwicklung bleibt bei 25% der Unternehmen hinter Plan
Aktivitäten geplant für 20121) Ist-Nutzung 20122)
51%
53%
37%
47%
55%
39%
44%
49%
34%
Quelle: Roland Berger
∆ Ist vs. Plan
-19%
-10%
-25%
-14%
-6%
-19%
-10%
0%
-5%39%27% 12%
49%29% 20%
54%33% 21%
58%34% 24%
61%29% 32%
61%35% 26%
62%35% 27%
63%32% 31%
70%33% 37%Produktportfolio
Produktion
Working Capital Mgmt.
Einkauf
Logistik
Controlling u. Finanzen
Administration u. Overhead
Vertrieb u. Marketing
FOKUS DER CFO-AGENDA 2012
1234567
9
8
Innovation u. Entwicklung
154. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
1 2 5Platzierung2012
Das "Produkt" steht auch 2013 im Fokus der CFOs, jedoch Verschiebung des Themenschwerpunktes hin zu Kostenreduktion
CFO-Agenda – Fokus 20131)
II AUSBLICK 2013
> Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2
> Jedoch Refokussierung der Hebel innerhalb dieser Bereiche z.B. auf funktionsübergreifende Produkt-/Servicekosten-senkung
> Der Bereich Working Capital Management steigt von Rang 5 auf Rang 3, ist neu unter den Top-3
1
PRODUKT-PORTFOLIO
2
PRODUKTION
3
WORKING CAPITAL
Plat-zierung 2013
Quelle: Roland Berger
KOMMENTAR
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen
Refokussierung auf Kostenreduktion
Refokussierung auf Effizienzsteigerung
Neu auf der CFO-Agenda
164. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Vorsicht: Durch die Euro-Krise werden Unternehmen für 2013 unsicherer und vorsichtiger in ihren Planungen
II AUSBLICK 2013
CFO-Agenda – Dynamik 20131), Gesamtsicht über alle Hebel
> In Summe sind die Unter-nehmen unsicherer in ihren Planungen für 2013, als sie es für 2012 waren
> Insbesondere der Anteil der Unternehmen, die sehr sicher planen, geht um 20% oder 5%-Punkte zurück
> Die in Summe geplanten Aktivitäten bleiben weiterhin auf hohem Niveau
2010
20%
2012
49%
58%32%
29%
26%
2013
20%
54%21%
2011
33%
56%36%
4 = sicher4 5 = sehr sicher5
Quelle: Roland Berger
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen
-4%-Punkte-5%-Punkte
KOMMENTAR
174. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Die Branche Chemie/Pharma blickt positiv auf 2013, ist sich sicher in ihren Planungen – Zurückhaltung in der Automobilbranche
Gesamtsicht über alle Hebel nach Branchen
Automobil
47%
25%
22%
Konsumgüter
52%
37%
15%
Bau
52%
29%
23%
Andere2)
53%
30%
Ø 54%
23%
Maschinen u.Anlagenbau
55%
34%
21%
Chemie/Pharma
62%
39%
23%
Gesamt
54%
33%
21%
Geplante Aktivitäten1) nach Branchen
4 = sicher4 5 = sehr sicher5
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) z.B. Versorger
Quelle: Roland Berger
> Die Branche Chemie/ Pharma blickt positiv ins Jahr 2013 – ist sich überdurchschnittlich sicher in ihren Planungen für 2013
> Unsicherheit in der Automobilbranche – das geplante Aktivitäten-Level liegt 7%-Punkte unter dem Durchschnitt
> In allen weiteren Branchen weicht das Planungsniveau kaum vom Durchschnitt ab
II AUSBLICK 2013
KOMMENTAR
184. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 – WCM sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den CFO-Fokus
Geplante Aktivitäten 2013 im Überblick
Fokus CFO-Agenda1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen
39%26% 13%
49%36% 13%
51%29% 22%
52%33% 19%
52%34% 18%
55%34% 21%
56%27% 29%
63%39% 24%
67%35% 32%
4 = sicher4 5 = sehr sicher5
AKTIVITÄTEN GEPLANT für 20131) KOMMENTAR
> Working Capital Management (WCM) sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den im Fokus der CFOs
> Aufsteiger Einkauf: steiler Anstieg von Rang 8 auf 5
> Bei den Klassikern Produktportfolio und Produktion Re-priorisierung der Hebel innerhalb der Bereiche mit Fokus Kosteneffizienz
Quelle: Roland Berger
II AUSBLICK 2013
RANGVORJAHR
FOKUS DER CFO-AGENDA 2013Produktportfolio
Produktion
Einkauf
Innovation u. Entwicklung
Vertrieb u. Marketing
Controlling u. Finanzen
Administration u. Overhead
Logistik
1234567
9
8
Working Capital
1
2
5
4
8
7
6
3
9
194. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Im Bereich Produktportfolio Repriorisierung – Die Hebel Produkt-kostensenkung und Portfoliobereinigung steigen auf Rang 1 und 2
59%
68%
69%
73%
68%
79%
62%
73%
20122013
54%
59%
62%
69%
70%
59%
56%
54%
71%
76%
Vergleich der Hebel der Bereiche Produktportfolio und Produktion (2012/2013)
PRODUKTPORTFOLIO HEBEL PRODUKTIONSHEBEL
Funktionsübergreifende Produkt-/Service-kostensenkung
Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios
Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale
Optimierung Planung und Steuerung
Effizienzsteigerung in der Produktion
Optimierung Wert-schöpfungstiefe in der Produktion
Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes
Optimierung der indirekten Kosten
Quelle: Roland Berger
II AUSBLICK 2013
204. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Der Bereich Produktportfolio auf Branchenebene nur in 2 von 6 Industrien auf Rang 1 – Logistik stark heterogen positioniert
Geplante Aktivitäten 2013 nach Branchen im Überblick
1
2
3
4
5
6
7
9
8
RANGMaschinen- u. Anlagenbau
Automobil Konsum-güter
Chemie/ Pharma
Bau Andere
Produktion Produktion Produktion Produktportfolio Controlling u.Finanzen
Produktportfolio
Produktportfolio Produktportfolio Produktportfolio Produktion Produktportfolio Controlling u.Finanzen
Working Capital Innovation u. Entwicklung
Logistik Logistik Working Capital Einkauf
Logistik Working Capital Controlling u.Finanzen
Vertrieb u.Marketing
Produktion Produktion
Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Vertrieb u.Marketing
Vertrieb u.Marketing
Vertrieb u.Marketing
Innovation u. Entwicklung
Controlling u.Finanzen
Innovation u. Entwicklung
Working Capital
Controlling u.Finanzen
Logistik Vertrieb u.Marketing
Innovation u. Entwicklung
Vertrieb u.Marketing
Logistik
Innovation u. Entwicklung
Controlling u.Finanzen
Working Capital Working Capital Logistik Innovation u. Entwicklung
Overhead u.Personal
Overhead u.Personal
Overhead u.Personal
Overhead u.Personal
Overhead u.Personal
Overhead u.Personal
Quelle: Roland Berger
II AUSBLICK 2013
214. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung der Einkaufshebel rücken in den Fokus – Beide Hebel unter den Top 3
II AUSBLICK 2013
Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant
INNOVATION u. ENTWICKLUNG
EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB u. MARKETING
9 Optimierung Produkt-innovations/-entwicklungs-prozess
5 Optimierung Planung und Steuerung
1 Identifizierung Wachstums-chancen
PRODUKT-PORTFOLIO
8 Erarbeitung eines zukunftsfähigenProdukt-/Serviceportfolios
2 FunktionsübergreifendeProdukt-/Servicekostensenkung
CONTROLLING u. FINANZEN
WORKING CAPITAL MANAGEMENT
ADMINISTRATION u. OVERHEAD
KOMMENTAR
> Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung der Einkaufshebel rücken in den Fokus
> Die Mehrheit der Top-10-Hebel setzt auf Kosteneffizienz (8 von 10)
> Wachstums-orientierte Hebel verlieren an Bedeutung
> Drei der Top-10-Hebel sind dieses Jahr neu auf der CFO-Agenda
Quelle: Roland Berger
Fokusbereiche der CFO-Agenda 2013
4 Stärkung des Controllings
6 Effizienzsteige-rung in derProduktion etc.
NEU
NEU
NEU
3 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel
7 Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios
10 Optimierung der Bestände der Supply Chain
!
!
! Themenschwerpunkte
224. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Je Branche unterschiedliche Priorisierung der Einzelhebel – Chemie/ Pharma mit klarer Fokussierung auf den Bereich Produktportfolio
Top-10-Hebel nach Branchen – Beispiel Chemie/Pharma
Die verschiedenen Branchen priorisieren Hebel unterschiedlich stark
Quelle: Roland Berger
II AUSBLICK 2013
TOP-10-Hebel: Chemie/Pharma
TOP-10-Hebel: Maschinen- und Anlagenbau
TOP-10-Hebel: Automobil
TOP-10-Hebel: …
234. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Unsicherheit und unternehmensintern heterogene Meinungen im Bezug auf Euro-Austritt und Auswirkungen der Krise
Sonderauswertung "Quo vadis – Euro?"
III SONDERAUSWERTUNG
59%
41%
JA, wir halten den Euro-Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer für wahrscheinlich
NEIN, wir halten den Euro-Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer für nicht wahrscheinlich
74%
26%
JA, wir haben in unserem Unter-nehmen eine ein-heitliche Meinung zu den Auswirkungen der Euro-Krise1)
NEIN, wir haben in unserem Unter-nehmen keine ein-heitliche Meinung zu den Auswirkungen der Euro-Krise2)
EURO-AUSTRITT?EINHEITLICHE UNTERNEHMENSMEINUNG?
1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen2) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen nicht (1), teilweise (2) oder (3) unentschlossen zustimmen
Quelle: Roland Berger
> Große Unsicher-heit bzgl. eines möglichen Euro-Austritts
> Keine einheit-liche Meinung bzgl. der Aus-wirkungen innerhalb der Unternehmen
244. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Die anhaltende Unsicherheit hat schon jetzt und/oder wird künftig negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten)
Schockstarre: Die Mehrheit der Unternehmen spürt negative Auswir-kungen der Krise, jedoch implementieren die wenigsten Maßnahmen
Sonderauswertung "Quo vadis – Euro?"
1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen
AUSSAGEN
43%28% 16%
52%40% 12%
28%19% 9%
18%14% 3%
15%12% 3%
58%44% 14%
Quelle: Roland Berger
III SONDERAUSWERTUNG
Der Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer wird negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten)
Wir haben mehrere Szenarien für den Umgang mit dem Austritt eines Mitgliedslandes durchdacht und bewertet
ZUSTIMMUNG ZU DEN AUSSAGEN1)
Wir planen schon jetzt konkrete Maßnahmen, um im Falle einer Euro-Krise diese erfolgreich zu meistern (Absicherung von Wechselkursrisiken, Arbeitszeitkonten etc.)
Wir implementieren schon jetzt konkrete Maßnahmen, um erfolgreich durch die Euro-Krise zu kommen (Investitionsstopp, Einstellungsstopp etc.)
Wenn uns die Euro-Krise trifft, werden wir uns, wie bei der letzten Krise, innerhalb von zwei Jahren erholen
AU
SWIR
KU
NG
ENPL
AN
UN
GEN
4 5
> Negative Auswirkungen – die Mehrzahl der Unternehmen ist von der Eurokrise betroffen
> Schockstarre –Nur wenige Unternehmen haben konkrete Maßnahmen auf der Agenda
254. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Heterogene Meinung in den Unternehmen erfordert klare Vorgaben, um gegenläufige Planungen verschiedener Funktionen zu vermeiden
4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Auswirkung auf Planung
Enge Synchronisierung
mit den entsprechenden
Funktionen
> Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilität
> Heterogene Ansichten selbst innerhalb des Unternehmens
> Empfehlung daher:– Planung in
Szenarien– Klare Richtungs-
vorgabe an alle Funktionen
> Konsistente "Übersetzung" der fachlichen Funktionen in Hebel/Aktivitäten für Szenarien
Fokussiertwachsen
Kosten-effizienz steigern
Budgetszenario 1 Budgetszenario 2 Budgetszenario 3
Quelle: Roland Berger
SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3
Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion
Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion
Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion
IV EMPFEHLUNG
264. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung
D.
274. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2013
Prozess
Quelle: Roland Berger
DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR 2013
> Erstellung Gesamt-planung und Budgets für 2013
> Operationali-sierung entlang Erfolgs-faktoren für die CFO-Agenda
Review Unternehmens-strategie/-ziele 2013
Review Operations-Effizienz-Radar 2013
Challenging u. "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien
Erstellung Planung in Fachfunktionen (Hebel/Aktivitäten)
Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung
284. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx
Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren erfolgskritisch
Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda1 HEBEL – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 ZIELE – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele
3 SYNCHRONISIERUNG – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren
4 PLAN – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse
5 VORAUSSETZUNGEN – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc.
6 TEAM – Definition crossfunktionaler Teams
7 VERANKERUNG – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
8 CONTROLLING – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems
9 REVIEW – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management
10 KOMMUNIKATION – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation
Quelle: Roland Berger
Enge SYNCHRONI-
SIERUNGmit den
ENT-SPRECHENDEN
FUNKTIONEN
SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Startim Folgejahr sicherzustellen