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Operative Controlling- Instrumente
Das Controlling hat eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen, die die Steuerung des
Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives
Controlling und strategisches Controlling . Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte
Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen
Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.
Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es
besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr
stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die
strategische Ausrichtung des Unternehmens.
Auflistung operativer Controlling- Instrumente:
• klassische Soll/Ist- Vergleiche
• Deckunsgbeitragsrechnung
• Kennzahlen
• Kennzahlensysteme
• Budgetierung
• Kapitalflussrechnung
• ABC- Analyse
• operative Planung (G+V, Bilanz, Liquidität)
• operative rollierende Planung
• Break Even- Analyse
• Investitionsrechnungen
• Prozesskostenrechnung
Überblick Controllinginstrumente
Es werden die gängigsten Controllinginstrumente des operativen und strategischen Controllings vorgestellt,
wie z.B. ABC/ XYZ- Analyse, Kennzahlen (/~syteme), ROI- Analyse, Soll- Ist- Vergleich etc., sowie Balanced
Scorecard , Benchmarking , Target Costing etc.. Hierbei wird deren Funktionsweise kurz analysiert.
Desweiteren wird auf Vor- und Nachteile der Anwendung eingegangen.
Autor: Stefan Jankowiak
Download des vollständigen Artikels: controllinginstrumente.pdf
Einführung in das Controlling (Buchauszug)
Abriss der Entstehung von Controllerstellen in den USA
Die ersten Controller finden sich in England und den USA im staatlichen Bereich. Unter der Stellenbezeichnung
»Countroller« waren am englischen Königshof schon im 15. Jahrhundert Aufzeichnungen über ein- und
ausgehende Gelder und Güter zu machen. In ähnlicher Funktion hatte in den USA seit 1778 ein »Comptroller«
das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben zu überwachen.
Weitere historische Wurzeln des Controllings im staatlichen Bereich finden sich in den Stellen des »Controller
of the Currency« (als Leiter der staatlichen Bankenaufsicht, ab 1863) und dem »Comptroller General« an der
Spitze der obersten Rechnungsprüfungsbehörde (ab 1921) in den USA. In diesen Ursprüngen stehen mit dem
Rechnungswesen und der Kontrollfunktion zwei Aufgabenbereiche von Controllern im Mittelpunkt, die diese
zentrale Bedeutung – wie wir noch im Detail sehen werden – bis heute bewahrt haben.
In privatwirtschaftlichen Institutionen finden sich Controller (als »Comptroller« bezeichnet) erstmals in dem
Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System (1880). Dem Comptroller waren
überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen: »The duties of the Comptroller are largely financial
and relate to the bonds, stocks, and securities owned by the company« (aus der Satzung der Santa Fe, zitiert
nach Jackson 1949, S. 8). Auf breiter Front entstanden Controller-Stellen jedoch erst deutlich später, ab den
zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts. In einer von Jackson 1948 bei 143 amerikanischen
Großunternehmen durchgeführten empirischen Erhebung ergab sich ein »Durchschnittsalter« der
Controllerstellen von ca. 20 Jahren (Jackson 1949, S. 7). Gründe dafür sind in einem veränderten
wirtschaftlichen Kontext in den USA in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts zu finden:
• Es bildeten sich immer mehr Großunternehmen, die sich zunehmend mit internen Kommunikations-
und Koordinationsproblemen konfrontiert sahen.
• Eine mit der technischen Steigerung der Leistungsfähigkeit von Produktionsanlagen einhergehende
zunehmende Fixkostenintensität schränkte die unternehmerische Flexibilität ein.
• Es standen neue, in der Praxis wenig bekannte bzw. angewandte Führungsinstrumente zur
Verfügung, für die auf Grund zunehmender volkswirtschaftlicher Turbulenzen ein erheblicher
Anwendungsbedarf bestand.
Autoren: Jürgen Weber, Utz Schäffer
Download der vollständigen Leseprobe: Einführung_in_das_Controlling.pdf
Abweichungsanalyse (Soll - Ist - Vergleich)
1. Definition
„Eine Analyse der Kostenabweichungen, d.h. der Differenz zwischen Soll- und Istkosten, dient der Kontrolle der
Wirtschaftlichkeit von Kostenstellen oder ganzen Betriebsbereichen. Erst eine Kontrolle ermöglicht die sinnvolle
Analyse des Kostenverhaltens. Abweichungen weisen gegebenenfalls auf Planungsfehler hin bzw. fordern eine
fundierte Abweichungsanalyse geradezu heraus.“ (1)
2. Vorgehen
Während der Planung werden die Erwartungswerte erstellt. Durch die Zuhilfenahme von Szenarioanalysen ,
GAP – Analysen und anderen Instrumenten kann die zukünftige Entwicklung des Marktes relativ sicher
bestimmt werden, so dass Sollwerte für die Kostenarten der nächsten Perioden festgelegt werden können.
Allerdings können unvorhergesehene Dinge die realen Werte abweichen lassen, weshalb die Planwerte bei
neuen Erkenntnissen immer wieder angepasst werden sollten. Als nächstes werden die Istwerte erfasst. Dabei
sollte darauf geachtet werden, dass die Soll- und Istwerte gleich aufbereitet sind, damit ein Vergleich
durchgeführt werden kann. Die Informationen, die sich aus dem Vergleich von Monatswerten, Plan und
Istwerten oder auch aus dem Jahresvergleich ergeben, müssen für den Empfänger aufbereitet werden. Die
Ursachensuche ist wichtig um notwendige Maßnahmen einleiten zu können, um weitere Abweichungen zu
verhindern.
3. Beispiel
Wenn z.B. einige Kostenarten negative Abweichungen aufweisen, also geringere Kosten als geplant angefallen
sind, ist das nicht zwangsläufig gut. Wenn eine Instandhaltungsarbeit auf den nächsten Monat verschoben
worden ist, wird diese umso mehr Kosten im nächsten Monat verursachen. Dies muss in der fortlaufenden
Planung (Hochrechnung) berücksichtigt werden.
Quelle
(1) Unternehmerinfo.de, Abweichungsanalyse, Unternehmerinfo.de,
http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/a/Lexikon_Abweichungsanalyse.htm
Autorin: Dana Klempien
Kosten Nutzen Analyse
engl.: Cost benefit analysis
Kosten Nutzen Analysen prüfen die Wirtschaftlichkeit einer Investition, bzw. Maßnahme und dienen so als
wichtige (meist frühe) Entscheidungshilfe. Durch eine Kosten-Nutzen Analyse sollen diejenigen Projekte
ausgewählt werden, die das Ziel einer Unternehmung am besten erfüllen.
Um eine Kosten-Nutzen Analyse durchzuführen werden alle voraussichtlich anfallenden Kosten, der
wahrscheinliche Nutzen und die möglichen Einnahmen in Verhältnis zueinander gesetzt. Die Kosten Nutzen
Analyse macht Erfolge und Risiken quantifizierbar und somit einfacher vergleichbar.
Insgesamt sollte ein Business Case, oder eben die Kosten Nutzen Analyse aus 8 Bearbeitungspunkten
bestehen und anfangs ist es wichtig, die finanziellen Kriterien auszusuchen, die der Unternehmung für die
Durchführung des Projekts wichtig sind.
Mögliche Kennzahlen wären hier zum Beispiel:
• Zukünftiger Netto-Cashflow (Einnahmeüberschussrechnung)
• Kapitalwert des Netto-Cashflow (Diskontierte Cashflow-Analyse)
• Interner Zinsfuß
• Rendite des Investitionsobjektes (Return On Invest)
• Amortisationsdauer
• Gesamtkosten des Projekts
• Gesamte Kapitalkosten des Projekts
• Gesamte Betriebskosten des Projekts
• Kosten einer Einheit (z. B. einer Transaktion, einer Person, eines Arbeitsplatzes, einer bestimmten
Aufgabe)
Um dann die ausgewählten materiellen, bzw. immateriellen Kriterien bewerten zu können geht man in dem
bereits genannten 8-Stufigen Schema vor:
1. Zieldefinition (Soll-Zustand)
2. Situationsbeschreibung (Ist-Zustand)
3. Analyse der Auswirkungen auf die Unternehmung (sowohl pos., als auch neg.)
4. Strukturierung und Datensammlung
5. Analyse des Finanzmodells
6. Abschätzung der Chancen und Risiken
7. Zusammenfassung und Präsentation
8. Entscheidungsfindung
Im Gegensatz zu den Punkten 1.-7. ist am 8. Punkt ausschließlich die Geschäftsleitung beteiligt, welche nun
die Aufgabe hat sich für, bzw gegen eine Investition zu entscheiden. Durch ihre klare Strukturierung und die
Beschränkung aufs Wesentliche sind Kosten Nutzen Analysen die optimalen Darstellungen zur
Entscheidungsfindung.
Seit 1994 unterstützt Solution Matrix Ltd. Unternehmen bei der Entscheidungsfindung und -planung, bewertet
Geschäftsentscheidungen und analysiert die Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Unser Werkzeug
ist der Business Case, auch Wirtschaftlichkeitsberechnung genannt, der sich als glaubwürdige
Entscheidungshilfe seither tausendfach bewährt hat.
Deckungsbeitragsrechnung
1. Einleitung
Die Deckungsbeitragsrechnung hat ihren Ursprung in den dreißiger Jahren. In den USA entwickelte sich die
Erkenntnis, dass der Periodenerfolg nicht nur von den Verkaufsanstrengungen auf dem Markt, sondern auch
von der Produktionsmenge abhängt. Grund ist der Fixkostenanteil in den Lagerbeständen. (1) Wie der Name
sagt sind diese Kosten fix. Erhöht sich nun c. p. die Produktionsmenge fällt der relative Fixkostenanteil pro
Stück und der Periodenerfolg steigt.
Fixkostenarten:
• Produkt fixe Kosten – z. B. Lizenzgebühren
• Fixkosten einer Produktgruppe – z. B. Kosten des Lagers für diese Gruppe
• Fixkosten einer Erzeugnissparte – z. B. Gehalt des Spartenleiters (2)
Ursprünglich stellt der Deckungsbeitrag (DB) somit die Differenz aus Erlös und variablen Kosten dar. Es wird in
stückbezogenen und erzeugnisbezogenen DB unterschieden. Der Stückdeckungsbeitrag (d) stellt die Differenz
aus Stückpreis (P) und den variablen Stückkosten (kv) dar. (3)
d= P – kv
Der Erzeugnisdeckungsbeitrag (D) (in Bezug auf die Summe alle verkauften Erzeugnisse) stellt somit die
Differenz aus dem Gesamterlös eines Erzeugnisses (E) und den dazugehörigen gesamten variablen Kosten
(Kv) dar.
D= E – Kv ferner D = d * x (x = Menge)
2. Einfache Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)
Hierbei werden lediglich die gesamten Fixkosten vom Gesamtdeckungsbeitrag abgezogen. Eine
Differenzierung erfolgt nicht, da die Fixkosten als kurzfristig nicht beeinflussbar gelten. (4)
1. Die variablen Kosten einzelner Kostenstellen/-träger werden von den Umsatzerlösen abgezogen. So
werden die Deckungsbeiträge jeder Kostenstelle/-träger ermittelt.
2. Um das Betriebsergebnis zu erhalten werden die fixen Kosten vom Deckungsbeitrag (DB) abgezogen.
Sind die Deckungsbeiträge nun größer als die fixen Kosten, erzielt die Unternehmung einen Gewinn.
Umsatzerlöse
- variable Kosten der Erzeugnisse
----------------------------------------------------------
= Deckungsbeitrag
- gesamte fixe Kosten der zu ermittelnden Periode
----------------------------------------------------------
= Betriebsergebnis
Beispiel:
3. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
In der deutschen Wirtschaft erhöhen sich durch hohe Investitionen in Anlagen und Maschinen die fixen Kosten.
In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung wurden diese als Block behandelt. Um dieser Intransparenz aus
dem Weg zu gehen, wurde von Agthe die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung entwickelt. (5)
Hierbei werden die entstandenen Fixkosten in einzelne Teilblöcke untergliedert. Dazu werden Bezugsgrößen
definiert, denen sich die Fixkosten direkt zurechnen lassen. (6) Dazu wird eine Unterscheidung der Fixkosten
vorgenommen. Unter produktfixen Kosten werden diejenigen verstanden, die genau einem Produkt zugeordnet
werden können (z.B. Maschine in der Produkt A gefertigt wird). Fixe Kosten die zumindest einem
Unternehmensbereich, z.B. einer Produktgruppe, zugeordnet werden können, werden als bereichsfixe
(produktgruppenfixe) Kosten bezeichnet. Allgemeine Fixkosten oder auch unternehmensfixe Kosten genannt
können weder dem Produkt noch der Produktgruppe eines Bereichs zugeordnet werden (z.B. Gehälter der
Verwaltungsmitarbeiter).
Beispiel:
4. Erkenntnisse aus der Deckungsbeitragsrechnung
• Auf welche Produkte (~gruppen) sollte sich der Betrieb am Meisten konzentrieren?
• Welche Produkte sind unwirtschaftlich?
• Was ist die absolute Preisuntergrenze? (var. Kosten gerade so gedeckt)
• Selber produzieren, oder beim Lieferanten bestellen?
• Zusatzaufträge annehmen?
• Wann wird die Gewinnschwelle erreicht --> Produktionsplanung, Absatzplanung?
5. Fazit
Die Deckungsbeitragsrechnung ist sehr gut geeignet, um für einzelne Produkte bzw. Produktgruppe den Betrag
zu ermitteln, den diese zum Betriebsergebnis beitragen. Weiterhin gibt die Deckungsbeitragsrechnung Auskunft
über die Kostenstruktur im Unternehmen und wie diese aufgegliedert wird. Somit kann der Controller mit Hilfe
der Deckungsbeitragsrechnung Vorschläge erarbeiten, die eine effizientere Produktion ermöglichen.
Ein Produkt z. B., aufgrund eines negativen Deckunsgbeitrages III aus dem Sortiment zu entfernen, obwohl die
variablen und fixen Kosten des Produktes sowie sogar bereichsfixe Kosten vollständig gedeckt waren, kann
sich negativ auf das gesamte Unternehmensergebnis auswirken. Die Deckungsbeiträge, die das Produkt bisher
erzielt hat würden zur Deckung der unternehmensfixen Kosten fehlen und müssten von anderen Produkten mit
getragen werden. Das Betriebsergebnis würde sinken. Produkte, die keinen positiven Deckungsbeitrag I
erzielen - also noch nicht einmal die variablen Kosten decken, könnten jedoch für eine Streichung aus dem
Sortiment, in Erwägung gezogen werden. Das Betriebsergebnis könnte dadurch zunehmen.
Jedoch sollte beachtet werden, dass die Deckungsbeitragsrechnung als alleiniges Entscheidungskriterium für
eine Sortimentsentscheidung nicht ausreichend sein kann. So können Entscheidungen, die nur auf Grund des
Deckungsbeitrages eines Produktes getroffen wurden, zu einem Rückgang des Betriebsergebnisses führen.
So Können Produkte die noch nicht einmal die variablen Kosten decken (negativer Deckungsbeitrag I) - also
eigentlich aus dem Sortiment entfernt werden sollten - positive Auswirkungen auf die Absatzzahlen anderer
Produkte des Sortiments haben. Würde das Produkt mit dem negativen Deckunsgbeitrag I aus dem Sortiment
entfernt werden, könnten in Folge andere Produkte, die zuvor sehr hohe Deckungsbeiträge erwirtschaftet
haben, schlechter abschneiden. Zu beachten ist auch inwieweit evtl. kurzfristig stärkere Marketingaktivitäten ein
Produkt oder eine Produktgruppe zusätzlich belastet haben. Werden derartige kurzfristige Effekte nicht
beachtet, könnten Fehlentscheidungen die Folge sein.
Quellen
(1) vgl. Weber, 2004, S.209
(2) vgl. ebenda
(3) vgl. Joos-Sachse, 2002, S.143
(4) vgl. Joos-Sachse, 2002, S.144
(5) vgl. Czenskowsky, Schünemann, Zdrowomyslaw, 2004, S. 218
(6) vgl. Joos-Sachse, 2002, S.144 f.
Portfolio - Analyse (Vier-Felder-Matrix)
1. Einleitung
Die Portfolio – Analyse ist ein Instrument des strategischen Controllings . Sie stellt einen „Bezugsrahmen
dar, der es erlaubt, alle Geschäftseinheiten – und auch Produktlinien – zu betrachten und auf Ausgewogenheit
der Zusammenstellung hin zu untersuchen. Dabei ermöglicht es die Portfolio – Analyse, verschiedene, zum Teil
divergente Geschäftseinheiten ihrer Situation angemessen zu analysieren und strategisch zu planen.“ (1)
Es gibt zwei wichtige Zielsetzungen:
1) Eine ausgewogene Struktur der Geschäftseinheiten
2) Ausgleich zwischen risikoarme und risikoreiche Geschäftseinheiten
Die Umwelt- und die Unternehmensanalyse sind die Grundlagen für die Analyse. Die Umweltanalyse stellt eine
Chancen – Risiken – Analyse dar, arbeitet also mit externen Informationen, die kaum zu beeinflussen sind. Die
Unternehmensanalyse dagegen wird zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des Unternehmens
angefertigt.
Es gibt viele verschiedene Portfolio- Analysen. Die beiden wichtigsten Portfolios sind das Marktanteils- und
Marktwachstums- Portfolio (Vier – Felder – Matrix) und das Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-
Portfolio (Neun – Felder – Matrix) .
2. Marktanteils- und Marktwachstums- Analyse
Hier soll nur auf die Marktanteils- und Marktwachstums- Analyse eingegangen werden.
Anhand der Matrix wird auf die einzelnen Felder, die Achsenbezeichnungen und auf die daraus ableitbaren
Strategien für das Unternehmen eingegangen.
Vier - Felder - Matrix
a) Die Achsenbezeichnungen
Der Relative Marktanteil berechnet sich aus dem eigenen Marktanteil im Verhältnis zum Marktanteil des
stärksten Konkurrenten. Geschäftseinheiten mit sehr hohen relativen Marktanteil sind besonders
erstrebenswert, da sie einen besonders hohen Cash Flow zur Folge haben. Dieser wird oft zur Finanzierung
von anderen Geschäftseinheiten genutzt.
Das Marktwachstum repräsentiert die Umwelt. Die Höhe des gesamten Marktwachstums gibt die Höhe des
eigenen Wachstums vor, wenn das Unternehmen seine Marktanteile und somit die Wettbewerbsposition
behalten möchte.
b) Die Felder
Die Produkte, die in Wachstumsmärkten integriert sind, aber nur einen geringen relativen Marktanteil besitzen,
werden in das „Question Marks“ – Feld eingetragen. Sie befinden sich in der Einführungs- und
Wachstumsphase des Lebenszyklus von Produkten. Um mit den Marktführern mithalten zu können und sich
weiter zu entwickeln, sind stetige Investitionen erforderlich.
Produkte, die erfolgreich aus ihrer Wachstumsphase hervorgehen, werden zu „Stars“. Sie kennzeichnet ein
dominanter Marktanteil und ein hohes Marktwachstum mit einem (normalen) positiven Cash Flow.
Wenn die Wachstumsrate des Produkts (wieder) unter 10% im Jahr sinkt, wandern die „Star“ – Produkte in
die Reife- und Sättigungsphase und werden damit „Cash Cow“ - Produkte. Sie zeichnen sich dadurch aus,
dass sie noch Marktführer bzw. hoch positioniert sind und einen hohen Cash Flow einbringen, der für
vielversprechende Geschäftseinheiten genutzt werden kann.
„Poor Dogs“ sind die Produkte, die nur noch einen geringen relativen Marktanteil in einem nur noch langsam
wachsenden oder sogar stagnierten Markt. Sie erbringen keinen angemessenen Cash Flow mehr und sind
somit in ihrer Degenerationsphase angelangt. In diese Produkte wird nicht mehr investiert. Sie sind in dieser
Phase die Auslaufprodukte des Unternehmens.
c) Die Strategien
Es lassen sich aus dem Portfolio vier Normstrategien ableiten, allerdings sollten diese an das gegebene
Konzept des Unternehmens angepasst werden.
Die Investitionsstrategie eignet sich sehr gut für die „Question Marks“. Sie können durch die Investitionen ihre
Marktpositionen verbessern und werden „Stars“. Wenn die Strategie nicht greift, dann sollte so schnell wie
möglich deinvestiert werden, so dass Mittel frei werden, die für andere Produkte und Märkte noch benötigt
werden.
Die Wachstumsstrategie empfiehlt die gewonnene Marktposition auszubauen und den Markt gegen
Konkurrenten abzuschotten, sowie die Marktführerschaft zu verteidigen. Ein weiteres Ziel ist es die relativen
Kostenvorteile zu erhalten.
Die Abschöpfungsstrategie empfiehlt die Einnahmenüberschüsse, die das Produkt erwirtschaftet, anderen
Geschäftseinheiten zuzuführen und zu versuchen den Marktanteil zu erhalten. Es sollten allerdings keine
Anstrengungen mehr unternommen werden um den Marktanteil weiter auszubauen.
Die Desinvestitionsstrategie empfiehlt sich dann, wenn die Märkte nur langsam wachsen oder stagnieren und
der Cash Flow weiter sinkt.
3. Vorteile
• Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab messen
• Strategien sind ablesbar
• Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert
4. Nachteile
• Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen
• Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt
• Allgemeine Normastrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar
Quelle
(1) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, H. Simon, An von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 35
Autorin: Dana Klempien
Erstellt am: 28.06.2006
Portfolio - Analyse (Neun - Felder - Matrix)
1. Einleitung
Die Portfolio – Analyse ist ein Konzept des strategischen Controllings . Sie stellt einen „Bezugsrahmen dar,
der es erlaubt, alle Geschäftseinheiten – und auch Produktlinien – zu betrachten und auf Ausgewogenheit der
Zusammenstellung hin zu untersuchen. Dabei ermöglicht es die Portfolio – Analyse, verschiedene, zum Teil
divergente Geschäftseinheiten ihrer Situation angemessen zu analysieren und strategisch zu planen.“ (1)
Es gibt zwei wichtige Zielsetzungen:
1) Eine ausgewogene Struktur der Geschäftseinheiten
2) Ausgleich zwischen risikoarme und risikoreiche Geschäftseinheiten
Die Umwelt- und die Unternehmensanalyse sind die Grundlagen für die Analyse. Die Umweltanalyse stellt eine
Chancen – Risiken – Analyse dar, arbeitet also mit externen Informationen, die kaum zu beeinflussen sind. Die
Unternehmensanalyse dagegen wird zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des Unternehmens
angefertigt.
Es gibt viele verschiedene Portfolio- Analysen. Die beiden wichtigsten Portfolios sind das Marktanteils- und
Marktwachstums- Portfolio (Vier – Felder – Matrix) und das Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-
Portfolio (Neun – Felder – Matrix).
2. Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken- Analyse
Hier soll nur auf die Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken- Analyse eingegangen werden. Anhand der
Matrix wird auf die Achsenbezeichnungen und auf die Felder mit den Strategien für das Unternehmen
eingegangen.
Neun - Felder - Matrix
a) Die Achsenbezeichnungen
Die Marktattraktivität setzt sich aus vier Faktoren zusammen. Das Marktwachstum in Bezug auf die Marktgröße
wird errechnet um das Potential des Marktes besser abschätzen zu können. Die Marktqualität soll Auskunft
über die Stabilität des Marktes geben. Je mehr Möglichkeiten der Energie- und Rohstoffversorgung es gibt, um
so besser wird der Markt eingeschätzt. Die Umwelt, als letzter Faktor, soll Einflüsse des Staates und der
allgemeinen wirtschaftlichen Situation mit einbeziehen. Die Marktattraktivität ist also von dem Unternehmen
selbst kaum beeinflussbar.
Die relative Wettbewerbsstärke setzt sich ebenfalls aus vier Kriterien zusammen. Die sich wiederum aus zum
Teil selbst bestimmten Faktoren zusammen setzen. Die relative Marktposition stellt den Marktanteil und dessen
Entwicklung sowie das Image und die Marktetablierung des Unternehmens dar. Das relative Produktpotential
setzt sich aus der Prozesswirtschaftlichkeit, der Umweltbelastung und der Standortvorteile des Unternehmens
zusammen. Das Innovationspotential und der Stand der Forschung bilden das relative Forschungs- und
Entwicklungspotential. Das letzte Kriterium ist die relative Mitarbeiterqualität des Unternehmens. Alle Kriterien
stehen in Bezug zu dem stärksten Konkurrenten. (2)
In welcher Gewichtung welcher Faktor in die Kriterien eingerechnet wird, bestimmt der Unternehmer selbst.
b) Die Strategien
Es gibt drei Grundstrategien, die in der Matrix farblich von einander abgehoben sind.
Die Felder oben rechts nennen sich „Zone der Kapitalbindung“. Sie empfehlen die Investitions- und
Wachstumsstrategie für die Produkte, die in diese Felder eingetragen wurden, um die Unternehmensstärken
voll auszunutzen.
Die Felder der Diagonalen kennzeichnen die „Zone der selektiven Strategien“. Die gewählte Strategie ist
abhängig von der Marktattraktivität. Je weniger Marktattraktivität das Feld besitzt, desto defensiver ist die
Strategie.
Die drei letzten Felder links unten, kennzeichnen die „Zone der Kapitalfreisetzung“. Dort werden Produkte
eingetragen, die einen geringen Cash Flow besitzen und damit für das Unternehmen unattraktiv werden. Ihr
restlicher Wert wird abgeschöpft und dann werden sie eliminiert. Es wird kein Kapital mehr investiert.
3. Vorteile
• Es fließen mehr Faktoren mit ein, als bei der Vier-Felder-Matrix
• Die Faktoren können unterschiedlich gewichtet werden
• Zielorientiert, um unrentable Unternehmungen zu eliminieren
4. Nachteil
• Normstrategien, ähnlich wie in der Vier – Felder - Matrix
• Subjektive Auswahl der Faktoren und deren Gewichtung
• Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern bleiben unberücksichtigt
Quellen
(1) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, H. Simon, An von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 35
(2) vgl. ebenda, S. 45 - 46
Autorin: Dana Klempien
Budgetierung
Die Budgetierung kann als ein Prozess verstanden werden, der sämtliche Aktivitäten bei der Erstellung,
Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung des Budgets umfasst. (1) Es wird in operative und strategische
Budgetierung unterschieden: Die operative Budgetierung umfasst die „vollständige mengen- und wertmäßige
Zusammenfassung der erwarteten und/ oder gewollten Entwicklung der Unternehmung in der zukünftigen
Planungsperiode (in der Regel ein Jahr)".(2) Die strategische Budgetierung dagegen umfasst sämtliche Pläne
zur Existenzsicherung. Die geplanten Ziele beziehen sich auf einen Zeitraum von 1- 10 Jahren.
Folgende Aufgaben werden übernommen:
• Finanzplanung
• Koordinationsfunktion
• Leistungs- und Kontrollfunktion
• Verhaltenssteuerung
Um die Gemeinkosten des Unternehmens in einzelne Teile zu zerlegen und deren Verantwortlichkeit
zuzuweisen wird die Budgetierung angewendet. Diese Teilung ist notwendig, um um alle Gemeinkosten des
Unternehmens effizient zu kontrollieren und beeinflussen. So werden bei der Budgetierung die
Kostenstellenverantwortung mit Zielen und Planwerten kombiniert. (3)
Ein weiterer wesentlicher Arbeitsschritt ist die Kontrollphase (Soll- Ist- Vergleich, Abweichungsanalyse). Alle
interessierenden Zahlen werden in der Budgetberichtserstattung dokumentiert. In der Abweichungsanalyse
wird neben der tatsächlichen Soll- Ist- Abweichung auch die die Auswirkung auf den Gesamterfolg betrachtet.
Außerdem werden Abweichungsursachen und Korrekturvorschläge analysiert. Budgets wirken somit
verhaltensbeeinflussend. Damit sie ihr tatsächliche Wirkungsbeabsichtigung erzielen können, sollte man sich
an folgende Regeln halten: (4)
• Budgets müssen sich auf klar umrissene Verantwortlichkeiten beziehen
• Budgetvorgaben müssen messbar sein
• Budgetvorgaben müssen seitens der Budgetverantwortlichen beeinflussbar sein
• Budgetvorgaben müssen herausfordernd, aber erreichbar sein
• Budgetvorgaben müssen einen Handlungsspielraum enthalten
• Budgetverantwortliche sind am Budetierungsprozess zu beteiligen" (5)
Gefahren:
Häufig versuchen die Beteiligten das Budget auszutricksen. Ein Fall ist das „budget wasting". Budgetierte Mittel
werden verschwendet, nahezu „weggeworfen". Das liegt daran, dass häufig der budgetierte Betrag an den
Verbrauch des Vorjahres angepasst wird, obwohl dieser drastisch gesunken ist. Hier hilft nur eine
Glaubhaftmachung des Erfolgs beim Mitteleinsatz.
Autor: Stefan Jankowiak
Quellen
(1) vgl. www.mkonetzny.de
(2) www.mkonetzny.de/aufsatz/budget.htm
(3) vgl. www.rechnungswesen-office.de sowie vgl. Horváth, 1996, S. 238
(4) vgl. Horváth, 1996, S.238
(5) Horváth, 1996, S. 238 / vgl. Göpfert, 1993, Sp. 599 ff.
Chancen – Risiken – Analyse
1. Einleitung
Die Chancen – Risiken – Analyse ist ein Teil der SWOT – Analyse . Mit der Hilfe der Chancen – Risiken –
Analyse lässt sich feststellen wie das Unternehmen zu den Veränderungen der Umwelt steht und wo eine
Anpassung vorgenommen werden muss. Chancen werden die Umweltveränderungen genannt, die dem
Unternehmen positiv zu Gute kommen und z.B. eine Stärke (=> Stärken – Schwächen – Analyse ) noch
weiter ausbauen. Risiken sind die Umweltveränderungen, die dem Unternehmen Schaden können. Bei ihnen
besteht Handlungsbedarf soweit das möglich ist.
„Durch die Chancen – Risiken – Analyse soll ein Unternehmen also befähigt werden, strategische
Entscheidungen, bezüglich seiner Stärken und Schwächen, rechtzeitig treffen zu können.“ (1)
2. Vorgehen
Es werden als erstes die Umweltfaktoren, die das Unternehmen betreffen ausgesucht. Dabei werden diese oft
in soziokulturelle, technische, politisch-rechtliche, physische und wirtschaftliche Bereiche aufgeteilt. (2)
Gleichzeitig werden die Ergebnisse der Markt-, Umfeld- und Stärken-Schwächen-Analyse auf Veränderungen
hin untersucht.
Stärken, die das Unternehmen von der Konkurrenz abheben, können durch die Umweltveränderungen
geschwächt werden. Allgemein wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen mit solchen Risiken besser
zurecht kommt als die Konkurrenz.
Schwächen, die das Unternehmen zeigt, können durch die Umweltveränderungen das Unternehmen noch
stärker treffen. Diese Analyse hilft dabei die voraussichtlichen Folgen frühzeitig zu erkennen und gibt dem
Unternehmen die Zeit um Maßnahmen einzuleiten, damit das Risiko nicht zu hoch wird.
Umweltveränderungen können jedoch auch Chancen bieten. Wenn das Unternehmen sie richtig nutzt, kann es
Schwächen abbauen und Stärken vorantreiben.
3. Beispiel: Chancen – Risiken – Analyse
Unternehmen: Touristikunternehmen für Inlandurlaub
Veränderung: Nah-Ost-Konflikte
Quellen
(1) siehe Planungsmethoden der Strategischen Situationsanalyse , Kap. 4.2.2, M. Markus, 2000
(2) vgl. Das Grosse Handbuch der Strategie-Instrumente, H. Simon, A. von der Gathen , CampusVerlag, 2002, S. 218-219
Autorin: Dana Klempien
Aufgaben des Controllers
Allgemeine Aufgaben des Controllers:
Im allgemeinen sind die Hauptaufgaben des Controllers die Planung, Steuerung und Kontrolle von
Unternehmenszielen. Hierfür steht er als Berater für die Geschäftsleitung und Abteilungsleitungen zur
Verfügung.
Die Beratungsfunktion für die Geschäftsleitung unterscheidet sich wesentlich in der zur Abteilungsleitung. Die
Geschäftsleitung unterrichtet er in der Erreichung von Zielen und Definition von Zielen. Zudem erläutert er die
Erreichung bzw. nicht Erreichung von Zielen. In den Abteilungen unterstützt er die Leiter durch Vorschläge und
Planungen für die Umsetzung von Unternehmenszielen.
Instrumentarium des Controllers:
Um diese Aufgaben zu erfüllen muss der Controller entsprechende Systeme und Analysen im Unternehmen
nutzen, einführen bzw. pflegen. Hierzu gehört die Pflege und Entwicklung eines Berichtswesen. Er muss
zudem entsprechende Pläne und Analysen erarbeiten. Zu diesen Plänen und Analysen gehören zum Beispiel
Budgetpläne, Soll-Ist-Vergleiche, Deckungsbeitragsrechnungen , Investitionsrechnungen oder die operative
und strategische Planung. Um dies optimal zu gestalten, nutzt er Kennzahlensysteme und erarbeitet
Benchmarks um Vergleichsmöglichkeiten zu finden.
Tägliche Aufgaben:
Der Controller muss in sehr starken Kontakt mit dem Rechnungswesen des Unternehmens stehen. Er erstellt
anhand von Plan- und Ist-Werten aus den einzelnen Abteilungen des Unternehmens und mithilfe geeigneter
Software-Lösungen Soll/Ist-Auswertungen, Pläne und Szenarien.
Der Controller erstellt zu dem Budgets, Forecasts, Wirtschaftlichkeitsberechnungen usw. Er übernimmt die
Kostenstellen- und Kostenträgerechnungen sowie in vielen Fällen auch Monats- und Jahresabschlussarbeiten.
Weitere Tätigkeiten können die Optimierungen von Schnittstellen im Unternehmen sowie Entwicklung und
Administration von Informationssystemen sein.
Auch Investitionsrechnungen oder das Erstellen von Kennzahlensystemen für das Unternehmen gehört zu
seinem Aufgabenbereich. Er unterstützt das externe Rechnungswesen und ist für die Prozess- und
Schwachstellenanalyse sowie das Entwickeln von Maßnahmen zur Prozessoptimierung verantwortlich.
Aufgaben in Abhängigkeit der Größe des Betriebs:
Je nach Größe unterscheidet sich das Aufgabenspektrum eines Controllers. In großen Unternehmen ist das
Controlling häufig in verschiedene Bereiche unterteilt. Hierzu gehören zum Beispiel das Marketingcontrolling ,
Innovationscontrolling oder das Finanzcontrolling. Hierdurch werden Controller für einen
Unternehmensbereich spezialisiert und liefern ihre Werte an eine entsprechende höher gelegte
Controllingabteilung oder direkt an die Geschäftsleitung.
In kleinen und mittleren Unternehmen werden häufig Controllingaufgaben von der Geschäftsleitung bzw.
Mitarbeiter des Rechnungswesen übernommen oder das Unternehmen gibt die Aufgaben des Controllings an
externe Controller oder Beratungsunternehmen weiter.
Zudem können Controller auch projektbezogen eingesetzt werden.
Quellen:
- Controlling umsetzen; P. Horváth, R. Gleich, D. Voggenreiter; Schäffer-Poeschel Verlag; 2007
- Controlling, H.-U. Küpper; Schäffer-Poeschel Verlag; 2005
- Einführung in das Controlling; J. Weber, U. Schäffer; Schäffer-Poeschel Verlag; 2006
- Berufsportrait Controller; BVBC; 2005
- www.Olev.de Controlling
Controlling in der Gesamtorganisation
Einleitung
Es gibt drei Möglichkeiten das Controlling in die Organisation eines Unternehmens einzubetten. Als Linien-
oder Stabstelle oder als Querschnittsbereich. In diesem Artikel soll vorzugsweise auf die beiden erstgenannten
eingegangen werden, da das Controlling selten als Querschnittsbereich in die Unternehmensorganisation
eingebaut wird.
Die Aufgaben eines Controllers gleichen denen eines unabhängigen Beraters. Sie erbringen eine
Serviceleistung für die Unternehmensleitung. Ihr Blick ist immer auf die positive Entwicklung des Unternehmens
gerichtet. Sie sind der Verbindungspol zwischen allen Teilbereichen des Unternehmens und haben damit die
Aufgabe, diese abzustimmen, zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass jeder Bereich zielorientiert arbeitet.
Sie müssen die Daten und Informationen beschaffen und auswerten.
Diese Aufgaben machen eine hohe Einordnung in die Gesamtorganisation notwendig damit die Funktionen des
Controllers nicht beeinträchtigt werden und dieser genügend Kompetenzen zur Durchsetzung erhält.
Demzufolge sollte das Controlling eine Stelle in erster oder zweiter Ebene erhalten. Inwieweit das Controlling
einer Linien- oder einer Stabstelle zugeordnet werden soll, hängt davon ab welche Kompetenzen es
bekommen soll und wie umfangreich diese sein sollen.
Linienstelle
Wenn das Controlling als Linienstelle in das Unternehmen eingegliedert wird, erhält es zur Erfüllung seiner
Aufgaben häufig Antrags-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Mitsprache-, Veto- und Vertretungskompetenzen.
Durch diese Kompetenzen bekommt das Controlling einen Platz in einer hohen Ebene des Unternehmens.
Meistens ist es unter dem Bereich Finanzen der zweiten Ebene zugeordnet. Der Controller hat hier oft die
Befugnis den Mitabeitern anderer Bereiche Anweisungen zu geben und die Informationserfassung für die
Kontrolle und zur Vorbereitung von weiteren Entscheidungen anzuordnen. Ein nicht unbedeutendes Problem
stellt sich jedoch dabei ein. Der Controller ist an den Entscheidungen für die Unternehmenspolitik über seinen
Bereichsleiter beteiligt. Er ist nicht nur Berater, sondern auch Entscheidungslenker. Ihm fehlt somit die Distanz
für eine kritische Auseinandersetzung mit seinen Ergebnissen. Auch kann es passieren, dass sich dieser in
dem Bereich zu sehr auf das Thema Finanzen fixiert und dabei den Blick auf das ganze Unternehmen verliert.
Abbildung1: Lienienstellenkonstellation - Controlling in der zweiten Ebene
Stabstelle
Diese Unabhängigkeit von den Entscheidungen der Unternehmensleitung kann eine Stabstelle gewährleisten.
Allerdings ist damit auch der Verzicht von einigen Kompetenzen verbunden. Als Stabstelle in erster Ebene,
besitzt der Controller Informations-, Beratungs- und Ausführungskompetenzen gegenüber anderen Bereichen,
die für seine entscheidungs- vorbereitenden Aufgaben ausreichend sein sollten. Er hat gleichzeitig keine
Anweisungsbefugnisse gegenüber anderen Bereichen mehr und kann somit die Entscheidungen, die getroffen
wurden nicht richtig kontrollieren. Da er nur als Berater eine Serviceleistung für die Unternehmensleitung
erbringt, werden auch die Koordinationskonzepte über den Gang der Informationen nur von der
Unternehmensleitung getroffen.
Wenn auch ein Bereichscontrolling eingeführt wird, hat jeder Bereich sein eigenes Controlling. Diese Controller
sind meistens dem Zentralcontrolling fachlich und ihren Bereichsleitern disziplinarisch unterstellt. Es gibt jedoch
auch die Möglichkeit, dass die Bereichscontroller nur dem Zentralcontroller unterstellt sind. Trotzdem hat das
Controlling nach außen hin nur die Befugnisse eines Stabs.
Abbildung 2: Stabstellenkonstellation - Zentralcontrolling als Berater der Unternehmensleitung
Autorin: Dana Klempien
Der Produktlebenszyklus
1. Definition
“Die Lebenszyklusanalyse setzt sich mit den unterschiedlichen Phasen eines Lebenszyklus auseinander, wobei
die Bezugsobjekte der Analyse einzelne Produkte, Produktgruppen, Märkte oder Technologien sind. Auf der
Basis der identifizierten Lebenszyklen ist es möglich, die Position der betrachteten Bezugsobjekte der
Unternehmung zu bestimmen und strategische Maßnahmen abzuleiten.“ (1)
2. Beispiel: Produktlebenszyklus – Kurve
Erläuterungen
a) Einführungsphase
• Produkteinführung => Entscheidung durch die Kunden, ob es nachgefragt wird
• Stückkosten sehr hoch, weil noch nicht genug abgesetzt wird
• Ende der Phase = Break Even
b) Wachstumsphase
• Es werden größere Stückzahlen umgesetzt
• Die Gewinne und der Cashflow steigen
• Ende der Phase => höchster Gewinn erwirtschaftet
c) Reifephase
• Neue Konkurrenten mit günstigeren Preisen kommen auf den Markt
• Gezwungen den Preis zu senken
• Kundeninteresse nimmt ab
d) Sättigungsphase
• Gewinne sinken
• Marktsättigung ist erreicht
• Entscheidung zum Aufgeben des Produktes
3. Verwendung
Für die operative und strategische Planung eines Produktes ist es sinnvoll den Lebenszyklus der eigenen
Produkte, des Marktes und der Produkte der Konkurrenz zu kennen. Da für das Entwickeln einer neuen
Produktidee und deren Umsetzung viel Geld benötigt wird, ist es sinnvoll mit der Produktion anzufangen,
während einige Produkte gerade am Ende ihrer Wachstumsphase stehen.
Den Produktlebenszyklus der Konkurrenz zu kennen, ermöglicht dem Unternehmen neue Produkte rechtzeitig
auf den Markt zu bringen. So kann das Unternehmen den Vorteil nutzen, dass das Produkt zum eigenen Preis
und ohne Konkurrenz einen Markt finden kann. Der Konkurrent hingegen, muss, um sein Produkt an den
Kunden zu bringen, mit dem selben oder einem günstigeren Preis auf den Markt gehen und hat damit mehr
Schwierigkeiten, den gewünschten Gewinn zu erreichen.
Seit einigen Jahren kann festgestellt werden, dass der Produktlebenszyklus für Konsumgüter sich immer weiter
verkürzt. Die Unternehmen haben dadurch weniger Zeit ihre Produkte zu dem gewünschten Gewinn zu
verkaufen. Um so mehr sich die Einführung des Produkts z.B. durch Herstellungsverzögerungen verschiebt,
desto höher wird das Risiko für den Unternehmer, die Kosten nicht decken zu können . Das gilt insbesondere
für die Computerbranche.
In der Investitionsgüterindustrie werden die Phasen ebenfalls kürzer, allerdings sind sie länger als die Phasen
der Konsumgüter. Das Verlustrisiko fällt damit etwas geringer aus, als bei Konsumgütern.
Quelle
(1) http://www.moveon2000.de/service/lebenszyklusanalyse.html
Autorin: Dana Klempien
ABC- Analyse
Einleitung - ABC - Analyse
„Um Vorgänge zu analysieren und ihre Wichtigkeit festzustellen, eignet sich die ABC- Analyse besonders." (1)
Hierbei handelt es sich um einen Vergleich, ausgerichtet nach Mengen und Werten. Nach dem Wertanteil
erfolgt eine Einteilung des Materials in A-, B- und C- Teile. Zuerst wird der Periodenbedarf in Geldeinheiten
erfasst (Menge mutipliziert mit Preis). So kann eine Einteilung mit Rangziffern erfolgen.(2) Danach werden die
Materialien nach der Rangziffer absteigend geordnet und kumuliert.
Nach Bildung der prozentualen Anteile am Gesamtwert werden auch diese addiert und kumuliert. Danach
nimmt der Anwender eine ABC-Einteilung bei zwei bestimmten kumulierten Prozentanteilen vor (3) (Bsp.: 75 %
und 90%). Die ABC- Analyse eignet sich ebenso zur Beurteilung möglicher Rationalisierungsbestrebungen.
Die nachfolgenden Tabellen sollen dies noch einmal verdeutlichen:
In dieser Tabelle wurde die Einteilung der Produkte in A, B und C Produkte vorgenommen.
XYZ - Analyse
Dieses Instrument besitzt einen analogen Aufbau zur ABC- Analyse, jedoch wird die Stetigkeit des Verbrauchs
untersucht. Dabei gilt:
Quellen
(1) Vollmuth, 2001, S.18
(2) vgl. Wöhe, 1993, S.524
(3) vgl. Piontek, 1996, S.375
Szenario - Analyse
1. Einleitung
Die Szenario – Analyse ist eine eigenständige Methode der strategischen Frühaufklärung, des strategischen
Controllings . Sie simuliert alternative Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann.
Dabei ist ein Szenario eine Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation. Jedes der Szenarien lässt
andere Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu. Die Konsequenzen werden so detailliert, wie
möglich analysiert.
2. Beschreibung der Analyse
Als graphische Darstellung dient ein Trichter. Er beginnt im Zeitpunkt t. Dabei stehen alle Rahmenbedingungen
fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Um so weiter sich das Szenario jedoch in die Zukunft begibt, um
so unsicherer werden die Daten und um so mehr Variation sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser
Technik oft Best – Case und Worst – Case Szenarien erstellt. Das Szenario, dass nach dem jetzigen Trend
eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters.
Graphische Darstellung der Szenario – Analyse
3. Ablauf der Analyse
Der Ablauf ist in Phasen einteilbar:
Analyse
• Analyse der internen Ausgangssituation
• Festlegung des konkreten Bereichs der Szenario-Analyse
• Betrachtung von externen Einflussbereichen
• Ermittlung von Einflussfaktoren
Trendprojektionen
• Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formulieren
• Trends ermitteln
• Beschreibung des jetzigen und zukünftigen Zustands der Einflussfaktoren
• Sammlung möglicher interner und externer Störereignisse
Auswertung
• Überprüfung der Konsistenz und Logik der Alternativen
• Die Szenarienentwicklung bewerten
• Schlussfolgerung der Konsequenzen
• Ableitung von Chancen und Risken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten
Umsetzung
• Entwicklung einer Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens unter Berücksichtigung
der vorherigen Erkenntnisse
4. Vorteile
• fördert Flexibilität => verbindet entwickelte Strategien mit bestimmten Voraussetzungen
• durch den interdisziplinären Hintergrund wird der Horizont der Entscheidungsverantwortlichen
vergrößert
• vielseitig einsetzbar
• Verbesserung / Verfeinerung der Planungsmethodik
• gute Methode für NPO´s, weil mit qualitativen Werten gearbeitet wird
5. Nachteile
• Einsatz der Szenario - Technik mit sehr großem Aufwand verbunden (Input-Daten oft nur schwer
verfügbar)
• zu komplex und führt zu sehr wenigen quantitativen Aussagen
• durch die Verringerung der Komplexität, können Fehler auftreten
Autorin: Dana Klempien
Benchmarking - Orientierung am Besten
Unter Benchmarking wird ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem Produkte und Dienstleistungen
(ferner alle möglichen Objekte), der eigenen Unternehmung mit denen des stärksten Mitbewerbers, gemessen
und miteinander verglichen werden. Insbesondere wird dieser Prozess mit weltweit führenden Unternehmen
durchgeführt.(1)
Benchmarking ist also keineswegs eine einmalige Wettbewerbsanalyse bzw. Stärken- Schwächen- Analyse mit
anschließendem Vergleich. Solche Verfahren besitzen zumeist einen hohen Kostenfaktor, wenn anschließend
die Ergebnisse nicht implementiert werden. Vielmehr ist Benchmarking ein kontinuierliches
Verbesserungssystem, das direkt in die Unternehmung implementiert wird. Mit ihm verfügt das Management
über ein Instrument , mit dem die Unternehmensziele und ~aktivitäten im ständigen Vergleich an die
veränderten Kundenbedürfnisse angepasst werden können.(2)
Benchmarking ist heutzutage wichtiger als je zuvor, denn von Tag zu Tag verschärfen sich diverse
Marktbedingungen. Mit Hilfe von Benchmarking können Unternehmungen wettbewerbs- und überlebensfähig
bleiben.(3)
Der Prozess des Benchmarkings kann in 7 Schritten dargestellt werden:
1. Stärken- Schwächen- Analyse der eigenen Unternehmung
2. Analyse des dringendsten Handlungsbedarfs und der besten Chancen
3. Ermittlung des Best- Practice- Unternehmens
4. Warum ist diese Unternehmung so gut? Wie war dies möglich?
5. Was kann die eigene Unternehmung daraus lernen? Was kann man kopieren?
6. Zielabstimmung & Umsetzung
7. Erfolgsmessung & SOLL- IST- Vergleich à Prozesswiederholung (Punkt 1) (4)
Es kann in 3 Arten des Benchmarkings unterschieden werden:
Beim Schatten- Benchmarking, also mit der direkten Konkurrenz ohne dass sie es weiß, kann eine
vergleichsweise einfache Projizierung auf die eigene Unternehmung vorgenommen werden, da bereits ähnliche
Technologien, Betriebsmittel und Arbeitsprozesse verwendet werden. Die Schwierigkeit gestaltet sich hier
jedoch in der erschwerten Informationsbeschaffung.
Beim Funktionalen Benchmarking, also mit Unternehmungen die in einem bestimmten Objekt (z.B. Prozesse)
aber anderer Branche als weltklasse anerkannt sind, kann der Anwender innovative Praktiken entdecken, da
sich der Zugang zu diesen einfach gestalt. Schwierig ist letztlich der Transfer in eine andere Umgebung.
Beim internen Benchmarking, also mit verschieden Abteilungen/ Standorten, sind die relevanten Daten leicht
erhältlich. Jedoch fehlt hier der Blick über den Tellerrand hinaus und innovative Entdeckungen sind selten.
Zudem kann sich ein Konkurrenzkampf zwischen den Abteilungen entwickeln.(5)
Benchmarking ist in allen Bereichen anzuwenden; sowohl in der Produktion (6) als auch bei Dienstleistern (7).
Autor: Stefan Jankowiak
Quellen
(1) vgl. Jahns, 2003, S.2
(2) vgl. Kempf, 1995, S.125
(3) vgl. Töpfer, 1997, S. 31
(4) vgl. Kairies, 2002, S. 130 f.
(5) vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Benchmark & Jahns, 2003, S.8
(6) vgl. Töpfer, 1997 S.93- 164
(7) vgl. ebenda S.165- 228
Stärken-Schwächen-Analyse
1. Einleitung
Mit der Stärken – Schwächen Analyse untersucht der Unternehmer sein Unternehmen auf Potentiale und
Ressourcen, die noch nicht genutzt worden sind, sowie auf Schwächen, die ausgeglichen werden sollten. Die
Potentiale können bereichs-, funktions- oder wertorientiert sein. Alle Abläufe im Unternehmen, die einen
Wertzuwachs zur Folge haben, gehören zu den wertorientierten Potentialen. Häufiger allerdings sind die
Potentiale, die untersucht werden, funktionsorientiert (Absatzmärkte, Finanzsituation, Kostensituation, Standort,
F&E und Produktion) um eine bereichsorientierte Erfassung und Analyse zu gewährleisten. Eine Stärken –
Schwächen Analyse ist immer ein Vergleich. Es gibt dabei drei Hauptvergleichsmöglichkeiten.
2. Zeitvergleich
Es werden die Bereiche oder Funktionen des Unternehmens der jetzigen und der vorhergehenden, bzw.
nächsten gewünschten Periode verglichen um noch nicht genutzte Potentiale und die Entwicklung des
Unternehmens zu erkennen.
3. Konkurrenzvergleich
Das Unternehmen und ein Konkurrent oder sogar der Branchenführer werden verglichen. Das Ergebnis zeigt
nicht nur die eigenen Schwächen und Stärken, sondern auch die des Konkurrenten. Allerdings ist es schwer
geeignete Informationen über den Konkurrenten herauszufinden. Jedoch auch wenn Informationen vorliegen,
ist der Wahrheitsgehalt nicht sicher.
4. Vergleich mit kritischen Erfolgfaktoren
Die kritischen Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die das Überleben eines Unternehmen in einem gesättigten
Marktsegment sichern. Die Faktoren und die Ressourcen des Unternehmens zeigen auf, inwieweit das
Unternehmen die kritischen Erfolgsfaktoren erfüllt. Das Ergebnis zeigt dann die Kompetenzen des
Unternehmens auf.
Die Stärken – Schwächen Analyse birgt allerdings Vor- und Nachteile.
Sie verschafft einem Unternehmer einen guten Überblick über das Unternehmen und die Vergleichsposition.
Jedoch betrachtet der Unternehmer durch sie nur bestimmte Teile des Unternehmens und nicht ein
Gesamtbild. Zusätzlich ist die Einschätzung der Ressourcen subjektiv und muss somit nicht der Realität
entsprechen. Oft bedingen sich die Stärken und Schwächen gegenseitig, so dass der Unternehmer nicht
einfach so Handeln kann, sondern die Konsequenzen der anderen Position bedenken muss. Die Stärken –
Schwächen – Analyse wird zur Anfertigung der SWOT – Analyse benötigt.
Beispiel: Stärken – Schwächen – Analyse
Bei diesem Beispiel sind die Faktoren Strategie, Infrastruktur, Kosten und Produktivität im Verhältnis zum
Konkurrenten besonders schlecht. In diesen Bereichen sollte für eine bessere Positionierung des
Unternehmens im Markt angegriffen werden.
Autorin: Dana Klempien
Abgrenzung Controlling zu Revision und Wirtschaftsprüfung
Revision und Wirtschaftsprüfung (im Folgenden Kontrolle) sind als Unterbegriffe des Begriffes Überwachung zu
bezeichnen. Zeitpunkt der Überwachungshandlung und die Abhängigkeit des Überwachenden vom
Überwachungsobjekt sind mögliche Unterscheidungsmerkmale von Revision und Kontrolle. (1)
Eine nachträgliche Prüfung abgeschlossener Tatbestände durch Personen, die von dem zu überwachenden
Prozess oder Verantwortungsbereich weder direkt noch indirekt abhängig sind, bezeichnet man Revision. Die
Revision kann durch eigene Mitarbeiter oder fremde Personen erfolgen, und sie kann regelmäßig oder
unregelmäßig vorgenommen werden. Sie ist ein prozessunabhängiger, von außen in das System
hineingreifender Überwachungsvorgang. (2)
Unter Kontrolle versteht man eine laufende Überwachung des Betriebsprozesses durch Mitarbeiter, die dem
kontrollierten Bereich angehören. Kontrollen sind als prozessabhängige, systeminterne
Überwachungsvorgänge zu verstehen. Aufgrund von großen Betrugsfällen in den zwanziger Jahren in Amerika
wurde das Konzept der internen Kontrolle entwickelt. Zur internen Kontrolle gehören:
• internal check: Verhinderungen von Veruntreuungen / Trennung von vollziehenden, verbuchenden
und verwaltenden Tätigkeiten
• internal accounting control: Einhaltung der Vorschriften zur Verarbeitung der Abrechnungsdaten, wie
zum Beispiel Kontenpläne, Formularwesen etc.
• internal administrative control: alle Verfahrens- und Verwaltungsanweisungen (Arbeits- und
Dienstanweisungen) überprüfen, ob sie wirtschaftliche Erfüllung der Unternehmenspolitik ermöglichen
(3)
Die interne Kontrolle bezieht sich auf das gesamte Netz laufender innerbetrieblicher Kontrollen
(kaufmännische, produktions- und fertigungsbezogene Kontrollen etc.). Sie hat einen vorbeugenden Charakter.
Unterschieden wird in Verfahrens- und Ergebniskontrolle. Mit Hilfe der internen Kontrolle kann festgestellt oder
veranlasst werden, dass vorgegebene Pläne, Anweisungen und Richtlinien befolgt werden. Ihre Richtigkeit und
Zweckmäßigkeit kann jedoch nicht ermittelt werden. Überprüft wird die interne Kontrolle durch die interne
Revision. Die interne Revision kann man somit als unabhängige Untersuchungstätigkeit zur Prüfung von
Arbeitsvorgängen des Finanz- und Rechnungswesens, sowie anderer Arbeitsgebiete verstehen. Sie ist eine
Überwachung, die die Wirksamkeit anderer Kontrollen nachprüft und beurteilt. Angewandte Verfahren werden
auf ihre Zweckmäßigkeit überprüft und ggf. Verbesserungsvorschläge vorgestellt.
Die Revision ist eine ex post orientierte Überwachung. Das Controlling hingegen ist ein Steuerungsprozess.
Die Orientierung erfolgt an der Abweichung von Ist-Werten und Soll-Werten von Plandaten. Die interne
Revision ist also weniger eine Überprüfung, sondern beachtet vorrangig die Einhaltung gesetzlicher und
unternehmerischer Mindestnormen. Die Prüfungsberichte der Internen Revision enthalten zwar die Hinweise
auf unerwünschte Abweichungen und auf Verbesserungsvorschläge, jedoch sind diese wegen der
unregelmäßigen Revisionstätigkeit und der langen Umsetzung nicht für Steuerungsmaßnahmen geeignet. Auch
hier tritt das Controlling hinzu.
Das Controlling und die Revision bieten mit den ihnen vorhandenen Informationen Führungshilfen für die
Unternehmensführung. Jedoch besitzt der Controller eine Rechnungs- und Transparenzverantwortung
hinsichtlich der Ergebniserzielung. Der Revisor dagegen arbeitet stets auf die Verbesserung der Verlässlichkeit
der Informationen hin.
Die Zusammenarbeit zwischen Revisor und Controller könnte auf folgende Art geregelt werden:
• Controller unterrichtet den internen Revisor über besondere Abweichungen und kann somit spezielle
Sonderprüfungen veranlassen
• der Revisor berät sich bei der Prüfungsplanung mit dem Controller über Schwerpunkte der Prüfung
• das Controlling ist selbst Prüfungsgegenstand der Revision (Prüfung auf Zweckmäßigkeit,
Wirtschaftlichkeit etc.) (4)
Quellen
(1) Vgl. Bramsemann, 1978, S.34 ff.
(2) Vgl. Serfling, 1992, S.60
(3) Vgl. ebenda, S.60 ff.
(4) Vgl. ebenda, S.68
Six Sigma – ein Instrument zur Qualitätssteigerung und Kostensenkung
Sehr gute Qualität ist Vorraussetzung um Kundenwünsche zu erfüllen, Kunden an sich zu binden, dem
Konkurrenzkampf standzuhalten und letztendlich effektiv Kosten einzusparen. Um in einer Unternehmung ein
umfangreiches Qualitätsmanagement einzuführen eignet sich das Six Sigma- Verfahren.
Six Sigma ist eigentlich ein Begriff aus der Statistik. Sigma bezeichnet die Standardabweichung der
Gaußschen Normalverteilung um den Mittelwert. Sechs mal Sigma bezeichnet einen Prozess der zu 99,9996 %
fehlerfrei ist. Bei diesem Prozess treten also bei einer Million Fehlermöglichkeiten nur 3,4 Fehler auf. Dies gilt
als statistisch fehlerfrei und man spricht in der BWL von einer Nullfehlerproduktion.(1)
Das Six Sigma Verfahren wurde ursprünglich 1979 bei Motorola entwickelt. Art Sundry, ein leitender
Mitarbeiter, stand bei einem Meeting auf und sagte: „Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere
Qualität zum Himmel stinkt!“ – dies gab Anlass zum Umdenken. Motorolas Manager äußerten sich, dass
Qualität zwar Geld kostet, gleichzeitig aber auch Kosten einsparen kann. Bill Smith stellte fest, dass ein
fehlerhaftes Produkt (dessen Fehler in der Produktion nicht entdeckt wurde) den Kunden unzufrieden stimmt.
Das Aufspüren von Fehlern vor der Auslieferung würde jedoch nur zu vier Sigma führen – nur leicht oberhalb
des amerikanischen Durchschnitts.
Letztendlich fand er eine Schnittstelle zwischen gehobener Qualität und geringeren Kosten. Die Qualität wurde
verbessert, indem die Messungen exakter wurde. So konnten Problemfelder vorweggenommen werden, anstatt
darauf zu reagieren.(2) Dadurch wurden die Fehlerquote und gleichzeitig auch die Qualitätskosten gesenkt.
Six Sigma Verbesserungsmodelle folgen letztendlich immer dem gleichen Schema – dem DMAIC- Zyklus:
• Define – das Problem und das Projektziel müssen klar definiert werden
• Measure – sämtliche prozessrelevanten Größe werden gemessen
• Analyze – Auswertung der Messungen und Identifikation der Problemursachen
• Improve – die Lösung wird ausgewählt und letztendlich implementiert
• Control – der geänderte Prozess bedarf einer regelmäßigen Kontrolle
Die Six Sigma Verantwortlichen definieren sich wie folgt:
• Champion – der Bereichs- bzw. Abteilungsleiter (zumeist aber auch Geschäftsführer)
• Master Black Belt – der Lehrer des Projektes aufgrund des hohen Fachwissens
• Black Belt – Verantwortlicher für Projektplanung und Projektdurchführung (100% Projektarbeit)
• Green Belt – Projektleiter (20% Projektarbeit / 80% Tagesgeschäft) (4)
Das Six Sigma Verfahren analysiert insbesondere den IST- Prozess . Die Prozesskennzahlen können so einer
objektiven statischen Analyse unterzogen werden. Der Vorteil des Verfahren besteht darin, dass nach
Implementierung der Lösung durch eine erneute Analyse der Projekterfolg bewiesen werden kann. (5) So
verlangen einige Unternehmen von ihren Lieferanten eine nachweisliche Six Sigma- Qualität. Dies beweist,
dass die Waren qualitativ hochwertig sind und zudem kostengünstig produziert wurden. (6)
Autor: Stefan Jankowiak
Quellen
(1) vgl. http://www.additive-net.de/software/minitab/awb/minitab.awb.eurotherm.shtml
(2) vgl. Harry/ Schroeder, 2000, S.25 ff.
(3) vgl. http://www.bpm-guide.de/articles/print/19
(4) vgl. Töpfer, 2001, S.1027
(5) vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
Die Nutzwertanalyse
1. Definition
Die Nutzwertanalyse ist ein nicht monetäres Bewertungsverfahren aus dem Bereich der Kosten – Rechnung.
Mit ihrer Hilfe sollen nicht – monetäre Teilziele vergleichbar gemacht werden, um so eine Entscheidung
zwischen mehreren Alternativen treffen zu können. (1)
2. Durchführung
Die Nutzwertanalyse kann für alle Mehrzielentscheidungen als Hilfestellung eingesetzt werden. Sie wird nach
einem Ablaufschema durchgeführt:
• Ober- und Unterziele bestimmen und in einer Zielhierarchie sortieren
• Kriterien ableiten, die aus diesen Zielen hervorgehen
• Festlegung der KO – Kriterien und der Soll – Kriterien
• Gewichtung Soll – Kriterien (Wie wichtig ist dieses Kriterium zur Erreichung des Oberziels?)
• Punktebewertung (1 schlecht – 10 sehr gut) der Varianten für die jeweiligen Kriterien
• jeweilige Gewichtung des Kriteriums mit der Punktbewertung der Alternativen multiplizieren
• Die Summe aller Multiplikationen einer Alternativen ergeben das Endergebnis.
• Die Alternative mit den meisten Punkten ist nach der subjektiven Bewertung der Kriterien die
sinnvollste.
• Wenn notwendig kann zur Überprüfung der Robustheit des Ergebnisses eine Sensitivitätsanalyse
durchgeführt werden. Wobei die Gewichtung der Kriterien sinnvoll verändert wird.
3. Beispiel
Eine Firma möchte eine weitere Filiale in einem anderen Bundesland aufmachen. Ihr wurden drei Angebote aus
verschiedenen Bundesländern gemacht und sie muss sich nun für einen Standort entscheiden.
Die Nutzwertanalyse bietet nach der subjektiven Gewichtung der Kriterien als Entscheidungshilfe den Ort A an.
Quelle
(1) Elementarmethode Nutzwert - Analyse; http://www.tzi.de/
Autorin: Dana Klempien
Balanced Scorecard
1) Notwendigkeit der Balanced Scorecard als ein neues Controlling-Instrument
In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert. Als Einflussfaktor
sei der technische Fortschritt genannt. Durch die erhöhte Informationsverfügbarkeit, die für jedes Unternehmen
zugänglich ist (Internet etc.), verschwindet der Informationsvorsprung für einzelne Unternehmen. Außerdem
verstärkt sich die globale Konkurrenz durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber . (1)
2) allgemeine Begriffserklärung
„Wie ein Flugsimulator sollte die Scorecard die komlexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den
kritischen Variablen beinhalten, einschließlich Flugzeiten, Verspätungen und Warteschleifen, die die
Vorgehensweise, den Flugplan der Strategie beschreiben." (2)
Monetäte Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden,
stellten Norton und Kaplan in Gestalt der Balanced Scorecard da. Der Begriff „balanced" wird verwendet, weil
das Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird:
a) Finanzperspektive
Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu
Verbesserungen führen. (3) Zu nennen sind hier Rentabilität, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere
Ziele wie z.B. Kostensenkung. Alle Ziele können so in ein Sharholder Value- Konzept einlaufen. Es wird also
nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für
Aktionäre). (4) Mögliche Zielformulierungen sind:
• Steigerung der Rentabilität um 10 % in 1 Jahr
• ROI-Ziel 15% innerhalb von 2 Jahren
b) Kundenperspektive:
Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt? Hier werden somit die Kunden- und
Marktsegmente des Unternehmens untersucht. Außerdem wird in quantifi- zierbare und unquantifizierbare
Größen entschieden: (5)
Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/ Verkaufsgebiet. Mögliche Zielformulierungen
sind:
• Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten
• Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1 Jahr
b) Prozessperspektive:
Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die für die Erreichung am Wichtigsten sind, werden
untersucht. Unterschieden wird in:
Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die
unternehmensinterne Transparenz gefördert. (6)
Mögliche Zielformulierungen sind:
• Verkürzung der Zeiten von F&E um 10 % innerhalb der nächsten 5 Jahre
• Durchlaufzeiten um 25 %, innerhalb 1 Jahres, reduzieren
c) Entwicklungsperspektive:
Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen? Hierbei wird die Einbindung der
Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im
Unternehmen, überprüft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und
Weiterbildung . (7) Mögliche Zielformulierungen sind:
• Verringerung der Fluktuation um 3 % innerhalb der nächsten 5 Jahre
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
vgl. http://www.evolog.de
Jürgen Probst: „In der Praxis sollt man die Zielforderungen in Grenzen halten. Vielleicht drei bis sieben Ziele
sollten ausformuliert werden. Man kann nicht auf allen Hochzeiten tanzen." (8) Horváth meint, dass bei der
Entwicklung von nichtmonetäreren Kennzahlen „[...] vor allem die Verknüpfung der Kundenperspektive mit der
betriebsablaufinternen Perspektive notwendig [...]" (9) ist. Eine Möglichkeit der Verknüpfung ist durch
Planungsmatrizen nach Juran gegeben. (10)
In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensität der Beziehung aufzuweisen. Nachdem die
erste Matrix erstellt wurde, werden die Kundenbedürfnisse in die zweite Matrix verlagert. Hier werden sie den
Produkteigenschaften gegenüber gestellt, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind. Nachdem
in der dritten Matrix das Verhältnis von Produkteigenschaften zu Prozesseigenschaften analysiert wurde, wird
in der letzten Matrix der Zusammenhang zwischen Prozesseigenschaften und Prozessregelungseigenschaften
hergestellt. Dies ist notwendig um sicherzustellen, dass sich alle Prozesse im Gleichgewicht befinden. (11)
Unter einem Prozess wird „eine auf die Einbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktvitäten" (12)
verstanden. Unterschieden wird in Hauptprozesse, welche die gesamte A ktivitätenkette betreffen, und
Teilprozesse, welche lediglich einer Kostenstelle zugeordnet sind. (13) Juran nennt diese Makro- und
Mikroprozesse. Für den idealen Marktprozess werden von Juran dabei folgende Kriterien definiert:
• Effektivität: Das aus dem Makroprozess entstandene Produkt wird den Bedürfnissen des Kunden
gerecht.
• Anpassungsfähigkeit: Die Mikroprozesse bilden Module, so lässt sich der Makroprozess bei
veränderten Kundenbedürfnissen leichter anpassen.
• Effizienz: Die Mikroprozesse sind logisch aufeinander bezogen und koordiniert. Marktprozess wird bei
min. Kosten- und Zeitaufwand sowie Verlusten abgewickelt.
• Messbarkeit: An wichtigen Knoten sind Messgrößen und Sensoren, um Auswertungen für
Überwachungen und Regelungen vornehmen zu können.
• Regelbarkeit: Der Makroprozess muss wiederholte Durchläufe bei min. Produktvariabilität realisieren
können.
• Formalisierung: Der Makroprozess ist in formalen Dokumenten erfasst. (14)
3) Beispiel einer Balanced Scorecard (BSC)
4) das eigentlich Neue
Nichtmonetäre Kennzahlen finden in Unternehmen schon seit langer Zeit Anwendung. Das eigentlich Neue,
was die BSC mit sich bringt, ist die Ableitung der Kennzahlen aus den Kundenbedürfnissen und den Strategien
zur Befriedigung dieser Kundenbedürfnisse. (15) Das Instrument Balanced Scorecard dient also primär der
Strategieumsetzung. Es werden nicht nur Zielvorgaben formuliert, sondern es wird auch deren Umsetzung
anhand von Steuergrößen überprüft. So werden Abweichungen von Zielvorgaben sofort durch abweichende
Kennzahlen erkannt, und der abweichende Bereich kann wieder in Richtung des Oberziels der Unternehmung
gelenkt werden. (16)
5) Probleme bei der Umsetzung
Fehler entstehen meist schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Vorrangig wirkt sich hierbei
der Informationsmangel aus. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die
Notwendigkeit der Identifikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche,
sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, stellen eine Herausforderung für die meisten
Unternehmen dar. (17) Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten
Schwierigkeiten aufwerfen. Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von
Managementkonzepten sind hiervon betroffen. (18) Die Einführung der BSC in ein Unternehmen ist eine
Projektarbeit, bei der folgende Schritte implementiert werden müssen:
1. Analysephase
• strategische Ziele werden ermittelt und formuliert
• Erfolgsfaktoren zur Ereichung der Ziele werden definiert
2. Konzeptionsphase
• Ableitung konkreter Ziele
• Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche heruntergebrochen
3. Realisierung
• BSC mit vorhandenen Daten füllen
• bereichsbezogene BSC's
• praktische Arbeit mit der BSC (19)
Autor: Stefan Jankowiak
Quellen
(1) vgl. unister.de (Autor unbekannt)
(2) Kaplan / Norton, 1997, S.28
(3) vgl. Horváth, 1996, S.559
(4) vgl. Probst, 2000, S. 10
(5) vgl. ebenda, S. 10 ff.
(6) vgl. ebenda, S.12
(7) vgl. ebenda, S.12 ff.
(8) Probst, 2002, S.13
(9) vgl. Horváth, 1996, S.560
(10) vgl. Juran, 1993, S.36 ff.
(11) vgl. Horváth, 1996, S.561
(12) Horváth, 1996, S.532
(13) vgl. Horváth, 1996, S.532
(14) vgl. ebenda, S.561 ff. sowie Juran, 1993, S.36
(15) vgl. Horvath, 1996, S.562
(16) vgl. unister.de (Autor unbekannt)
(17) vgl. ebenda
(18) vgl. Friedrich/ Fratschner, 1999
(19) vgl. Probst, 2000, S.16
GAP - Analyse
1. Einleitung
Die GAP – Analyse ist ein klassisches Instrument des strategischen Controllings . Durch sie lassen sich die
Abweichungen von dem geplanten Zielpfad feststellen. Es werden Probleme und ungewünschte
Entwicklungen erkannt. Deshalb gilt die GAP – Analyse als Früherkennungsmethode, durch die rechtzeitig
geeignete Maßnahmen ergriffen werden können.
2. Beschreibung der Methode
Die derzeitige Entwicklung wird mit der geplanten (gewünschten) Entwicklung abgeglichen.
Die Fortführung der Ist – Werte ergibt eine wahrscheinliche Entwicklung, wenn keine Maßnahmen ergriffen
werden. Diese wird mit den Werten des gewünschten Plans gegenüber gestellt und auf Abweichungen hin
untersucht. Die Differenz, die sich dadurch ergibt, wird als Lücke bezeichnet. Die Lücke lässt sich in eine
operative und eine strategische Lücke aufteilen.
a) operative Lücke
Zur Schließung der Lücken werden unterschiedliche Handlungsweisen erforderlich.
Die operative Lücke, kennzeichnet die Abweichung zwischen dem Basisgeschäft und dem potentiellen
Basisgeschäft. Das potentielle Basisgeschäft lässt sich durch kurzfristige Rationalisierungsmaßnahmen und die
dadurch folgende Umsatzerhöhung erreichen.
b) strategische Lücke
Die strategische Lücke kennzeichnet das erwartete Neugeschäft und wird durch die Entwicklungsgrenze des
Unternehmens und dem potentiellen Basisgeschäft begrenzt. Die Anwendung der Produkt – Markt – Matrix von
Ansoff wird zur Schließung dieser Lücke empfohlen. Die Lücke kann auch durch eine Zielkorrektur geschlossen
werden, die sich insbesondere dann empfiehlt, wenn die strukturellen Umweltentwicklungen unterschätzt
worden sind.
c) Graphische Darstellung der GAP - Analyse
3. Vorteile
• Finden der strategischen Lücken
• erstes grobes Analyseraster
4. Nachteile
• keine Bewertung
• keine Handlungsempfehlungen
• hohe Umweltdynamik bleibt unberücksichtigt
Autorin: Dana Klempien
Strategische Controllinginstrumente
Das Controlling hat eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen, die die Steuerung des
Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives
Controlling und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen
als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in
den Planungsprozess mit einbezieht.
Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es
besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr
stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die
strategische Ausrichtung des Unternehmens.
Auflistung strategischer Controlling- Instrumente:
• strategische Planung (5 und mehr Jahre)
• Stärken- Schwächen- Analyse
• Gap- Analyse
• Szenario-Analyse
• Potenzialanalyse (SWOT Analyse)
• Wettbewerbsanalyse
• Produktlebenszyklus- Analyse
• Vorteils- Matrix
• Produkt-Markt- Matrix
• Portfolioanalyse
• Balanced Scorecard
• target costing
• Benchmarking
• Six Sigma
SWOT - Analyse
1. Einführung
Die SWOT – Analyse stellt ein Instrument zur Situationsanalyse und zur Strategiefindung dar. In ihr werden die
„Stärken – Schwächen – Analyse “ und die „Chancen – Risiken – Analyse“ vereint. Strenghts, Weaknesses,
Opportunities und Threats bilden in Paaren vier Stretegien, auf die im folgenden noch eingegangen werden soll.
2. Strategiefindung
Zunächst werden alle Informationen für die beiden zugrunde liegenden Analysen benötigt. Da die Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken eingeschätzt werden sollen, ist es sinnvoll diese Arbeit in einem Team zu
lösen. Dadurch können subjektive Einschätzungen weitgehend unterbunden werden. Bei der Gegenüberstellung
der beiden Analysen in einer Matrix sollte beachtet werden, dass sich Schwächen und Stärken gegenseitig
bedingen können. „Beispielsweise verfügen kleine und mittelständische Unternehmen in der Regel über eine
höhere Flexibilität als Großunternehmen. Dieser Vorteil geht aber oft mit schlechteren Möglichkeiten der
Fremdkapitalbeschaffung einher. ... Dadurch lassen sich Schwächen häufig nicht abbauen, ohne gleichzeitig die
vorhandenen Stärken zu gefährden." (1) Die Chancen – Risiken – Analyse sollte regelmäßig durchgeführt
werden, damit Veränderungen frühzeitig erkannt werden können.
3. Strategien
SO – Strategien: Durch die Stärken des Unternehmens sollen die Chancen genutzt werden z.B. durch Expansion
und Neuentwicklung von Produkten.
ST – Strategien: Durch die Stärken des Unternehmens sollen Risiken, die das Unternehmen bedrohen,
entschärft werden.
WO – Strategien: In dem die Schwächen abgebaut werden, sollen Chancen genutzt werden.
WT – Strategien: Durch den Abbau von Schwächen sollen Risiken reduziert werden.
4. Schlussbetrachtung
Um tatsächlich eine sichere Strategie zu finden, sollten die möglichen Entwicklungen der Stärken und
Schwächen bedacht werden. Um ihnen gerecht zu werden kann die Szenario – Technik angewendet werden.
„Durch die ausführliche Beschäftigung mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens wird
die Basis für eine an die Unternehmenssituation angepasste Ableitung von Strategien geschaffen." (2)
5. Matrix der SWOT – Analyse
Quellen
(1) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, Hermann Simon, Andreas von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 222
oben
(2) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, Hermann Simon, Andreas von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 222
mitte
Autorin: Dana Klempien
Funktionen des Controlling
Der Anspruch des Controlling als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung kann nur erfüllt werden,
wenn die im nachfolgenden Controlling-Aktivitäten-Viereck dargestellten Funktionen mit Leben gefüllt werden:
Nur aus der gleichzeitigen Erfüllung der Funktionen:
• Planung,
• Information,
• Analyse / Kontrolle und
• Steuerung
kann das Controlling seinen Aufgaben gerecht werden. Diese Schwerpunktfunktionen sind über ein System von
Regelkreisen mit permanenter Rückkopplung in der Weise verzahnt, dass die mangelnde Berücksichtigung
eines Funktionsbereichs zu erheblichen Störungen im gesamten Controllingsystem führt.
Planung
Steuerung ist nur möglich, wenn feststeht, welche Zielrichtung eingeschlagen werden soll, wenn also vorab ein
Kurs fixiert worden ist. Eine solche Kursfestlegung erfolgt in Unternehmungen durch „Objectives“, die allen
Beteiligten angeben, welche Ziele angestrebt werden. Nur wenn die Ziele festgelegt sind, sind die einzelnen
Entscheidungsträger im Unternehmen in der Lage, ihre Entscheidungen so zu treffen, dass diese Ziele erreicht
werden. Damit Objectives für die Planung und Führung im Unternehmen brauchbar sind, müssen sie
bestimmte Anforderungen erfüllen:
• Es muss sich um operationale Ziele handeln.
• Vereinbarkeit der Einzelziele mit dem Unternehmensziel.
• Realistische Zielvorgaben, die den Entscheidungsträger anspornen.
• Partizipative Zielformulierung.
Information
Damit die Kurseinhaltung möglich ist, muß die Planung als Soll um das vergleichbare Ist ergänzt werden. Nur
aus dem Vergleich von Plan und Ist wird die Steuerung auf die Objectives hin ermöglicht; nur so lassen sich die
Kurskorrekturen vornehmen. Das Informationssystem ist das Kernstück eines jeden Controllingsystems. Es
signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen in der Realität gegenüber der
Planung entstanden sind. Aus diesem Feedback erhalten die Entscheidungsträger die Impulse, die sie zur
Steuerung auf Objectives hin benötigen. Damit diese Ziele erreicht werden können, hat der Controller dafür zu
sorgen, daß dem Entscheidungsträger zur Einleitung von Maßnahmen die für die Steuerung erforderlichen
Informationen:
• rechtzeitig
• in der notwendigen Verdichtung und
• problemadäquat
zur Verfügung gestellt werden. Den Aufbau eines funktionsfähigen Informationssystems muß der Controller
zusammen mit dem Finanz- und Rechnungswesen vornehmen. Das Finanz- und Rechnungswesen bietet die
Basis, auf der der Controller aufbaut. Bei der Konzipierung gelten folgende Grundsätze:
• Dem einzelnen Entscheidungsträger sind nur solche Informationen zu liefern, die er auch beeinflussen
kann.
• Die Informationen müssen entscheidungs- und problemorientiert aufbereitet sein.
• Jeder Entscheidungsträger muß Informationen zu den Bereichen bekommen, für die seine Objectives
formuliert werden.
Analyse / Kontrolle
Die Kontroll-Tätigkeit im Rahmen des Controlling bezieht folgende Bereiche mit ein:
• Verfahrensorientierte Kontrollen (Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmenseinheiten bei der
Planerstellung, Informations-entwicklung und Gegensteuerung)
• Ergebnisorientierte Kontrollen (Beinhalten den Vergleich von Plan und Ist in einem vorgegebenen
Zeitabschnitt)
Die Analysephase hat folgende Schwerpunkte:
• Ursachenanalyse der Abweichungen
• Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen suchen
• Auswirkung der Maßnahmen beobachten
Steuerung
Der Regelkreis des Controlling-Aktivitäten-Vierecks (siehe oben) wird über die Planung, Information, Analyse
und Kontrolle mit der Steuerung als Antwort auf das Feed-back geschlossen. Während alle vorgelagerten
Funktionen die Aufgabe haben, die Kursfixierung festzulegen, ihre Einhaltung zu signalisieren und
Abweichungen aufzuzeigen, ist die Steuerung die zukunfts-gerichtete regulierende Funktion (Feed-forward).
Autor: Diplom-Betriebswirt Jürgen H. Schindler, Interimsmanager im Funktionsbereich Financial Controlling
Kontakt: [email protected]
Was ist Controlling?
„[...] the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by
practical management." (1) So definierte Jackson die Aufgaben des Controllers bereits im Jahre 1949.
Goodman definierte die Aufgaben 1975: „The Controller is the financial executive of a large or meiumsized
corporation who combines the responsibilities [...]". (2) Horváth definiert Controlling „als
funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von
Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“. (3) Eine einheitliche Definition für das Controlling ist in der
Literatur nicht vorhanden.
„To control" oder „Controlling" kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß
Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges. Dies hat selbstverständlich Einwirkungen auf
Vorgang und eingeschlagenen Kurs. Es müssen also genaue Ziele festgelegt worden sein, die in der
operativen und der daraus abgeleiteten taktischen Planung ihren Niederschlag finden. Mit der Kontrolle der
Planabweichungen durch Ermittlung und Analyse schafft man die Grundlage für nunmehr zu treffende
Entscheidungen über einzuleitende Korrekturmaßnahmen. Die sinngemäße Übersetzung beschreibt die
Tätigkeiten des Controllings also nicht exakt genug, und somit darf „control" nicht einfach mit „Kontrolle"
übersetzt werden. (4) Im Gegensatz zum deutschen Sprachgebrauch bedeutet Controlling somit mehr als
lediglich kontrollieren. Die Kontrolle ist nur eine Teil - Funktion des Controlling . Der Kontrolle allein fehlt der
oben beschriebene Bezug zum Prozess der Unternehmensführung. Dazu jedoch mehr in der
Gegenüberstellung von Controlling und interner Revision .
Eine recht umfassende Definition beschreibt das Controlling wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen -
dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend
und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des
Gesamtsystems unterstützt." (5)
Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems sind laut dieser Definition als Planung, Steuerung und Kontrolle
zu verstehen. Als weitere Aufgabe des Controlling kann die Beschaffung und Interreation von Informationen
verstanden werden. Das Controlling soll allen am Zielprozess beteiligen Instanzen Instrumente und
Informationen zur Verfügung stellen, damit sie ihre Rolle im Zielerreichungsprozess wahrnehmen können. Es
handelt sich somit um eine enge Zusammenarbeit des Controlling mit anderen Management-Teilsystemen wie
dem „Organisations-, Führungs- und Informationssystem". Das Controlling kann also als eine
bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, die die Steuerung des Unternehmens
unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives Controlling und
strategisches Controlling . Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage
für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den
Planungsprozess mit einbezieht.
Quellen
(1) "The Comptroller - His Functions and Organisations", 2. Auflage, Cambridge Mass., 1949, S.25
(2) Goodman, 1975, S.17 ff.
(3) Balanced Scorecard umsetzen, Horvath und Partner, 2000, S. 5
(4) Vgl. Controlling, Serfling, 1992, S.16
(5) Controlling, Horváth, 6. Auflage, 1996, S.141