Organisasjonsutvikling og Skoleeierrollen

Kommuner som får veiledning av

Veilederkorpset 2014

Samling 2: 12. – 13. februar 2015

Quality Gardermoen Airport hotel

v/ Dag Langfjæran – tlf. 41777969

Dag 1: 12. februar 2015

11.00 Velkommen v/ UDIR

11.15 Kultur for læring v/Svein-Erik Fjeld, Utdanningsdirektoratet

Forelesning, egenvurdering i kommunegrupper

13.00 Lunsj

14.00 Oppsummering av mellomarbeid siden forrige samling: Hva har vi gjort, lært og hva er lurt?

• Innlegg fra veilederteamene v/Lovisa og Asbjørn

• Eksempler på god praksis fra skoleeierne: Våler og Telemark

15.30 Fra forvaltning til læring v/Dag Langfjæran, KS-Konsulent

Forelesning, erfaringsdeling og arbeid i kommunegrupper

18.00 Avslutning

19.00 Middag

Ide 1

Ide 2

Ide 3

Ide 4

Hva er neste

utfordring:

Ide 5

Ide 6

Ide 7

Ide 8

Lytt deg inn

på gode

ideer.

"Lærande regionar” - sammenligner Sogn og

Fjordane med tre andre fylker

Øyvind Glosvik

forsker ved

Høgskulen i

Sogn og Fjordane

Drivkrefter / drivere (“Drivers”)

Lærdom fra Ontario

Feil drivere:

En bevisst politikk eller

strategi som har

liten mulighet til å oppnå

gode resultater.

Riktige drivere:

Politikk / strategi med

gode muligheter til å oppnå

ønskede resultater.

(Michael Fullan)

Å velge riktige “drivere”

Lærdom fra Ontario

(Michael Fullan, 2011)

1 Ytre ansvarsrapportering

(«Accountability»)

vs Kapasitetsbygging

(«Capacity Building»)

2 Individuelt arbeid vs Lagarbeid

3 Teknologi vs Pedagogikk

4 Stykkevis vs Systemisk

Overgangene fra

erfaring og informasjon

til kunnskap, innsikt og

ny handling er det som

er utfordrende!

Sentrale betingelser

• Indre motivasjon

• Engasjere elever og

lærere i kontinuerlig

forbedring

• Stimulere/legge til

rette for lagarbeid

• Samtlige elever og

lærere skal med

(Michael Fullan, 2011)

Tydelighet, motivasjon og mestringstro

3 viktigste elementene i

motiverende lederspråk:

• gi retning og vise tillit

• gi mening og skape en

opplevelse av tilhørighet

• vise empati

• vi

• oss

• sammen

• aktiv

• energi

• sterk

• gøy

• glad

• spennende

• takk Linda Lai i DN 2/2 2015

Språk skaper

virkelighet

Statsministeren og andre er opptatt av, og

snakker om «drømmelæreren», men

hvem er opptatt av «drømmerektoren»?

Å oppnå momentum … svinghjuleffekten

… men når det først begynner å svinge …

Tenk deg et gigantisk

svinghjul:

Det tar lang tid, sterk

«commitment» og mye

arbeid for å få det til å

begynne å gå rundt…

Metafor inspirert av Eirik J. Irgens

Å oppnå momentum …

svinghjuleffekten

… når det først begynner å svinge … Foresatte

Hva er forskjellene?

Informasjon Læring

Monolog Dialog

Kvalitetssystem Kvalitetsarbeid

Lineær saksbehandling Kvalitetsledelse

Forvaltningslogikk Kvalitetslogikk

Svarets pedagogikk Spørsmålets pedagogikk

Kvalifikasjon Profesjon

Kausal Systemisk

Medbestemmelse Medskaping

Delegasjon Distribusjon

Kilder: Knut Roald

og Dag Langfjæran

Mange ulike nivåer

”Sjefen har svaret”

”Organisasjonen leder seg selv” ”Telling”

”Selling”

”Testing”

”Consulting”

”Co-creating”

Org

anis

asjo

nen a

vhengig

av s

jefe

ns

kapasite

t som

leder

Organisasjonen avhengig av lederskap

mellom medlemmene

Ja

Ja

Nei

Nei

Ø. Glosvik

Selvledelse mellom medarbeidere krever utøving

av ”superledelse” fra lederens side

”Superledelse”

”Selvledelse”

• Dyrke selvstendighet og initiativ

• Involvere og gi ansvar

• Lage arenaer for læring og vekst

• Bygge ned kontrollrutiner og bygge opp belønningssystem for proaktiv handling

Ø. Glosvik

Pseudomedvirkning

• Høringer – rett før formelt vedtak skal fattes – for seint

for reell medvirkning

• Rektor som saksbehandler for alle saker. Presenterer

ferdig vedtak til ”diskusjon”

• Rektor skriver planen Lar den bli ”vedtatt”

Handler om rektors KONTROLL, ikke om reell medvirkning

Ø. Glosvik

Kontroll: Slik skal du som sjef handle for å sikre at

dine ansatte ikke tenker selv

Kontroller de ansattes tilgang til informasjon fra omverden. Server

denne ferdig tolket – i din versjon

Ikke la andre slippe til; Ikke deleger spennende oppgaver. Ikke spør

eller diskuter.

Hold maska. Pass på deg sjøl. Ikke gjør feil eller tabber. Beskytt deg

sjøl. Bruk syndebukker

Jobb objektivt. Ikke plasser menneskene i sentrum, men jobben og

målsettingene.

Tving gjennom beslutninger og vedtak. Gjør vanskelige saker enkle,

ikke vis at saker har flere sider.

Chris Argyris, Donald A. Schön: Organizational learning: a theory of action perspective Reading, Mass.

: Addison-Wesley Pub., 1978

Ø. Glosvik

Når involvere?

Involvering av interessentene i

Utviklingsfase (FØR)

Gjennomføringsfase (UNDER)

Oppfølgingsfase (ETTER)

Kilde: Knut Roald

Hvem involveres?

Prosessforståelse

Alle må være forberedt

og mentalt tunet inn

Må ha andre prosesser enn før

Lærende prosesser

Involvering også i

oppfølgingen

Vårt behov for å endre praksis?

1. IG m/rekkeframlegg i kommunegruppene

2. Gruppen prioriterer fram de 3 viktigste

kulturtrekkene dere

a) trenger å endre

b) og der dere ønsker innspill på hvordan

dere kan lykkes med endringen

3. Rekkeframlegg fra gruppene til plenum

4. Spørrerunde

Vårt behov for å endre praksis

Rekkefremlegg fra gruppene til plenum (1 runde)

1. medskapning

2. organisering av tida vi har i lag så det blir tid til utviklingsarbeid i rektorkollegiet

3. angi retning og vise tillit

4. strukturtilbudet i vgs - at ledergruppa viser tydelig retning

5. det å etablere en lærende møtestruktur på alle nivå

6. ein nissedalsskule som dreg i same retning

7. god leder (tydelig, forutsigbar og retning og mening)

8. elevsentrert med høye ambisjoner, målstyrt

9. øve på ledelse

A. lande visjon- og målsetningsarbeidet vårt

B. kapasitetsbygging gjennom etablering av lærende team og refleksjon

C. skape gode arenaer for medvirkning, feks politikk og administrasjon

D. bli tydeligere på samhandling ifht pol nivå og adm nivå

E. gi tilbakemeldinger ut fra målet, fortelle de gode historiene

F. bruke lærende møter aktivt i ny ledergruppe

G. etablere gode læringssløyfer på ulike nivå og etablere involverende prosesser

Dag 2: 13. februar 2015

08.30 Suksesskriterier for kvalitetsutvikling i kommune/fylkeskommune

v/Dag Langfjæran, KS-Konsulent

10:40 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring

a) Konsolidere «fortellingen» i egen kommunegruppe, 10 min med

utgangspunkt i det kommunen har sendt inn på forhånd.

b) Vi deler salen i to: 1 kafé-besøk, 20 min

11.30 Lunsj

12.30 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring forts.

c) 1 kafé-besøk, 20 min

d) Samling i egen kommunegruppe: oppsummere innspill, ideer

og tanker. Justere kommunens «aksjonsplan» / strategi, 60 min

14.00 Plan for videre arbeid – eksempel fra skoleeierskap

v/ Kari Anita Brendskag

15.00 Vel hjem

Ide 1

Ide 2

Ide 3

Ide 4

Hva er neste

utfordring:

Ide 5

Ide 6

Ide 7

Ide 8

Lytt deg inn

på gode

ideer.

Planlegge

(Plan)

Gjennomføre

(Do)

Måle, sjekke, vurdere

(Check)

Korrigere

(Act)

Demings kvalitetssirkel (PDCA-sirkelen)

Kvalitets-sikring

Kvalitets-vurdering

Kvalitets-utvikling

Kvalitetsarbeid i

skolen

Profesjonsutvikling i

skolen

Kvalitetsstrategi

Strategier for

endring og

forbedring

(Grunnmodell: Knut Roald)

Hvilke interessenter

skal dere involvere?

• Utvikling av felles

virkelighetsforståelse

• Analyse

• Utvikling av felles framtidsbilde

• Prioritering av satsingsområder

• Utvikling av strategiplan

• Målvalg

• Planlegging av tiltak / handlinger

• Gjennomføring av

utviklingsarbeid

• Evaluering

Involvering

Elevene

Foreldre

Folke- valgte

Kommune- ledelse

Sektor- ledelse

Skole- ledelse

PPT

Ansatte

Tillitsvalgte

Forholdet mellom individ og kollektiv (2)

• Høyt presterende skoler kjennetegnes av at personalet som kollektiv er i kontinuerlig utvikling.

• Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet (profesjonelle kapital) med utgangspunkt i skolen som organisasjon.

• En aktiv profesjonsutvikling er avhengig av en kollektivt orientert kompetanseutvikling knyttet til den enkelte arbeidsplass.

Professor Eirik J. Irgens

• Ingen virksomheter blir gode kunnskapsorganisasjoner

hvis en ikke jobber kollektivt om kompetanseutviklingen

• En må få til en koordinert innsats for forbedret

undervisning

• En må være bevisst på å spille hverandre gode

• Rektor kan lage en rutinebeskrivelse, og deretter si at

den skal innføres – Det fører ikke fram

Høna og egget i den gode skolen

Det er den profesjonelle

organisasjonen som utvikler

profesjonelle lærere,

og ikke omvendt

Det er en riktig tid for alt

Ord om endringer

«Om du tror du kan eller

om du tror du ikke kan,

så får du helt rett»

(Henry Ford)

«Endring sikrer ikke

nødvendigvis framgang,

men framgang krever

endring.»

(ukjent)

Den som slutter å ville bli

bedre, slutter å være god

(ukjent)

Man trenger ikke være dårlig for å bli bedre

(ukjent)

Endring – Forvandling - Metamorfose

Endringsprosess i organisasjoner

An

aly

se

og

Initie

rin

g

Fo

ran

krin

g

Utv

iklin

g

Imp

lem

en

teri

ng

Inte

rna

lise

rin

g:

Va

rig

en

dri

ng

av

da

glig

pra

ksis

Eva

lue

rin

g

og

ju

ste

rin

g

Tid

© Dag.langfjaeran@ks.no

Endringsprosess i organisasjoner

An

aly

se

og

Initie

ring

Fo

ran

krin

g

Utv

iklin

g

Imp

lem

en

teri

ng

Inte

rna

lise

rin

g:

Va

rig

en

dri

ng

av

da

glig

pra

ksis

Eva

lue

rin

g

og

ju

ste

rin

g

Tid

© Dag.langfjaeran@ks.no

Endringsprosess i organisasjoner

3 overlappende hovedfaser i en utviklingsprosess (M. Miles et al, 1987)

An

aly

se

og

Initie

rin

g

Imp

lem

en

teri

ng

Inte

rna

lise

rin

g /

En

drin

g a

v

da

glig

pra

ksis

Tid

© Dag.langfjaeran@ks.no

Selv om endringer blir mottatt med entusiasme, kan folk begynne å motarbeide

endringer når de forstår følgene

Nå-

situasjon

Ønsket

situasjon

Forståelse

Forenekting Skjult motstand

Åpen motstand /

Sabotasje

Entusiasme

Eierskap

Endringskurven – motstand

Endringsprosess – hovedfasene og resultatgrad

An

aly

se

og

Initie

rin

g

Imp

lem

en

teri

ng

Inte

rna

lise

rin

g /

En

drin

g a

v

da

glig

pra

ksis

Tid

Resultate

r

3 overlappende hovedfaser i en

utviklingsprosess (M. Miles et al, 1987)

© Dag.langfjaeran@ks.no

Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng «Inkommensurable dialoger»

Kvalitetsdrøftinger der deltakerne

• har ulik forståelse av hva kvalitet er

• har ulikt innhold i begrepene

• har ulike formål med drøftingen

• har ulike syn på kunnskap og læring

• tror de snakker om det samme, men snakker forbi hverandre

• ikke klarer å konkludere

• ikke kommer videre til HANDLING i form av felles innsats for forbedring

Skiftende posisjoner i kvalitetsdrøftinger

(Etter Knut Roald 2010)

Strukturkvalitet Prosesskvalitet

Resultatkvalitet

Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng

Skiftende posisjoner i kvalitetsdrøftinger

(Etter Knut Roald 2010)

Strukturkvalitet Prosesskvalitet

Resultatkvalitet

Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng

• Kvalitetsdrøftinger som gjør

usammenhengende sprang

mellom ulike

organisasjonsnivåer (individ,

klasse, skole, kommune,

nasjonalt, internasjonalt)

• Aktørene diskuterer ulike

kvalitetsdimensjoner samtidig

• Situasjonsbeskrivelser, årsaker

og forslag til tiltak diskuteres om

hverandre

Liten mulighet for kollektiv

kunnskapsutvikling

Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng

Hva er læring?

«Læring er tilegnelse av ny eller endret kompetanse

– i form av kunnskaper, ferdigheter og holdninger

– som gir relativt varige endringer i en persons atferdspotensial»

Linda Lai 2013

Læring Kompetanse Atferds-

potensial Atferd

Individuelle

realiseringsbetingelser

Organisatoriske

realiseringsbetingelser

Linda Lai 2013

… å skape mening …

Den viktigste oppgaven i ledelse er ikke å ta beslutninger,

men å skape mening i situasjonen, slik at beslutningene

virker naturlige og lar seg gjennomføre.

Jan Ketil Arnulf

Suksesskriterier for kvalitetsutvikling

• Kvalitetsstrategi (kvalitetssikring, -vurdering, -utvikling)

• Prosessorientert strategi

• Systematisk og sirkulært

• Profesjonsutvikling

• Involvering

• Læringslogikk

• Læringsledelse

• Indre motivasjon

• Plan

• Internalisering, ikke bare implementering

• Unngå inkommensurabelitet

• Læring er atferdsendring

• Utviklingshjulet til Irgens

• Læringssyklusen til Wells

• Skoleeierskap

• Teori U

• Før – Under – Etter

• Årshjul

© Dag.langfjaeran@ks.no

Dag 2: 13. februar 2015

08.30 Suksesskriterier for kvalitetsutvikling i kommune/fylkeskommune

v/Dag Langfjæran, KS-Konsulent

10:40 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring

a) Konsolidere «fortellingen» i egen kommunegruppe, 10 min med

utgangspunkt i det kommunen har sendt inn på forhånd.

b) Vi deler salen i to: 1 kafé-besøk, 20 min

11.30 Lunsj

12.30 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring forts.

c) 1 kafé-besøk, 20 min

d) Samling i egen kommunegruppe: oppsummere innspill, ideer

og tanker. Justere kommunens «aksjonsplan» / strategi, 60 min

14.00 Plan for videre arbeid – eksempel fra skoleeierskap

v/ Kari Anita Brendskag

15.00 Vel hjem

Plakaten må være ferdig

• Konsolidere kommunens

fortelling

• Velge bordets «forteller»

• Min. 3 blir sittende, og resten

fordeler seg på øvrige bord

• Fordel disse rollene

Mellomarbeidet

Knytte mellomarbeidet til det arbeidet en holder på med mht. eget skoleeierskap og veiledningen i VK14, og ta utgangspunkt i «der man er».

Mellomarbeidet kan være:

a) Videreutvikle eget arbeid mht. tilstandsrapporten (ta konklusjonene etter SWOT’n om tilstandsrapporten)

b) Prøve ut noe av læringspunktene fra samling 1

– Hvordan lykkes med lærende møter

– Hvordan bruke IGP m/R, SWOT, SMT og/eller andre metoder hos oss

– Hvordan lykkes med å skape læringssløyfer i hele skoleorganisasjonen / kommuneorganisasjonen

Dag 2: 13. februar 2015

08.30 Suksesskriterier for kvalitetsutvikling i kommune/fylkeskommune

v/Dag Langfjæran, KS-Konsulent

10:40 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring

a) Konsolidere «fortellingen» i egen kommunegruppe, 10 min med

utgangspunkt i det kommunen har sendt inn på forhånd.

b) Vi deler salen i to: 1 kafé-besøk, 20 min

11.30 Lunsj

12.30 Dialogkafé for erfaringsdeling og idemyldring forts.

c) 1 kafé-besøk, 20 min

d) Samling i egen kommunegruppe: oppsummere innspill, ideer

og tanker. Justere kommunens «aksjonsplan» / strategi, 60 min

14.00 Plan for videre arbeid – eksempel fra skoleeierskap

v/ Kari Anita Brendskag

15.00 Vel hjem