opskriften på succes - pwc · steg med mere end 500 %. i 2011 er det igen få restauranter (7),...

Opskriften på succesBrancheanalyse – restaurationsbranchen

Oktober 2012

Brancheanalyse - restaurationsbranchen 210x210 2.indd 1 26/10/12 14.15

2 PwC brancheanalyse – restaurationsbranchen

Udviklingen i branchen 4

God økonomisk styring øger indtjening 6

Restauratør vs. administrativ direktør 8

Medarbejdere – forretningens største aktiv 9

Bestyrelsen 10

Tendenser i branchen 11

Du finder PwC i hele Danmark – kontaktinfo 12

Indhold


PwC brancheanalyse – restaurationsbranchen 3

Danmark, med København som lokomotiv, hører til i den gastronomiske verdenselite. Restauratørerne har formået at udvikle gæsternes restaurationsvaner fra kun at tage ud at spise ved særlige lejligheder og til, at vi i dag har fået en ”gå ud-kultur”.

Ændringen er sket inden for de sidste 15 år takket være en kombination af et stort, bredt udvalg af køkkener og et generelt højt gastronomisk niveau.

Lad os slå fast, det faglige niveau er på plads. Nu mangler restaurationsbranchen det sidste – at øge indtjeningen.

I vores brancheanalyse kommenterer vi på branchen som helhed og på nogle af de parametre, som kan være med til at øge indtjeningen hos den enkelte restauratør. Parametre, som i dag anvendes hos nogle af de restauratører, der gør det bedst.

Rapporten er udarbejdet på baggrund af finansielle data og interviews med et bredt udvalg af danske restauratører.

Vi vil gerne benytte lejligheden til at takke de deltagende restauratører for deres åbenhed og professionelle bidrag til rapporten.

Med venlig hilsen

Flemming EghoffPartner og Leder SMV branchefokuseringT: 3945 3175E: [email protected]

Martin Saxtorph Brancheansvarlig – Hotel og restaurations-branchenT: 3945 9023E: [email protected]

Baggrund



Metode

Alle virksomheder fra brancherne ”Restauranter” og ”Caféer, værtshuse, diskoteker etc.” er medtaget fra Region Hovedstaden. Restaurationerne drives ud fra et ApS eller A/S og har alle mere end 10 ansatte.

I alt 199 virksomheder opfylder kriterierne og fordeler sig med 164 under ”Restauranter” og 35 under ”Caféer, værtshuse diskoteker etc.”. Filialer er ikke medtaget.

Alle nøgletal er taget fra det seneste årsregnskab (2011).

Udviklingen i branchen



Nøgletalsanalyse

Dækningsbidrag

De største restauranter har igennem de seneste 3 år samlet haft et stigende dækningsbidrag. Dog har vækstraten grundet krisen være beskeden på 2,3 % fra 2009 til 2010, mens den har været imponerende 5,9 % fra 2010 til 2011. Knap 20 % har et dækningsbidrag over DKK 10 mio.

Det er værd at bemærke, at dækningsbidraget i 2011 for 7 restauranter udgjorde godt 25 % af det samlede dæknings-bidrag for populationen på knap 200. Tendensen er, at de største restauratører bliver større og får flere restaurationer i København.

Årets resultat

Årets resultat har været stigende siden 2009. Således er resultatet i 2011 næsten 9-10 gange større end i 2009. Den største stigning er især sket fra 2009 til 2010, hvor årets resultat steg med mere end 500 %. I 2011 er det igen få restauranter (7), der udgør godt 25 % af det samlede positive resultat.

Resultatstigningen skal ses i lyset af, at forbrugertilliden er vendt tilbage til københavnerne samtidig med, at mange af restauratørerne har fået skåret forretningen til, siden finanskrisen startede.

Samlet balance

Den samlede gennemsnitlige balance for restauranterne er i perioden faldet. Således var gennemsnittet i 2009 på godt TDKK 7.800 mod godt TDKK 6.800 i 2011. Det er et fald i gennemsnittet på ca. DKK 2 mio. Det svarer til et fald på 13 %. Faldet fra 2009 til 2010 var større (21 %), og fra 2010 til 2011 har restauranterne oplevet en lille stigning (5 %).

Den faldende balance er ligeledes et udtryk for, at restau-ratørerne har været bedre til at skære forretningen til, hvor lagerbindinger og investeringer i driftsmidler har været i fokus.

Dækningsbidrag

8.500

8.000

7.500

7.0002009

7.367

DKK 1.000

2010

7.537

2011

7.986

Årets resultat

DKK 1.000

2009 2010 20110

50

100

150

200

250

300

350

37

223

311

Samlet balance

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

2009

DKK 1.000

2010 2011

7.854

6.494 6.829



Mange restauratører driver i dag deres forretning ved at fastsætte priser ud fra en mavefornemmelse. Omkostninger vurderes ved lejlighedsvist at gennemgå kassekreditten, og budgettering sker ved at se, hvad der ligger af reservationer i bogen.

God økonomisk styring øger indtjeningen

Det er vigtigt, at man i en branche, hvor marginalerne er små har skærpet styring. Vi har valgt at definere de parametre, som vi mener er de vigtigste for at øge indtjeningen:

• Løbende rapportering – Jo oftere man udarbejder en rapportering, eksempelvis en oversigt med de væsentligste nøgletal som beskrevet nedenfor, jo bedre mulighed er der for at rette op på de områder af forretningen, hvor indtjeningen kan forbedres løbende. Undlad kun at se på driften én gang om året i forbindelse med årsregn-skabet, men foretag den løbende rapportering ugentligt eller månedligt og inddrag sparringspartnere som revisor og bestyrelse.

• Lav detaljeringsgrad – Specificer omsætning og omkostninger ud på laveste niveau i råbalance/månedsrapporten. Kunsten ligger i at have en tilstrækkeligt høj detaljeringsgrad uden samtidig at miste overblikket. Mange restauratører har eksempelvis al omsætning og vareforbrug samlet på én linje i stedet for at specificere omsætning ud på eksempelvis bar og køkken og ligeledes vareforbrug på bar og køkken.

• Få, men stærke styringsnøgletal (KPI – Key Performance Indikator).En øget detaljeringsgrad forbedrer muligheden for at styre forretningen efter de parametre, der er selve kernen i restaurationens daglige drift:

Køkkenavancen – (dækningsbidrag køkken/om- sætning køkken). Skarp styring giver restauratøren mulighed for at se, hvorvidt prisniveauet er korrekt, om retterne er for store, råvarerne for dyre, kvaliteten fra underleverandøren for lav m.m. Anvendes køkken- avance løbende i sparring med køkkenet, kan det være med til at øge avancen med op til 10-12 % i forhold til sammenlignelige restauratører (se figur til højre).

Baravancen – (dækningsbidrag bar/omsætning bar). Skarp styring giver restauratøren mulighed for at se, hvor pengene tjenes på salg af hhv. vin, øl og spiritus, hvorvidt leverandørerne er for dyre, om der spildes for meget, eller personalet har et stort eget forbrug.

Lønomkostningsprocent – (lønomkostninger/omsætning). Sikre, at der løbende holdes fokus på, at der er det rette antal medarbejdere på arbejde i forhold til aktiviteten. Anvendes værktøjet effektivt, vil det være med til at sikre, at ledende personale får sendt medarbejderne hjem i rette tid. Skarp styring har direkte effekt på bundlinjen.

God økonomisk styring øger indtjening



Generelt er det kendetegnende, at de restauratører, der ligger med høje køkkenavancer (> 70 %) og baravancer (> 75 %) har stærke styringsværktøjer, hvor der løbende følges op på driften.

Vores analyse viste en klar tendens. De restauratører, der havde en skarp, daglig styring havde i gennemsnit øget køkkenavancen med op til 12 % i forhold til de restauratører, der ikke havde høj detaljeringsgrad.

Resultatet taler for sig selv – øget styring øger avanceprocenten.

Nøgletallene er med til at sikre, dels at der kan reageres hurtigt ved manglende fokus, dels en stærk overvågning, uden at restauratøren har behov for at være fysisk tilstede. Kvaliteten i tallene stiger i takt med, at detaljeringsgraden i råbalancen øges.

Gns. køkkenavance pba. detaljeringsgrad i rapportering

Høj detaljeringsgrad Lav og mellem 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

71%

59%



Kan restauratørens rolle aflæses på bundlinjen?

Vi ser restauratøren have forskellige roller, enten hvor man er med i driften som en del af teamet (kok eller tjener), eller hvor restauratøren alene varetager den admi-nistrative rolle som direktør med fokus på drift og overvågning.

Der ligger nogle begrænsninger for, hvornår og hvilken størrelse forretningen skal have, før den kan bære omkostningen af, at restauratøren går over i en direktørrolle og ikke længere er en del af produktions-teamet. Størrelsesmæssigt skal restaura-tionen som tommelfingerregel omsæt-ningsmæssigt generere over DKK 10 mio.

Tendensen er dog klar – jo flere timer restauratøren anvender på at drive forretningen som administrativ direktør frem for at stå på gulvet, desto bedre bundlinje. Svaret giver måske sig selv, men meromkostning til en ekstra tjener eller kok ligger væsentligt under den fortjeneste, man kan hente på at optimere forretningen ved at drive den som administrativ direktør.

Direktørens rolle

Det fremgår i vores analyse, at de restaurationer, hvor ejeren varetager en administrativ rolle med fokus på driften i stedet for at indgå i selve driften, ligger 89 % over på deres nøgletal for køkken-, bar- og lønprocenter i forhold til gennemsnittet.

Gns. værdi af nøgletal, hvordirektøren har en adm. rolle

47%

Direktør i adm. rolle

Igen overgennemsnit.

Direktør indgår i primær drift

53% 11%

89%

Nøgletal over gns.Nøgletal under gns.

Fastholdelsesmekanismer

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Internuddannelse

Indflydelse Andet Ansvar Attraktivaflønning

94% 88%

53%

41%

Restauratør vs. administrativ direktør



Medarbejderne er restaurationens største aktiv. Det er dem, der er restaurantens ansigt udadtil, og det er dem, der er garant for det koncept og den kvalitet, restauranten står for.

Derudover har der blandt de inter-viewede restauratører været enighed om, at det er dyrt med udskiftning af medarbejdere, da nye skal oplæres i restaurantens koncept og salgsmæssigt præsterer dårligere end en erfaren medarbejder.

Der er flere emner, der relaterer sig til medarbejdere. Vi har fokuseret på, hvilke fastholdelsesparametre der virker som bonusaflønning af ledende medarbejdere.

Fastholdelse

Generelt er der en stor loyalitet og en god fastholdelsesmekanisme blandt restaurationerne i København. Der er en meget lav ”shoppe rundt-kultur”, hvorfor medarbejderomsætnings-hastigheden er meget lav.

Vi har i analysen forespurgt på restauratører med en gennemsnitlig ansættelsesperiode på mere end 20 måneder, hvilke fastholdelsesmeka-nismer de ser som deres succes:

Parametre som intern uddannelse i form af vin-, øl-, menusmagning eventuelt kombineret med foredrag

eller ture er en af de parametre, medarbejdere vægter højt. En anden parameter er indflydelse på den daglige drift. Indflydelsen kan komme til udtryk på menukort, retter, vin, temaer m.m.

Under ”andet” blev nævnt forhold som fællesskabsfølelse, stort socialt engagement, stolthed over at arbejde på en anerkendt restaurant og stor frihedsgrad som de mest hyppige. Det betaler sig at have fokus på fastholdelse og medarbejderentrivsel, da det er restauratørens ambassadør udadtil.

Resultataflønning (bonus)

Det er anvendt i branchen, at køkken-chefen optjener en bonus, såfremt der opnås en aftalt køkkenprocent, eller at restaurantchefen får en bonus ud fra omsætning eller baravanceprocent.

Formålet med bonusaflønning af ledende medarbejdere er at gøre restaurantens mål til medarbejdernes mål. Således sikres, at ejere og de ledende medarbejdere er i samme båd.

Det kan være vanskeligt at sammen-sætte et bonuselement, der både motiverer medarbejderen og samtidig ikke er for omkostningstungt over for restaurationen. Det er derfor vigtigt, at man ved sammensætningen har mål-kriterier, der ønskes opfyldt kortsigtet (ugentligt/månedligt) og langsigtet

(årligt) og fokus på, at bonusudbetaling-ens størrelse er stor nok til at motivere uden at være en væsentlig mer-omkostning for restauranten.

Der er ingen sammenhæng i branchen på de restauratører, der ligger med høje køkken- og baravanceprocenter og anvendelse af performanceaflønning. Men anvendelsen kan gøre, at restau-ratøren ikke alene har fokus på ind-tjeningen. Det er dog vigtigt, at bonussen for den ansatte ikke har højrere fokus end kvaliteten.

”Vores ledende med-arbejdere skal have fokus på kvaliteten af vores produkter og servicen. Det er det, de i første omgang er ansat til. Det er så min opgave som direktør, at det efterleves”.

Jesper Boelskifte, restauranterne MASH, Umami og Le Sommelier

Medarbejdere – forretningens største aktiv



Andel af selskaberne der har en bestyrelse eller advisory board

Der er stor forskel på, hvorvidt selskaberne har en bestyrelse eller et advisory board. De restaurationer, der har et advisory board bruger det i mere uformel sammenhæng. Der er ikke faste møder, og medlemmerne er ikke forpligtet til eksempelvis at underskrive årsrapporten.

Nedenfor ses nogle af de emner, som restauratørerne hyppigst nævnte som positive input fra bestyrelse og advisory board:

• Positiv sparring på økonomi og nøgletal (økonomisk sparring)

• Forståelse for drift, og handlekraft til styring af virksomheden

• Ledelsesmæssig sparring• Juridisk og finansiel sparring

(repræsentanter fra selskabet, advokat, bank og medinvestor)

• Sparring omkring drift.

Man bør som restauratør overveje, hvorvidt man ønsker og har behov for sparring til at drive en succesfuld forretning. Valg og sammensætning af bestyrelse kan være med til at bringe værdiskabende input til udvikling og styring af forretningen.

Nej, 41% Ja, 59%

Bestyrelsen



Salg af gavekort

Salg af gavekort over internettet har vundet frem de seneste par år. Knap 10 % af de restauratører, der indgår i vores analyse har benyttet sig af denne form for ”markedsføring”.

Holdningen har generelt været, at der skal være tale om:

• Samme service og samme pris for alle• At man ikke har behov for at fylde

op med lavt betalende gæster• Det kan være svært at få gæsterne til

at vænne sig til et højere prisniveau, når de først har været på et lavpris-tilbud

• Man devaluerer sit produkt.

De restauratører, der har brugt konceptet har gjort det for at fylde tomme huller ud eksempelvis til frokost. Flere anbefaler salg af ”gavekortboks” som et godt alternativt til handler over nettet, da avancen er højere og klientellet mindre omkostningsfølsomt under besøg.

Vigtigheden af et klart koncept

Der er enighed blandt restauratørerne om, at opskriften på succes er et klart koncept. Gæsterne er flygtige, og der er stort udbud af restauranter.

Det er vigtigt for gæsten, at man kender prisniveauet, kvaliteten og køkkentypen på restauranten. Restauratører med succes lever af gensalg, og tendensen er mere kvalitetsbevidste gæster, hvor netop et klart koncept er vigtigt. At være den foretrukne restaurant, når gæsten har lyst til enten pizza eller bøf er altafgørende.

Stordrift – en fordel

Tendensen i branchen har været, at de succesfulde restauratører har fået flere restaurantioner. Derudover har flere af dem udvidet forretningsområderne til vinsalg, butikker, takeaway, catering m.v., således at forretningsområdet er blevet bredere.

De store restauratører fremhæver bl.a. gevinster ved stordrift som argument for flere restaurationer. Stordrift giver bedre indkøbspriser som følge af øget volumen, mulighed for anvendelse af et storkøkken samt medfører at de administrative omkostninger fordeles ud på flere selskaber.

Derudover er det blevet billigere for restauratørerne at åbne nye restauranter end tidligere, da huslejen er blevet billigere og overtagelsesomkostningerne er blevet lavere som følge af de nuværende forhold på lejemarkedet.

Tendenser i branchen


www.pwc.dk Revision. Skat. Rådgivning.03

15-1

2

KøbenhavnStrandvejen 442900 HellerupT: 3945 3945

EsbjergStormgade 506700 EsbjergT: 7612 4500

HerningRønnebærvej 17400 HerningT: 9660 2500

Hillerød Milnersvej 43 3400 Hillerød T: 4825 3500

HolbækAhlgade 634300 HolbækT: 5158 4300

HolstebroHjaltesvej 167500 HolstebroT: 9611 1800

LillebæltVesterballevej 277000 FredericiaT: 7921 2700

NæstvedToldbuen 14700 NæstvedT: 5575 8686

OdenseRytterkasernen 21 5000 Odense C T: 6314 4200

RingkøbingI.C. Christensens Allé 5 6950 Ringkøbing T: 9674 3100

SkiveResenvej 817800 SkiveT: 9615 4900

SkjernØstergade 406900 SkjernT: 9680 1000F

SlagelseNdr. Ringgade 70C 4200 Slagelse T: 3945 9544

Sønderborg Ellegårdvej 25 6400 Sønderborg T: 7342 3232

VejleHjulmagervej 8K7100 VejleT: 7582 5599

AalborgSkelagervej 1A9000 AalborgT: 9635 4000

AarhusJens Chr. Skous Vej 18000 Aarhus CT: 8932 0000

Vi er lige i nærheden. Skal vi ses?

Hos PwC har vi specialister, som står klar med de rette værktøjer til at forbedre organiseringen og processerne i din restauration.

Vi har lokalkontorer i hele landet og vil meget gerne mødes og drøfte din virksomheds behov og udfordringer. Og naturligvis vil vi også fortælle dig meget mere om, hvordan vores totalrådgivningskoncept kan give dig og din virksomhed succes.

Det behøver ikke tage mere end en times tid. Ring og fortæl, hvor og hvornår du vil mødes. Eller bestil et uforpligtende møde på pwc.dk.

Aarhus

Du finder PwCi hele Danmark


opskriften på succes - pwc · steg med mere end 500 %. i 2011 er det igen få restauranter (7),...

Documents