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OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS. METODOLOGÍA

LEAN aplicada a LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS. METODOLOGÍA LEAN APLICADA A LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

Contenidos generales.

• Introducción a la Mejora Continua.

• Concepto de Kaizen.

• El lugar de trabajo (Gemba). Reglas de

Oro de la buena Gerencia LEAN.

• CALIDAD, COSTO y ENTREGA.

• ESTÁNDARES.

• HOUSEKEEPING. Las 5S

• MUDA, MURA y MURI.

• Empresa de APRENDIZAJE.

• Gerencia Visual.

• Roles y Responsabilidad de los

administradores en el lugar de trabajo.

• JIT: El resultado del proceso.

• Práctica del Gemba Kaizen en 2 días


0.- Introducción a la Mejora

Continua

• Poner el sentido común en práctica Enfoque de sentido común de bajo costo.

• Necesidad de desarrollar una Organización de Aprendizaje.

• Enseñanza del conocimiento Aprendizaje de valores derivados de SENTIDO COMÚN,

AUTODISCIPLINA, ORDEN y ECONOMÍA.

• Enfoques para la solución de problemas:

o Innovación e inversiones fuertes en lo último (TECNOLOGÍA, HERRAMIENTAS,…)

o Herramientas de sentido común Kaizen Planear y Trabajar juntos para obtener éxito.

• Reglas de Procedimiento:

o Housekeeping Los empleados adquieren y practican la AUTODISCIPLINA.

o Eliminación de Muda ∆ PRODUCTIVIDAD y reducir costes OPERACIONALES.

o Estandarización MEJOR FORMA de realizar el trabajo.


1.- Concepto de Kaizen

• Mejoramiento que implica a TODAS LAS PERSONAS y ocasiona gastos relativamente PEQUEÑOS.

• MEJORAMIENTOS PEQUEÑOS e INCREMENTALES, con POCO RIESGO.

• Conceptos importantes implicados: - GERENCIA Mantener y mejorar ESTÁNDARES

- Pensamiento orientado a PROCESOS.

- Garantía de continuidad de mejoras. Ciclos PDCA y

SDCA.

- Lo primero, la CALIDAD.

- Hablar siempre con DATOS.

- El proceso siguiente es el CLIENTE (QA).

• Sistemas principales: TQC, JIT, TPM, Despliegue de políticas, Sistemas de Sugerencias,

Actividades de Grupos pequeños (CÍRCULOS DE CALIDAD) CALIDAD, COSTO y ENTREGA


2.- El Lugar de Trabajo

(Gemba)

• Gemba: “Lugar donde tiene lugar la acción real”.

• Debe ser el lugar de todo mejoramiento, y la fuente de toda información. Siempre, IR AL GEMBA.

• Gemba y Gerencia: Reducción de restricciones.

Formulación de estrategias.

Despliegue de políticas.

• En el Gemba: MANTENIMIENTO + MEJORAMIENTO de estándares = QCD

• Reglas de Oro de la Gerencia Gemba: Cuando surja un problema o anomalía, 1º al GEMBA.

Verificar siempre el GEMBUTSU. Preguntarse “por qué”

Tomar medidas preventivas temporales en el terreno.

Encontrar la causa FUNDAMENTAL o RAÍZ.

Estandarizar para evitar la reaparición.


3a.- CALIDAD, COSTO Y

ENTREGA. (QCD). Calidad.

• CALIDAD: en Productos y Servicios, en Procesos y en el trabajo que los genera.

• Calidad desde la recopilación de requisitos del cliente, Planificación y diseño QFD

• La participación de la Gerencia desempeña un papel fundamental en el aseguramiento de la calidad.

• Mejoramientos significativos a través de actividades básicas: Revisión de Estándares.

Housekeeping.

Datos sobre Ptos. Defectuosos.

Actividades de Grupo y Sugerencias

• Todos se comprometen a NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS ni INFORMACIÓN

IMPERFECTA al proceso siguiente.

“NO LO RECIBAS, NO LO HAGAS, NO LO ENVÍES”


3b.- CALIDAD, COSTO Y

ENTREGA. (QCD). Reducción de Costos.

• GERENCIA DE COSTOS: Supervisa los procesos de DESARROLLO, PRODUCCIÓN y VENTA de

productos/servicios de calidad, y trata de REDUCIR los COSTOS, o mantenerlos en niveles objetivos.

• Si REDUCCIÓN DE COSTOS = RECORTE DE GASTOS Deterioro de CALIDAD y ENTREGA.

• La Gerencia de Costos abarca: PLANEAMIENTO DE COSTOS para incremento del Margen.

REDUCCIÓN DE COSTOS GENERALES en el Gemba.

Planificación de las inversiones por parte de Gerencia.

• Las oportunidades para reducción de costos, pueden expresarse en términos de Muda.

• ELIMINAR EL USO EXCESIVO DE RECURSOS: - MEJORAR LA CALIDAD Cometer errores.

- MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.

- REDUCIR EL INVENTARIO.

- ACORTAR LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.

- REDUCIR el TIEMPO OCIOSO

- REDUCIR EL ESPACIO.

REDUCIR EL THROUGHPUT.

FLEXIBILIDAD TOTAL EN GEMBA


3b.- CALIDAD, COSTO Y

ENTREGA. (QCD). Entrega.

• ENTREGA: Entrega puntual de productos o servicios.

• Cumplir compromisos de Entrega, al mismo tiempo que se cumplen objetivos de Calidad y Coste.

• Un sistema JIT aborda Costo y Entrega, pero sólo con un buen aseguramiento de la Calidad.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS SON COMPATIBLES.

CALIDAD ES LA BASE SOBRE LA QUE SE CONSTRUYEN COSTO Y ENTREGA.

SIN SISTEMAS SÓLIDOS DE GARANTÍA DE CALIDAD, NO PUEDE HABER EFICACIA EN

LA GÉRENCIA DE COSTOS Y ENTREGAS

El GERENTE HOY debe BUSCAR la EJECUCIÓN SIMULTÁNEA DEL QCD. Primero,

CALIDAD!

NO REDUCIR COSTOS A EXPENSAS DE LA CALIDAD!!

NUNCA SACRIFICAR CALIDAD POR ENTREGA!!


4a.- ESTANDARIZACIÓN.

• MANTENER Y MEJORAR ESTÁNDARES.

Son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma más efectiva, en cuanto a costos, de

realizar el trabajo.

Las quejas de los clientes dan origen a revisiones de los estándares existentes.

Buscar causas raíz, emprender acciones correctoras y cambios en el procedimiento (SDCA).

Dejar los procesos bajo control.

Ajustar el “statu quo” y elevar los estándares (PDCA).

• ESTÁNDARES GERENCIALES (propósito interno de dirigir a los empleados) y OPERACIONALES

(exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los clientes).


4b.- ESTANDARIZACIÓN.

Aspectos claves de los estándares.

• Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

• Ofrecen la mejor manera de preservar el “Know-how” y la experiencia.

•Suministran una manera de medir el desempeño.

• Muestran la relación causa-efecto, evitando la aparición de anormalidades, variabilidades y desperdicio.

• Suministran una base para el Mantenimiento (anterior y diario) y Mejoramiento (posterior).

• Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento, y deben comunicarse de manera sencilla y

comprensible.

• Suministran una base para entrenamiento.

• Crean una base para auditoría o diagnóstico.

• Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Sin estándares, es imposible construir un sistema viable de Calidad.


5a.- EL HOUSEKEEPING.

Las 5 S.

• SEIRI (Separar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, y descartar éstos

últimos.

-Debe establecerse un tope de elementos necesarios y un criterio para los innecesarios.

- Puede observarse trabajo en proceso realizado con mucha anticipación.

- Esta etapa deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo.

• SEITON (Ordenar): Clasificar los ítems por uso, y disponerlos para minimizar el tiempo

de búsqueda y el esfuerzo.

-Definir número máximo de ítems permitidos, y un lugar, nombre y volumen asignados.

- Cada ítem debe tener su ubicación, y viceversa. Cada espacio, también su destino señalizado.

- El destino de los pasillos es el tránsito. No debe dejarse nada en ellos.


5b.- EL HOUSEKEEPING.

Las 5 S.

• SEISO (Limpiar): Mantener limpias las máquinas y los entornos de trabajo. Erradicar

fuentes de suciedad.

-Constituye una gran experiencia de aprendizaje para los trabajadores.

- Incluye la limpieza de suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo, a la par que se verifica.

- Permite identificar rápidamente y a priori problemas que se estén formando.

• SEIKETSU (Sistematizar): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza, y practicar

continuamente los 3 pasos anteriores.

-Mantener la limpieza personal, así como mantener el entorno de trabajo saludable y limpio.

- El compromiso, respaldo e involucramiento de la Gerencia, es algo esencial en esta etapa.

- Gerencia debe determinar la frecuencia para los 3 pasos anteriores y los involucrados.

• SHITSUKE (Estandarizar): Construir autodisciplina, y formar el hábito de comprometerse

con las 5 S a través del establecimiento de estándares.

- Considerar las 5 S como una filosofía en nuestro trabajo diario, es cuestión de Autodisciplina.


5c.- EL HOUSEKEEPING.

Implantación de las 5 S.

• Filosofía implícita en las 5 S (transmitir a los trabajadores ANTES de empezar el proceso):

- Crear ambientes de trabajo agradables, seguros, limpios e higiénicos.

- Revitalizare el ambiente de trabajo, mejorando estado de ánimo, moral y motivación.

- Elimina varias clases de Muda, haciendo más fácil el trabajo, liberando espacio y reduciendo el

trabajo físicamente agotador.

• Beneficios de las 5 S para la totalidad de la Organización:

-Ayuda a los trabajadores a adquirir autodisciplina.

- Resalta y destaca los tipos de desperdicio en el lugar de trabajo, reconociendo los problemas.

- Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

- Reduce el movimiento innecesario, tanto de personas como de materiales.

- Hace visibles los problemas de Calidad, escasez de materiales, desequilibrio de líneas, averías, etc.

- Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes operacionales.

- Reduce los accidentes industriales, y aumenta la disponibilidad y fiabilidad de los equipos.


6.- ELIMINACIÓN DEL

DESPERDICIO. Conceptos. Muda, Mura y Muri.

• Cualquier actividad que NO AGREGA VALOR al producto o servicio, se conoce como MUDA.

•Además, MUDA, MURA y MURI, conocidas como las 3 MU, se usan juntas.

• MURA significa irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo normal de trabajo, se dice que

existe Mura.

• MURI significa tensión. Condiciones estresantes para trabajadores y máquinas

•Ambas son también MUDAS a eliminar.

• La combinación de MUDA, MURA y MURI, son verificaciones útiles para identificar anomalías.


6b.- ELIMINACIÓN DEL

DESPERDICIO. Mudas frecuentes.

• MUDA de SOBREPRODUCCIÓN. Es el peor. Producir más de lo necesario, genera gran

despilfarro. Se considera peor que retrasarse en la producción.

• MUDA de INVENTARIO. Es el resultado de sobreproducir. Hace perder oportunidades de mejora.

• MUDA de PTOS. DEFECTUOSOS. Interrumpen producción y requieren costosos re-trabajos.

• MUDA de MOVIMIENTO. Movimiento de personas que no se relacione con la adición de valor.

• MUDA de PROCESAMIENTO. Mediante la combinación de operaciones, puede evitarse algún

procesamiento derrochador. Normalmente, se arregla con técnicas de sentido común y bajo coste.

• MUDA de ESPERA. El trabajador se para, supervisa o espera trabajo. Sus manos están inactivas.

• MUDA de TRANSPORTE. El transporte es esencial en las operaciones, pero el movimiento de

materiales o productos no agrega valor alguno. Es sumamente visible y añade el riesgo de desperfectos.

• MUDA de TALENTO. Desperdicio de las habilidades y capacidades del personal.

• MUDA de TIEMPO. En fábrica, el muda temporal toma la forma de inventario. Es estancamiento.

• MUDA DE INGENIERÍA. No buscar complejidad e innovación en todo. Importancia del término “less”.


7.- CIMIENTOS DE LA CASA

GEMBA. Involucramiento del Empleado.

• El buen Housekeeping indica un buen estado de ánimo y autodisciplina en los empleados.

• Mantener esos niveles es una tarea muy desafiante.

• En el momento en que desaparece, su ausencia se revea en la forma de un lugar de trabajo aparece

desordenado.

• Se requiere involucramiento, participación y compartir información con los empleados:

Trabajo en equipo.

Incremento del estado de ánimo. El trabajo es una misión, un medio para la satisfacción y el crecimiento.

Construcción de Autodisciplina. Es un subproducto natural que resulta de participar en

actividades de mejora.

Círculos de Calidad.

Presentación de sugerencias.

Actividades relacionadas: EMPOWERMENT, desarrollo de HABILIDADES PERSONALES,…

Aprendizaje es sinónimo de ejecución: brindar oportunidades de aprender practicando y haciendo.

•


8.- GERENCIA VISUAL.

Exhibición del Gembutsu.

• La gerencia visual constituye una parte integral de los cimientos de la mejora continua en la Empresa.

• HACER VISIBLES LOS PROBLEMAS. Si no puede detectarse una anomalía, no se puede manejar el proceso.

• La detención de una línea es uno de los mejores ejemplos de gerencia visual en la planta.

• PERMANECER EN CONTACTO CON LA REALIDAD. Ayudar tanto a trabajadores como a supervisores a

permanecer en contacto directo con la realidad del trabajo.

• Gerencia visual y las 5 M. Toda anomalía relacionada con las 5 M debe exponerse visualmente.

MANO DE OBRA, MÁQUINAS, MATERIALES, MÉTODOS y MEDIDAS

• ANUNCIAR LOS ESTÁNDARES. Deben definir las anomalías, y los pasos a seguir como respuesta,

objetivos de producción, cifras reales, datos de calidad, costos, entregas, eficiencia de equipos,…

• FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Aclarar los objetivos de mejoramiento.

o Los números, por sí solos, no son suficientes para motivar a las personas. Requieren objetivos.

o Las actividades de mejora adquieren significado a medida que se introduce gradualmente un

sentido de misión.


9.- EL PAPEL DE LOS

SUPERVISORES.

• Facilitadores internos para las relaciones humanas e involucramiento de los empleados.

• Mejora continua de procesos y productos, revisando y mejorando los métodos de trabajo.

• Inculcar profundamente la mentalidad del ciclo PDCA, de un mejoramiento que nunca termina.

• Método de 5W1H, como lista de verificación ampliamente utilizada.

• Tienen la responsabilidad de línea para la supervisión directa, y la responsabilidad por el resultado.

• Administra los insumos para generar los productos o servicios. Son las 5 M.

• Lo primero y más importante, deben manejar a su personal, e introducir programas para motivarlos.

• Si las personas no siguen los estándares, han de desarrollar medidas preventivas.

• Deben ser capaces de transferir sus habilidades técnicas y administrativas mediante la formación.

• Deben actuar como tutores, y preocuparse por sus subordinados. Necesitan usar el cerebro y el corazón.

EL SUPERVISOR QUE ECHA LA CULPA A SU PERSONAL, ESTÁ RENUNCIANDO A SU FUNCIÓN


10a.- ADMINISTRADORES.

ROLES Y RESPONSABILIDADES Áreas de Responsabilidad

• ESTABLECER NIVELES ADMINISTRATIVOS (Líderes de Grupo, Capataces, Supervisores y Jefes de

Sección.

• CLARIFICAR ROLES Y RESPONSABILIDADES

• PONERLOS EN ORDEN DE PRIORIDAD, evitando conflictos y ambigüedades.

• DESARROLLAR MANUALES DE RESPONSABILIDAD:

Actividades que han de desempeñarse.

Ítems de los que cada nivel administrador es responsable.

Tipos de datos a recolectar. Listas de Verificación, formatos, etc. TABLEROS DE

EXHIBICIÓN.

• Normalmente, funciones tan vitales como CALIDAD, SEGURIDAD, PRODUCTIVIDAD,

REDUCCIÓN DE COSTOS, ENTRENAMIENTO y MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL /

HOUSEKEEPING, requieren atención y gestión.


10b.- ADMINISTRADORES.

ROLES Y RESPONSABILIDADES Tableros de Exhibición

• Muestran las Listas de Verificación y los Gráficos como SISTEMA VISUAL DE INFORMACIÓN.

• Permiten IDENTIFICAR RÁPIDAMENTE ciertas actividades que, en orden de prioridades, necesitan

atención inmediata.

• Antes de cada turno, acogen reuniones de 5 minutos para explicar problemas específicas, sacando

datos de los Tableros de Exhibición.

• Ofrecen un medio para INFORMAR A LOS VISITANTES sobre lo que está sucediendo en el lugar de

trabajo.

• Pueden incorporar ACTIVIDADES, INICIATIVAS, CONTRIBUCIONES o ESFUERZOS relacionados

con el mejoramiento o mantenimiento de los ítems controlados:

o Círculos de Calidad.

o Defectos de Calidad.

o Detención de la línea debida a una determinada causa.

o 5 S, etc.


10c.- ADMINISTRADORES.

ROLES Y RESPONSABILIDADES Responsabilidades.

• LÍDERES DE GRUPO:

o Mantenimiento de la Calidad.

o Manejo de las Detenciones de Línea.

o Prestan atención al absentismo.

o Antes de cada turno, reunión con su equipo para enfocar el trabajo de acuerdo con la

información de turnos anteriores.

• CAPATACES:

o Mejorar la productividad y reducir los costos.

o Reducir el kosu y eliminar toda clase de muda.

• SUPERVISORES:

o Las principales tareas de los supervisores se relacionan con las personas (DESARROLLO DE

LOS TRABAJADORES, CÍRCULOS DE CALIDAD, SEGURIDAD, etc.


12.- PUESTA EN PRÁCTICA REAL.

Práctica de Gemba Kaizen en 2 días

• Ir al Lugar de Trabajo OBSERVAR: personal, flujo de materiales, disposición de Equipos.

• Consideremos cualquier cosa que hagamos ahora, como la peor manera de realizar el trabajo.

• Estar en el Lugar de Trabajo, no es lo mismo que conocerlo.

• No es suficiente el simple hecho de ir al Lugar de Trabajo y mirar.

• GEMBA KAIZEN: observar, identificar y solucionar cualquier problema, directamente

sobre el terreno y en tiempo real.

• Elaborar Listas de Verificación detalladas para usar durante los “Proyectos”.

• Identificar muchos sistemas gerenciales inadecuados

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