organisatoriese en groepsgedrag ogb306

Organisatoriese en Groepsgedrag

Skrywer: Dr. Marna Laurens

Organisatoriese gedrag is ŉ onlosmaaklike kom-ponent in die bestuur van ondernemings. On-dernemings is sosiale entiteite en maak dikwels

staat op menslike hulpbronne, en so ook hul gedrag, om mededingende voordeel in die hedendaagse sakeomgewing te bevorder.

Die doel van hierdie vak is om aan die student blootstelling te gee oor hoe ondernemings funksioneer, hoekom mense op bepaalde maniere optree, asook hoe menslike gedrag algehele organisatoriese doelmatigheid en prestasie beïn-vloed. Hierdie vak bespreek die belangrikste aspekte van menslike gedrag wat in alle tipe ondernemings voorkom.

Hierdie studiehandleiding bestaanuit vyf afdelings, opgedeel in vyf studie-eenhede. In die eerste plek (Studie-eenheid 1) word ŉ oorsig oor organisatoriese gedrag verskaf. Die basis van menslike gedrag in ondernemings en verhoudinge met bestuur word hier behandel. Invloede op organisatoriese gedrag word ook in die eerste afdeling beklemtoon.

Die tweede studie-eenheid (Studie-eenheid 2) behandel die breë spektrum van individue se bydrae tot organisatoriese

gedrag. Dit sluit gedragsfaktore, individuele verskille, per-soonlikheidsbenaderings, beginsels en kwessies aangaande persepsies en houdings in. Die belangrikheid van individuele verskille vir bestuur word ook bespreek.

Die derde afdeling, wat in Studie-eenheid 3 behandel word, behels motivering en hoe dit organisatoriese gedrag beïn-vloed, belemmer en bevorder. Teoretiese benaderings en probleme rondom motivering word saam met aspekte van werksontwerp en ŉ kwaliteit werkslewe bestudeer.

Studie-eenheid 4 is gefokus op groepsgedrag en hoe dit die onderneming beïnvloed. Belangrike aspekte van groepe/spanne word behandel en sluit groepstipes, kenmerke, funksies, die groepsontwikkelingsproses, spanrolle en vaar-dighede in. Die wese van spangees word ook ondersoek.

Laastens, word die konsepte van konflik en konflikhantering aangeraak. Studie-eenheid 5 begin met ŉ bespreking van die aard van en tipes konflik, waarvan bestuurders kennis moet neem. Daarna word die belangrikheid van konflikbestuur en die bestuurder se rol daarin beklemtoon. Verskillende strate-gieë om oplossings vir konflik te bied, is ook hierin vervat.

www.akademia.ac.za

Organisatoriese en Groepsgedrag

OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag

INHOUDSOPGAWE

Inleiding .................................................................................................................................. 5

Vakleeruitkomste ................................................................................................................... 6

Woordomskrywing vir evaluering ........................................................................................ 7

Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag ......................................................................... 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 9

1.2 Verrykende brone ......................................................................................................... 10

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................... 10

1.4 Inleiding ........................................................................................................................ 11

1.5 Die konsep van gedrag ................................................................................................ 12

1.5.1 Mense ........................................................................................................................... 13

1.5.2 Bestuursprosesse ......................................................................................................... 15

1.5.3 Organisatoriese konteks ............................................................................................... 16

1.5.4 Organisatoriese prosesse ............................................................................................ 19

1.5.5 Interaksie met die eksterne omgewing ......................................................................... 21

1.6 Organisatoriese gedrag en die koppelvlak met bestuur ............................................... 22

1.7 Rolle, funksies en aktiwiteite van verskillende bestuursvlakke .................................... 25

1.7.1 Die belang van bestuur ................................................................................................ 26

1.7.2 Bestuursrolle ................................................................................................................ 27

1.7.3 Bestuursfunksies .......................................................................................................... 33

1.7.4 Bestuursaktiwiteite ....................................................................................................... 34

1.7.5 Bestuursvlakke ............................................................................................................. 36

1.8 Invloede op gedrag binne sakeondernemings ............................................................. 40

1.9 Kenmerke van organisatoriese kultuur ......................................................................... 47

1.10 Samevatting ................................................................................................................. 49

1.11 Selfevaluering ............................................................................................................... 50

Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag .......................... 51

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ....................................................................................... 51

2.2 Verrykende bronne ....................................................................................................... 52

2.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................... 52

2.4 Inleiding ........................................................................................................................ 53

2.5 Die individu se bydrae tot die onderneming ................................................................. 54

©akademia (MSW) Bladsy 1


2.5.1 Die psigologiese kontrak .............................................................................................. 55

2.5.2 Individuele bydrae ........................................................................................................ 56

2.5.3 Faktore wat gedrag beïnvloed ...................................................................................... 59

2.6 Individuele verskille ...................................................................................................... 67

2.6.1 Die belang van bestuur ................................................................................................ 70

2.6.2 Belang van motivering .................................................................................................. 71

2.6.3 Belangrik tydens verandering ....................................................................................... 71

2.7 Benaderings tot die konsep van persoonlikheid ........................................................... 72

2.7.1 Toepaslikheid van persoonlikheidskenmerke vir organisatoriese gedrag .................... 77

2.8 Persepsie ..................................................................................................................... 83

2.8.1 Die proses en beginsels van persepsie ........................................................................ 84

2.8.2 Faktore wat persepsie beïnvloed ................................................................................. 88

2.8.3 Probleme en verwringing by persepsies ...................................................................... 90

2.9 Houding ........................................................................................................................ 95

2.9.1 Komponente van houdings ........................................................................................... 96

2.9.2 Hoe houdings gevorm word ......................................................................................... 97

2.9.3 Beginsels en probleme geassosieer met houdingverandering ..................................... 97

2.10 Impak van gedragkwessies op houdings ................................................................... 100

2.11 Samevatting ............................................................................................................... 100

2.12 Selfevaluering ............................................................................................................. 102

Studie-eenheid 3: Motivering ........................................................................................... 105

3.1 Studie-eenheid leeruitkomste ..................................................................................... 105

3.2 Verrykende bronne ..................................................................................................... 106

3.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................. 106

3.4 Inleiding ...................................................................................................................... 108

3.5 Motiveringsteorieë ...................................................................................................... 110

3.5.1 Behoeftegebaseerde teorieë ...................................................................................... 110

3.5.2 Gedragmodelle ........................................................................................................... 117

3.5.3 Prosesbenaderings .................................................................................................... 119

3.6 Motiveringkwessies en die implikasies vir bestuur ..................................................... 125

3.7 Die impak van motiveringkwessies ............................................................................ 127

3.7.1 Werkstevredenheid .................................................................................................... 127

3.7.2 Moreel ........................................................................................................................ 129

3.7.3 Effektiwiteit ................................................................................................................. 130

3.8 Hoof benaderings oor ontwikkeling in die werksontwerpverbetering ......................... 131



3.8.1 Tradisionele benaderings ........................................................................................... 132

3.8.2 Alternatiewe benaderings ........................................................................................... 135

3.9 Aard en belang van kwaliteit werkslewe en maniere om werksbevrediging en optimale prestasie te verseker .................................................................................................. 139

3.10 Samevatting ............................................................................................................... 143

3.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 143

Studie-eenheid 4: Groepe ................................................................................................. 145




4.4 Inleiding ...................................................................................................................... 148

4.5 Onderskeid tussen formele en informele groepe en die effek op organisatoriese gedrag ................................................................................................................................. 150

4.6 Sleutelkenmerke en -funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne ..................... 158

4.6.1 Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne ................................................... 158

4.6.2 Funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne ..................................................... 162

4.7 Die Groepontwikkelingproses ..................................................................................... 164

4.7.1 Vorm ........................................................................................................................... 165

4.7.2 Storm .......................................................................................................................... 166

4.7.3 Normeer ..................................................................................................................... 166

4.7.4 Presteer ...................................................................................................................... 167

4.7.5 Verdaag ...................................................................................................................... 167

4.8 Rolle of vaardighede van effektiewe spanne .............................................................. 172

4.9 Die wese van spangees ............................................................................................. 178

4.10 Samevatting ............................................................................................................... 180

4.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 180

Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering .............................................................. 183




5.4 Inleiding ...................................................................................................................... 186

5.5 Konflik tussen individue, groepe en die onderneming ................................................ 187

5.5.1 Die aard van konflik .................................................................................................... 187

5.5.2 Tipes konflik ............................................................................................................... 188



5.6 Oorsake en oorspronge van konflik ............................................................................ 192

5.6.1 Bell en Hart se agt konflikoorsake .............................................................................. 192

5.6.2 Konflikoorsprong(e) .................................................................................................... 196

5.7 Die belang van konflikhantering ................................................................................. 200

5.8 Bestuur se rol in konflikhantering ............................................................................... 201

5.9 Konflikhantering .......................................................................................................... 203

5.9.1 Verskillende konflikhanteringstrategieë ...................................................................... 203

5.9.2 Interpersoonlike konflikhanteringtegnieke .................................................................. 205

5.10 Samevatting ............................................................................................................... 209

5.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 209

Woordelys in Afrikaans en Engels ................................................................................... 211

Bronnelys ........................................................................................................................... 213

Selfevalueringsriglyne ...................................................................................................... 219



INLEIDING

Organisatoriese gedrag is ‘n onlosmaaklike komponent in die bestuur van ondernemings.

Ondernemings is sosiale entiteite en maak dikwels staat op menslike hulpbronne, en so ook

hul gedrag, om mededingende voordeel in die hedendaagse sakeomgewing te bevorder.

Die doel van hierdie vak is om aan die student blootstelling te gee oor hoe ondernemings

funksioneer, hoekom mense op bepaalde maniere optree, asook hoe menslike gedrag

algehele organisatoriese doelmatigheid en prestasie beïnvloed. Hierdie vak bespreek die

mees belangrike aspekte van menslike gedrag wat in alle tipe ondernemings voorkom.

Hierdie studiehandleiding bestaan uit vyf afdelings, opgedeel in vyf studie-eenhede. In die

eerste plek (Studie-eenheid 1) word 'n oorsig oor organisatoriese gedrag verskaf. Die basis

van menslike gedrag in ondernemings en verhoudinge met bestuur word hier behandel.

Invloede op organisatoriese gedrag word ook in die eerste afdeling beklemtoon.

Die tweede studie-eenheid (Studie-eenheid 2) behandel die breë spektrum van individue se

bydrae tot organisatoriese gedrag. Dit sluit gedragsfaktore, individuele verskille,

persoonlikheidsbenaderings, beginsels en kwessies aangaande persepsies en houdings in.

Die belangrikheid van individuele verskille vir bestuur word ook bespreek.

Die derde afdeling, wat in Studie-eenheid 3 behandel word, behels motivering en hoe dit

organisatoriese gedrag beïnvloed, belemmer en bevorder. Teoretiese benaderings en

probleme rondom motivering word saam met aspekte van werksontwerp en ‘n kwaliteit

werkslewe bestudeer.

Studie-eenheid 4 is gefokus op groepsgedrag en hoe dit die onderneming beïnvloed.

Belangrike aspekte van groepe/spanne word behandel en sluit groepstipes, kenmerke,

funksies, die groepsontwikkelingsproses, spanrolle en vaardighede in. Die wese van

spangees word ook ondersoek.

Laastens, word die konsepte van konflik en konflikhantering aangeraak. Studie-eenheid 5

begin met 'n bespreking van die aard van en tipes konflik, waarvan bestuurders kennis moet

neem. Daarna word die belangrikheid van konflikbestuur en die bestuurder se rol daarin

beklemtoon. Verskillende strategieë om oplossings vir konflik te bied, is ook hierin vervat.



VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ORGANISATORIESE- EN GROEPSGEDRAG sal jy in staat

wees om jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Organisatoriese gedrag

• Die individue se bydra tot organisatoriese gedrag

• Motivering

• Groepe

• Konflik- en konflikhantering

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• gedrag in terme van mense, bestuursprosesse, organisatoriese konteks,

organisatoriese prosesse en interaksies met die omgewing te beskryf; die primêre

rolle, funksies en aktiwiteite van verskeie bestuursvlakke te analiseer en die

verskillende invloede soos kultuur op gedrag binne ondernemings te identifiseer en

te beskryf.

• individue se bydrae tot die onderneming en faktore wat gedrag affekteer, te

identifiseer; die oorsprong van individuele verskille en die impak daarvan op

bestuur, motivering en verandering te identifiseer; die kontrasterende benaderings

tot die konsep van persoonlikheid te vergelyk; die proses, beginsels en probleme

wat uit persepsie spruit, te verduidelik en die beginsels en probleme wat met

houdingsveranderinge geassosieer word, te verduidelik.

• verskeie behoeftegebaseerde teorieë, motiveringsproses-benaderings en

gedragmodelle te vergelyk; die probleme rondom motivering en die

bestuursimplikasies te ondersoek en te identifiseer; die motiveringsimpak op

tevredenheid, moreel en effektiwiteit te analiseer; die hoof benaderings van

ontwikkelings in werksontwerpverbetering te analiseer, asook maniere om

werksbevrediging en optimale prestasie te verseker.

• ŉ onderskeid te tref tussen formele en informele groepe en die effek van elkeen op

organisatoriese gedrag; sleutelkenmerke en funksies van effektiewe werksgroepe

of -spanne te identifiseer; die groepontwikkelingsproses te analiseer en die rolle en



vaardighede geassosieer met effektiewe spanne te bespreek.

• die aard van en tipe konflik wat tussen individue, groepe en die onderneming

ontstaan, te verduidelik; oorsake van konflik op individuele, groep- en

organisatoriese vlakke te identifiseer; die belang van konflikhantering te ondersoek

en te verduidelik en die verskillende konflikhanteringstrategieë, insluitend

interpersoonlike tegnieke, te identifiseer.

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werksopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Omskrywing

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens



Notas



STUDIE-EENHEID 1: ORGANISATORIESE GEDRAG

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om kennis en begrip te

demonstreer van:

• die konsep van gedrag.

• organisatoriese gedrag se koppelvlak met bestuur.

• rolle, funksies en aktiwiteite van verskeie bestuursvlakke.

• invloede op gedrag binne organisasies.

• organisatoriese kultuurkenmerke.

Vaardighede


• die konsep van gedrag in terme van mense, bestuursprosesse, organisatoriese

konteks en prosesse, sowel as interaksie met die omgewing, te definieer.

• die konsep van organisatoriese gedrag en die koppelvlak met bestuur te bespreek.

• die primêre rolle, funksies en aktiwiteite van verskeie bestuursvlakke te analiseer.

• die verskillende invloede op gedrag binne ondernemings te identifiseer en beskryf.

• die kenmerke van organisatoriese kultuur te eien en evalueer.

Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag Bladsy 9


1.2 Verrykende brone

• Types of organisational structures: their advantages and disadvantages. (Web adres:

http://www.yourarticlelibrary.com/organization/8-types-of-organisational-structures-

their-advantages-and-disadvantages/22143/) Vir meer inligting oor organisatoriese

strukture.

• Management innovation and leadership: the moderating role of organisational size.

(Web adres: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2010.00976.x/pdf)

Vir meer inligting oor bestuur en organisatoriese invloede op gedrag.

• The skills leaders need at every level. (Web adres: https://hbr.org/2014/07/the-skills-

leaders-need-at-every-level/) Vir meer inligting oor die bestuursvaardighede wat in

ondernemings vereis word.

• What is organisational culture and why should we care? (Web adres:

https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture/) Vir meer inligting oor

organisatoriese kultuur.

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Gedrag Individuele of groepsoptrede binne ŉ onderneming, sowel as

interaksie tussen lede van ŉ onderneming, mét hulle eksterne

omgewings.

Onderneming ŉ Sosiale eenheid bestaande uit ŉ versameling mense, hulpbronne,

strukture en prosesse, wat as ŉ geheel saamwerk om verskeie

organisatoriese doelwitte te bereik. Dié doelwitte kan verwys na

winsgewindheid, status, markwaarde, innoverende produkte/dienste,

aandeelhouerbelange of werknemerstevredenheid.

Organisatoriese gedrag

Die studie van menslike gedrag binne ondernemings om interaksie

tussen individue en groepe, asook hulle bydrae binne ŉ onderneming

en teenoor die omgewing te verstaan en daardeur organisatoriese

effektiwiteit te verseker en doelwitte te bereik.

Bestuur ŉ Proses waardeur iemand met/deur ander mense werk om

organisatoriese doelwitte op die mees effektiewe en etiese manier te

bereik.

Organisatoriese Verwys na die struktuur en prosesse teenwoordig in ŉ onderneming


http://www.yourarticlelibrary.com/organization/8-types-of-organisational-structures-their-advantages-and-disadvantages/22143/

http://www.yourarticlelibrary.com/organization/8-types-of-organisational-structures-their-advantages-and-disadvantages/22143/

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2010.00976.x/pdf

https://hbr.org/2014/07/the-skills-leaders-need-at-every-level/

https://hbr.org/2014/07/the-skills-leaders-need-at-every-level/

https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture/


konteks en waarvolgens so ŉ onderneming bestaan en funksioneer.

Organisatoriese struktuur

Verwys na die raamwerk waarvolgens ŉ onderneming se

kommunikasie, bestuur en algehele werksaamhede uitgevoer word.

Organisatoriese prosesse

Die werksaamhede uitgevoer deur ŉ onderneming deur die gebruik

van hulpbronne om spesifieke insette na uitsette om te skakel. Dié

prosesse vind hoofsaaklik deur bestuurs-, kern- en ondersteunende

aktiwiteite plaas.

Organisatoriese kultuur

Verwys na tipiese gebruike waarvolgens ŉ onderneming

werksaamhede aanpak. Daar word dikwels na die “persoonlikheid”

van ŉ onderneming verwys, aangesien die organisatoriese kultuur

sekere gedragspatrone, verhoudinge en algemene werksetiek in ŉ

onderneming bepaal.

1.4 Inleiding

Dink vlugtig aan al die ondernemings waarmee jy die afgelope jaar in kontak was – ŉ

restaurant, die bank of selfs jou eie werksplek. Alle ondernemings is sosiale eenhede wat ŉ

kardinale deel van ons samelewing uitmaak en verskeie behoeftes vervul. Mense bestee ook

groot gedeeltes van hulle dag in een of ander tipe onderneming waar hulle as individue of

groep werk om spesifieke doelwitte te bereik. Ondernemings het dus ŉ groot invloed op

mense se daaglikse bestaan en optrede. Die hedendaagse sakeomgewing veroorsaak voorts

dat ondernemings toenemend moet bybly met die konstante veranderinge wat daarin

plaasvind.

Mense word derhalwe saam met ander fisiese hulpbronne, tegnologieë, prosesse en sisteme

van ŉ onderneming ingespan om organisatoriese effektiwiteit te verseker en spesifieke

doelwitte te bereik. Ondernemings is gevolglik in ŉ groot mate afhanklik van menslike kennis,

ervaring, vaardighede en innovasie om mededigende voordeel op ŉ volhoubare wyse te

bewerkstellig. Hierom is dit belangrik om te verstaan hoe ondernemings funksioneer en

hoekom menslike gedrag ŉ invloed op die algehele effektiwiteit daarvan het; organisatoriese

gedrag is dus die fokus van hierdie studie-eenheid.

Organisatoriese gedrag is ŉ studieveld waarin menslike interaksie tussen individue en/of

groepe binne ŉ onderneming bestudeer word. Hierdie studieveld fokus op hoe mense se

gedrag hulle werk affekteer, asook hoe dit die effektiwiteit en produktiwiteit van ŉ

onderneming kan bevorder of teëwerk (Dailey, 2012: 2). Organisatoriese gedrag bevorder dus

ŉ beter begrip van hoe menslike interaksie ondernemingsuitsette beïnvloed en hoe

bestuursprosesse, sisteme en hulpbronne meer doelmatig aangewend kan word om by die



veranderende omstandighede van ŉ onsekere sakeomgewing aan te pas. Kennis en begrip

oor organisatoriese gedrag kan bestuurders beter toerus om meer effektief met hulle mense te

werk, sodat organisatoriese doelwitte bereik kan word (Frederick, 2014: 564).

In hierdie studie-eenheid word die basis vir organisatoriese gedrag gelê sodat jy die omvang

van die studieveld kan begryp. Die studie-eenheid dien ook as vertrekpunt vir die

opeenvolgende studie-eenhede waarin spesifieke gedragsaspekte in groter besonderhede

behandel word.

(http://bschool.pepperdine.edu/studentblog/wp-content/uploads/2014/03/businessteam-

working-cohesively.jpg)

1.5 Die konsep van gedrag

Menslike gedrag word nie as ŉ losstaande konsep gesien nie, maar binne die

ondernemingskonteks, bestuurs- en organisatoriese prosesse, asook die omgewing waarin dit

funksioneer, bestudeer (Griffin & Moorhead, 2014: 4). Juis omdat ŉ onderneming ŉ

individu/groep beïnvloed en ook daardeur beïnvloed word, kan jy nie ŉ volledige begrip van

menslike gedrag verkry sonder om die spesifieke onderneming ook in ag te neem nie. Dus,

hoewel elkeen van die gedragsdimensies apart uitgelig kan word, is dit belangrik om te onthou

dat alle dimensies interafhanklik is en met mekaar in verhouding staan. Kennis van die

interaksie tussen verskeie dimensies waaruit die totale onderneming bestaan en waarvolgens

dit funksioneer, bevorder derhalwe ŉ beter begrip van organisatoriese gedrag.

Hierdie dimensies het ŉ kollektiewe invloed op gedrag binne ŉ onderneming, juis omdat hulle

onderling verbind is (Sien Figuur 1.1). Die spesifieke invloede op organisatoriese gedrag word

breedvoerig in paragraaf 1.8 hieronder bespreek. Gedrag word binne die volgende dimensies

gedefinieer:

• menslike gedrag (individue, groepe/spanne)

• bestuursprosesse



• organisatoriese konteks waarin bestuursprosesse plaasvind en organisatoriese

strukture teenwoordig is

• organisatoriese prosesse en take wat uitgevoer moet word

• interaksie met eksterne omgewing waarvan die onderneming deel vorm

(Mullins, 2007: 27; Werner, et al. 2011: 4)

Figuur 1.1: Dimensies van organisatoriese gedrag (Aangepas uit Mullins, 2007: 27 & Werner et al. 2011: 4)

1.5.1 Mense

Menslike gedrag binne ondernemings word deur individue en groepe/spanne uitgevoer. Dié

gedrag het noodwendig ŉ direkte invloed op die onderneming wat ook oorspoel na die

onderneming se interaksie met die eksterne omgewing. Dit is daarom belangrik dat die

konsep van gedrag binne hierdie spesifieke dimensie gedefinieer word.

Individue

Organisasies bestaan uit ŉ samestelling individue met die individu dus as sentrale figuur van

organisatoriese gedrag. Hy/sy is dikwels ook die fokus van enige situasie waar gedrag ter

sprake is, hetsy in alleenoptrede of as deel van ŉ groep, in reaksie tot die verwagtinge van die

onderneming, of selfs as resultaat van eksterne omgewingsinvloede (Mullins, 2007: 27).

Betreffende gedrag, is dit belangrik om te weet dat elke individu ŉ persoonlike agtergrond,



kenmerke, perspektiewe, asook werkservaringe van ander ondernemings, na die werksplek

bring (Griffin & Moorhead, 2014: 4). Gedrag sal dus van individu tot individu verskil.

Wanneer die individue se behoeftes binne ŉ onderneming geïntegreer kan word met die

ondernemingsdoelwitte, sal eersgenoemde ŉ waardevoller bydrae kan lewer tot die strewe na

uitnemendheidheid. ŉ Tevrede werknemer word gewoonlik ŉ produktiewe werknemer wat

binne die belange van die ondernemingsdoelwitte optree. Bestuurders behoort gevolglik ŉ

werksomgewing te skep wat grootliks aan individue se behoeftes kan voldoen en terselfdertyd

die ondernemingsdoelwitte kan bereik (Werner et al. 2011: 4). Ondernemings baat dus by die

studie van organisatoriese gedrag wat insig bied oor die bemagtiging van die individu tot

groter selfgedrewenheid, kreatiwiteit en betrokkenheid.

Groepe of spanne

Groepe of spanne kom voor in bykans alle ondernemings. Individue werk selde alleen in ŉ

onderneming en kom op verskeie maniere en om verskeie redes met ander mense en die

onderneming self in kontak. Groepe maak ŉ groot deel van ŉ onderneming uit en die meeste

individue sal iewers deel van een of meer groepe vorm.

Bogenoemde impliseer ook dat groepe dinamies is en volgens sosiale of organisatoriese

behoeftes funksioneer. Informele groepe ontstaan as gevolg van sosiale behoeftes van mense

binne ŉ onderneming (Mullins, 2007: 28). ŉ Voorbeeld hiervan is medewerknemers wat

dieselfde sport- en lewensbelangstellings, buiten die werk, deel – hulle sosiale behoeftes

maak dat hulle in vanselfsprekender interaksie met mekaar sal wees en so ŉ informele groep

vorm. Groepe wat volgens organisatoriese behoeftes ontstaan, kan, byvoorbeeld, ŉ

bemarkingspan wees wat almal aan ŉ spesifieke produkbemarkingsveldtog werk. Hierdie

individue funksioneer as ŉ groep en span saam om ŉ bemarkingsdoelwit van die onderneming

te bereik. Volgens Werner et al. (2011: 4), is daar ŉ sterk globale neiging om werknemers in

spanne te organiseer om sodoende te kapitaliseer op individue se kollektiewe vermoëns

voortspruitend uit hul interaksie. Groepe is dus ook ŉ essensiële komponent vir die effektiewe

funksionering en prestasie van enige onderneming.

(http://www.learningsolutionsmag.com/images/articles/main/id_57_608.jpg)


http://www.learningsolutionsmag.com/images/articles/main/id_57_608.jpg


Mense in groepe kan mekaar op verskeie maniere beïnvloed en groepe kan hulle eie leiers en

hierargieë begin vorm (Mullins, 2007: 28; Werner et al. 2011: 4). Sulke individuele en

groepsdruk kan individuele groepslede se gedrag, en gevolglike prestasie, positief of negatief

beïnvloed. Die gedrag kan weer die onderneming se effektiwiteit en selfs winsgewindheid

beïnvloed. Gevolglik is dit van groot belang dat bestuurders ŉ begrip van groepstrukture en -

gedrag as ŉ dimensie van organisatoriese gedrag nastreef, sodat daardie gedrag dan

optimaal beïnvloed en beheer kan word (Werner et al. 2011: 4; Mullins, 2007: 28).

1.5.2 Bestuursprosesse

Bestuur is ŉ integrale deel van die suksesvolle werking van ŉ onderneming (Mullins, 2007:

34). Bestuur is ŉ proses waardeur persone in leiersposisies menslike en ander hulpbronne so

effektief moontlik aanwend, koördineer en begelei om goedere/dienste te lewer wat aan

verbruikersbehoeftes voldoen, asook die ondernemingsdoelwitte bereik. Bestuur vorm dus die

hoeksteen van organisatoriese effektiwiteit en is gemoeid met die daarstel van aktiwiteite om

organisatoriese prosesse/take uit te voer. Bestuurders kan op verskeie maniere die

ondernemingsdoelwitte bereik, waarvan die mees algemeen aanvaarde praktyke in sake een

of meer van die volgende vier funksies insluit: beplanning, organisasie, leiding en beheer (sien

Figuur 1.2).

Bestuursprosesse word dikwels uitgevoer deur een of meer funksies tergelykertyd in te span

(Griffin & Moorhead, 2014: 8; Bratton, Sawchuk, Forshaw, Callinan & Corbett, 2010: 14).

Hierdie funksies van die bestuursproses word ook toegepas op verskeie hulpbronne om

mense se talente, vaardighede en ervaring te gebruik om ondernemingsdoelwitte uiteindelik

effektief te bereik. Bestuur is derhalwe ŉ mengsel van prosesse wat mense benodig om

werksaamhede te bedink en uit te voer. Die kapasiteit en wil om hierdie prosesse te gebruik,

sal van mens tot mens verskil, maar ten slotte gaan bestuursprosesse oor menslike interaksie

wat die onderneming se uitsette grootliks bepaal (Bratton et al. 2010: 17). Die funksies van die

bestuursproses word in paragraaf 1.7.3 breedvoeriger behandel.



Beplanning

Organisasie

Leiding

Beheer

Mense

Materiaal

Masjinerie

Metodes

Monetêre middele

Markte

Hulpbronne

Figuur 1.2: Funksies van die bestuursproses

(http://4.bp.blogspot.com/_lUXQ2nDYquc/TGfxablB-

ZI/AAAAAAAAAvo/U_gEHp1YlL4/s1600/it-manager-2.jpg; Outeur: 2014)

1.5.3 Organisatoriese konteks

Die onderneming is ŉ komplekse sosiale sisteem en bestaan uit verskeie veranderlikes wat

onderling verbind is (Mullins, 2007: 113). Ondernemings kom ook in alle vorme, tipes en

groottes voor. Dink net hoeveel verskillende ondernemings in jou eie omgewing voorkom soos

skole, hospitale, apteke, kettingwinkels, gastehuise, ensovoorts. ŉ Mens kan dus reken dat

hierdie ondernemings sal verskil ten opsigte van hulle bestaansdoel en die behoeftes waarin

voorsien moet word. Mullins (2007: 138) meen verder dat ondernemings tradisioneel gesproke

in twee generiese groepe verdeel kan word, naamlik privaatondernemings en die openbare

sektor. Nog ŉ algemene onderskeid kan getref word tussen produkte- en diensondernemings.

Voorts word soortgelyke ondernemings dikwels saamgegroepeer om die bestuursprosesse en

gedragspartone daaraan verbonde beter te verstaan. In die algemeen blyk dit asof

ondernemings meestal volgens hulle hoof bestaansdoel gegroepeer word (Mullins, 2007:

122). As voorbeeld word die weermag, werkersunies en polisiemagte onder

beskermingsondernemings gegroepeer, kerke, sinagoges en moskees onder geestelike

ondernemings, terwyl party hospitale weer saam met plaaslike outoriteite soos munisipaliteite

gegroepeer word, omdat albei ŉ (staats-)diens aan die publiek bied.

Hoewel hierdie ondernemings met basiese organisatoriese en bestuursaktiwiteite gemoeid is,

sal die uitvoering van werksaamhede, bestuurstyle, ontwerp, strukture, asook die gedrag van

die mense werksaam in die onderskeie ondernemings, noodwendig van mekaar moet verskil

sodat onderskeie organisatoriese doelwitte op die mees optimale manier bereik kan word.


http://4.bp.blogspot.com/_lUXQ2nDYquc/TGfxablB-ZI/AAAAAAAAAvo/U_gEHp1YlL4/s1600/it-manager-2.jpg

http://4.bp.blogspot.com/_lUXQ2nDYquc/TGfxablB-ZI/AAAAAAAAAvo/U_gEHp1YlL4/s1600/it-manager-2.jpg


Bestuursprosesse en interaksie tussen individue of groepe vind derhalwe nie in ŉ vakuum

plaas nie, maar word binne ŉ bepaalde organisatoriese struktuur uitgevoer. ŉ Onderneming

word op ŉ bepaalde manier ontwerp om ŉ formele raamwerk te bied waarin take, funksies en

verhoudinge tussen mense en departemente georganiseer word (Werner et al. 2010: 6). Die

struktuur van ŉ onderneming verwys dus na die manier waarvolgens werksaamhede en

inligting verdeel, uitgevoer en beheer word om in die behoeftes van die onderneming, sowel

as dié van verbruikers/kliënte, te voorsien (Bratton et al. 2010: 12; Werner et al. 2010: 6). Die

organisatoriese konteks is dus waarbinne die bestuursprosesse plaasvind en organisatoriese

strukture teenwoordig is. Die konteks van ŉ onderneming beïnvloed ook individuele en

groepsgedrag wat onder leiding van aangewese bestuursprosesse binne die bepaalde

ondernemingstrukture, spesifieke doelwitte kan bereik. Elke onderneming se konteks is

duidelik uniek.

Organisatoriese konteks word deur verskeie interne, sowel as eksterne faktore, beïnvloed.

Hierdie faktore het weer ŉ besliste invloed op die interaksie en gedrag tussen individue en/of

groepe van ŉ onderneming om die organisatoriese doelwitte te bereik.

Interne faktore

Grootte van onderneming

Die grootte van die onderneming bepaal watter

verantwoordelikhede aan werknemers toegeken word, ŉ

werknemertal kan wissel van 5 tot ŉ moontlike 500.

Tipe produk/diens Bepaal watter stappe deur werknemers gevolg moet word om

aankope/gebruik te fasiliteer.

Rolle, funksies en verantwoordelikhede

Bepaal wie wat moet doen om organisatoriese doelwitte te bereik.

Groter ondernemings het gewoonlik afdelings waarbinne rolle en

verantwoordelikhede toegeken word soos finansies, bemarking en

administrasie.

Beleide en regulasies Bied grense waarbinne gedrag (mag) plaasvind, byvoorbeeld,

etiese gedragskodes vir werknemersoptrede teenoor mekaar in

die werksplek.

Bates Bates (tegnologie, fasiliteite, toerusting) bepaal die tipe en

omvang van werksaamhede, asook die mate waarin dit uitgevoer

kan word.

Aard van doelwitte Dit wat elke onderneming probeer bereik, sal bepaal wat gedoen

moet word om daardie doelwitte te laat realiseer.



Interne faktore

Mense betrokke Elke werknemer/-gewer se posisie, asook ouderdom,

vaardighede, persoonlikheid, kommunikasiestyle, opvoedkundige

agtergrond en interaksie tussen mekaar, kan bepaal wat/hoe

werksaamhede uitgevoer word.

Organisatoriese struktuur

Werksverdeling, outoriteitspatrone, koördinering van

werksaamhede en kommunikasiekanale kan gedrag bepaal.


Die wyse waarop die onderneming funksioneer om kollektiewe

organisatoriese doelwitte na te jaag, bepaal dikwels werknemers

se kleredragkode, asook hoe formeel die werksopset is en hoe

mense bestuur en aangespoor word tot hoër produktiwiteit.

Bestuursprosesse en sisteme

Kommunikasie van inligting, besluitneming, motivering,

delegering, ensovoorts bepaal hoe mense optree en uitsette

lewer.

Tabel 1.1: Interne faktore wat organisatoriese konteks beïnvloed

(Aangepas uit Pojasek, 2013: 2; Mullins, 2007: 138; Bratton et al. 2010: 12)

Eksterne faktore

verbruikers/kliënte Gehalte diens moet gelewer word om ŉ onderneming se mark te

behou deur in verbruikersbehoeftes te voorsien en uit te brei.

verskaffers Bied die nodige hulpbronne aan ondernemings om

werksaamhede uit te voer. Slegte diens van verskaffers kan die

wyse waarop ondernemings funksioneer negatief beïnvloed,

byvoorbeeld, as die verskaffer se aflewering nie betyds is nie, kan

dit die onderneming kortwiek om goedere betyds aan kliënte te

lewer.

beleggers/

aandeelhouers

Bykans alle ondernemings benodig investering om te kan groei,

hetsy in terme van geld, tyd of ander hulpbronne. Verhoudinge

met beleggers/aandeelhouers moet met sorg bestuur word,

aangesien probleme skadelik op die langtermynsukses van ŉ

onderneming kan inwerk.

omgewing Geografiese ligging, asook eksterne omgewingsfaktore soos die



Eksterne faktore

ekonomie, mededingers en selfs die weer, beïnvloed die konteks

waarin ŉ onderneming funksioneer.

media Mediablootstelling, -aandag en die bestuur daarvan (soos sosiale

media en persverklarings) kan die konteks van ŉ ondernenming

beïnvloed. Sterk mediateenwoordigheid kan ŉ aanduiding wees

van ŉ onderneming se sukses/onvermoë om effektief te

funksioneer.

Tabel 1.2: Eksterne faktore wat organisatoriese konteks beïnvloed

(Aangepas uit Pojasek, 2013: 2; Mullins, 2007: 138)

1.5.4 Organisatoriese prosesse

Die werksaamhede van ŉ onderneming verwys in die algemeen na ŉ versameling take en

aktiwiteite wat aan verskeie prosesse binne ŉ bestuursisteem toegewys word. Organisatoriese

prosesse beskryf (in terme van gedrag):

• hoe ŉ onderneming werksaamhede moet uitvoer om ŉ bepaalde resultaat te

bewerkstellig, hetsy winsgewendheid, uitbreiding of verhoogde markaandeel.

• wie en watter eenhede in die onderneming die prosesse moet uitvoer.

• watter hulpbronne as insette gebruik moet word om uitsette te lewer en daardeur

spesifieke doelwitte te bereik.

• die waarde wat aan die onderneming en die verbruikers/aandeelhouers toegevoeg

word.

(Tenrox, 2014: http://glossary.tenrox.com/business-process.htm).

Prosesse binne ŉ onderneming val breedweg binne drie kategorieë, naamlik bestuurs-, kern-

en ondersteunende prosesse (Tenrox, 2014: http://glossary.tenrox.com/business-

process.htm). Voorts is dit nodig om organisatoriese prosesse op ŉ volgehoue basis te

evalueer om te sien of dit effektief, doelmatig en aanpasbaar is vir ŉ onvoorspelbare,

kompeterende markomgewing. Hoewel elke organisatoriese proses ŉ beduidende rol in ŉ

onderneming vervul, is dit belangrik om hulle almal te integreer en te belyn sodat die totale

sisteem effektief kan funksioneer. Figuur 1.3 illustreer die konsep van organisatoriese

prosesse.


http://glossary.tenrox.com/business-process.htm

http://glossary.tenrox.com/business-process.htm


Figuur 1.3: Grafiese voorstelling van organisatoriese prosesse

(Outeur: 2014)

Bestuursprosesse

Bestuurders van verskeie bestuursvlakke (grondvlak tot/met topbestuur) gebruik prosesse om

die werksaamhede van ŉ onderneming so te bestuur dat die organisatoriese doelwitte op

operasionele, sowel as finansiële vlak, bereik word. Bestuursprosesse gee ook rigting aan en

affekteer die manier waarop ander kern- en ondersteunende prosesse deur werknemers

uitgevoer word. Voorbeelde van bestuursprosesse kan verwys na die beplanning vir

uitbreidingsmoontlikhede, delegering van take na spanlede, werknemermotivering en

besluitneming oor hoe om monetêre middele effektief aan te wend. Hierdie prosesse voeg nie

direkte waarde tot die onderneming se kliënte/verbruikers toe nie, maar is noodsaaklik om te

verseker dat die onderneming op die mees optimale wyse funksioneer en voortbestaan.

Kernprosesse

Kernprosesse reflekteer die unieke vaardighede (competencies) en missie waarmee ŉ

onderneming aan verbruikers/kliënte spesifieke waarde lewer (Tenrox, 2014:

http://glossary.tenrox.com/business-process.htm). ŉ Voorbeeld van so ŉ kernproses is ŉ

motorvervaardiger wat onderdele lewer. Laasgenoemde proses dra by tot die skepping van ŉ

produk/diens en die uiteindelike aankope daarvan en vorm op so ŉ manier deel van die

waarde wat vir kliënte toegevoeg word.

Inset

Prosesse is hoe werksaamhede uitgevoer word.

Bestuurs-aktiwiteite Kernaktiwiteite Ondersteunende

aktiwiteite

Prosesse gebruik hulpbronne

Mense Metodes Materiale Masjinerie/ toerusting

Monetêre middele

Proses Uitset

Verbruikers/Kliënte



Ondersteunende prosesse

Ondersteunende prosesse ondersteun die kernprosesse om ŉ gegewe uitset te lewer; dit

verwys na aktiwiteite of funksies wat die daaglikse werksverrigtinge van ŉ onderneming

ondersteun (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/support-

process.html). Boekhouding, kommunikasie, instandhouding en menslike hulpbronbestuur is

voorbeelde van hierdie ondersteunende prosesse. Hoewel ondersteunende prosesse nie

direkte waarde vir die verbruiker/kliënt toevoeg nie, is dit steeds waardevol vir die

onderneming om kernprosesse effektief uit te voer.

1.5.5 Interaksie met die eksterne omgewing

Elke onderneming is in konstante interaksie met die breër eksterne omgewing en vorm deel

daarvan. Een manier om interaksie met die eksterne omgewing te verstaan, is om gebruik te

maak van ŉ PEST-analise (Mulllins, 2007: 126). Dit is ŉ eenvoudige hulpmiddel om individue

en/of groepe binne die onderneming ŉ beter begrip van omgewingsfaktore te gee en ŉ manier

te vind om binne die spesifieke organisatoriese konteks daarmee om te gaan (Pojasek, 2013:

3). Ondernemings word deur die volgende PEST-omgewingsfaktore beïnvloed (sien

Tabel 1.3):

Politieke faktore Ekonomiese faktore

• Veranderende regeringstrategieë en

wetgewing

• Huidige wetgewing

• Ekologiese/omgewingskwessies

• Politieke partye en verkiesingstruwelinge

• Regeringsverhoudinge met onderneming

• Verbruikers se besteebare inkomste en

bestedingspatrone

• Inflasie

• Wisselkoerse

• Belasting en belasbare items

• Randwaarde (Suid-Afrikaanse konteks)

• Internasionale handelskwessies

Sosiokulturele faktore Tegnologiese faktore

• Verdeling van inkomste

• Misdaad (veral Suid-Afrikaanse konteks)

• Regstellende aksie (Suid-Afrikaanse

konteks)

• Etiese kwessies

• Innoveringspotensiaal en

navorsingsmoontlikhede

• Sosiale mediagebruik

• Nuwe patente en produkte/dienste

• Spoed van verandering en nuwe



• Etniese en religieuse kwessies

• Modes en rolmodelle

• Veranderende leefstyle, houdings en

tendense

• Demografie

• Opvoedings- en gesondheidskwessies

tegnologieontwikkeling

• Globale inligting en

kommunikasiemiddele en -moontlikhede

• Tegnologiese wetgewing, lisensiëring,

patentering

• Intellektuele eiendomsregkwessies

Tabel 1.3: Algemene PEST-analise van omgewingsfaktore

(Aangepas uit Mullins, 2007: 127; Werner et al. 2011: 5 en Pojasek, 2013: 4)

Die verhoogde tempo van verandering in omgewingsfaktore beklemtoon die noodsaaklikheid

om die totale onderneming en organisatoriese gedrag daarin te verstaan sodat pogings

aangewend kan word om by die eksterne eise en druk van die omgewing aan te pas (Mullins,

2007: 28; Werner et al. 2011: 5). Ondernemings moet ook beskerm word teen sulke faktore,

aangesien dit tot stygende operasionele koste kan lei en die reputasie kan beïnvloed

(Pojasek, 2013: 5). Veranderinge in die omgewingsfaktore sal ook die prosesse van ŉ

onderneming beïnvloed deurdat insette verander of aangepas moet word om veranderde

uitsette te lewer (Mullins, 2002: 126). Organisatoriese gedrag hang dus grootliks af van die

interaksie met die eksterne omgewing. Organisatoriese effektiwiteit in hierdie sin hang ook af

van hoe die eksterne omgewing tot die onderneming se voordeel bestuur word, al kan dit

selde, indien ooit, beheer word.

1.6 Organisatoriese gedrag en die koppelvlak met bestuur

Menslike insette en gedrag binne ŉ onderneming word deur bestuurders en bestuursprosesse

gekoördineer, gerig en begelei om organisatoriese doelwitte te bereik (Mullins, 2007: 34). Die

veld van organisatoriese gedrag kan dus beter lig werp op die faktore wat die bestuur van ŉ

onderneming affekteer. In die algemeen poog organisatoriese gedrag om komplekse aspekte

van menslike gedrag in ondernemings te beskryf, asook om die geleenthede, probleme,

uitdagings en kwessies wat daarmee geassosieer word, te definieer (Griffin & Moorhead,

2014: 7).

Bestuur hierteenoor vereis bepaalde vaardighede wat ontsluit moet word sodat ŉ

onderneming se mededingende voordeel behou, beskerm en uitgebou kan word (Dailey,

2012: 3). Organisatoriese gedrag bied dus oplossings en insigte vir beduidende kwessies wat

die meeste ondernemings op bestuurs- en organisatoriese vlak in die gesig staar (Frederick,

2014: 565). Een van die hoof redes hiervoor is dat ondernemings toenemend in ŉ globale



omgewing funksioneer (Nelson & Quick, 2014: 17; Mullins, 2007: 128). Die waarde van

organisatoriese gedrag is juis dat dit belangrike aspekte van ŉ bestuurder se werk uitlig.

Bykans alle ondernemings het bestuurders wat verskeie titels beklee soos finansiële

bestuurder, bemarkingsbestuurder of direkteur van openbare betrekkinge. Hierteenoor is daar

nie noodwendig ŉ onderneming wat ŉ spesifieke bestuurposisie soos “organisatoriese gedrag”

adverteer nie, omdat organisatoriese gedrag nie suiwer ŉ bestuursverantwoordelikheid of -

funksie is nie. ŉ Goeie begrip van organisatoriese gedrag kan eerder bestuurders die nodige

insigte en toerusting gee wat aangewend kan word om hulle werk beter te doen (Griffin &

Moorhead, 2014: 6). Begrip en waardering vir organisatoriese gedrag help bestuurders om die

volgende kwessies te deurgrond:

• Hoekom mense op bepaalde maniere optree;

• Hoekom sekere individue, groepe of afdelings van die onderneming meer produktief as

ander is;

• Watter persoonlike behoeftes, motiewe, gedrag, gevoelens en verhoudingsdinamiek in

die onderneming teenwoordig is;

• Hoe bestuurders se eie gedrag die interaksie met werknemers beïnvloed;

• Hoe individuele verskille, groep- en intergroepsdinamiek, organisatoriese kultuur, mag

en politiese gedrag die onderneming beïnvloed;

• Hoe die bestuurder die verlangde gedrag van individue, groepe en die onderneming

kan ontwikkel, verbeter en beheer;

• Watter interaksie met mense buite die onderneming plaasvind;

• Hoe om menslike gedrag en aksie saam met ander hulpbronne in die onderneming

met die eksterne omgewing te belyn sodat die gewenste uitsette gelewer kan word.

(Griffin & Moorhead, 2014: 7; Werner et al. 2011: 15; Mullins, 2007: 35; iWise2, 2012:

http://www.iwise2.com/organisational-behaviour).

Effektiewe bestuur is uiteindelik onderhewig aan ŉ begrip van die menslike aard wat gedrag

bepaal. Die effektiewe bestuur van menslike hulpbronne is derhalwe hier ter sprake (Mullins,

2007: 35). Mense weerspieël hulle eie gevoelens, persepsies en houdings teenoor die

onderneming ten opsigte van bestuurstyle, hulle eie rolle en verantwoordelikhede, asook die

omstandighede waarin hulle werk. Mense reageer ook gewoonlik op die manier wat hulle

behandel word. Die manier waarop die betrokke bestuurders met hulle werknemers in

interaksie tree, is dus die sleutel tot sukses, want dit bepaal in ŉ groot mate die gedrag wat

binne die onderneming plaasvind.


http://www.iwise2.com/organisational-behaviour


Voorbeeld 1.1

Probeer jouself indink in die volgende scenario na aanleiding van die bogenoemde inligting:

Jy is deel van ŉ grafiese ontwerpspan vir ŉ populêre modetydskrif. Julle grafiese bestuurder,

Deon, het so pas ŉ nuwe elektroniese ontwerppakket aangekoop om die gehalte van

advertensies en korporatiewe identiteitsontwerpe soos sakekaartjies, kalenders, webtuistes,

asook maandelikse nuusbriewe, te verbeter. Hy is daarvan oortuig dat dié pakket meer

onlangse, opgedateerde ontwerpe sal verseker en verhoogde verkope bo ander

modetydskrifte tot gevolg sal hê. Deon vereis dat die hele span ŉ week se opleiding bywoon,

sodat alle ontwerpe na afloop van die opleiding verander of opgedateer kan word. Meeste

van die werk wat jy/jou medespanlede tot dusver vir die onderneming ontwerp het, moet dus

oorgedoen word. Hy versoek ook van elke spanlid om eers ŉ voorbeeld van ŉ nuwe ontwerp

aan hom voor te lê vir goedkeuring voordat julle die pakket mag gebruik, want hoewel hy

weet dat julle skeppend is, is hy nie heeltemal oortuig dat alle spanlede se tegniese

vaardighede die aankoop van die pakket regverdig nie. Intussen herinner hy julle almal aan

die volgende maand se uitgawe wat binnekort klaar moet wees.

Hoe voel jy hieroor? Afgesit of aangenaam uitgedaag? Hoe dink jy sal dit jou houding

teenoor jou werk en die kwaliteit daarvan beïnvloed? Hoe sal hierdie vereistes en versoeke

jou gedrag teenoor jou bestuurder en medespanlede rig?

Mullins (2007: 36) beklemtoon dat die uitvoering van werksaamhede en verbetering in

organisatoriese prestasie hoofsaaklik deur menslike inset kom. Die scenario illustreer hoe

spangedrag baie kan afhang van die bestuurder se benadering tot ŉ saak. In hierdie geval is

die pakket aangekoop met die beste bedoelings om een van die tydskrifdoelwitte te bereik,

naamlik, verhoogde verkope, maar die mense wat Deon nodig het om die pakket effektief te

gebruik sodat die doelwit bereik word, is op ŉ minder effektiewe manier benader. Party

spanlede kan met die bestuurder saamstem dat verandering en gevolglike aksie nodig is.

Ander voel weer dat die meeste van hulle werk verniet was en sien daarom op teen die werk

wat voorlê. Hierdie reaksies kan die spandinamiek en -produktiwiteit positief/negatief

beïnvloed en selfs deurvloei na die benadering tot die ontwerpe van die daaropvolgende

maand se uitgawe. Hoe ook al die span sal optree, ŉ bydrae tot die onderneming word

steeds gelewer deur elkeen se moeite, tyd, kreatiwiteit en vaardighede. Hierdie kollektiewe

bydrae affekteer die manier waarop die tydskrifdoelwitte bereik word. Die gedrag van die

grafiese afdeling sal ook die dinamiek tussen ander werknemers soos die fotograwe moontlik

beïnvloed, omdat ontwerpe in tydskrifte gereeld foto’s bevat. Die foto’s moet nou met die

nuwe pakket se funksies aangepas word as deel van die tydskrif se nuwe ontwerpe. Dit kan

potensiële samewerking óf konflik tussen grafiese ontwerpers en fotograwe meebring en



moet dienooreenkomstig bestuur word.

Uit dié voorbeeld is dit duidelik dat suksesvolle bestuur ŉ werksomgewing en -sisteme

behoort te skep wat werknemersbehoeftes en -gedrag betrek om optimale, gesamentlike

uitvoer van werksaamhede te verseker, sodat die ondernemingsdoelwitte bereik word.

Bestuur is dus ŉ integrale deel van elke faset en funksionering van ŉ onderneming (Outeur,

2014).

Dit is dus onmoontlik om bestuurspraktyke te verstaan en beoefen sonder om die konsep van

organisatoriese gedrag in ag te neem. Bestuur en organisatoriese gedrag is dus interafhanklik

en onlosmaaklik deel van mekaar. Gevolglik kan bestuur as die hoeksteen van

organisatoriese effektiwiteit gesien word (Mullins, 2007: 34).

(http://2.bp.blogspot.com/-I-

wZQ_2jlV4/UFhHy8DsBmI/AAAAAAAABF0/OTS8zpWMm2Y/s1600/all-powerful+boss.jpg)

1.7 Rolle, funksies en aktiwiteite van verskillende bestuursvlakke

Volgens Bratton et al. (2011: 15) kan jy organisatoriese gedrag, veral wat bestuur betref, beter

bestudeer op grond van die volgende vrae: “Wat doen bestuurders?” en “Hoekom doen

bestuurders dit?” Bestuurders in ŉ onderneming moet sorg dat daaglikse organisatoriese

werksaamhede uitgevoer word (Dailey, 2012: 3). Hoewel hulle nie direk gemoeid is spesifieke

produkte/dienste te lewer nie, werk bestuurders in ŉ strategiese en toesighoudende

hoedanigheid teenoor dié wat wel daardie goedere/dienste moet lewer. Bestuur se oorhoofse

doel is om die gegewe doelwitte van ŉ onderneming te bereik (Mullins, 2007: 196). Dié

doelwitte is nie noodwending net op winsgewindheid gemik nie, maar kan ander aspekte

insluit soos gehalte diens, kwaliteitprodukte en -dienste, ensovoorts. Verskeie sisteme,



prosesse, mense en ander hulpbonne word onder leiding van bestuur ingespan om die

gegewe doelwitte te bereik.

Mullins (2007: 207) meen dat bestuurders se take van onderneming tot onderneming sal

verskil, aangesien dit afhang van die spesifieke werkstake binne ŉ gegewe organisatoriese

konteks (paragraaf 1.6 toon die faktore wat die organisatoriese konteks beïnvloed). Die

bestuursvlak waarin die bestuurder aangestel is, sal ook hoofsaaklik die tipe rolle, funksies en

aktiwiteite wat hy/sy moet vervul, bepaal. ŉ Voorbeeld hiervan is kleiner privaat ondernemings

met produkte/dienste vir die Suid-Afrikaanse mark wat van plaaslike verskaffers gebruik maak,

met net een of twee bestuurders op strategiese, sowel as operasionele vlak, vir die nodige

uitsette. Hierteenoor is die groter ondernemings wat op nasionale, sowel as internasionale

vlak, produkte/dienste verskaf wat noodwendig meer formele bestuurstrukture vereis, in pas

met die wyer aanvraag- en aanbodomvang; die gepaardgaande optimale uitsette verg

vanselfsprekend meer komplekse bestuur.

Bestuur kan dus nie as losstaande konsep binne ŉ onderneming benader word nie, maar

eerder as ŉ integrale deel van elke faset daarvan vanweë die verskillende maniere waarop dit

op verskeie vlakke plaasvind. Ten einde beter insae in ŉ bestuurder se werk op die verskeie

bestuursvlakke te verkry, ondersoek ons eers die belang van bestuur en daarna die rolle,

funksies en aktiwiteite wat daarmee gepaardgaan.

1.7.1 Die belang van bestuur

Bestuurders in die 21ste eeu word daagliks met een konstante gekonfronteer, naamlik

verandering. In baie opsigte het die rolle, funksies en aktiwiteite van bestuur onveranderd

gebly, maar die tempo van verandering en toenemende kompleksiteit van die werksomgewing

bring mee dat organisatoriese bestuurstake gereeld geëvalueer en dienooreenkomstig

aangepas moet word. Bestuurders kan nie bekostig om ŉ eng uitkyk op hulle werk en

verantwoordelikhede te hê nie (Werner et al. 2011: 15). Inteendeel, suksesvolle bestuurders

behoort ŉ werksomgewing en -sisteme te skep waarbinne die onderneming te midde van

interne/eksterne veranderinge steeds suksesvol kan wees. Ondernemings kan nie in die

afwesigheid van bestuur funksioneer nie. Bestuur is ŉ multidimensionele konsep wat elke

faset van die onderneming deurdring en werknemersverhoudinge en -gedrag grootliks vorm

(Bratton et al. 2010: 17). Bestuur van ŉ onderneming is om die volgende redes belangrik:

• Dit verseker dat die onderneming sy basiese doel vervul, naamlik die doeltreffende

vervaardiging en lewering van produkte/dienste.

• Die onderneming se operasionele stabiliteit word deur bestuur bedink en onderhou op

verskeie vlakke.



• Fisiese en menslike hulpbronne word deur middel van bestuursprosesse en -aktiwiteite

maksimaal benut.

• Bestuur rig dikwels pogings van individue/groepe/spanne op die potensieel mees

vindingryke wyse sodat gegewe doelwitte wel bereik word.

• Behoorlike beplanning help bestuurders grootliks toesien dat maksimum resultate deur

minimale insette gelewer word en so die algehele ondernemingsuitgawes daardeur te

verminder.

• Bestuur vestig die formele organisatoriese struktuur en lê in die proses

outoriteitstrukture en verantwoordelikhede van individue/groepe/spanne op

ondubbelsinnige wyse neer – gevolglik weet almal wat van almal verwag word.

• Bestuur neem die leiding om strategies by ŉ veranderende omgewing aan te pas en te

verseker dat aanpassings vanaf topbestuur tot by grondvlak gekommunikeer,

georganiseer en geïmplementeer word – dit dra by tot die uiteindelike sukses of

ondergang.

• Bestuur dien as hoof skakel om inligting tussen die onderneming en sy omgewing te

bewerkstellig.

• Mense se lewenstandaarde word verbeter deur die genereer van inkomste;

laasgenoemde is die resultaat van bestuurders wat werknemers moet aanstel om

organisatoriese doelwitte na te streef en te bereik.

(Mullins, 2007: 209; MSG Experts, 2013:

http://www.managementstudyguide.com/management_importance.htm)

1.7.2 Bestuursrolle

Binne die beloop van bestuurders se betrokkenheid by basiese bestuursfunksies

en -aktiwiteite in die onderneming, moet hulle dikwels ŉ verskeidenheid van rolle vervul

(Griffin & Moorhead, 2014: 9). In hierdie konteks verwys ŉ rol spesifiek na die gedrag wat met

individue binne sulke posisies geassosieer of verwag word (Bratton et al. 2010: 15; Mullins,

2007: 207). ŉ Pionier in die navorsingsveld van organisatoriese bestuur, Henry Mintzberg, het

die aktiwiteite waaruit die essensiële funksies van ŉ bestuurder bestaan, geklassifiseer. Hy

bevind ook dat mense wat as bestuurders optree, formele outoriteit het oor ŉ eenheid of groep

mense wat hulle moet lei. Formele outoriteit gee status aan die bestuurdersposisie. Voorts

bestaan bestuurders se werk ook uit verskeie fasette. Tien belangrike bestuursrolle (sien

Tabel 1.4), onderling aan mekaar verbind, word in drie algemene kategorieë verdeel, naamlik

interpersoonlike, inligtings- en besluitnemingsrolle:



• Interpersoonlike rolle verwys na die bestuurder se hoof taak om met ander mense te

skakel op grond van sy/haar formele outoriteit en status.

• Inligtingsrolle verwys na ŉ bestuurder se deurvoer van kommunikasie van die

inligting vanuit bronne voortspruitend uit bogenoemde interpersoonlike rolle.

• Besluitnemingsrolle behels die neem en uitvoer van strategiese organisatoriese

besluite op grond van bestuurders se formele outoriteit en status, geskoei op hulle

toegang tot bepaalde inligting (Griffin & Moorhead, 2014: 10; Bratton et al. 2010: 16;

Mullins, 2007: 208).

Die mate waarin bestuurders elke rol vervul, hang af van die posisie, asook die spesifieke

funksionele verantwoordelikhede wat daarmee saamgaan (Bratton et al. 2010: 16); ŉ

voorbeeld is menslike hulpbronbestuurders wat meer gemoeid sal wees met besluitneming

rakende werknemers se allokasie tot verskeie afdelings, of met onderhandelings tipies van

werknemerkwessies soos uitbetalings, verlof, ensovoorts.



Kategorie Rol Beskrywing Voorbeelde

Interpersoonlik Beeldfiguur

(Figurehead)

• Mees basiese van alle bestuursrolle

• Bestuurdersoptrede as simboliese figuur by

formele geleenthede, seremonieel, wetlik of

sosiaal van aard, as verteenwoordiger van

die onderneming

• Bestuurder word versoek om hierdie

geroetineerde verpligtinge na te kom

• Diploma- of sertifikaatoorhandiging by

akademiese geleenthede soos ŉ

gradeplegtigheid

• Geleentheidsbywoning vereis deur sosiale

dekorum soos werknemersbegrafnisse

of -troues

• Aftekening van belangrike dokumente soos

kontrakte

Leier • Mees waardevolle en konstante bestuursrol

• Verantwoordelik vir

werknemersaanstelling, -opleiding, -mentorsk

ap -motivering, -dissipline

en -rigtingaanduiding aan ondergeskiktes

• Die rol op individuele en groep- of spanvlak

toegepas en uitgeoefen

• Aanmoediging van werknemers om

produktiwiteit te verhoog, sperdatum te haal

• Stuur fokusgroepe, soos ambagsmanne, vir

spesifieke opleiding in vervaardigings-

prosesse wat individuele/kollektiewe

vaardighede verbeter en voordeel inhou vir

beter uitsette

Liaison • Bewerkstellig kontak met ŉ netwerk mense

buite die bestuurseenheid of -afdeling en/of

buite die onderneming, met die doel om

inligting uit die netwerk te win

• Die rol hou die onderneming konstant in

• ŉ Verkoopsbestuurder wat inligting van die

kwaliteitbeheerbestuurder in sy eie

onderneming verkry, het ŉ interne liaison-

verhouding

• Kontak bou met ander bestuurders buite die




verbinding met sy interne/eksterne omgewing onderneming soos by handelskoue, bekend as

ŉ eksterne liaisonverhouding

Inligting Moniteerder • Soek en ontvang inligting van waarde vir die

onderneming in die algemeen of spesifiek vir

die bestuurder

• Help bestuurders om beter insae tot die

onderneming en omgewing te bekom

• Verkry van inligting op formele/informele

maniere, intern of ekstern

• Snuffel deur nuutste statistiek- of

sakepublikasies soos Business Week of Time,

ook die internet, vir inligting oor mededingers

en nuutste markneigings

• Doen ŉ interdepartementele meningspeiling

om werknemerstevredenheidvlakke in

onderneming te bepaal

Verspreider

(Disseminator)

• Versprei inligting van buite verkry of van

werknemers deur na ander lede van die

onderneming

• Dié bestuurder is die kern van inligting en

sou by versuim of weiering om sekere

inligting deur te gee/versprei, delegering

bemoeilik en werknemervertroue in hul

bestuurder laat afneem

• Verspreiding van inligting oor nuwe beleide

wat geïmplementeer moet word

• Verspreiding van inligting oor prosesse wat

werknemers persoonlik raak, soos

bevordering, tugsake en verplasings

Woordvoerder

(Spokesperson)

• Dien as spreekbuis vir die onderneming vir

inligting aan buitemense soos beleggers,

kliënte, verskaffers en die publiek

• Doen ŉ persverklaring om ŉ nuwe afdeling van

ŉ navorsingseenheid of ŉ fabriek af te kondig

of ŉ nuwe produk bekend te stel




Besluitneming Entrepreneur • Ondersoek die onderneming en omgewing

vir geleenthede

• Inisieer projekte of nuwe strategieë van

verandering en groei vir die onderneming

• Ontwikkel ŉ idee vir ŉ nuwe produk/diens en

oortuig ander van die meriete daarvan soos ŉ

nuwe reeks bykomstighede vir 4x4-liefhebbers

wat aanlyn ontwerp en bestel kan word

Onrus- en

dispuuthanteerder

(Disturbance

handler)

• Help ontlont onrus/dispute tussen

werknemers, tussen bestuurders en

ondergeskiktes of tussen die onderneming

en buitepartye

• Verantwoordelik om korrektiewe aksie te

neem tydens belangrike onverwagte

onrus/dispute

• Ekstern: los dispuut op tussen onderneming

en eksterne beleggers oor wanbestuur van

hulle geld by ŉ projek

• Intern: los dispuut op tussen werknemers oor

ŉ aanklag van seksuele teistering

Hulpbrontoewyser • Besluit oor effektiewe verdeling en

verspreiding van fisiese, monetêre, materiële

en menslike hulpbronne tussen individue en

groepe

• Bewerkstellig optimale aanwending van

hulpbronne deur toewysing na die mees

toepaslike kanale/afdelings in die

onderneming

• Toewysing van fondse uit die begroting na

verskeie afdelings in onderneming

• Aanstelling van mense in spesifieke poste op

grond van ervaring/vaardighede, soos ŉ

vloerbestuurder se aanstelling by die BMW-

fabriek wat motoronderdele vervaardig,

vanweë sy direkte ondervinding hierin oor 10

jaar




• Besluit hoe hulpbronne aangewend en

wanneer dit geïmplementeer word

Onderhandelaar • Bespreek kwessies wat die onderneming

raak en onderhandel met eenhede in/buite

die onderneming om ŉ wen-wen-oplossing

vir albei partye te vind

• Bestuurder se outoriteit, geloofwaardigheid,

verantwoordelikheid en toegang tot inligting

beïnvloed die effektiwiteit van

onderhandelinge

• Onderhandel oor ŉ nuwe ooreenkoms tussen

ŉ werkersunie en die onderneming

• Menslike hulpbronbestuurder onderhandel met

die finansiële bestuurder vir ŉ verhoogde

reistoelaag vir werknemers

Tabel 1.4: Belangrike bestuursrolle

(Aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 9; Robbins & Judge, 2011: 41; Mullins, 2007: 207; Bratton et al. 2010: 15)



1.7.3 Bestuursfunksies

Bestuurders wat doeltreffend in hulle onderskeie rolle wil wees, moet bepaalde funksies kan

uitvoer en soos Tabel 1.4 duidelik aandui, kan bestuursfunksies bepaald binne een of meer rol

uitgevoer word. Bestuursrolle, sowel as bestuursfunksies, vorm dus albei deel van

bestuurswerk. Die vier sleutelbestuursfunksies, naamlik beplanning, organisering, leiding en

beheer word vervolgens bespreek soos in die grafiese voorstelling daarvan in Figuur 1.2.

Beplanning

Beplanning is die proses waartydens doelwitte bepaal word, strategieë saamgestel word om

die doelwitte te bereik, asook waar toekomstige bedreigings en geleenthede voorspel word

wat ondernemingsbehoeftes en -strategieë kan beïnvloed (Phillips & Gully, 2014: 4). Dit is ŉ

proses waartydens die onderneming se toekomstige posisie voorspel word naas die beste

potensiële manier om dit te bereik (Griffin & Moorhead, 2014: 8). Beplanning dui dus aan wat

gedoen moet word om organisatoriese doelwitte te bereik. Om doeltreffende beplanning toe te

pas, moet die bestuurder die onderneming se huidige posisie verstaan en oor goeie inligting

van daardie posisie beskik om ingeligte keuses te kan uitoefen tot die onderneming se

voordeel. Marknavorsing kom dikwels hierin ter sprake om behoeftes en veranderende

verbruikerstendense te bepaal en daarvolgens ŉ produk/diens te lewer. Beplanning is dus ŉ

belangrike proses om die toekoms te bestudeer en daarvolgens ŉ aksieplan op te stel (Bratton

et al. 2010: 15).

Organisering

Die organiseringsproses lei tot die basiese struktuur of raamwerk van ŉ onderneming.

Organisering is die proses waartydens werkstake ontwerp en weer terug na eenhede

gedelegeer en toegewys word, en gesagspatrone tussen die werkstake en eenhede

bewerkstellig word (Griffin & Moorhead, 2014: 8). Hierdie bestuursfunksie is dus gemoeid met

hoe werkstake gedoen en gegroepeer word, wie die take doen, aan wie daar gerapporteer

word en ook waar besluite rakende spesifieke take geneem word (Bratton et al. 2010: 40).

ŉ Voorbeeld hiervan is wanneer ŉ onderneming ŉ nuwe produkbekendstelling moet doen. Die

projek word primêr toegeken aan die bemarkingsafdeling, terwyl laasgenoemde onder die

outoriteit van die bemarkingshoof, asook die veldtogbestuurder van die spesifieke

bekendstelling val. Terseldertyd sal die bekendstelling normaalweg nie sonder die

goedkeuring van die finansiële bestuurder kan geskied nie, vanweë die omvang van die

insetkoste daarvoor. Die samewerkende hoedanighede van die finansiële, sowel as die

bemarkingseenhede van die onderneming, bring gevolglik ŉ outoriteitspatroon tot stand.

Phillips en Gully (2014: 4) en Robbins en Judge (2011: 40) meen dat organisering ook moet

bepaal of die regte mense aangestel word en hoe kommunikasie en besluitneming moet



plaasvind. Organisering behels dus die koördinering, delegering en toekenning van beide die

materiële en menslike aspekte van ŉ onderneming vir effektiewe doelwitbereiking (Bratton et

al. 2010: 15).

Leiding

Leiding is die proses waardeur ŉ onderneming se werknemers gemotiveer en gekoördineer

word om saam te werk vir doelwitbereiking (Griffin & Moorhead, 2014: 8). Morele handhawing,

kommunikasie en konflikhantering tussen individue/groepe maak ook ŉ beduidende deel uit

van die leidingsproses en is belangrik vir die optimale funksionering van menslike hulpbronne

binne ŉ onderneming (Phillips & Gully, 2014: 4; Robbins & Judge, 2011: 40; Bratton et al.

2010: 40).

Beheer

Om te verseker dat alle werksaamhede vlot, moet bestuurders kontroleer dat aanvanklike

beplanning steeds uitgevoer word. Beheer is dus die proses waardeur ŉ onderneming se

werknemers en werksaamhede gekontroleer en gemonitor word om gefokus te bly op die

ondernemingsdoelwitte (Griffin & Moorhead, 2014: 9). Hierdie bestuursfunksie is veral nodig

sodat werknemers en werksaamhede deurgaans ooreenstem met die vereiste kwaliteit- en

kwantiteitstandaarde van die onderneming. Indien nie, kan die nodige aksie betyds geneem

word vir herstel na die normale gang van sake (Phillip & Gully, 2014: 4; Bratton et al. 2010: 40).

Dikwels word bykomende bestuursfunksies soos dissiplinering, kommunikasie, motivering en

koördinering geïntegreer met die bogenoemde bestuursfunksies, sodat werksaamhede teen

die laagste koste uitgevoer kan word om die spesifieke doelwitte te bereik.

1.7.4 Bestuursaktiwiteite

Nog ŉ manier om ŉ bestuurder se werk te verstaan, is om na die aktiwiteite van bestuur te

kyk. Die frekwensie en intensiteitsvlak waarmee bestuursaktiwiteite uitgevoer word, sal van

mens tot mens verskil.

Sommige bestuurders sal meer tyd aan sekere aktiwiteite bestee as ander, afhangende van

watter posisies hulle beklee en op watter bestuursvlak die aktiwiteite uitgevoer moet word

(Mullins, 2007: 200). Hierdie aktiwiteite word in enige onderneming uitgevoer, ongeag in

watter sektor of tipe bedryf die onderneming moet funksioneer.

Bestuursaktiwiteite is dus onderling aan mekaar verbind, asook aan die vier bestuursfunksies,

sowel as die rolle wat bestuurders moet speel. Al drie dié bestuursaspekte is interafhanklik om

organisatoriese effektiwiteit te verseker. Figuur 1.4 bied ŉ grafiese voorstelling van belangrike

bestuursaktiwiteite soos gelys deur Mullins (2007: 204) aan die hand van ŉ voorbeeld.



Figuur 1.4: Bestuursaktiwiteite

(Outeur, 2014)

Bepaal en stel doelwitte op

Definieer probleme wat opgelos moet word om doelwitte te bereik

Soek verskeie oplossings vir die probleme

Kies die beste / mees aanvaarbare oplossing(s)

Verseker eenstemmigheid oor die implementering van ŉ oplossing

Berei instruksies voor en voer deur

Bereiking van oplossing(s)

• McDonald’s se provinsiale bestuurder wil die onderneming se verkope in Gauteng verhoog.

• Kliënte kla oor algehele swak diens. • Hofsake neem toe as gevolg van voedselvergiftiging. • Kitskosondernemings kry swaar – verbruikers neig na 'n gesonder leefstyl.

• Verbeter werknemeropleiding. • Verbeter kwaliteitbeheer en hersien voedselveiligheidswetgewing. • Brei huidige gesondheidsreeks uit en focus op die bemarking van huidige

produkte

• Beskikbare hulpbronne en die mate van uitgawes sal die keuse van oplossing bepaal.

• Die bestuurder besluit om die toepassing van die voedselveiligheidswetgewing te verbeter en werknemers op te lei om kliëntediens te verbeter.

• Almal moet die doel van die oplossings verstaan om daarmee te kan saamstem. Werknemers moet verstaan hoekom hulle vir opleiding gestuur word en hoe hulle nalatigheid met voedselvoorbereiding die onderneming negatief beïnvloed deur hofsake

• Die bestuurder moet take nou organiseer en delegeer: Wie gaan die opleiding reël en wanneer sal dit plaasvind? Daar moet besluit word wie kwaliteitbeheer met verskaffers en in die kombuis gaan toepas vir die volgende paar maande.

• Oplossings word bereik deur die effektiewe beheer en motivering van werknemers, asook deurlopende kommunikasie met vloerbestuur oor die stand van sake in die kombuis. Hopelik help hierdie oplossings om verkope uiteindelik te verhoog.



1.7.5 Bestuursvlakke

Alle bestuurders is verantwoordelik vir die organisatoriese doeltreffendheid van die

onderneming (Dailey, 2012: 3). Die verskeie bestuursrolle, funksies en aktiwiteite is dus

toepaslik en relevant vir almal. Dit sal ook van onderneming tot onderneming verskil.

Bestuurders werk op verskeie bestuursvlakke in verskillende afdelings/eenhede van ŉ

onderneming, soos finansies, bemarking en menslike hulpbronne. Die bestuursvlak bepaal die

tipe posisie en die verantwoordelikhede wat nagekom moet word om die algehele

operasionele effektiwiteit van die onderneming te verseker (Business Dictionary, 2014:

http://www.businessdictionary.com/definition/levels-of-management.html). Gevolglik kan die

struktuur van ŉ onderneming se bestuur in drie breë vlakke opgedeel word, naamlik die top-,

middel- en laebestuursvlak. Figuur 1.5 gee ŉ uiteensetting van elke bestuursvlak volgens die

tipe bestuur benodig, die rapporteringstrukture en hoe inligting/kommunikasie deurgegee word

(sien pyle), asook voorbeelde van die tipe posisies wat in elke vlak voorkom.

Figuur 1.5: Vlakke van bestuur

(Outeur 2014)

Uitvoerende hoof Direkteur | President

Departementshoof Takbestuurder

Toesighouer Voorman

Vloerbestuurder


http://www.businessdictionary.com/definition/levels-of-management.html


Daar kan ook van bestuurders verwag word om ŉ klomp rolle, funksies en aktiwiteite in elke

vlak te vervul. Die klem van ŉ spesifieke rol, funksie of aktiwiteit mag wel van vlak tot vlak

verskil. Die verantwoordelikhede van die onderskeie bestuursvlakke word in Tabel 1.5

uiteengesit. Hierin is dit duidelik om te sien hoe rolle, funksies en aktiwiteite onderling verbind

is, van mekaar kan verskil en selfs kan oorvleuel. Alle vlakke is dus interafhanklik en moet as

ŉ geheel saamwerk om organisatoriese doelwitte op elke vlak te bereik.

Bestuursvlak Beskrywing

Topbestuur

• Posisie met die meeste verantwoordelikheid en beheer wat op ŉ

strategiese vlak die ondernemingsdoelwitte moet bereik.

• Beplanning is een van die belangrikste bestuursfunksies op hierdie

vlak; doelwitte word opgestel en langtermyn visie word ontwikkel.

• Besluitneming oor die algehele rigting en fokus van die onderneming.

• Beheer word toegepas op middelvlakbestuur om funksionering en

prestasie van die onderneming te monitor.

• Interpersoonlike leierskapsrol kan oor die hele onderneming strek of

as ŉ span oor spesifieke afdelings soos finansies, bemarking,

menslike hulpbronne, ensovoorts.

• Topbestuurders kan van ander bestuursvlakke gewerf en voorberei

word vir ŉ spesifieke posisie. Hulle word deur die uitvoerende hoof of

direkteur gementor en ontwikkel (leierskaprol) om uiteindelik aan die

stuur van sake te kom.

• Meer klem op die rol om as beeldfiguur (figurehead) ŉ spreekbuis vir

onderneming te wees met die formele outoriteit, mag en

organisatoriese verteenwoordiging wat met so ŉ posisie saamgaan.

• Moet entrepreneuries kan dink om mededigend te bly met die nuutste

markneigings (besluitnemingsrol) en die omgewing waarin die

onderneming funksioneer goed begryp.

• Mobiliseer hulpbronne van buite om die onderneming te bevoordeel

(organiseringsfunksie) en is primêr aanspreeklik tot aandeelhouers

(liaison-rol).



Middelbestuur

• Verantwoordelik om topbestuur se organisatoriese doelwitte deur te

voer – doen verantwoording by topbestuur.

• Ontwikkel ook eie doelwitte vir sy/haar eie eenheid/departement en

moet dit met die oorpsronklike doelwitte belyn.

• Verantwoordelik vir die leiding en motivering van laevlakbestuur sodat

organisatoriese doelwitte prakties uitgevoer kan word.

• Groot klem op liaison-rol wat tussen topbestuur en die res van die

onderneming vervul moet word; funksioneer dus op ŉ meer sigbare

vlak as die topbestuur.

• Groot klem op inligtingsrol: Terugvoering en voorstelle word aan

topbestuur deurgegee om beter besluite teweeg te bring; beleide en

besluite vanaf topbestuur word na laevlakbestuur gekommunikeer.

• Taktiese bestuursvaardighede word benodig om strategiese planne

vanaf topbestuur verder te ontwikkel en te implementeer sodat die

onderneming kan groei en presteer om doelwitte te bereik.

• Besluit hoe hulpbronne aan laevlakbestuurders geallokeer word om

werksaamhede op operasionele vlak uit te voer.

• Beheer en inligtingsrol word op laevlakbestuur toegepas om,

byvoorbeeld, ŉ vorderingsverslag oor projekte en

vervaardigingsprosesse te kry, wat weer deur middel van terugvoering

aan topbestuur gekommunikeer word om so te verseker dat alles

steeds met die organisatoriese doelwitte en beleide belyn is.

• Bestuursfunksies en -aktiwiteite kan in sommige ondernemings op

hierdie vlak verminder of selfs uitgekontrakteer word na aanleiding van

die topbestuur se besluite. Voorbeeld: Die algemene finansiële

bestuurder en die uitvoerende hoof van finansies neem ŉ

gesamentlike besluit om ŉ tegniese probleem met ŉ rekenaarprogram

uit te kontrakteer sodat eersgenoemde sy/haar tyd/energie eerder op

begrotingskwessies en dienooreenkomstige toewysing van hulpbronne

kan bestee.



Laevlakbestuur

• Operasioneel van aard; sorg dat werksaamhede op ŉ daaglikse basis

in ŉ spesifieke afdeling/eenheid gedoen en voltooi word.

• Verseker dat die fisiese produk/diens gelewer word, soos ŉ

vloerbestuurder van ŉ gaskoeldrankfabriek wat toesien dat die

vervaardiging en verpakking tot op die winkelrakke vlot verloop.

• Minder klem op beplanning en besluitneming, want werksaamhede op

hierdie vlak word volgens ŉ voorafbeplande raamwerk en besluite

uitgevoer.

• Al word doelwitte nie noodwendig op hierde vlak spesifiek opgestel

nie, het laevlakbestuurders ŉ sterk invloed op die onderneming as

geheel – as die laevlak versuim om verantwoordelikhede na te kom,

spoel dit oor na werknemers op grondvlak en kan dit produktiwiteit

benadeel.

• Organisering is beperk tot spesifiek hoe werknemers met die

toegewese hulpbronne te werk moet gaan en tegniese vaardighede

moet aanwend om ordentlike uitsette te lewer.

• Meer klem op die leierskapsrol en -funksie as gevolg van bestuurder

se direkte betrokkenheid by werknemers; motivering, begeleiding,

tegniese raad en mentorskap is hier ter sprake.

• Beheer in die vorm van kwaliteitkontrole en toesig oor werknemers.

• Verantwoordelik om dispute tussen individue/groepe wat

werksaamhede op grondvlak beïnvloed, te hanteer. Indien nodig word

ernstige gevalle soos seksuele teistering of bedrog na

middelvlakbestuur gedelegeer om die probleem verder op te los.

• Inligtingsrol word vervul deur terugvoering aan middelvlakbestuur te

gee oor vordering van werksaamhede en take aan individue/ ŉ span te

delegeer.

Tabel 1.5: Rolle, funksies en aktiwiteit van bestuursvlakke

(Outeur, 2014; aangepas uit Encyclopedia of Business, 2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-Levels.html; Hartzell, 2012:

http://education-portal.com/academy/lesson/management-in-organizations-top-middle-low-level-managers.html#lesson; Boundless, 2014:

https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/introduction-to-management-1/management-levels-and-types-18/top-level-management-118-7570/)


http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-Levels.html

https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/introduction-to-management-1/management-levels-and-types-18/top-level-management-118-7570/



1.8 Invloede op gedrag binne sakeondernemings

Menslike interaksie word daagliks op verskeie maniere binne die werksplek geïnisieer. Hetsy

tussen groepe en departmentbestuurders, ŉ vinnige koppie koffie met ŉ kollega of selfs ŉ

afspraak met ŉ kliënt – ŉ persoon se gedrag het ŉ impak op die mense waarmee hy/sy in

kontak kom.

Dit is dus onvermydelik dat menslike gedrag ŉ invloed uitoefen op produktiwiteit, die gehalte

van uitsette en hoe organisatoriese doelwitte uiteindelik bereik word. Hierom is dit wenslik dat

bestuurders insien en verstaan spesifiek wat die gedrag van mense in hulle ondernemings

beïnvloed (Mullins, 2007: 25). Beter begrip vir hierdie faktore kan bestuurders in staat stel om

opbouende werksverhoudinge tussen mense te kweek, werknemerstevredenheid te laat

toeneem en algehele organisatoriese effektiwiteit te verbeter.

Daar is ŉ legio verskillende faktore wat gedrag in ondernemings beïnvloed. Alle faktore kan

lede van ŉ onderneming inspireer tot harder werk of hulle gedrag nadelig tot die bereiking van

organisatoriese doelwitte beïnvloed. Dit is ook belangrik om te onthou dat invloede op gedrag

onderling verbind is en op mekaar inspeel. Hierdie faktore sal ook tussen ondernemings

verskil, gegewe die tipe onderneming, die mense wat daarin werk en die omgewing waarin

elkeen bestaan. Vir die doel van hierdie studie-eenheid kan die dimensies van organisatoriese

gedrag gebruik word om verskeie invloede op gedrag in ondernemings te identifiseer (sien

ook paragraaf 1.5). Tabel 1.6 bied ŉ breë uiteensetting van die mees algemene invloede op

gedrag in ondernemings aan die hand van voorbeelde:



Faktore wat gedrag beïnvloed Beskrywing Voorbeeld

Mense

Vaardighede en bevoegdhede

Ondernemings maak dikwels op vaardighede en

bevoegdhede van werknemers/bestuurders staat om

bepaalde uitsette te lewer. Die tipe vaardighede en die vlakke

van bevoegdheid sal die gedrag van lede in die onderneming

grootliks beïnvloed.

Om ŉ finansiële bestuurder met min of geen ervaring van begrotings

nie uit ŉ ander department aan te stel, kan ŉ risiko inhou, omdat

hy/sy nie noodwendig bevoeg is om groot finansiële besluite te neem

en hulpbronne optimaal toe te wys nie.

Individuele verskille

Elke persoon bring ŉ unieke menswees saam werk toe:

demografie, ras, status en persoonlikheid sal in ŉ

mindere/meerdere mate sy/haar eie, sowel as ander se

gedrag, in ŉ onderneming kan beïnvloed. Dit is ŉ belangrike

faktor wat bestuur moet word sodat persoonlike agtergronde

die menslike dinamika in ŉ onderneming kan aanhelp tot

verhoogde produktiwiteit, maar ook nie die uitvoer van

werksaamhede so beïnvloed dat organisatoriese

doelwitbereiking benadeel word nie.

Dosente by tersiêre instansies sal uit verskillende tipes mense

bestaan. Een dosent is ŉ gesiene, meer teruggetrokke professor vir

10 jaar reeds en verkies om die meeste van sy aandag aan

navorsing te wy al moet hy klasgee. Die ander jonger, borrelende

dosent is nog besig met haar doktorsgraad is dus ŉ groter aanwins

met onderrig al moet sy steeds navorsingsuitsette produseer.

Hoewel albei met navorsing en studenteonderrig gemoeid is, sal

hulle professionele voorkeure en persoonlikhede die vlak van

betrokkenheid by elke werkstaak beïnvloed.

Groepe/spanne Mense wat in groepe/spanne take moet verrig, word dikwels

deur mekaar se optrede beïnvloed. Groepsdinamika beïnvloed

die wyse waarop die groep bestuur moet word om

werksaamhede effektief te verrig. Hoe groter die groep, hoe

moeiliker is dit om aan werknemersbehoeftes te voldoen en

steeds organisatoriese produktiwiteit te verseker.

Groepsdruk kan mense op ander maniere laat optree in die groep

waarbinne hulle moet werk as wat hulle gewoonlik op hulle eie sou

optree. ŉ Persoon kan, byvoorbeeld, belangrike syfers/inligting van ŉ

bestuurder weerhou in ŉ poging om aanvaar te word deur

medegroepslede se nalatigheid te verswyg.




Konflik Konflik is onvermydelik in bykans enige situasie waar mense

betrokke is. Konflik kan op verskeie vlakke in ŉ onderneming

voorkom. Dit kan konstruktief of destruktief wees. Die mate

van konflik en die manier waarop dit hanteer word, beïnvloed

die manier waarop mense mekaar en verwagte werkslading

beleef, asook hoe hulle teenoor mekaar optree en take

uitvoer.

Indien ŉ spanlid deur ŉ bestuurder voorgetrek word, kan dit

veroorsaak dat ander groepslede hulle misnoeë teenoor mekaar

uitspreek en selfs versuim om van hulle verantwoordelikhede na te

kom. Indien dit ongesiens by bestuurder verbygaan, kan dit baie

onnodige spanning veroorsaak. Dit beïnvloed ook die spangees en

motivering om saam te werk.

Behoeftes en verwagtinge

Werknemers en werkgewers het sekere behoeftes en

verwagtinge waaraan ŉ onderneming moet voldoen. Dit kan

wel soms van mekaar verskil. Al is daar verskille, is dit

belangrik dat bestuurders behoeftes en verwagtinge moet

identifiseer en op ŉ realistiese wyse vervul, sodat die

onderneming optimaal kan funksioneer.

Werknemers het dikwels ŉ behoefte aan inkomste en erkenning in

die werksplek. Hulle verwag dus ŉ redelike salaris en ŉ vorm van

aanmoediging van die onderneming. Die onderneming waarvoor

hulle werk, wil verkope verhoog en verwag dat werknemers hulle

vaardighede en werksure inspan om dit te laat realiseer.

Algehele welstand en stresvlakke

Die algehele welstand van ŉ werkgewer of -nemer bepaal hoe

tevrede en gemotiveerd hy/sy is om take te verrig. ŉ

Gelukkige werker is merendeels ŉ produktiewe werker en dus

ŉ waardevolle hulpbron. Hoë stresvlakke beïnvloed ook die

manier waarop take verrig word en mense mekaar hanteer. ŉ

Onderneming moet dus in hierdie verband na sy mense

omsien om positiewe gedrag te bevorder en destruktiewe

gedrag te verminder.

Verhoogde druk en oortyd wat bestuurders vereis om ŉ sperdatum te

haal, verhoog outomaties hulle eie stresvlakke, asook dié van

ondergeskiktes wat die ekstra werksure moet insit. Dit veroorsaak

spanning in die werksplek en mense vat dikwels die spanning

terugneem huis toe. Dit beïnvloed weer mense se energievlakke en

gemoedere waarmee hulle die volgende dag werk toe kom, wat weer

deurvloei na hoe hulle die werksdruk hanteer. Volgehoue negatiewe

stres kan uiteindelik uitbranding veroorsaak, wat bestuurders met die

probleem van plaasvervangers los.




Onderneming

Diversiteit Baie ondernemings bestaan uit ŉ diverse werkersmag en

Suid-Afrika is geen uitsondering nie. Diversiteit verwys na die

faktore wat mense van mekaar onderskei of saambring soos

ras, geslag, ouderdom, gebreke, oortuigings en seksuele

oriëntasie. ŉ Diverse werkersmag kan ŉ groot

voordeel/uitdaging vir bestuurders wees. Mense verskil in

soveel opsigte en dit bepaal dikwels die interaksie tussen

individue, groepe of spanne, wat die uitset van ŉ onderneming

ook kan beïnvloed. Diversiteit in die werksplek moet dus

herken en waardeer word sodat al die beskikbare menslike

hulpbronne ontwikkel en gebruik word tot almal se voordeel

(die werknemers en onderneming self).

Mia is ŉ blanke vloerbestuurder van ŉ melkfabriek. Haar span

manlike ondergeskiktes verteenwoordig verskeie kulture en rasse.

Die diverstiteit wat tussen Mia en haar span voorkom, sal in ŉ groot

mate bepaal hoe Mia haar span bestuur en hoe die span teenoor

haar reageer. Dit is moontlik dat die mans bedreig kan voel teenoor

ŉ vrou in so ŉ bestuursposisie, wat weer hulle eie houdings en

gedrag teenoor haar en enige instruksies wat sy deurvoer,

beïnvloed. Mia se gesag kan soms ondermyn word en spanning

tussen die twee partye veroorsaak. Dit het weer ŉ direkte invloed op

hoe die span hulle take onderskeidelik, en as ŉ geheel, aanpak.

Struktuur Sekere ondernemings het meer formele struktuur as ander

wat die verhoudinge tussen mense, en dus hulle interaksie,

kan beïnvloed. Die manier waarop take opgedeel,

georganiseer en gekoördineer word, het ŉ bepaalde invloed

op mense se gedrag met verskeie bestuursvlakke, asook met

mekaar as werknemers tussen verskeie afdelings of eenhede.

Die Reserwebank van Suid-Afrika sal, byvoorbeeld, ŉ meer formele

struktuur van werksverdeling, rapportering en prosesse volg as ŉ

onderneming soos ŉ kafee waar bykans alle werknemers aan een

bestuurder moet rapporteer en ŉ verskeidenheid van

verantwoordelikhede moet nakom.

Organisatoriese konteks

Die konteks van ŉ onderneming bepaal hoe dit bestuur word

en hoe werksverrigtinge moet plaasvind. Omdat

ondernemingskontekste van mekaar verskil, is daar verskeie

faktore wat elkeen beïnvloed en dus ook ŉ bepaalde invloed

Die Hilton Hotelgroep funksioneer hoofsaaklik binne ŉ formele,

sakegeoriënteerde konteks. Die grootte van so ŉ onderneming

beïnvloed die tipe en wyse van werksaamhede om gaste met

professionaliteit te laat tuisvoel. Deursigtige kommunikasie en goeie




op individue/groepe het (sien ook Tabel 1.2 en 1.3). krisisbestuur kan die gedrag tussen werknemers en kliënte positief

beïnvloed en opvolgbesoeke tot gevolg hê.


Die kultuur van ŉ onderneming verwys na die unieke manier

waarop mense mag optree en werksaamhede verrig word.

Mense kan in opstand kom teen die kultuur wat voorgehou

word of dit verwelkom om meer produktief te kan wees.

Organisatoriese kultuur het dus ŉ groot invloed op die

algehele effektiwiteit en langtermynsukses van ŉ

onderneming.

Party ondernemings se kultuur is baie meer ontspanne as ander. In

sommige gevalle kan dit beteken dat mense met ŉ denim mag werk

toe kom en gereelde byeenkomste tussen verskeie afdelings reël om

mekaar beter te leer ken. In ander ondernemings word van mense

verwag om in ŉ pak en das te werk en word min tyd gemaak vir

geselsies as gevolg van die oortydwerk-kultuur wat druk op

werknemers verhoog.

Organisatoriese prosesse

Dit is die tipe prosesse wat in ŉ onderneming ŉ invloed kan hê

op hoe vinnig, effektief en gereeld interaksie tussen

individue/groepe moet plaasvind om sekere uitsette te lewer.

Organisatoriese prosesse sal ook van onderneming tot

onderneming verskil soos die gedrag van mense

dienooreenkomstig ook sal verskil.

ŉ Ondersteunende proses, soos die instandhouding van masjinerie

in ŉ fabriek wat tegniese toerusting soos rekenaars vervaardig, moet

dalk een keer per maand deur ŉ gespesialiseerde span nagegaan

word. ŉ Kommunikasieproses moet deurgaans tussen die

vloerbestuurder en werknemers wat met die rekenaaronderdele

werk, plaasvind, om instruksies deur te voer en daarvolgens te werk.

Bestuur Die manier waarop bestuurders hulle medebestuurders en

ondergeskiktes hanteer en bestuursfunksies vervul, het ŉ

definitiewe invloed op organisatoriese gedrag en die

uiteindelike bereiking van doelwitte. Bestuurders moet dus

hulle eie en ander se gedrag op so ŉ manier kan bestuur dat

sterker verhoudings en organisatoriese effekiwiteit bevorder

word.

ŉ Outokratiese of onaanpasbare bestuurstyl kan potensiële vrees by

ondergeskiktes kweek en die houdings waarvolgens werksaamhede

verrig moet word, negatief beïnvloed. In ekstreme gevalle kan swak

bestuur en onbevoegdheid tot stakings lei. Dit het ŉ direkte invloed

op hoe konflik tussen werknemers en bestuur hanteer word, asook

die langtermyn- verhoudinge wat potensieel kan verbrokkel.

Tegnologie Dit kan strek vanaf ŉ Skype-video-oproep tot Mense met hoër vlakke van tegniese kennis en vaardighede soos




geoutomatiseerde sisteme wat vanaf enige plek in die wêreld

bestuur kan word – tegnologie verseker dat sake deesdae op

verskeie maniere bedryf kan word.

Tegnologiese vaardighede en houdings daarteenoor sal van

mens tot mens verskil en sal werknemers waardevolle óf

beperkte uitsette vir die onderneming laat lewer. Bestuurders

moet daarom weet hoe om tegnologie en mense se tegniese

vaardighede tot hulle voordeel te gebruik om verbeterde

uitsette te verseker.

ingenieurs of analiste, is geneig om hoër status in ŉ onderneming te

beklee en word ook meer betaal as mense wat met masjinerie op

grondvlak volgens geoutomatiseerde tydskedules moet werk. Die

tegnologiese samestelling van elkeen se werk beïnvloed hoe hulle

onderskeidelik bepaalde uitsette vir ŉ onderneming moet lewer.

Hierteenoor kan die gerief van tegnologie ook veroorsaak dat mense

meer geïsoleerd in ŉ onderneming begin funksioneer en minder

gereelde interaksie met kollegas en bestuurders beleef.

Werksomskrywing Die tipe werksomskrywing en die omvang daarvan sal

grootliks bepaal hoe die gedrag van individue/groepe sal lyk.

Werksomskrywings kan duidelik uiteengesit word of vaag

voorkom, wat die uitvoering van werksaamhede kan

vergemaklik of bemoeilik.

Die werksomskrywing van ŉ bioloog teenoor ŉ bemarker kontrasteer

die gereelde menslike interaksievlak. ŉ Bemarker sal noodwendig

meer moet netwerk, dalk ŉ span moet bestuur en vergaderings

bywoon as, byvoorbeeld, ŉ bioloog. Laasgenoemde sal min

interaksie met mense hê, behalwe met die kollega/s in ŉ

laboratorium of in die veld.

Omgewing

Globalisering Globalisering impliseer dat ondernemings oor nasionale,

sowel as internasionale grense, binne ŉ geïntegreerde

ekonomiese sisteem wêreldwyd kan funksioneer. Die bestuur

en uitvoer van werksaamhede van ondernemings word dus

nie deur geografiese grense beperk nie. As gevolg hiervan

word bestuur met allerlei uitdagings soos onbekende tale,

ander wetgewing en kulturele verskille gekonfronteer en moet

BMW- en Mercedes-voertuie word in Suid-Afrika vervaardig, hoewel

dit ŉ Duitse handelsmerk verteenwoordig. Dit kan impliseer dat Suid-

Afrikaanse bestuurders aan topbestuur in Duitsland moet rapporteer

en van internasionale verskaffers van sekere onderdele moet

gebruikmaak. ŉ Diverse werkersmag wat uit plaaslike en

internasionale tegnikusse bestaan, kan die potensiaal vir

misverstande vergroot, as gevolg van kulturele verskille.




dit effektief kan bestuur om optimale interaksie te verseker.

Tegnologie Deurlopende tegnologiese innovering in die eksterne

omgewing, asook die behoefte aan ontwikkeling van

vaardighede, het die speelvlak van ondernemings en bestuur

vir ewig verander. Tegnologie beïnvloed die mate waarin

interaksie plaasvind en kan ondernemings dus baie tyd spaar.

Tegnologie bring ook mee dat mense wat geografies ver afgeleë is,

steeds kan sake doen. ŉ Skype-konferensie kan, byvoorbeeld,

tussen ŉ Suid-Afrikaanse bestuurder en Chinese beleggers

plaasvind, ten spyte van verskillende tydsones en liggings.

Kliëntediens Verbruikers maak al hoe meer aanspraak op die gehalte en

spoed van dienslewering. Die houding en interaksie tussen

verbruikers en ŉ onderneming se werknemers sal grootliks

bepaal of hulle weer van die diens gebruik gaan maak of nie.

Dit plaas baie druk op bestuurders om gehalte diens te lewer

om aan verbruikers- of kliëntebehoeftes te voldoen en steeds

mededigend te bly in ŉ dikwels oorversadigde omgewing wat

aanvraag betref.

Diens-intensiewe industrieë soos kitskoskettingwinkels is in ŉ groot

mate afhanklik van hulle werknemers om gehalte diens te lewer.

Werknemerinteraksie met kliënte by ontvangs of die deurrytoonbank

(drive-thru) beïnvloed terugkeerbesoeke. Die hoë omset van sulke

industrieë bemoeilik bestuurders se taak om op volgehoue basis

gehalte diens te lewer. Kliëntereaksie teenoor gelewerde diens kan

werknemerreaksie op ŉ volgende besoek negatief of positief

beïnvloed.

Etiek en morele waardes

Bestuurders is dikwels gemoeid met ŉ verskeidenheid etiese

kwessies wat gedrag, en gevolglik, die uitvoer van

werksaamhede kan beïnvloed. Effektiewe bestuur van etiese

en morele kwessies is op die langtermyn noodsaaklik vir die

prestasie, groei en oorlewing van enige onderneming.

Wetgewing soos die basiese voorwaardes van indiensneming en

menslike regte beïnvloed hoe ŉ onderneming sy werknemers moet

behandel. Sulke dokumente gee ook die etiese parameters vir

werknemersgedrag rakende aspekte soos siekteverlof of

diskriminasie.

Tabel 1.6: Invloede op gedrag in ondernemings

(Outeur, 2014 se eie voorbeelde en aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 32; 54; Phillips & Gully, 2014: 15; Nelson & Quick, 2014: 12; Frederick, 2014: 566-567; Mullins, 2007: 27-28, 132; Dartey-Baah & Amponsah-Tawiah, 2011: 11,12)



1.9 Kenmerke van organisatoriese kultuur

Organisatoriese kultuur word toenemend beskou as ŉ fundamentele element tot die sukses of

mislukking van ondernemings in terme van hoe organisatoriese doelwitte bereik word. Hierdie

konsep is wel nie iets wat noodwendig neergeskryf, uitgespel of maklik gedefinieer word nie.

Die mees eenvoudige definisie van organisatoriese kultuur lui as volg: How things are done

around here (Mullins, 2007: 891). In elke onderneming is daar seker aannames, idees,

waardes, moreel, tradisies, gebruike, tale en sisteme wat tussen lede van ŉ onderneming

gedeel word en die onderneming hiervolgens van ander ondernemings onderskei (Robbins &

Judge, 2011: 555; Werner et al. 2011: 31). Die kultuur van ŉ onderneming kan dus eerder as

ŉ mengsel van ontasbare aspekte beskou word wat as geheel ŉ kenmerkende “gevoel” in die

onderneming teweegbring. Werksverrigtinge word volgens hierdie kultuur in die onderneming

vervul. Organisatoriese kultuur bied dus ŉ mate van identiteit aan ŉ onderneming, asook

waardevolle riglyne, waarvolgens bestuur en werknemers hulle gedrag kan rig. Ondernemings

se mededingende voordeel en algehele prestasie kan deur die aktiewe bestuur van kultuur

verbeter, mits daar ŉ sterk kultuur teenwoordig is, innovering en verandering verwelkom word

en dit die sakestrategieë ondersteun (Phillips & Gully, 2014: 494).

Great companies create a culture where everyone believes we’re all in this together and together we can accomplish anything.

Bill Emerson, CEO of Quicken Loans (Phillips & Gully, 2014: 494)

Daar is spesifieke kenmerke wat die essensie van organisatoriese kultuur vasvat om die

konsep beter te verstaan. Hierdie kenmerke gee ons ŉ prentjie van organisatoriese kultuur in

terme van hoe mense oor ŉ onderneming kan voel, hoe take verrig kan word en hoe mense

hulleself binne ŉ onderneming kan gedra:

• Innovering en risikoneming: verwys na die mate waarin werknemers aangemoedig

word om op kreatiewe, entrepreneuriese wyse innoverend te wees en risiko’s te neem

as eksperimente of ŉ vorm van ondersoek.

• Aandag aan detail: verwys na die mate waarin van werknemers verwag word om

akkuraat en presies te wees in die lewering van resultate.

• Uitkomsgeoriënteerdheid: verwys na die mate waarin die bestuur van ŉ

onderneming op die resultate van ŉ spesifieke uitkoms fokus en nie soseer op die

tegnieke en prosesse wat ŉ spesifieke taak vereis nie.



• Fokus op mense: verwys na die mate waarin mense deur bestuursbesluite

gewaardeer en in ag geneem word.

• Verspreiding van outoriteit en besluitneming: verwys na die mate waarin outoriteit

versprei word en hoe besluite geneem word, hetsy dit gekonsentreerd by topbestuur

bly of van topbestuur na ander bestuursvlakke en werknemers versprei word om

mense te bemagtig om selfhandhawend te funksioneer.

• Spanbenadering: verwys na die mate waarin die aktiwiteite rondom spanne, in plaas

van individue, georganiseer word, asook die mate waarin spanne bemagtig word om

hulleself te bestuur.

• Aggressiwiteit: verwys na die mate waarin mense aggressiewe en kompeterende

gedrag in ŉ onderneming openbaar teenoor meer ontspanne of ondersteunende

gedrag.

• Stabiliteit: verwys na die mate waarin die huidige stand van sake in ŉ ondernemig

behou word in teenstelling met groei en verandering.

• Ontvanklikheid vir verandering: verwys na die mate waarin ŉ onderneming

veranderinge in/buite die onderneming verwelkom, asook of verandering proaktief

(antisipeer en beplan vir verandering) of reaktief (met verandering saamleef wanneer

dit voorkom) benader word (Robbins en Judge, 2011: 554; Werner et al. 2011: 36).

Die volgende voorbeeld illustreer hoe die kenmerke van organisatoriese kultuur in

ondernemings vermeng kan word om diverse dog produktiewe ondernemings in eie reg te

bewerkstellig. Die tipe kenmerke, asook die klem op sekere kenmerke, sal van onderneming

tot onderneming verskil, maar steeds unieke kulture skep waarvolgens mense hulle gedrag

kan rig:

Voorbeeld 1.2: Facebook en Virgin Atlantic Airways

Kontrasterende en oorvleuelende kenmerke van organisatoriese kultuur

Facebook is sekerlik een van die wêreld se grootste sosiale mediareuse van ons

hedendaagse era. Die onderneming beskryf hulleself as a cutting-edge technology

company, constantly taking on new challenges in the worlds of milliseconds and terrabytes

(Phillips & Gully, 2014: 558). Die meeste werknemers is jonger as 40 en geniet die

opwinding daarvan om in ŉ omgewing te werk wat vinnig verander en baie onsekerhede

inhou. ŉ Duidelike kenmerk van Facebook se organisatoriese kultuur is dus om eerder

groei en verandering aan te moedig voordat die status quo te gemaklik raak en kreatiwiteit

kan demp. Facebook meen ook dat werknemers aangemoedig moet word om in ŉ



kreatiewe klimaat met mekaar in interaksie te tree wat eksperimentering verwelkom en

plek maak vir konflik en om risiko’s te duld. Innovering en risikoneming is dus nog ŉ

pertinente kenmerk van hierdie onderneming. Facebook kweek verder ŉ prettige, informele

en ontspanne identiteit aan hulle werknemers. ŉ Mens sou kon reken dat mense wat by

Facebook werk, in terme van aggressiwiteit, in ŉ meer ondersteunende organisatoriese

kultuur hulle gedrag kan rig om gegewe doelwitte te bereik (Aangepas uit Phillips & Gully,

2014: 558).

Virgin Atlantic is ŉ ander tipe onderneming wat in ŉ gans ander tipe industrie funksioneer.

Hierdie onderneming is minder rigied oor hoe take verrig word, solank die uitkoms ná ŉ

vlug met dié lugredery ŉ onvergeetlike ervaring by mense kan verseker. Van ŉ klein begin

met ŉ klein span en net een 747-vliegtuig wat een roete gevlieg het, tot ŉ globale netwerk

wat duisende mense reg oor die wêreld in diens neem, is Virgin Atlantic nou een van die

mees suksesvolle lugrederye ter wêreld. Ten spyte van die groei en veranderinge, is daar

steeds ŉ stabiliteit waar mense tuis en soos ŉ familie voel. Hierdie kenmerke maak Virgin

Atlantic ŉ spesiale onderneming om by te werk en te vlieg. Soos met Facebook, word die

hoof klem van organisatoriese kultuur by Virgin Atlantic op mense geplaas. Almal word as

ŉ span gemotiveer om hulle kragte in te span en ŉ onvergeetlike ervaring vir hulle

passasiers te gee. Volgens Richard Branson, die entrepreneur wat Virgin Atlantic bedink

het, is dit moeilik om presies te beskryf wat die onderneming anders maak. Dit kan

moontlik beskryf word as ŉ kombinasie van goed opgeleide, gemotiveerde en passievolle

mense wat ŉ natuurlike warmte uitstraal – en hierdie warmte is in hulle bloed (Aangepas

uit Virgin Atlantic Airways Ltd., 2012: http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-

atlantic/culture.html)

1.10 Samevatting

Teen hierdie tyd behoort jy die omvangryke konsep van organisatoriese gedrag beter te

verstaan, asook hoe die verskillende konsepte bymekaar inpas en onlosmaaklik deel is van

mekaar. Mense en ondernemings het mekaar nodig. Agter elke proses of dokument is daar ŉ

individu/groep of span mense wat daaraan werk om ŉ spesifieke uitset vir die onderneming te

lewer en in sekere behoeftes te voorsien. Organisatoriese gedrag fokus op die gedrag van

individue/groepe in ondernemings sodat organisatoriese doelwitte deur die gekombineerde

pogings van mense, tegnologie, sisteme en prosesse op die mees optimale wyse bereik kan

word. Dit is dus belangrik om te verstaan:

• hoe menslike gedrag ondernemings kan beïnvloed;

• hoe gedrag aan bestuur gekoppel is;



• watter faktore gedrag beïnvloed en

• hoe organisatoriese kultuur die gedrag binne ondernemings rig.

Juis hierom behoort hedendaagse bestuurders die gedrag wat in verskeie omgewings en

tussen verskillende mense plaasvind, met begrip en waardering daarvoor te bestuur sodat die

onderneming op ŉ effektiewe manier kan aanpas by die uitdagings van die huidige era.

1.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Dokumentêre beeldmateriaal deur National Geographic Channel oor die samestelling van

die wêreld se grootste internetgebaseerde multimiljoen-dollar-ondernemings:

Gebruik die onderstaande webskakels om die volgende aktiwiteit te voltooi:

• http://www.cbsnews.com/news/inside-google-workplaces-from-perks-to-nap-pods/

• https://www.google.com/about/company/

• https://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/

(Wenk: Onthou om al jou antwoorde op Google toe te pas)

1) Identifiseer en bespreek kortliks die dimensies van organisatoriese gedrag wat in

hierdie spesifieke onderneming voorkom. Maak ook gebruik van voorbeelde om jou

antwoord te ondersteun.

2) Verduidelik hoe bestuur as integrale deel van organisatoriese gedrag in Google gesien

kan word.

3) Volgens jou mening, hoe werk die bestuursvlakke in Google? Kies twee

bestuursvlakke en analiseer dan die rolle, funksies en aktiwiteit wat in die spesifieke

bestuursvlakke vervul moet word.

4) Identifiseer en bespreek kortliks vyf faktore wat organisatoriese gedrag in Google kan

beïnvloed.

5) Lys drie kenmerke van organisatoriese kultuur wat volgens jou van Google ŉ unieke

pretgevulde onderneming maak en gee ook ŉ voorbeeld by elk.


http://www.cbsnews.com/news/inside-google-workplaces-from-perks-to-nap-pods/

https://www.google.com/about/company/

https://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/


STUDIE-EENHEID 2: DIE INDIVIDU SE BYDRAE TOT ORGANISATORIESE

GEDRAG


Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van:

• die individu se bydrae tot die onderneming.

• faktore wat individuele gedrag affekteer.

• individuele verskille en die impak daarvan.

• verskeie benaderings tot persoonlikheid.

• die proses, beginsels en probleme rondom persepsie.

• beginsels en probleme geassosieer met houdingsveranderinge.

• die impak van gedragkwessies op mense se houdings.

Vaardighede


• individue se bydrae tot die onderneming en faktore wat gedrag affekteer, te

identifiseer.

• die oorsprong van individuele verskille en die impak daarvan op bestuur, motivering

en verandering te identifiseer.

• kontrasterende benaderings tot die konsep van persoonlikheid te vergelyk.

• die proses, beginsels en probleme wat uit persepsie spruit, te verduidelik.

• beginsels en probleme wat met houdingsveranderinge geassosieer word, te

verduidelik.

• die impak van gedragkwessies te ondersoek.

Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag Bladsy 51


2.2 Verrykende bronne

• Unpacking diversity, grasping inequality: Rethinking difference through critical

perspectives

(http://www.dspace.up.ac.za/bitstream/handle/2263/16948/Zanoni_Unpacking%28201

0%29.pdf?sequence=1). Inligting oor diversiteit vanuit ŉ Suid-Afrikaanse perspektief.

• Personality synopsis. (http://allpsych.com/personalitysynopsis/approaches.html).

Inligting oor die konsep van persoonlikheid.

• Freud Museum London. (www.freud.org.uk). Inligting oor sielkundige teorieë rakende

persoonlikheid en die menslike selfkonsep.

• Personality theories. (http://www.simplypsychology.org/personality-theories.html).

Inligting oor persoonlikheidsteorieë.

• Big Five president test. (http://www.celebritytypes.com/big-five/test.php). ŉ Prettige

toets om jou eie persoonlikheid met ŉ president sŉ te vergelyk.

• Gestalt principles of perception.

(https://www.youtube.com/watch?v=ZWucNQawpWY). Inligting/voorbeelde oor

beginsels van persepsie.

• Workplace attitudes.

(http://www.ccl.org/leadership/pdf/capabilities/WorkplaceAttitudesAfrica.pdf). Inligting

oor houding in die werksplek.




Individuele verskille Dit is persoonlike kenmerke wat van mens tot mens verskil en

elkeen uniek maak, byvoorbeeld, demografiese faktore soos ras,

ouderdom en geslag; andersins faktore soos persoonlikheid,

waardes, houdings en vaardighede. In die onderneming

beïnvloed individuele verskille die manier waarop elkeen

afsonderlik of in groepsverband optree, asook hoe die verwagte

werksaamhede uitgevoer word.

Persoonlikheid Dit verwys na die unieke kombinasie van emosionele, kognitiewe

en gedragspatrone wat individuele gedrag en interaksies met

ander individue affekteer. Dit beteken ook dat individue van


http://www.dspace.up.ac.za/bitstream/handle/2263/16948/Zanoni_Unpacking%282010%29.pdf?sequence=1

http://www.dspace.up.ac.za/bitstream/handle/2263/16948/Zanoni_Unpacking%282010%29.pdf?sequence=1

http://allpsych.com/personalitysynopsis/approaches.html

http://www.freud.org.uk/

http://www.simplypsychology.org/personality-theories.html

http://www.celebritytypes.com/big-five/test.php

https://www.youtube.com/watch?v=ZWucNQawpWY

http://www.ccl.org/leadership/pdf/capabilities/WorkplaceAttitudesAfrica.pdf


mekaar onderskei kan word deur die verskille wat persoonlikhede

teweegbring. Persoonlikheid kan ook in ŉ mate aandui hoe

iemand moontlik in verskeie situasies sal optree.

Persepsie Dit verwys na die proses waartydens ŉ individu sensoriese

insette en inligting ontvang, organiseer en interpreteer om

sy/haar omgewing en ander mense te verstaan.

Sosiale persepsie Dit verwys na die proses waardeur ŉ individu ander mense

interpreteer. Die manier waarop ander geïnterpreteer word, sal

die individu se gedrag beïnvloed, waarop die ander persoon weer

dienooreenkomstig reageer.

Toeskrywing (attribution)

Dit verwys na die manier waarop mense die oorsake van hulle

eie gedrag en prestasies, sowel as dié van ander, probeer

verduidelik. Individue probeer dus verklaar of gedrag of

uitkomstes aan hulleself toegeskryf kan word (interne faktore) oor

hulle vermoëns en moeite, en of dit aan die omgewing toegeskryf

kan word (eksterne faktore) oor aspekte soos ŉ gebrek aan

hulpbronne of blote geluk.

Houding ŉ Persoon se houding verwys na die manier waarop hy/sy uiting

gee aan sy/haar waardes, oortuigings en gevoelens oor ŉ objek,

persoon of omgewing. Houdings laat ŉ persoon op ŉ bepaalde

manier optree of reageer.

2.4 Inleiding

(http://successcoachjoe.com/wp-content/uploads/2012/05/Stand-Out.jpg)


http://successcoachjoe.com/wp-content/uploads/2012/05/Stand-Out.jpg


Is jy en jou vriende of familie almal dieselfde? Deel julle almal dieselfde belangstellings? Is

julle almal ewe goed met ŉ spesifieke aktiwiteit soos kosmaak? Sekerlik nie! Jou

persoonlikheid, vaardighede, ervaringe, houdings en persepsies definieer wie jy is, hoe jy dink

en hoe jy in onderskeie omstandighede optree. Alhoewel daar baie ooreenkomste tussen

mense kan wees, is daar ook verskille wat elkeen uniek maak. Dieselfde geld mense in

ondernemings.

Een van die onderneming se mees waardevolle hulpbronne is mense. Ondernemings bestaan

uit verskeie individue wat binne ŉ bepaalde organisatoriese konteks saamgevoeg is om

organisatoriese doelwitte te bereik. Organisatoriese sukses is dus grootliks afhanklik van elke

individu se samewerking en bydrae tot ŉ gesamentlike doel.

As gevolg van menslike uniekheid sal individue hulle werksomgewing en verpligtinge

verskillend beleef en op verskillende maniere optree in verskeie omstandighede om ŉ bydrae

tot die onderneming te lewer. Verskille tussen individue kan dus ŉ bron van kreatiewe insette

wees óf die oorsaak van potensiële konflik en frustrasie (Mullins, 2007: 336).

Bestuurders moet dus diversiteit in die werksplek en redes vir mense se gedrag verstaan en

verwelkom sodat dit tot voordeel van die onderneming gebruik kan word. In hierdie studie-

eenheid gaan ons die individu se bydrae tot die onderneming bestudeer deur spesifiek te kyk

na die mees algemene en belangrike aspekte wat die werksplek en die bestuur daarvan raak,

naamlik faktore wat gedrag beïnvloed, individuele verskille, persoonlikheid, persepsie en

houding.

2.5 Die individu se bydrae tot die onderneming

Of jy tans ŉ werknemer by ŉ onderneming is of nog een gaan word – het jy al gedink watter

bydrae jy tot ŉ onderneming kan lewer? Individue se bydrae tot die onderneming strek dikwels

baie wyer as net tyd en energie. Om individuele bydrae tot die onderneming beter te verstaan,

is dit belangrik om eerstens die aard van die verhouding tussen die individu en die

onderneming te verstaan.

ŉ Beter begrip vir individue en die omgewing waarin hulle werk, kan bestuurders in staat stel

om meer effektief met hulle werknemers om te gaan en uiteindelike resultate te lewer. Dié

verhouding tussen die individu en die onderneming staan algemeen bekend as die

psigologiese kontrak.



2.5.1 Die psigologiese kontrak

Die psigologiese kontrak verwys na ŉ individu se verwagtinge aangaande die bydrae wat

hy/sy aan die onderneming sal lewer, teenoor wat die onderneming dienooreenkomstig aan

hom/haar sal voorsien (Griffin & Moorhead, 2014: 64).

Dit is nie ŉ fisiese, geskrewe kontrak nie en spel ook nie duidelike reëls uit nie, maar het ŉ

beduidende invloed op die individu se gedrag in die onderneming. Die aard en strekking van

individuele verwagtinge sal verskil, net soos die gewilligheid van die onderneming om aan

hierdie verwagtinge te voldoen, sal verskil (Mullins, 2007: 37).

Figuur 2.1 illustreer hoe die individu ŉ reeks bydraes aan die onderneming lewer in die vorm

van moeite, vaardighede, bevoegdhede, tyd, lojaliteit, ensovoorts. In ruil vir die bydraes bied

die onderneming verskeie tasbare en nie-materiële (intangible) belonings. Voorbeelde van

verwagtinge wat in ondernemings kan voorkom, is ook hierin vervat.

Figuur 2.1: Die psigologiese kontrak

(Outeur, 2014 en aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 64; Mullins, 2007: 38)

Verwagtinge Bydraes van individu aan onderneming

Belonings as dryfveer van onderneming

Verwagtinge

• Deursigtige beleide waarvolgens werk verrig kan word

• Veilige en skoon werkomgewing

• Respek vir diversiteit

• Opregte besorgdheid en begrip vir persoonlike probleme

• Regverdige behandeling

• Billike werkure

• Bereik organisatoriese doelwitte

• Moeite en betrokkenheid

• Tyd

• Bevoegdhede

• Vaardighede

• Kennis en ervaring

• Toewyding

• Inisiatief

• Lojaliteit

• Betaling

• Werksekuriteit

• Byvoordele

• Beroeps-ontwikkeling

• Status

• Aansporings (incentives)

• Bevorderings-

moontlikhede

• Eerbied vir reëls, regulasies en beleide

• Verteenwoordig die korporatiewe beeld

• Geen misbruik van fasiliteite soos internet of voertuie

• Respek vir medewerkers en kliënte

• Professionele drag en gedrag

• Toewyding, lojaliteit en respek



Bykans alle ondernemings moet ŉ psigologiese kontrak tussen partye bestuur. Phillips en

Gully (2014: 65) meen voorts dat die toename in globalisering en onlangse ekonomiese

resessies die bestuur van die psigologiese kontrak bemoeilik.

Indien die psigologiese kontrak tussen albei partye as regverdig en billik beskou word, kan dit

positiewe gedrag en produktiwiteit in die onderneming aanhelp. Die teendeel is ongelukkig

ook waar; indien enige party ongelyke en onregverdige terme beleef, kan dit nadelig wees vir

die individu en/of onderneming.

Met inagneming van bogenoemde, is dit belangrik om te onthou dat dit onwaarskynlik is dat ŉ

onderneming aan alle verwagtinge van die individu sal kan voldoen, sowel as andersom (sien

Voorbeeld 2.1). Die psigologiese kontrak is dus ŉ aanhoudende proses waarin albei partye

verwagtinge moet opweeg en daaroor moet onderhandel.

Voorbeeld 2.1

Hector is ŉ finansiële adviseur by ŉ bank. Hy wend sy vaardighede en bevoegdhede rondom

finansiële markte en beleggingsgeleenthede aan om sy kliënte te help om beter en meer

koste-effektiewe keuses oor hulle beleggings te maak. Sy MBA in finansies en uitstekende

opvolgkliëntediens maak hom ŉ aanwins vir die onderneming. Die bank beloon hom nie net

met ŉ stewige salaris nie, maar stuur hom ook vir ekstra opleiding om sy potensiaal as ŉ

moontlike takbestuurder te ontwikkel. Hector word hierdeur ook op ŉ meer nie-materiële wyse

beloon deur verhoogde werksekuriteit en status. Die psigologiese kontrak in hierdie geval

word as billik en voordelig vir Hector, sowel as die bank, beskou. Dit kan Hector aanspoor tot

nog harder werk om ŉ verhoogde produktiewe bydrae aan die bank te lewer.

(Outeur, 2014).

2.5.2 Individuele bydrae

Individuele bydraes sal van mens tot mens verskil, juis omdat individue in soveel opsigte van

mekaar kan verskil.

Die mate waarin ŉ persoon ŉ bydrae lewer, word beïnvloed deur die manier waarop hy/sy

behandel word en sy/haar verwagtinge van die beloning wat die onderneming

dienooreenkomstig aanbied. Die mate waarin individuele verskille of ooreenkomste verwelkom

en bestuur word, kan ook die klem van ŉ spesifieke individuele bydrae bepaal.



Voorbeeld 2.3

Simon is ŉ jong man en werk by ŉ houtmeubelfabriek. Hy is ŉ ywerige

werker, maar het min ervaring in dié spesifieke ambag; gevolglik kan

hy in hierdie stadium nie sy optimum bydrae in terme van kennis en

ervaring aan die onderneming lewer nie. Hy kan wel ekstra tyd,

moeite en toewyding insit om vaardighede aan te leer, omdat die

onderneming bereid is om hom vir opleiding te stuur en aan ŉ meer senior ambagsman, wat

as mentor kan dien, toe te wys. Op dié manier sien die onderneming wel raak wat Simon kan

bied ten spyte van sy ouderdom en gebrek aan ervaring en beloon hom met persoonlike en

beroepsontwikkelingsgeleenthede. Hierdeur word Simon ook vir ŉ langer tydperk van ŉ vaste

werk verseker. Laastens voldoen die onderneming aan Simon se verwagting om as

ambagsman in die houtmeubelbedryf te groei en ontwikkel.

(Outeur, 2014)

Gevolglik kan ŉ aantal individuele bydraes tot die onderneming geïdentifiseer word (sien ook

Figuur 2.1).

Behaal organisatoriese doelwitte

• Individue verrig sekere werksaamhede om organisatoriese doelwitte te

behaal sodat die missie van die onderneming vervul kan word (soos

om gehalte kliëntediens te lewer deur middel van opvolgoproepe).

• Persoonlik doelwitte, soos verhogings of werknemer van die maand,

word opsy geskuif om organisatoriese doelwitte na te streef.

• Konflik kan ontstaan wanneer individue uit selfsug optree en daardeur

versuim om hulle bydraes primêr aan organisatoriese doelwitte te wy.

Moeite en betrokkenheid

• Individue sit dikwels baie meer moeite in ŉ projek as wat hulle geldelik

daarvoor uitkry.

• Hoe meer betrokke werknemers is, hoe meer moeite is hulle geneig

om ook in ŉ projek in te sit.

• Dit kan deur groeplede en/of bestuurders raakgesien en beloon word

deur erkenning of ekstra vergoeding in die vorm van ŉ bootvakansie as

prys vir die topverkoper. Óf dit kan ongesiens verbygaan en die

werknemer ontmoedig om weer soveel moeite te doen.



Tyd • Individue wat uitsette betyds lewer of noukeurig volgens tydskedules

werk verrig, lewer ŉ koste-effektiewe bydrae tot die onderneming, juis

omdat tyd en geld bespaar word.

• ŉ Individu lewer ook ŉ reusebydrae deur, byvoorbeeld, ekstra ure in te

sit om ŉ sperdatum te haal, ten spyte van persoonlike eise, wetende

die beloning daarvoor sal nie noodwendig dadelik kom nie.

Bevoegdheid • ŉ Bevoegde individu kan sorg dat maksimum uitsette teen minimum

tyd en koste (insette) gelewer word, juis omdat hy/sy presies weet wat

verwag word en hoe om dit deur te voer.

• In dié proses kan die regte en gehalte produk/diens aan

verbruikers/kliënte gelewer word.

• Die individu se bevoegdheid dra by tot die onderneming se opbrengs

op belegging (return on investment).

Vaardighede • ŉ Vaardige individu se bydrae verseker dat spesifieke werksaamhede

op die korrekte, mees optimale manier uitgevoer kan word.

• Spesifieke vaardighede word dikwels in ondernemings vereis, net soos

dokters, sjirurge of verpleegsters in hospitale.

• Die individu se vaardighede moet konstant ontwikkel en verbeter om

tred te hou met die eise van die veranderende omgewing waarin die

onderneming funksioneer.

Kennis en ervaring

• Individue met tegniese of spesialiskennis lewer ook ŉ groot bydrae tot

die onderneming, veral wanneer dit met ervaring gepaardgaan.

• Bestuurders het outomaties meer vertroue in iemand wat weet

waarvan hulle praat en dit met verloop van tyd reeds bewys het.

• ŉ Individu kan in ŉ raadgewende hoedanigheid vir die onderneming

werk of op ŉ praktiese vlak minder ervare individue mentor.

Toewyding • Toegewyde individue lewer ŉ onverdeelde, volledige bydrae tot die

organisatoriese doelwitte van die onderneming, ongeag in watter

afdeling of eenheid hulle werk of wat van hulle verwag word.

• Toegewydheid bevorder bestuurders se vertroue in die individu en kan

ekstra belonings tot gevolg hê.



• Uitbuiting is moontlik in die sin dat die mees toegewyde individue die

swaarste aan die werkslading trek, veral wanneer die bydrae (soos ŉ

veldtog om verkope te verhoog) ŉ spanpoging behoort te wees.

Inisiatief • Individue wat inisiatief in besluite en aksies neem, lewer dikwels ŉ

waardevolle bydrae tot die onderneming, omdat hulle dikwels kan en

wil aanpas by die eksterne eise van die omgewing.

• Berekende risiko’s wat as gevolg van innoverende idees

geïmplementeer word, kan die opbrengs van die onderneming

verbeter.

Lojaliteit • Lojaliteit word hoog geag, veral in swaar finansiële tye.

• In baie ondernemings is die veronderstelling dat ŉ gelukkige werker

dikwels die lojale werker is op wie die onderneming kan staatmaak.

Aanpasbaarheid • Aanpasbare werknemers is goud werd in deesdae se veranderende en

wispelturige sakeomgewing, juis omdat hulle in ŉ gegewe situasie ŉ

verskeidenheid take kan verrig en verskillende rolle kan vervul.

Tabel 2.1: Die individu se bydrae tot die onderneming

(Outeur, 2014; Neslon & Quick, 2014: 37; Griffin & Moorhead, 2014: 64)

2.5.3 Faktore wat gedrag beïnvloed

Menslike gedrag is kompleks en dikwels onvoorspelbaar. Party mense is nors, ander weer

angstig. Sommige is entoesiasties en gereed om te help, teenoor diegene wat apaties is en

teen ooreising waak. Daar is ‘n wye verskeidenheid faktore wat ‘n uitwerking op mense se

gedrag kan hê (Mathur & Gupta, 2012: 50). In die werksplek veral is dit belangrik dat

bestuurders kennis neem van die faktore wat gedrag kan affekteer en hoe dit die

samewerking tussen mense, hulle produktiwiteit en uiteindelike uitsette van die onderneming

kan beïnvloed.

Ons het reeds in die algemeen gekyk na verskeie faktore wat gedrag in ondernemings

beïnvloed (Studie-eenheid 1: Paragraaf 1.8 en Tabel 1.6). Vir die doel van hierdie studie-

eenheid gaan ons spesifiek fokus op die eksterne, sowel as interne faktore wat individuele

gedrag affekteer, en wat die moontlike uitvloeisels van die interaksie tussen mense en

werksaamhede in die onderneming kan wees (sien Figuur 2.2).

Tabel 2.2 gee ŉ opsomming van elke faktor aan die hand van verskeie voorbeelde. Die

konsep van persoonlikheid, persepsie en houding word vollediger in Paragrawe 2.8 en 2.9



behandel. Dit is belangrik om te onthou dat die faktore wat gedrag affekteer onderling verbind

is en dus op mekaar inwerk in die werksplek tussen individue/groepe.

• Interne faktore: verwys na faktore wat binne die onderneming teenwoordig is wat die

individu se interaksie en houding met ander kollegas, bestuurders, spanlede en kliënte

affekteer.

• Eksterne faktore: verwys na persoonlike faktore eie aan individue, wat in ŉ groot

mate hulle gedrag en reaksies op sekere situasies in hulle werksplek kan affekteer.

Figuur 2.2: Faktore wat individuele gedrag affekteer (Outeur, 2014)

Individuele gedrag

Eksterne faktore

• Vaardighede en vermoëns

• Persoonlikheid

• Persepsie

• Houding

• Waardes

• Gesondheid

• Familie en persoonlike lewe

• Werksverhoudinge

• Werksverpligtinge

• Leierskap

• Kommunikasie

• Organisatoriese kultuur

Interne faktore

• Werknemerproduktiwiteit

• Werkstevredenheid

• Wangedrag in die werksplek

• Afwesigheid

• Organisatoriese samehorigheid



Eksterne faktore

Faktor Opsomming Voorbeeld

Vaardighede en vermoëns

• Vermoë verwys na die natuurlike, fisiese kapasiteit om ŉ taak te verrig.

• Vaardigheid verwys na ŉ aangeleerde vermoë om op ŉ spesifieke wyse te

kan optree, sodat individue hulle taak effektief kan verrig.

• Individue kan goed presteer as hulle vaardighede en vermoëns belyn

word met die spesifieke werkeise wat aan hulle gestel word. Net so kan

individue oorweldig word en skade in die werksplek aanrig as hulle nie

bevoeg is om die spesifieke werk te doen nie.

• Bestuurders speel ŉ groot rol om individue se vaardighede en vermoëns

optimaal te laat pas by ŉ spesifieke taak of werksomskrywing, sodat

organisatoriese doelwitte meer effektief kan bereik word.

Hector (Voorbeeld 2.2) is ŉ suksesvolle

finansiële adviseur omdat hy ŉ

natuurlike vermoë het om met

komplekse syfers en statistiek te kan

werk en gekwalifiseerd is om die

spesifieke werk te doen. Sy MBA gee

hom ook die nodige vaardighede om ŉ

aanwins vir die bank te wees.

Persoonlikheid • Persoonlikheid is sekerlik een van die faktore wat individuele gedrag in die

werksplek die meeste affekteer, omdat individue uniek is en dus sal verskil

in hoe hulle in bepaalde werksopsette reageer.

• Bestuurders moet oplet vir bepaalde persoonlikheidstrekke wat ŉ aanwins

of las vir die onderneming kan word.

• Kennis en begrip van persoonlikheidstrekke bied die geleentheid om

individue beter te verstaan en so ook beter keuses aangaande potensiële

aanstellings of indeling van take te kan maak.

ŉ Bemarkingbestuurder moet ŉ veldtog

vir ŉ nuwe produk in ŉ winkelsentrum

organiseer. Hy weet dat Jan meer

ekstrovert is en besluit om hom die

praatwerk met die publiek te laat doen.

Gideon is ŉ puik organiseerder, maar

stiller en vaardiger agter sy rekenaar; hy

word dus agter die skerms aangewend

om te sorg dat probleme tydens die



Eksterne faktore


• Verskillende persoonlikheidstipes sal ook deur verskillende tipe belonings

vir werk gemotiveer word - bestuurders moet derhalwe verstaan hoe om

effektiewe motivering toe te pas sodat organisatoriese doelwitte bereik

word.

veldtog tot ŉ minimum beperk word.

Persepsie

• Individue sal die omgewing waarin hulle funksioneer, asook mense met

wie hulle in aanraking kom, op verskeie maniere interpreteer.

• Individue se persepsies sal daarom verskil op grond van hulle unieke

belewenis van ŉ gegewe situasie of persoon.

• Verskillende persepsies veroorsaak dat individue op verskillende maniere

sal optree en reageer.

• Dit is belangrik dat bestuurders ŉ gunstige werksomgewing skep sodat

werknemers dit op die gunstigste moontlike manier kan beleef.

• Werknemers sal geneig wees om beter te presteer indien hulle persepsie

van hulle werksplek en mense met wie hulle moet werk, positief is.

Indien individue ŉ baas as

manipulerend en onbevoeg beleef, kan

so ŉ negatiewe persepsie maak dat

ekstra druk ervaar word oor so ŉ baas

dalk ekstra take aan hulle deurgee wat

meebring dat hulle nie by hulle primêre

werk uitkom nie. Individue kan hulle

algehele werksomstandighede só uiters

negatief beleef en dit kan produktiwiteit

op die lang duur belemmer.

Houding

• Individue se houdings verwys na die neiging om gunstig/ongunstig

teenoor sekere objekte, mense of omstandighede op te tree en te reageer.

• Houdings word deur verskeie aspekte bepaal soos familie- en kulturele

agtergrond, opvoeding en die samelewing.

ŉ Kelner by ŉ restaurant wat konstant

positief teenoor kliënte en medekelners

optree, kan as inspirasie vir ander

kelners dien en terugkeer-



Eksterne faktore


• Bestuurders behoort te let op individue se houdings teenoor hulle

onderskeie werksverpligtinge, aangesien dit ŉ konstruktiewe of

destruktiewe uitwerking op individue se werkswyse, asook die

onderneming se uitsette kan hê.

• Bestuurders behoort dus soveel moeite moontlik te doen om ŉ

werksomgewing te skep waar positiewe houdings erken en op verskeie

maniere beloon word, aangesien dit positief kan inspeel op individue se

toekomstige uitsette.

kliëntebesoeke bevorder. Hy/sy is ŉ

aanwins vir die restaurant, ongeag

moontlike persoonlike onstandighede.

So ŉ volgehoue positiewe houding kan

deur die bestuurder beloon word deur

hom/haar “kelner van die maand” te

maak.

Waardes

• Individuele waardes verskil van mekaar – sommige mense heg meer

waarde aan materiële aspekte, teenoor ander se voorkeur vir familiesake,

ensovoorts.

• Waardes word ook deur verskeie aspekte gevorm soos familie- en

kulturele agtergrond, opvoeding en die samelewing.

• Verskillende waardes affekteer die manier waarop individue hulle werk

aanpak om aan daardie waardes te voldoen en dit uit te leef.

• Individue se waardes mag kongruent wees aan die waardes van die

onderneming of in konflik daarteenoor staan.

• Bestuurders behoort te let op individuele waardes en dat ŉ individu se

Twee verkoopdames werk in dieselfde

afdeling en moet dieselfde kwotas

bereik, maar hulle verskillende waardes

bepaal hoe elkeen haar werk aanpak.

Vir die een is materiële aspekte

belangrik en sy werk oortyd om haar

glansleefstyl te kan volhou. Die ander

verkoopdame heg meer waarde aan

haar gesin en oefen gevolglik keuses uit

wat hierdie waardes ondersteun, soos

om deur ete te werk om vroeër te kan

tuiskom en tyd met haar gesin deur te



Eksterne faktore


houdings en persepsies die werksomgewing kan beïnvloed en dus ook die

manier waarop verpligtinge nagekom word, so kan bevorder of belemmer.

bring.

Gesondheid

• Dit is onvermydelik dat individue se fisiese, geestelike en verstandelike

gesondheid ŉ direkte uitwerking op hulle werk het.

• ŉ Gesonde persoon is noodwendig meer energiek, gedrewe en lus om te

werk en geneig om ekstra druk en stres beter te hanteer, sonder dat dit

die kwaliteit van werk affekteer.

• Dit is belangrik dat bestuurders na hulleself omsien, sowel as om die

algehele welstand van hulle werknemers in die onderneming te bevorder.

ŉ Persoon wat dikwels siek is by die

werk, raak naderhand agter met

sperdatums vanweë siekteverlof en is

ook ŉ gesondheidsrisiko vir kollegas. ŉ

Netelige kwessie ontstaan indien erge

siekte veroorsaak dat die werknemer

onbevoeg raak vir werk en ŉ

plaasvervanger oorweeg moet word.

Familie en persoonlike lewe

• Individue met ongunstige familietoestande of persoonlike lewens kan

meer geneig wees om irrasioneel en aggressief in die werksplek op te

tree.

• Die mate van ondersteuning en stres, asook die opset wat individue tuis

beleef, het ŉ direkte invloed op hulle gedrag in die onderneming.

• Bestuurders moet let op destruktiewe gedrag wat die onderneming en

medewerknemers kan benadeel.

• Individue moet ook aangemoedig word om persoonlike probleme nie werk

toe te bring nie, in die mate waarin dit moontlik is.

Werknemers met stresvolle persoonlike

verhoudings kan meer geneig wees om

tot later te werk, sodat hulle die realiteit

van huislike omstandighede in ŉ mate

kan uitstel. Individue van arm families

kan moontlik in die versoeking kom om

die onderneming se fasiliteite soos die

internet te misbruik, of om

kantoortoerusting te steel.



Eksterne faktore


Interne faktore

Werksverhoudinge

• Individue het nodig om in die werksplek onderling idees te kan ruil,

ervaringe te deel en op informele manier oor ŉ koppie koffie of tydens ŉ

projek met mekaar in kontak te kom.

• Werksverhoudinge het groot impak op kommunikasie en enige konflik wat

in die onderneming kan ontstaan; dit affekteer die manier waarop

individue hulle werksverpligtinge uitvoer.

• Bestuurders moet werksverhoudinge aanmoedig, maar ook effektiewe

beheer kan toepas sodat verhoudinge opbouend is en produktiwiteit van

die onderneming aanhelp.

Individue raak soms goeie werksvriende

en geniet mekaar se geselskap as

gevolg van gedeelde belangstellings of

stres wat hulle by die werk moet

hanteer. Dié verhoudings kan maak dat

individue mekaar aanmoedig by die

werk of ook negatief beïnvloed, wat kan

deurvloei na hulle houdings teenoor

hulle werk.

Werksverpligtinge

• Individue kan oorweldig of aangemoedig word deur die hoeveelheid en

intensiteit van werksverpligtinge in die onderneming.

• Bestuurders moet waaksaam wees oor die aard van elke werknemer se

take en spesifiek wees in die delegering daarvan, sodat die werknemer se

vaardighede en vermoëns optimaal ingespan word om organisatoriese

doelwitte te bereik.

• Bestuurders moet bewus wees dat werknemers hulle verpligtinge beter

kan nakom wanneer vaardighede periodiek opgeknap word.

ŉ Navorsingsdirekteur stuur sy

navorsingspan op ŉ statistiekkursus

sodat navorsingsuitsette in die vorm van

verbeterde dataverwerkings en

publikasies bevorder kan word. Die

navorser self kan ook voel dat hy in die

proses bemagtig word om beter gehalte

werk te lewer.



Eksterne faktore


Leierskap

• Leiers (dikwels in bestuursposisies) moet rigting aandui en as inspirasie

dien vir ŉ departement of span werknemers.

• Leiers rig grootliks die tipe gedrag wat in die onderneming plaasvind en

verwag word.

• Eenvoudige gedragsbeginsel: Lei eers jouself voordat jy ander (bege-)lei.

Indien ŉ bestuurder herhaaldelik

laatkom vir werk, kan hy nie verwag dat

ondergeskiktes positief teenoor hom sal

optree en die onderneming se reëls

nakom nie. Optrede rig gedrag, ook

teenoor die onderneming.

Kommunikasie

• Deursigtige, ondubbelsinnige kommunikasie is kardinaal vir optimale

gedrag in die onderneming; werknemers rig hulle persepsie, houding en

werkswyse daarvolgens.

Wanneer niemand weet presies hoe

laat ŉ vergadering begin en waaroor dit

gaan nie, mag hulle dalk dink dit is

onbelangrik en traag wees om op te

daag.


• Individue moet veilig en geborge voel om positief en ywerig die verwagte

werksaamhede aan te pak (sien Paragraaf 1.8)

ŉ Etiese gedragskode kan gevolg word

om kongruent aan die spesifieke kultuur

te wees.

Tabel 2.2: Eksterne en interne faktore wat gedrag beïnvloed

(Outeur, 2014 en aangepas uit MSG Experts, 2013: http://www.managementstudyguide.com/factors-affecting-employee-behaviour.htm; Mathur

& Gupta, 2012: 48-49; Nelson & Quick, 2014: 38)


http://www.managementstudyguide.com/factors-affecting-employee-behaviour.htm


2.6 Individuele verskille

Individue is uniek op grond van persoonlike kenmerke wat hulle van ander onderskei, hetsy

persoonlikheid, denkwyse, fisiese voorkoms, geslag of ras. Individuele verskille maak ŉ

persoon uniek en het ŉ diverse samelewing tot gevolg.

Volgens Mullins (2007: 338) is individue se persoonlikhede die kern van individuele verskille,

juis omdat ŉ mens se identiteit primêr daardeur gevestig is en jou gedrag bepaal. Logies kan

bestuurders meer begrip vir die gedrag van individue toon as hulle ook dié individue se

persoonlikhede beter verstaan (Fasset, 2013: 7). Hoe meer bestuurders gevolglik individuele

verskille verstaan, hoe beter kan hulle die diversiteit wat as gevolg daarvan in die

onderneming teenwoordig is, bestuur (Nelson & Quick, 2014: 37). Individuele verskille maak

dit duidelik waarom, byvoorbeeld:

• party mense verandering verwelkom en ander dit vermy;

• party werknemers meer produktief sal wees onder toesig as ander;

• sommige werknemers nuwe vaardighede en take meer effektief aanleer as ander;

• sekere werknemers meer in konflik kom met spesifieke medewerknemers as ander;

• sekere werknemers meer deur spesifieke belonings gemotiveer word as ander;

• party werknemers gunstiger op ŉ spesifieke leierskapstyl reageer as ander

(Robbins & Judge, 2011: 76; Griffin & Moorhead, 2014: 66).

Diversiteit verwys na ŉ verskeidenheid sigbare en onsigbare verskille en ooreenkomste

tussen mense (Phillips & Gully, 2014: 40; Robbins & Judge, 2011: 76; Mullins, 2007: 337). Dit

impliseer dat diversiteit nie net gelykstaande is aan verskille tussen mense nie (sien

Voorbeeld 2.3).

Effektiewe bestuurders waardeer dus die wyses waarop individue van mekaar verskil en streef

om die beste uit alle werknemers te haal, sodat elkeen in die mees gepaste rol gekanaliseer

word om werksaamhede optimaal uit te voer.

Verskeie aspekte van diversiteit het ŉ direkte invloed op hoe mense teenoor mekaar optree.

Diversiteit in die werksplek veroorsaak dat sekere individue by mekaar sal aanklank vind of

aanstoot neem in ŉ gegewe situasie.

Voorbeeld 2.3

Hein en Vuzi is medewerkers wat op die oog af nie veel in gemeen het nie. Hein is ŉ jong,

Afrikaanssprekende, gegradueerde man met ŉ graad in bemarking en kommunikasie. Hy

werk nog net ŉ jaar in die onderneming en staan vroeg reeds bekend as die nar van die

bemarkingspan waarvan hy deel is. Vuzi is ŉ ouer swart dame wat eers as ŉ intern in die



bemarkingsafdeling gewerk het en deur die jare met ekstra opleiding ŉ plek in die

bemarkingspan verdien het. Sy werk al sewe jaar by die onderneming en het bewys dat

haar stiller geaardheid nie onderskat moet word in bemarkingstake nie.

Inisieel mag daar dalk kommunikasieverskille tussen Hein en

Vuzi ontstaan as gevolg van hulle verskillende geaardhede,

geslag, etnisiteit en werkservaring. Tog, soos hulle mekaar beter

leer ken, blyk dit hulle het eintlik meer in gemeen as wat hulle

aanvanklik sou dink. Albei plaas, byvoorbeeld, ŉ hoë premie op

gesinstyd en familiewaardes, het dieselfde geloofsoortuigings en

dink dieselfde oor hoe ŉ bemarkingsprojek aangepak moet word.

Dié dieperliggende minder voor die hand liggende en veranderlike aspekte van diversiteit

bring mee dat die twee werknemers potensieel goed kan saamwerk ten spyte van

individuele verskille (Outeur, 2014).

Daar is ook aspekte van diversiteit wat met tyd kan verander. Figuur 2.3 bied ŉ opsomming

van diversiteit in terme van sigbare, onsigbare en veranderlike aspekte wat individue van

mekaar onderskei. In die werksplek verwys diversiteit na elke individuele verskil wat ŉ

werksverpligting of verhouding affekteer (Fasset, 2013: 4).

Diversiteit kan ŉ produktiewe werksomgewing skep waarin werknemers gewaardeer voel en

waar hulle vaardighede en vermoëns ten volle benut word om organisatoriese doelwitte te

bereik. Ongelukkig word ŉ diverse werkersmag in Suid-Afrika dikwels meer beskou as ŉ bron

vol uitdagings, met ongelyke toegang en geleenthede steeds aanwesig (Steyn, 2010: 17).

Figuur 2.3: Aspekte van diversiteit

(Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge. 2011: 76; Phillips & Gully, 2014: 40)

• Ras • Etnisiteit • Ouderdom • Geslag • Fisiese voorkoms • Fisiese vermoëns • Seksuele oriëntasie

Sigbare aspekte

Onsigbare aspekte

• Persoonlikheid • Houding • Kennis • Emosies • Waardes • Besluitneming • Denke

Veranderlike aspekte

• Getroude status • Geloofsoortuigings • Gesondheid • Opvoedingsvlak • Werkservaring



Voorbeeld 2.4: Is diversiteit die belangrikste bate in die korporatiewe wêreld?

Diversiteit is lankal nie meer ŉ sosiale proefneming nie. Dit is ŉ magtige krag wat ontgin en

benut moet word. Baie maatskappye het egter net die spreekwoordelike vaal dekmantel en

nie die verlangde kulturele lappieskombers wat nodig is om kulturele diversiteit werklik uit te

beeld nie.

Sommige maatskappye vier ook jaarliks diversiteitsdag deur geregte van die verskillende

kulture aan hul werknemers voor te sit of om ŉ spreker te nooi om oor hierdie onderwerp te

praat. In die een of ander stadium moet die vraag gevra word of dit net oëverblindery is en

of daar erns gemaak word van diversiteitsbestuur in die maatskappy.

Shelagh Goodwin, hoofbestuurder van menslike hulpbronne by Media24, meen diversiteit –

ook in die werksplek – verwys na die verskille tussen mense. “Die wet op diensbillikheid

skryf voor dat werkgewers diversiteit in die werksplek moet bevorder, onder meer deur

personeel op te lei om in diverse spanne te werk en om sensitief te wees vir mekaar se

verskillende agtergronde en uitgangspunte. Dit kan oor die sigbare goed gaan – ras, geslag,

gestremdheid en ouderdom, om ŉ paar te noem – maar ook oor die onsigbare goed soos

kultuur, taal en geloof.”

“Elke jaar moet maatskappye verslag doen aan die departement van arbeid oor

struikelblokke tot diensbillikheid (employment equity) en stappe wat hulle gedoen het om die

struikelblokke uit die weg te ruim. Diversiteitsopleiding is tipies een van die stappe wat

maatskappye kan doen om werksplekke te transformeer,” sê sy.

“Diversiteit help maatskappye om hulle markte beter te lees en te verstaan en ook om beter

besluite te neem. Dit is gewoon so dat as verskillende mense met verskillende agtergronde

en uitkyke ŉ probleem aanpak, hulle met verskillende oplossings vorendag gaan kom.

Kreatiwiteit en die geleentheid om die beste oplossing te vind, word sodoende bevorder,”

verduidelik Goodwin die beginsels ter sprake.

Andrew Morton van The HR Hub stem hiermee saam: “Ons het elkeen ŉ wye reeks

verskillende talente, passies en insigte wat ŉ maatskappy tot sy voordeel kan benut. Hierdie

bates kan gebruik word om beter produkte en dienste te lewer aan ŉ teikenmark wat net so

divers en uiteenlopend is as die personeel wat saam in een onderneming werk.

Maatskappye moet diversiteit nie net aanvaar nie, maar dit aanmoedig, omdat enige mens

wil voel dat hy ŉ bydrae lewer tot die span en maatskappy. Hulle wil nie alleen ŉ bydrae

maak nie, maar soek ook na ŉ gevoel van bevrediging, dat hul pogings betekenisvolle

verskil gemaak het. As dit kan gebeur, sal die werknemers ŉ bate wees,” sê hy.

“Om doeltreffend saam te werk, is natuurlik baie belangrik en om te besef dat ander mense

dalk nie die situasie soos jy beleef of dieselfde antwoord vir ŉ probleem soos jy sal hê nie,



help natuurlik,” is Goodwin se mening.

Die Burger (Bron aangepas uit Keet, 2014:

http://152.111.1.87/argief/berigte/dieburger/2014/03/21/3/Talent_diversiteit_29_0_47010410

5.html)

2.6.1 Die belang van bestuur

In die werksplek is dit onvermydelik dat individue hulle eie werk, die onderneming, asook hulle

medewerkers, op verskillende maniere gaan beleef en dienooreenkomstig sal optree.

Dit is dus die bestuurder se rol om die individuele verskille en gevolglike diversiteit te bestuur

deur individuele behoeftes en waardes met dié van die onderneming te belyn, om sodoende

verhoogde kreatiwiteit en visie aan te moedig, maar ook in die proses konflik en frustrasies te

minimaliseer (CQI, 2014: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledge-

portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/).

Dit is ook belangrik dat ŉ balans gehandhaaf word tussen die voordele wat individue se

bydraes vir die onderneming kan lewer en die samewerking, asook eensgesindheid, wat deur

die onderneming vereis word om die organisatoriese doelwitte te bereik. Met aanstellings is dit

belangrik dat individue gekies word wat ŉ aanwins vir die onderneming sal wees.

Dit beteken ook dat individue dikwels hulle eie behoeftes opsy moet skuif om met ander

individue in groepsverband saam te werk en instruksies van bestuurders uit te voer.

Bestuurders se taak word hierin bemoeilik, aangesien individualiteit aangemoedig word, terwyl

samewerking tegelykertyd verwag word.

Dit is potensiële snellers vir spanning en konflik en vereis dat bestuurders enorme kapasiteite

van emosionele intelligensie besit wanneer hulle suksesvolle diversiteitsbestuur aan die dag

wil lê (Mullins, 2007: 337). By implikasie moet bestuurders self ook bewus wees van hul eie

emosies, houdings, waardes en oortuigings en watter impak hulle persoonlikhede op

ondergeskiktes het.

Onvermydelik volg kompromieë wat tussen individue en ondernemings moet plaasvind. Dit is

dus belangrik dat bestuurders die behoeftes, verwagtinge en aktiwiteite van individue

integreer met dié van ŉ onderneming, sodat elke werknemer die prioriteite van die

onderneming verstaan en daarmee voor oë werk, om in dié proses organisatoriese doelwitte,

asook werknemertevredenheid, te bereik.


http://152.111.1.87/argief/berigte/dieburger/2014/03/21/3/Talent_diversiteit_29_0_470104105.html


http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledge-portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/



2.6.2 Belang van motivering

Individuele verskille motiveer elke werknemer om harder aan sekere aspekte as ander te

werk. Verskillende aspekte van werk sal dus verskillende tipes individue motiveer om te werk.

Juis omdat individue verskil, is daar nie noodwendig een voorkeur manier om individue in die

werksplek te motiveer nie (Phillips & Gully, 2014: 209). Voorbeelde:

• Junior werknemers sal waarskynlik gemotiveer word deur die moontlikheid van ŉ

verhoging of ŉ potensiële loopbaanbevordering om in ŉ senior posisie te kan

inbeweeg.

• Senior werknemers wat dalk binnekort wil aftree, sal dalk eerder gemotiveer word deur

in ŉ mentorshoedanigheid te kan staan om junior werknemers op te lei en kundigheid

oor te dra.

• Een werknemer sal minder tyd en moeite in sy/haar take sit, omdat geld die grootste

motiveerder is. Ander heg meer waarde aan hulle vermoëns om ŉ verskeidenheid van

take goed te kan uitvoer en so hulleself en hulle vermoëns as waardevolle bate vir die

onderneming te bied.

• Individue kan ook op hulle eie intrinsieke motiveringe staatmaak om, byvoorbeeld, vas

te byt en lang ure te werk om ŉ sperdatum te haal.

Dit is daarom wenslik dat bestuurders verstaan wat hulle

werknemers motiveer en ook, wat nié effektief sal wees nie.

Bestuurders moet waaksaam wees om mense aan te stel wie

se individuele karaktertrekke hoë vlakke van motivering tot

werksinsette verg. ŉ Werk wat baie interaksie met mense

verg, sal ŉ stiller, meer teruggetrokke persoon ontmoedig, terwyl dit ŉ ekstrovert weer kan

motiveer, omdat die vereiste interaksie vir laasgenoemde natuurliker beskikbaar is en oorkom.

Goeie bestuurders varieer dus hulle motiveringmetodes volgens die beste opsies vir ŉ

spesifieke werknemer of situasie. Motivering word in groter diepte behandel in Studie-

eenheid 3.

2.6.3 Belangrik tydens verandering

Mense en ondernemings kan verandering ondergaan (Griffin & Moorhead, 2014: 65).

Verandering wat binne of buite die onderneming plaasvind, vereis dat bestuurders sensitief bly

vir individuele behoeftes en verskille, sodat organisatoriese doelwitte steeds bereik kan word

(Mullins, 2007: 338). Bestuurders wat sensitief is vir individuele behoeftes en verskille kan

beter voorbereid wees om hierdie aspekte te inkorporeer en optimaal aan te wend tydens

veranderinge.



Wanneer die onderneming nuwe tegnologie soos ŉ nuwe rekenaarsisteem inbring, vereis

hierdie verandering dat werknemers nuwe vaardighede aanleer om aan te pas en produktief

te bly in die veranderende werksomgewing. Dit kan ook ŉ verandering in die werknemers se

houdings en persepsies teweegbring. Werknemers kan die nuwe tegnologie as stimulerend en

uitdagend beskou, of oorweldig word deur die eise wat dit aan hulle stel. In sulke tye is dit

kardinaal dat bestuurders die spanning wat hulle werknemers tydens sulke veranderinge

ervaar, verstaan en dit effektief saam met hulle eie stresvlakke bestuur.

2.7 Benaderings tot die konsep van persoonlikheid

Hoekom is party mense, byvoorbeeld, luidrugtig en aggressief, terwyl ander stiller en passief

is? Die antwoord lê in ons persoonlikheid - dit maak ons wie ons is. Tog bly die konsep van

persoonlikheid moeilik definieer- en meetbaar, aangesien verskeie sielkundige opinies en

verskillende tipes navorsing daaroor bestaan.

Nietemin verwys persoonlikheid in die algemeen na ŉ relatief stabiele stel karaktertrekke en

eienskappe (hierná word verwys na kenmerke) wat een persoon van ŉ ander onderskei

(Griffin & Moorhead, 2014: 66).

Hierdie kenmerke beïnvloed ook die individu se interaksies en reaksies (Robbins & Judge,

2011: 109). ŉ Indivdu se persoonlikheid beïnvloed hoe hy/sy dink en voel en geneig is om in ŉ

gegewe situasie op te tree.

In die algemeen kan iemand se persoonlikheid konstant

bly, maar sy/haar kenmerke kan van tyd tot tyd verander.

Byvoorbeeld, iemand wat gewoonlik saggeaard is, kan

“buite karakter” optree en nie heeltemal hom-/haarself

wees nie as gevolg van stres by die werk of persoonlike

probleme – dit maak hom/haar dalk bitsig en kortaf (CQI,

2014: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledge-

portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-

the-individual/). Individue se persoonlikhede word ook

deur verskeie faktore gevorm soos genetiese

samestelling, sosiale agtergrond, kultuur en selfs traumatiese insidente.

Individuele kenmerke kan individuele gedrag help beskryf. ŉ Persoon kan, byvoorbeeld, lui,

opgewek, aggressief, lojaal, ambisieus of skaam wees. Hoe meer konstant die kenmerk is oor

ŉ tydperk en toenemend in verskeie situasies voorkom, hoe belangriker raak dié spesifieke

kenmerk om die individu te beskryf (Robbins & Judge, 2011: 170). Binne die onderneming is

dit dus belangrik dat individue as stabiele mense hulle werksaamhede uitvoer om

organisatoriese kontinuïteit in die bereiking van doelwitte te verseker.






Sekere persoonlikheidstipes sal ook meer gepas wees vir ŉ spesifieke werk as ander. So

word werknemers dikwels vir ŉ spesifieke werk in diens geneem op grond van hulle

individuele eienskappe. ŉ Teruggetrokke, besluitelose persoon sal nie, byvoorbeeld,

noodwendig in aanmerking kom vir ŉ bestuurderspos nie.

Persoonlikheid is dus ŉ belangrike oorweging in die indiensnemingsproses. Bestuurders

behoort daarom soveel moontlik oor die konsep van persoonlikheid te leer om sodoende hulle

werknemers se gedrag beter te verstaan en met hulle te kan werk (Nelson & Quick, 2014: 41).

Het jy geweet?

Navorsers in verskeie lande het duisende stelle tweelinge wat tydens geboorte van mekaar

geskei en afsonderlik grootgemaak is, bestudeer. Indien oorerflikheid ŉ klein of selfs geen

rol in die bepaling van persoonlikheid gespeel het nie, sou ŉ mens kon verwag om min

ooreenkomste tussen die geskeide tweelinge te vind.

Tog, as gevolg van genetiese faktore, het die tweelinge verskeie ooreenkomste in terme van

hulle gedrag getoon, ten spyte van die skeiding en ŉ totaal ander manier van grootword.

Een tweelingpaar wat vir 39 jaar sedert geboorte van

mekaar geskei was en net 70 kilometer van mekaar in

verskillende huisgesinne gebly het, het albei dieselfde

model en kleur kar gery. Hulle het ook dieselfde

handelsmerk sigarette gerook, elkeen ŉ hond met dieselfde

naam besit en het selfs binne 3 blokke van mekaar af in

dieselfde strandomgewing gaan vakansie hou! Tweelinge wat in verskillende huishoudings

grootword se persoonlikhede is dus meer ooreenstemmend as die persoonlikhede van hulle

broers of susters saam met wie hulle grootword. Klaarblyklik kan gene in hierdie sin ŉ

bydraende faktor tot persoonlikheid wees.

(aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 170).

Daar is hoofsaaklik twee benaderings om die konsep van persoonlikheid te bestudeer,

naamlik ŉ nomotetiese (nomothetic) en ŉ idiografiese (idiographic) benadering. Tabel 2.4 bied

ŉ vergelyking van die twee benaderings (sien ook verrykende bronne aan die begin van die

studie-eenheid oor ander teorieë).



Aspekte Nomotetiese benadering Idiografiese benadering

Definisie Fokus op die versameling van data van verskeie

individue/groepe om spesifieke persoonlikheidstipes en

karaktertrekke/eienskappe te identifiseer en meet, sodat

individue met mekaar vergelyk kan word.

Persoonlikheid word gesien as ŉ konstante, is grootliks

oorerflik en onveranderlik. Juis hierom kan individuele

gedrag voorspel word.

Formele metings en kategorieë kan struktuur gee om

individuele verskille en ooreenkomste met mekaar te

vergelyk.

Hierdie benadering kan ook as die kenmerkbenadering

gesien word.

Fokus op die uniekheid van die individu, individuele

sieninge en die ontwikkeling van persoonlikheid as ŉ

dinamiese proses wat kan verander.

Hoof argument is dat individuele reaksies sal afhang van

individue se persepsie van hulle leefwêreld; dit is daarom

nie moontlik om individuele gedrag met veralgemeende

data te voorspel nie.

Individue reageer op die omgewing en mense om hulle,

wat hulle persoonlikhede vorm en beïnvloed.

Persoonlikheid is eerder ŉ uitvloeisel van

omgewingsfaktore soos opvoeding, sosiale konteks,

ervaringe en verhoudings met ander individue.

Doel Om objektiewe kennis aangaande persoonlikheid deur

wetenskaplike metodes te verkry.

Om optredes van sekere persoonlikheidstipes of

karaktertrekke/eienskappe in ŉ gegewe situasie te voorspel.

Om die diepte van ŉ individu se unieke persoonlikheid te

verstaan wat nie noodwendig deur ŉ

persoonlikheidstoets of formele meting bepaal kan word

nie.

Sielkundige teorieë betrokke

Die Eysenk-teorie identifiseer vier persoonlikheidstipes

waarvolgens individue geklassifiseer kan word: neuroties,

introvert, ekstrovert en stabiel.

Die Rogers-teorie meen dat die beste manier om

individuele gedrag te verstaan, is om vanuit die interne

verwysingsraamwerk van die individu self, te werk te

gaan.



Voorbeeld: ŉ Meer ekstroverte persoon sal na verwagting

meer geneig wees om in ŉ nuwe sosiale opset geselskap

tussen vreemdelinge te inisieer.

Eysenk het geglo dat persoonlikheid grootliks oorerflik is en

dat introverte en ekstroverte met verskillende fisiologiese

neigings gebore word.

Die Cattell-teorie gebruik objektiewe wetenskaplike tegnieke

soos ŉ faktoranalise om basiese persoonlikheidsdimensies

te verstaan.

Hy identifiseer 2 persoonlikheidskenmerke wat gedrag rig,

naamlik oppervlakkige (meer opvallende) en kern- (dieper,

onsigbare) kenmerke.

16 persoonlikheidsfaktore word vanuit sy statistiese tegniek

geïdentifiseer; hierdie faktore gee insigte oor hoe dit gedrag

kan beïnvloed.

Gordon Allport het ook individuele kenmerke as algemene

riglyne gesien wat konstantheid in gedrag kan bepaal en ŉ

persoonlikheid so vorm.

Persoonlikheid word dus vanuit die individu self

bestudeer; hoe hy/sy persoonlik hom-/haarself vir die

wêreld wil wys en hoe hy/sy in ŉ sosiale opset en

persoonlike verhoudinge gesien word.

Die Erickson-teorie sien persoonlikheid as iets wat

deurgaans in individue se lewe bly ontwikkel.

Erickson was geïnteresseerd in die effek wat ervarings

op die ontwikkeling van ŉ individu se selfkonsep het,

asook hoe individue persoonlike konflik uitsorteer.

Die belangrikheid van ŉ persoon se vroeë kinderjare, om

sekere basiese konsepte soos vertroue, waagmoed en

inisiatief te vestig, word ook erken.

Klem daarop dat in alle fases van ŉ mens se lewe daar

probleme en konflik is wat opgelos moet word;

suksesvolle oplossings produseer ŉ gesonde

persoonlikheid, waar onopgelosde konflik probleme op

die lang duur veroorsaak.

Metodes gebruik Kwantitatiewe eksperimentele en observerende metodes

word gebruik.

Navorsers en ondernemings verkry hierdeur statisties

Kwalitatiewe metodes word gebruik.

Gevallestudies bied ŉ vollediger en meer globale begrip

van die individu.



Tabel 2.3: Benaderings tot die persoonlikheidskonsep (Mullins, 2007: 339-340; CQI, 2014: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledge-portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/;

Nichols, 2011: http://louisenichols.wordpress.com/2011/09/30/nomothetic-research-vs-idiographic-research/; Nelson & Quick, 2014: 39; Bratton et al.

2010: 111)

betekenisvolle data, sodat universele “wette” rondom

persoonlikheid en gedrag bepaal kan word.

Die individu word saam met ander individue geklassifiseer

en gemeet as ŉ telling of ŉ statistiese gemiddeld.

Buigbare, diepgaande en gedetailleerde prosedures

word gebruik om individue in ŉ klassifisering van hulle

eie te plaas.

Voorbeelde sluit in fokusgroepe, outobiografieë en

ongestruktureerde onderhoude.

Voordele Wetenskaplike benadering.

Klassifisering help om gedrag in ŉ mate te voorspel en

dienooreenkomstige beheer toe te pas.

Diepgaande begrip van individue word aangemoedig.

Resultate bied ŉ platform vir bykomende eksperimentele

ondersoeke.

Nadele Oppervlakkige begrip van ŉ persoon, aangesien twee

individue dieselfde gedrag kan toon, maar dan om

verskillende redes.

Algemeen geldende resultate vir ŉ groep individue maak dat

mens die uniekheid van ŉ individu misken of miskyk.

Idiografiese navorsing word soms as onbetroubaar en

onwetenskaplik beskou, as gevolg van subjektiewe en

ongestandaardiseerde prosedures.



http://louisenichols.wordpress.com/2011/09/30/nomothetic-research-vs-idiographic-research/


2.7.1 Toepaslikheid van persoonlikheidskenmerke vir organisatoriese gedrag

Die nomotetiese siening van persoonlikheid word hoofsaaklik deur navorsers en bestuurders

gebruik, bloot omdat dit individuele kenmerke op ŉ verstaanbare en kwantifiseerbare manier

kan weergee deur persoonlikheidstoetse (Bratton et al. 2010: 118).

Individue se gedrag kan deur die situasie waarin hulle hulself bevind, beïnvloed word en in die

meeste gevalle, sal hulle in die situasie op maniere reageer wat konsekwent is met hulle

persoonlikheid. ŉ Wye reeks persoonlikheidskenmerke is deur sielkundiges geïdentifiseer wat

individue van mekaar onderskei. Vir die doel van hierdie studie-eenheid gaan ons die

persoonlikheidskenmerke bestudeer wat tans die sterkste invloed op individuele gedrag

uitoefen, spesifiek in ondernemings.

Die Groot Vyf-persoonlikheidsraamwerk

Die Groot Vyf-persoonlikheidsraamwerk is tans by navorsers en bestuurders ŉ baie populêre

en algemeen aanvaarde manier om universele dimensies van ŉ individu se persoonlikheid te

verstaan.

Resultate van verskeie studies deur navorsers bewys dat die dimensies van die Groot Vyf-

persoonlikheidsraamwerk statisties betekenisvolle onderskeid tussen individue kan bring

(Mullins, 2007: 345; Griffin & Moorhead, 2014: 66). Hierdie dimensies verwys spesifiek na

kenmerke wat ŉ persoon kan besit, naamlik ekstroversie (extraversion), aangenaamheid

(agreeableness); emosionele stabiliteit /neurotisisme (neuroticism), pligsgetrouheid

(conscientiousness) en ontvanklikheid vir ervaring (openness to experience).

Die vyf dimensies blyk die mees belangrike dimensies in menslike sosiale en interpersoonlike

interaksie met ander te wees en verteenwoordig dus die breër prentjie van persoonlikheid.

Navorsing het ook bewys dat die groeperings van hierdie persoonlikheidskenmerke geneig is

om gesamentlik in verskeie mense voor te kom (Cherry, 2014:

http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm).

ŉ Individu se persoonlikheid is dus ŉ kombinasie van hulle Groot Vyf-

persoonlikheidskenmerke. Elk van hierdie kenmerke kan as waardevol óf nadelig vir die

onderneming beskou word. Hierdie raamwerk kan bestuurders dus ŉ goeie indikasie gee van

hoe elke dimensie die onderneming kan beïnvloed. Pligsgetrouheid is die een dimensie wat

direk verband hou met hoë vlakke van beroepskennis en prestasie oor ŉ wye reeks

verskillende tipe beroepe (Mullins, 2007: 345; Robbins & Judge, 2011: 172).

Voorbeeld: Iemand kan baie sosiaal (hoë ekstroversie), warm en vriendelik (hoë

aangenaamheid) presenteer, maar is dalk geneig om werk uit te stel en word gevolglik as

onbetroubaar beskou (lae pligsgetrouheid). As gevolg hiervan kan so een maklik stres en


http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm


angstig raak (lae emosionele stabiliteit), wat dan tot nog meer uitstel lei en gevolglik lae

produktiwiteitsvlakke meewerk.

Die dimensies van die Groot Vyf met elkeen se beskrywing, kenmerke en relevansie vir

bestuur, asook elke dimensie se moontlike invloede op organisatoriese gedrag, word in

Figuur 2.5 uiteengesit.



Persoonlikheids-dimensie

Beskrywing Kenmerke Relevansie vir bestuur Invloed op organisatoriese gedrag

Ekstraversie Verwys na hoe

gemaklik ŉ persoon

in verhoudings voel

Ekstroverte: gesellig,

aanmatigend, interaktief

Introverte: stiller,

gereserveerd, skaam

Beter interpersoonlike

vaardighede vir verhoogde

samewerking

Sosiale dominansie van individue

in groepsverband

Emosionele uitdrukking beïnvloed

interaksies

Verhoogde prestasie waar gereelde

interpersoonlike interaksie voorkom

of waar groepe betrokke is

Sterk leierskap

Verhoogde werkstevredenheid en

lewenslus

Aangenaamheid Verwys na die mate

waarin ŉ persoon

tot ander sal toegee

en met ander oor

die weg sal kom

Hoë telling: samewerkend,

warm, goedgeaard (eerder as

iemand met ŉ)

Lae telling: koud,

onaangenaam, antagonisties

Aangenaamheid maak dat

iemand ŉ aanwins is en beter met

ander saamwerk

Meer aanpasbaar en toegeeflik,

minder gepla oor “klein jakkalsies”

wat tussen individue kan voorkom

Verhoogde prestasie en

samewerking waar gereelde

interpersoonlike interaksie voorkom

of waar groepe betrokke is

Laer vlakke van venynige gedrag

Emosionele stabiliteit Verwys na ŉ

persoon se

weerstandigheid

teen stres en die

vermoë om stres te

kan hanteer

Kalm, selfversekerd, beheersd

(teenoor)

Onseker, depressief, angstig

en neuroties

Stabiliteit kan minder negatiewe

denke en emosies tot gevolg hê

Traagheid of uitstel van

werksaamhede as gevolg van

neerslagtigheid of hoë stresvlakke

Verhoogde werkstevredenheid en

lewenslus

Laer stresvlakke verhoog kanse vir

samewerking tussen werknemers

en verhoogde moreel in die

onderneming

Pligsgetrouheid

Verwys na ŉ

persoon se

Verantwoordelik, hardwerkend,

georganiseerd,

Hoë pligsbesef: Sit groter moeite,

tyd en beplanning in ŉ taak

Hoër vlakke van prestasie

Langtermynsukses as gevolg van



Persoonlikheids-dimensie

Beskrywing Kenmerke Relevansie vir bestuur Invloed op organisatoriese gedrag

betroubaarheid en

hoe presies hy/sy is

om sy taak te verrig

prestasiegedrewe (teenoor)

Lui, ongeorganiseerd, stel uit,

onbetroubaar

Het deursettingsvermoë en

dissipline

Lae pligsbesef: kan

organisatoriese doelwitte bedreig

oor versuim om werk te doen

beter beplanning en gedetailleerde

moeite

Waar minder pligsgetroue individue

teen ooreising waak, kan dit

veroorsaak dat bestuur meer

pligsgetroue individue met werk

oorlaai net om dit gedoen te kry

Ontvanklikheid vir ervaring

In watter mate is

die persoon oop vir

nuwe ervaringe en

belangstellings

Kreatief, gekultiveerd,

nuuskierig, verbeeldingryk,

artistieke sensitiwiteit

(teenoor)

Prakties, konvensioneel,

gemaklik met die bekende

Mense wat meer ontvanklik is vir

nuwe ervaringe is geneig om

leergieriger te wees en dit maak

dat hulle vir opleiding gestuur kan

word en hulle vaardighede kan

verbeter

Meer aanpasbaar, dit kan

produktiwiteit verhoog

Prestasies as gevolg van opleiding

Meer aanpasbaar vir verandering in

en buite die onderneming

Konvensionaliteit kan die

onderneming stabiel hou, of laat

sink

Tabel 2.4: Die Groot Vyf-persoonlikheidsdimensies

(Outeur, 2014 en aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 67; Robbins & Judge, 2011: 173; Nelson & Quick, 2014: 39; Werner et al. 2011: 69; Cherry, 2014: http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm; Phillips & Gully, 2014: 84)




Die Myers-Briggs Tipe-Indikator (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI)

Die MBTI is die mees gebruikte assesseringsinstrument in die wêreld om persoonlikhede te

identifiseer (Robbins & Judge, 2011: 171). Dit is ŉ persoonlikheidtoets wat mense 100 vrae

vra oor hoe hulle gewoonlik sou voel en reageer in spesifieke situasies. Op grond van die

antwoord, word individue geklassifiseer as:

• Ekstrovert (E) of Introvert (I)

• Sintuiglik (Sensing) (S) of Intuïtief (I)

• Denkend (Thinking) (T) of Gevoelvol/empaties (Feeling) (F)

• Veroordelend (Judging) (J) of Waarnemend (Perceiving) (P)

Op grond van hierdie klassifikasies kan 16 persoonlikheidtipes beskryf word. Elke individu se

persoonlikheidtipe bevat een item in elke afdeling. Voorbeeld: Mense wat ekstrovert, sintuiglik,

denkend, en veroordelend (ESTJ) is, word as organiseerders beskou. Hulle is betroubaar,

analities, logies en het ŉ natuurlike aanleg vir sake of meganiese tipe werk (Robbins & Judge,

2011: 171). Hiervolgens kan bestuurders besluite neem oor hoe om so ŉ individu effektief aan

te wend sodat organisatoriese doelwitte bereik kan word.

Hierdie raamwerk is voordelig vir beroepsbegeleiding en om kommunikasiestyle en voorkeur

vir interaksie te bepaal (Robbins & Judge, 2011: 171; Griffin & Moorhead, 2014: 171). Tog, as

gevolg van die feit dat individue in ŉ groot mate ŉ mengsel van verskillende tipes kan wees,

word die geldigheid en stabiliteit van hierdie raamwerk soms bevraagteken. Jy kan ook verwys

na die verrykende bronne om meer na te lees oor elke persoonlikheidtipe en verskeie metings

daarvan.

Ander relevante persoonlikheidkenmerke vir organisatoriese gedrag

Daar is verskeie ander persoonlikheidkenmerke wat ook die effektiewe bestuur van individuele

gedrag kan vergemaklik. Van die belangrikste kenmerke sluit die volgende in (sien Tabel 2.6):

Kenmerk Opsomming

Kern van beheer (Locus of control)

Verwys na die mate waarin individue in die algemeen gebeure sien

om binne hulle beheer te wees (intern) of onder die beheer van ander

(ekstern).

Individue wat glo hulle beheer wat met hulle gebeur, sal,

byvoorbeeld, nie noodwendig goed onder toesig funksioneer nie, juis

as gevolg van interne beheer om onafhanklik te kan werk.



Kenmerk Opsomming

Machivellianisme (Machivellianism)

Verwys na ŉ individu se algemene strategie om met ander mense te

werk te gaan, asook die mate waarin hy/sy voel dat hy/sy ander kan

manipuleer tot sy/haar voordeel, ongeag ander se gevoelens,

behoeftes of regte.

Sulke tipe werknemers is meer geneig om minder lojaal teenoor die

onderneming te wees en is minder gemoeid met die etiese uitvoering

van take. Dit beïnvloed hoe werksaamhede aangepak word en ten

koste van wie dit uitgevoer word.

Selfhandhawing

(Self-efficacy)

Verwys na wat persone van hulself en hulle vermoëns glo om sekere

take te verrig.

Selfversekerde individue kan hulself handhaaf en hul aandag beter

fokus om die werk te doen en selfs daarin te presteer.

Selfbeeld

(Self-esteem)

Verwys na die mate waarin persone glo hulle is die moeite werd en

verdien sukses, geluk of enigiets wat hulle hart begeer.

ŉ Lae selfbeeld affekteer hoe persone hulle werk aanpak – iemand

kan dalk tevrede wees om in ŉ laevlak werk te bly, in sy/haar

vermoëns twyfel om ŉ taak uit te voer en kan meer fokus op eksterne

belonings soos ŉ bonustjek. Die teendeel is ook waar; ŉ beter

selfbeeld lei tot beter fokus en verhoogde produktiwiteit.

Risikoneming Verwys na die mate waarin ŉ persoon risiko’s neem en die bereidheid

om riskante besluite te neem.

ŉ Bestuurder wat berekende risiko’s neem om by ŉ veranderende

omgewing aan te pas, kan die onderneming laat groei, terwyl ŉ ander

bestuurder wat geen risiko’s neem nie, moontlik die onderneming sal

laat stagneer op die lange duur.

Tabel 2.5: Ander persoonlikheidkenmerke wat organisatoriese gedrag beïnvloed

(aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 68-69; Phillips & Gully, 2014: 84-90; Robbins &

Judge, 2011: 171-177; Nelson & Quick, 2014: 39-42; Dailey, 2012: 14-17; New Charter

University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-

differences-and-perception--3)


https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-and-perception--3



2.8 Persepsie

Ons persepsie verwys na ons begrip van die wêreld om ons (Nelson & Quick, 2014: 47).

Persepsies word gevorm deur die gebruik van al vyf ons sintuie, naamlik reuk, gehoor, sig,

aanraking en smaak om betekenis aan onsself en die wêreld om ons te gee.

ŉ Meer formele definisie van persepsie is dat dit verwys na die proses waardeur individue

sensoriese stimuli en inligting ontvang, organiseer, en dan binne hulle verwysingsraamwerk

interpreteer sodat hul omgewing vir hulle sin maak en verstaan word (Robbins & Judge, 2011:

202; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-

individual-differences-and-perception--3; Griffin & Moorhead, 2014: 75).

Persepsie is ŉ komplekse proses en word dikwels deur individue se vooropgestelde idees

rondom sekere aspekte gevorm. Wat ons doen, sal grootliks afhang van hoe ons onsself, ons

sosiale en fisiese omgewing, asook ons omstandighede, sien. Ons persoonlike persepsie van

die realiteit om ons sal dus in ŉ groot mate bepaal hoe ons die werklikheid sien, hoe ons

daaroor dink en uiteindelik hoe ons sal optree.

Jy kan dit self toets deur iemand te vra om saam met jou na die volgende prente te kyk. Wat

sien julle in die prent heel links – ŉ uurglas of twee profiele? Wat van die prent aan die

regterkant; sien jy die driehoek, of is dit eintlik onvolledige sirkels wat die illusie van ŉ driehoek

skep?

(Outeur, 2014; Mullins, 2007: 345)

Vanuit bogenoemde voorbeelde is dit duidelik dat twee mense na dieselfde objek kan kyk en

dit op heeltemal verskillende maniere kan waarneem. Ons gedrag word gebaseer op ons

persepsie van wat realiteit is en nie op die “ware” realiteit self nie (Robbins & Judge, 2011:

202). Daar is verskeie tipes persepsie:

Visuele persepsies verwys na wat ons sien. Ons visuele persepsies word dikwels gevorm

benewens die fisiese inligting tot ons beskikking en is dikwels gelaai met vooroordeel, omdat

ons nie fisiese objekte in isolasie waarneem nie. Ons waarneming van fisiese objekte kan





gevolglik groter, kleiner, stadiger of vinniger wees as wat dit in werklikheid is, omdat ons nie

net met objektiewe inligting nie, maar ook met ons eie subjektiewe persepsies werk.

Selfpersepsie is wanneer individue geneig is om vooropgestelde idees en sieninge van

hulleself te hê. Hierdie persepsie van hulleself word grootliks deur persoonlikheid bepaal. Baie

mense kan hulle vermoëns en prestasies oorskat en in ŉ meer positiewe lig beskou as hoe

ander dit beleef. Die teendeel is ook waar; mense wat hulleself onderskat, kan hulself as

oneffektief beskou, terwyl die bestuurder hulle eintlik as ŉ produktiewe werknemer sien.

Sosiale persepsie verwys na hoe ons ander mense in ons omgewing sien. Sosiale persepsie

word deur ons persoonlikheid, waardes, denke en emosies gevorm. Dit beïnvloed hoe ons

ander mense hanteer en ook hoe hulle teenoor ons sal optree (New Charter University, 2014:

https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-and-

perception--3).

In hierdie studie-eenheid gaan ons sosiale persepsie van nader beskou. Sosiale persepsie

verwys na die persepsies wat individue oor hulle medewerknemers en werkgewers het en

waarvolgens organisatoriese gedrag geopenbaar word. Die proses en beginsels van

persepsie, faktore wat sosiale persepsie beïnvloed, beginsels daaraan verbonde, asook die

probleme en verwringing wat as gevolg van persepsie kan voorkom, kom onder die loep.

2.8.1 Die proses en beginsels van persepsie

Bestuurders behoort die proses van persepsie te verstaan juis om die volgende redes:

• Persepsie is ŉ subjektiewe proses.

• Twee verskillende mense se onderskeie definisies van die realiteit kan veroorsaak dat

hulle waarnemings in ŉ gegewe situasie, of van mekaar, hemelsbreed sal verskil.

Individuele persepsies speel dus ŉ beduidende rol in individuele gedrag in die werksplek,

aangesien individue as gevolg van hulle persepsie van gebeure, omstandighede en

medemense, op bepaalde manier kan optree (Griffin & Moorhead, 2014: 75).

Die proses van persepsie is ŉ dinamiese, subjektiewe en hoofsaaklik outomatiese proses

waardeur ons sensoriese inligitng verwerk om betekenis daaraan te kan heg (Bratton et al.

2010: 155). Vir die doel en omvang van hierdie studie-eenheid, bevat die proses van

persepsie vyf hoof elemente, naamlik:

• Ontvang van sensoriese inligting verwys na individue se fisiese vermoë om verskeie

stimuli vanuit hulle omgewing deur middel van hul sintuie te ontvang.

• Selektiewe aandag aan inligting verwys na individue se neurologiese en kognitiewe

vermoë om sekere gedeeltes van die inligting wat hulle, byvoorbeeld, ongemaklik





maak of teen hulle oortuigings is, uit te filtreer of te ignoreer en net die inligting wat vir

hulle aanvaarbaar is, te behou. Slegs sekere stimuli word dus geselekteer.

• Organisering van inligting verwys na individue se vermoë om die inligting te

organiseer en saam te voeg, soos wanneer iemand ŉ stuk musiek hoor en sien hoe

die kunstenaar dit sing.

• Interpretasie van inligting verwys na individue se vermoë om betekenis aan die

inligting te heg, dit te verwerk, of om daarvan sin te maak sodat hulle

dienooreenkomstig kan reageer op die inligting.

• Reaksies op inligting verwys na die manier waarop individue op die inligting sal

reageer in terme van houdings, gevoelens en spesifieke gedrag.

Hierdie elemente vind nie noodwendig in volgorde of in isolasie plaas nie, maar kan ook

oorvleuel of selfs tegelykertyd plaasvind. Die rede hiervoor is dat ons met soveel inligting op ŉ

daaglikse basis gekonfronteer word wat deurgaans verwerk en geïnterpreteer moet word.

Die proses van persepsie is dus die manier waardeur ons die sensoriese stimuli vanuit ons

omgewing of konteks prosesseer en in betekenisvolle inligting omskakel wat ons kognitief kan

verstaan. Figuur 2.6 illustreer die proses van persepsie. Figuur 2.7 bied ŉ toepassing van die

proses.

Figuur 2.4: Elemente en proses van persepsie (Outeur, 2014 en figuur aangepas uit Bratton et al. 2010: 135; Griffin & Moorhead, 2014: 76)

Die Gestalt Skool vir Sielkunde, gelei deur Max Wertheimer, het in 1923 ŉ reeks beginsels

bedink om die konsep van persepsie beter te verstaan; spesifiek oor hoe stimuli geselekteer

en georganiseer word (Mullins, 2007: 441). Hierdie beginsels is vandag steeds toepaslik en

reflekteer ook die manier waarop bestuurders se verhouding met hul werknemers beïnvloed

kan word. Die drie mees betekenisvolle beginsels word in Figuur 2.7 gedemonstreer.

Selektiewe aandag aan

inligting

Ontvang inligting

Organiseer inligting

Interpreteer inligting

Reaksies: houdings,

gevoelens en optredes

Verwerkte inligting

veroorsaak Sensoriese

stimuli



Priya nader vir Ilse om te gesels oor die moontlikheid van ŉ bevordering. Priya is Ilse se top

verkoopsdame vir 2 jaar in ŉ ry en het in hierdie tyd duisende rande se kontrakte vir die

onderneming losgeslaan. Ilse ag Priya as een van die mees betroubare en produktiewe

werknemers in die onderneming en oorweeg dit sterk om haar dienooreenkomstig te beloon.

In hierdie geval kan Ilse se proses van persepsie aangaande die bevordering dalk so lyk:

Figuur 2.5: Toepassing van die persepsieproses

(Outeur, 2014)

Selektiewe aandag:

Ilse onthou ‘n paar insidente waar medekollegas kom kla het dat Priya kliënte

van hulle “afrokkel” en dat Ilse haar voortrek; sy kies om dit te ignoreer, aangesien Priya in die algemeen goeie werkverhoudinge het en

die uitmuntende verkoopsyfers vanself spreek.

Ek sal dit waardeer as jy my kliënteterugvoering ook in ag kan neem, ten spyte van wat my kollegas van

my sê.

Ilse: Bestuurder Priya:

Werknemer

Nuutste verslag: Verkope styg met 25%!

Sensoriese

stimuli

Organiseer inligting: Ilse hoor wat Priya se behoeftes is en kyk na haar lyftaal en

houding.

Interpreteer inligting: Ilse besluit dat Priya hard genoeg gewerk het en

beleef haar nie as aanmatigend nie.

Reaksie:

Ilse is beïndruk (houding) met Priya se prestasies tot dusver en voel dat sy verdien om bevorder te word – sy

gaan gesels met die Menslike Hulpbronbestuurder oor wat die volgende stap in dié verband moet wees (optrede).

Haar algehele persepsie van Priya is dus positief.



Beginsel Beskrywing

Figuur | agtergrond dubbelsinnigheid

Hierdie beginsel veronderstel dat figure teen ŉ agtergrond gesien word

en uitstaan teen dié agtergrond.

Die figuur kan ŉ patroon, objek of persoon wees en plekke ruil met die

agtergrond om ook as agtergrond gesien te word, afhangend van die

waarnemingperspektief. Die vraag volg dan: Wat sien jy? (Sien hier

links).

ŉ Bestuurder kan op hierdie beginsel ŉ nuutaangestelde werknemer

raaksien en apart van die groep waarneem as gevolg van spesifieke

kenmerke, soos fisiese voorkoms.

Groepering

Die groeperingbeginsel verwys na die geneigdheid om vorms, patrone

en ook mense oombliklik in groepe/patrone te rangskik op grond van

ooreenkomste/proksimiteit sodat dit vir ŉ persoon sin maak.

ŉ Bestuurder kan werknemers op grond van algmene ooreenkomste

as homogene groep waarneem, in plaas van ŉ versameling van

individue met onderskeidelike kenmerke, byvoorbeeld, almal is

ouditeurs of blank of vroulik of die spesifieke span kry almal spesifieke

opleiding.

Voltooiing | (af)sluiting

(Closure)

Voltooiing/(af)sluiting (closure) verwys na die geneigdheid om ŉ

onvolledige figuur te voltooi deur die gapings onbewustelik in te vul

sodat die figuur as ŉ geheel gesien word.

Dit gee betekenis aan die figuur in plaas daarvan dat dit soos ŉ reeks

ontvoltooide lyne of kolle lyk.

Kyk na die voorbeeld aan jou linkerkant. Watter geheelbeeld vorm jou

brein? Party mense sal waarskynlik net die onsamehangende kolle

sien, terwyl ander die ruiter op die perd sal kan eien.

In die werksplek sal afsluiting verwys na die mate waarin

samehorigheid waargeneem word en mense saamstem oor hoe om ŉ

saak te benader, teenoor die paar individue wat teen die meerderheid

se benadering gekant is, omdat hulle dit anders sien.

Tabel 2.6: Beginsels van persepsie

(aangepas uit Mullins, 2007: 445; Boundless, 2014:

https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-


https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/organizational-behavior-5/individual-perceptions-and-behavior-41/perceptual-process-an-overview-217-3560/


textbook/organizational-behavior-5/individual-perceptions-and-behavior-41/perceptual-

process-an-overview-217-3560/)

2.8.2 Faktore wat persepsie beïnvloed

Verskeie faktore werk saam om ŉ individu se persepsies te vorm. Hierdie faktore is

teenwoordig in die waarnemer (perceiver), die teiken (target) wat waargeneem word, asook

die gegewe situasie wat die konteks bied waarbinne die waarnemer se sosiale persepsie

gevorm word.

Daar is ook aspekte wat waarnemers se persepsie verwring en verhinder dat hulle ŉ akkurrate

waarneming oor teikens uitoefen. Die faktore, asook die hindernisse aangaande persepsie,

word in Figuur 2.8 uiteengesit.

Voorbeeld 2.7

ŉ Kelner (waarnemer) kan verwag dat sy/haar volgende kliënt (teiken)

daarop uit gaan wees om moeilik te wees en bestellings terug te stuur,

juis omdat hy/sy al die afgelope paar uur moeilike kliënte moes hanteer

en redelik moeg is om sleg behandel te word (vorige ervarings,

emosionele toestand, asook tyd wat die situasie beïnvloed). Die kelner

kan dalk aangenaam verras word deur vriendelike en ontspanne kliënte wat hy volgende

moet bedien. Die positiewe gedrag het weer ŉ positiewe invloed op sy/haar persepsie en

hy/sy kry weer moed om sy/haar skof heelhartig aan te pak.

(Outeur, 2014)

Nog ŉ voorbeeld word in die onderstaande prent geïllustreer. Dié prent wys hoe individue se

kulturele agtergronde mekaar se persepsies en emosies kan beïnvloed. Die persepsies kan

tot stereotipering van Midde-Oosterse en Westerse kulture lei en gevolglik die manier waarop

dié individue onderskeidelik behandel sal word, beïnvloed.





(Boundless, 2014: https://www.boundless.com/psychology/textbooks/boundless-psychology-textbook/sensation-and-perception-5/advanced-topics-in-perception-

40/cultural-influences-on-perception-174-12709/)

Figuur 2.6: Faktore wat sosiale persepsie beïnvloed

(aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 48; Robbins & Judge, 2011: 203)

Hindernisse wat probleme of verwronge persepsies veroorsaak: • Stereotipering • Selektiewe persepsie • Eerste indrukke • projeksie • Selfvervullende profesieë • Stralekranseffek

Sosiale persepsie

Kenmerke van situasie wat persepsie beïnvloed:

• Konteks waarin interaksie plaasvind

• Werkopset

• Tyd

• Sosiale opset

• Ligging

Kenmerke van teiken wat persepsie beïnvloed:

• Fisiese voorkoms

• Kultuur

• Verbale kommunikasie

• Nie-verbale tekens

• Intensies

• Nuutheid

• Beweging

• Geluide & grootte

• Agtergrond

• Ooreenkomste met waarnemer

Kenmerke van waarnemer wat persepsie beïnvloed:

• Vlak van bekendheid met die teiken

• Persoonlikheid

• Houding

• Motiewe

• Vorige ervarings

• Verwagtinge

• Emosionele toestand

• Kultuur


https://www.boundless.com/psychology/textbooks/boundless-psychology-textbook/sensation-and-perception-5/advanced-topics-in-perception-40/cultural-influences-on-perception-174-12709/




2.8.3 Probleme en verwringing by persepsies

Nelson & Quick (2014: 50) meen dat dit wonderlik sou wees as almal van ons akkurrate en

aanvaarbare vaardighede in terme van sosiale persepsie besit het. Ongelukkig kan ons

persepsies dikwels onakkuraat en dus verwronge wees, juis omdat dit ons persepsies is wat

baie keer ons realiteit bepaal.

Na hierdie verwringing word deur party navorsers verwys as kortpaaie wat ons geneig is om te

vat om ons omgewing en mense waar te neem en te beoordeel (Robbins & Judge, 2011:

205). Verskillende individue met verskillende sieninge moet dikwels saamwerk in die

werksplek.

Juis hierom is dit kardinaal dat bestuurders verstaan hoe individue hulle werk interpreteer en

watter gapings daar is tussen wat die individue sien en wat in werklikheid tot hulle beskikking

is, sodat enige verwronge idees uit die weg geruim kan word. Versuim om met negatiewe

persepsie te deel, kan tot verminderde werkstevredenheid of afwesigheid lei. Hierdie gedrag

beïnvloed die tempo en effektiwiteit waarvolgens organisatoriese doelwitte bereik word.

Kortpaaie en verwronge, onakkurate persepsies kan dus problematies wees vir bestuur,

aangesien dit individuele gedrag teenoor ander werknemers en werksaamhede in die

onderneming sal beïnvloed. Wanneer iemand eers ŉ ongunstige persepsie van ŉ ander

persoon het, word bykans alles wat daardie persoon doen of sê buite verband opgeblaas en ŉ

situasie kan erger lyk as wat dit regtig is.



Verdraaiing (distortion)

Beskrywing Toepassing op organisatoriese gedrag

Stereotipering Verwys na die geneigdheid om ŉ oorvereenvoudigde siening van ŉ

individu/groep te vorm.

Dit veroorsaak dat ons veralgemenings maak oor hoe daardie

spesifieke individu/groep sal optree en individuele uniekheid ignoreer.

Stereotiperings help ons om die hoeveelheid inligting waarmee ons

moet deel, te verminder om dit minder kompleks en meer hanteerbaar

te maak sodat ons vinniger besluite kan neem.

Tog kan stereotipes dikwels onakkuraat en heeltemal verkeerd wees.

Dit bepaal hoe ons op ŉ negatiewe, onregverdige of neerhalende wyse

teenoor ander optree en hulle benader.

Individue wat ŉ stereotipe weerlê in optrede, kan ander se persepsies

swaai en meer positief laat instel.

Stereotipes rakende ras, geloof, geslag en kulture is ŉ

realiteit vir enige onderneming. Die probleem ontstaan met

die maak van veralgemenings. Bekende stereotipes lyk dalk

so: Alle ouditeurs is vervelig en asosiaal. Dié stereotipering

kan veroorsaak dat mense die persepsie vorm dat hulle nie ŉ

lekker gesprek met ŉ ouditeur kan voer nie of dat ouditeurs in

die algemeen min lewensvreugde het. Die tipiese siening van

ouditeurs kan ook veroorsaak dat ŉ bestuurder dink dat

ouditeurs net in ŉ stil, formele kantooropset effektiewe

werksuitsette kan lewer. Party ouditeurs kan “buite die boks”-

gedrag toon wat teenstrydig mag wees met wat mense oor

hulle dink. ŉ Ouditeur se aanleg vir syfers en patrone kan

maak dat hy/sy oor ŉ kunssinnige streep beskik en van

kunsuitstallings hou.

Selektiewe persepsie

Verwys na die geneigdheid om te sien wat ons wil sien omdat ons

persepsies op ons belangstellings, voorkeure, ervarings en houdings

gebaseer word.

Ons selekteer dus net die inligting wat ons sieninge sal ondersteun en

ignoreer die inligting wat ons uitkyke kan weerlê.

Jan, ŉ verkoopsagent, is ŉ hoë presteerder in sy

onderneming. As gevolg hiervan kan sy bestuurder geneig

wees om ander minder gunstige aspekte van Jan te ignoreer;

al dien hy selde sy verslae betyds in en kom nie met kollegas

oor die weg nie, bring hy steeds die meeste kontrakte vir die

onderneming in.

Eerste indrukke Eerste indrukke is blywend. Ons is geneig om die aspekte te onthou

wat ons heel eerste van iemand waargeneem het, gebaseer op feite of

Binne die eerste sekondes van ŉ werksonderhoud kan

bestuurders, of wie ook al die onderhoud behartig, ŉ eerste





nié.

Ons eerste indrukke vorm dus ons inisiële persepsies oor iemand en

dit kan lank vat om te herstel, veral as dit ŉ negatiewe indruk was.

Stemtoon, fisiese voorkoms, houding en mannerismes kan almal

eerste indrukke laat.

indruk van die kandidaat kry; slordige kleredrag maak reeds ŉ

negatiewe indruk. Tydens die onderhoud kan die kandidaat

se antwoorde, selfs die stemtoon waarmee dit beantwoord

word, ook ŉ blywende indruk maak. Dié aspekte kan bepaal

of die kandidaat as betroubaar en verteenwoordigend van die

betrokke onderneming beskou word.

Projeksie Projeksie vind plaas wanneer ons ons eie kenmerke op iemand anders

projekteer en aanneem dat ons sienings en waardes ook deur die

ander persoon gedeel word.

Dit kan ŉ onakkurate persepsie van ander tot gevolg hê.

Diegene wat anders is as die individue wat hulle persepsies projekteer,

word dan as ongewoon, selfs “verkeerd” beskou omdat hulle

persepsies teenstrydig is en die projekterende individue met hulle eie

sienings en waardes konfronteer.

Belangrike inligting kan ook verlore gaan as iemand aanneem dat

almal dieselfde sienings het en saamstem oor ŉ saak.

Indien ŉ bestuurder rigiede sienings oor tegnologiese

vooruitgang in ondernemings het en dit op sy ondergeskiktes

projekteer omdat hy dink dat meeste individue dit ook as ŉ

bedreiging beskou, kan hierdie persepsie probleme tussen

hom en sy werknemers, wat tegnologiese vooruitgang as die

vooraanstaande organisatoriese oorlewingsmeganisme

beskou, veroorsaak. Die geprojekteerde siening kan maak

dat die bestuurder goeie implementeerbare idees afskiet of

dat hy self as ontoeganklik deur sy werknemers beskou word.

Selfvervullende profesieë

Ons almal het sekere verwagtinge van ŉ persoon of gegewe situasie.

Hierdie verwagtinge kan die manier waarop ons teenoor ander optree,

affekteer en die presiese reaksie wat ons van die ander persoon

verwag, ontlok.

Ons verwagtinge kan dus iemand laat reageer en optree op ŉ manier

Veronderstel ŉ bestuurder verwag dat jong mense traag en

lui is. Hierdie verwagting maak dat die bestuurder minder

geneig sal wees om ŉ jong werknemer met baie

verantwoordelikhede of interessante en uitdagende take te

belaai. Die resultaat van die bestuurder se gedrag kan

veroorsaak dat die jong werknemer maklik verveeld raak by





wat ons vermoede oor daardie persoon bevestig. Dit is dan soos ŉ

profesie wat jy self laat waar word het.

In ondernemings affekteer bestuurders se verwagtinge van ŉ individu

die bestuurder se optrede teenoor die individu, sowel as die individu se

reaksie.

die werk en meer traag begin raak in basiese take soos

verslae klaarkry, of herhaaldelik laatkom vir vergaderings.

Hierdie gedrag bevestig die bestuurder se verwagtinge dat

jong mense traag en lui is.

Stralekranseffek

(halo)

Soos engele met stralekranse bo hulle koppe as goed en vroom

beskou word, kan ons ŉ algemene indruk of aanname van iets/iemand

vorm wat op ŉ enkele (dikwels goeie) kenmerk gebaseer word.

Ons persepsie is dan op die stralekranseffek wat ons van ŉ gegewe

situasie/persoon geskep het gebaseer en rig gevolglik ons gedrag.

Tog kan hierdie stralekranseffek maak dat ons ander belangrike

inligting oor ŉ gegewe situasie/persoon miskyk of misken. Wanneer die

situasie/persoon daarna negatief ervaar word, word ons ontnugter en

ons persepsie negatief beïnvloed.

Veronderstel ŉ bestuurder het ŉ hoë agting vir ŉ spesifieke

werknemer omdat hy ŉ presteerder is. As gevolg van dié een

eienskap sal die bestuurder waarskynlik aanneem dat sy

werknemer intelligent, vriendelik en eties is, of wat hy ook al

met hoë presteerders assosieer. Die probleem kom in

wanneer die bestuurder besef dat die werknemer ten koste

van sy werksverhoudinge met kollegas en kliënte presteer of

oneties is om sy prestasies te handhaaf. Sulke realiteite

maak dat die werknemer se “engeltjie”-status in die

bestuurder oë verminder en beïnvloed die bestuurder se

aksies om wangedrag aan te spreek.

Tabel 2.7: Probleme en verdraaiing as gevolg van persepsies

(Outeur, 2014 en aangepas uit Neson & Quick, 2014: 50-51; Phillips & Gully, 2014: 176; Griffin & Moorhead, 2014: 76; Robbins & Judge, 2011: 207; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-and-perception--3)




Die manier waarop individue hulle eie en ander se gedrag interpreteer, speel ŉ groot rol in hoe

interaksie in die werksplek plaasvind. In enige gegewe situasie kan ons probeer agterkom

hoekom ons op ŉ sekere manier opgetree het, of ons kan na ander kyk en die rede vir hulle

gedrag probeer vasstel. Voorbeeld: Hoekom is die persoon suskesvol? Hoekom het die projek

gefaal? Hoekom is ŉ individu dikwels laat vir werk?

Wanneer ons die oorsaak van bepaalde gedrag verstaan, kan ons waarskynlik ons eie

persepsies en gedrag dienooreenkomstig aanpas. Toeskrywing (attribution) is die proses

waartydens ons ŉ rede of oorsaak aan die gedrag en gebeure om ons probeer toeskryf

(Nelson & Quick, 2014: 52).

Navorsing het bewys dat individuele gedrag hoofsaaklik aan interne of eksterne faktore

toegeskryf kan word. Interne faktore verwys na gedrag wat veroorsaak word deur iets in die

individu, terwyl eksterne faktore verwys na gedrag wat as gevolg van die situasie veroosaak

word (Phillips & Gully, 2014: 180; New Charter University, 2014:


perception--3).

Daar is drie algemene aspekte wat bepaal of individuele gedrag aan interne of eksterne

faktore toegeskryf kan word (Voorbeeld 2.8):

• Konsensus: Sal ander mense dieselfde optree in dieselfde situasie of dieselfde

uitkoms bereik?

• Onderskeidelikheid: Verskil die persoon se gedrag in ŉ gegewe situasie teenoor

ander mense se gedrag in dieselfde situasie?

• Konsekwentheid: Is die persoon se gedrag op ŉ gereelde basis dieselfde in ŉ

gegewe situasie? (Phillips & Gully, 2014: 181; Werner et al. 2011: 65).

Dit is belangrik dat bestuurders kennis dra van werknemers se persepsies en toeskrywings vir

sukses en mislukkings, omdat dit die hoeveelheid moeite wat hulle in toekomstige

werksaamhede sal insit, bepaal en boonop van mens tot mens verskil. Effektiewe bestuur van

bestuurders se eie, sowel as werknemers se persepsies en toeskrywings aan gedrag, kan

algehele moeite, deursettingsvermoë en uiteindelike sukses verbeter (Phillips & Gully, 2014:

182).





Voorbeeld 2.8

Veronderstel jy is Jan se bestuurder in die finansiële afdeling

van ŉ onderneming. Julle het maande lank voorberei aan ŉ

spesifieke voorlegging oor die begroting en Jan moet dit aan

die topbestuur voorlê. Wanneer Jan laatkom vir die

voorlegging, is hy bitsig, aggressief en gespanne. Sy gedrag

kan aan interne of eksterne faktore toegskryf word wat deur

die volgende aspekte bepaal word:

Konsensus – sal jy ook gespanne wees omdat jy in die verkeer vasgesit het?

Onderskeidelikheid – jy besef ander werknemers is gewoonlik ook gespanne en meer

aggressief as hulle die oggend laat kom vir werk as gevolg van die verkeer.

Konsekwentheid – Jan kom nie gewoonlik laat vir werk nie en is dalk ekstra gespanne juis

omdat hy laat is vir ŉ belangrike voorlegging wat topbestuur se bestedingsbesluite sal

beïnvloed.

As jy voel Jan se versuim om betyds te wees kan aan eksterne faktore soos die verkeer

toegeskryf word, sal jy dalk geïrriteerd wees, maar meer geneig om empaties teenoor hom

te reageer en selfs aanbied om hom te help. Aan die ander kant, as Jan se laatkom aan

interne faktore soos verslaap toegskryf kan word, sal dit jou reaksie negatief beïnvloed, al

weet jy dit gebeur met die beste van ons. As gevolg van dié uitsonderlike gebeure, sal jou

persepsie van Jan heel waarskynlik nie te negatief beïnvloed word nie.

(Outeur, 2014)

2.9 Houding

Wat is jou opinie oor Leon Schuster? Wat van die stygende petrolpryse en e-tolstelsel? Indien

jy tans in ŉ onderneming werk, hoe voel jy oor jou baas, kollegas of loopbaan?

Elkeen van ons sal verskillende opinies huldig oor bogenoemde aspekte gebaseer op ons

houdings. Laasgenoemde verwys in die algemeen na die aangeleerde geneigdheid

waarvolgens ons aspekte evalueer (Cherry, 2014:

http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm).

Houdings reflekteer hoe ons oor iets voel, hetsy positief of negatief en is spesifieke reaksies

op spesifieke objekte, mense, gebeure en ons omgewing (Nelson & Quick, 2014: 55). Ons

houdings is direk aan ons gedrag gekoppel en ŉ belangrike komponent in ondernemings.


http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm


Bestuurders kan, byvoorbeeld, oor werknemers met ŉ negatiewe of slegte houding kla, hulle

swak prestasies evalueer en hulle daaroor berispe. Aan die ander kant, kan iemand met ŉ

positiewe houding geprys word omdat dit ŉ positiewe uitwerking op sy/haar gedrag teenoor

kollegas het en kliëntediens kan verbeter. Dit is dus belangrik om na die komponente van

houdings te kyk, asook na hoe houdings gevorm en verander word, en watter beginsels en

probleme met veranderings in houding geassosieer word.

2.9.1 Komponente van houdings

In die algemeen aanvaar navorsers en sielkundiges dat houdings drie hoof komponente bevat

waarvolgens houdings gevorm kan word.

• Kognitiewe komponent verwys na die opinies, kennis en inligting van iemand.

• Affektiewe komponent verwys na die emosie- of gevoelsegment wat gedrag kan

beïnvloed.

• Gedragskomponent verwys na die intensie om op ŉ sekere manier op te tree,

aangesien intensies nie altyd in aksie oorgaan nie.

Kennis van hierdie komponente kan voordelig wees vir bestuurders wanneer hulle

werknemerhoudings wil meet deur iets soos meningpeilings, of wanneer hulle sekere

houdings wil probeer verander (Werner et al. 2011: 75). Figuur 2.9 illustreer die drie

komponente aan die hand van die voorbeeld van ŉ werknemer wat nie sy “verdiende”

promosie ontvang nie. Dit is aan sy kollega toegeken.

Figuur 2.7: Komponente van houding

(aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 56; Robbins & Judge, 2011: 107)

Kognitiewe komponent = evaluasie, oortuigings

Affektiewe komponent = gevoelens, emosies

Gedragskomponent = intensie, aksie emosies

“My baas is onregverdig!”

“Dis vir my belangrik om ‘n regverdige baas te hê.”

“Ek hou nie van my baas nie.”

“Ek hou nie van sy benadering nie.”

“Ek is op die uitkyk vir ander werk en gaan my bedankingsbrief

Maandag indien.”

Negatiewe houding teenoor bestuurder



2.9.2 Hoe houdings gevorm word

Houdings word aangeleer en het oorsprong in ons reaksies op inligting, ook teenoor mense of

situasies. Volgens Nelson en Quick (2014: 57) is daar twee invloede waardeur houdings

gevorm kan word.

• Direkte ervaring: Persoonlike ervarings beïnvloed individue se houdings. Iemand kan,

byvoorbeeld, ŉ negatiewe houding oor outoriteitfigure in die werksplek hê as gevolg

van sy persoonlike ervaring met ŉ afwesige pa-figuur tydens kinderjare.

• Sosiale leer: Individue se familie, vriende, kultuur en sosiale norme kan ŉ sterk

invloed uitoefen op hoe hulle houdings gevorm word. Individue leer hoe om oor

gegewe situasies/persone te dink as gevolg van houdings wat hulle waarneem en deur

figure soos ouers gemodelleer word. Kinders kon, byvoorbeeld, by ouers geleer het

dat vroue nie in ŉ korporatiewe werksopset hoort nie, wat ŉ direkte invloed het op hulle

siening van vroue in hulle toekomstige werksplek.

Houdings kan ook met verloop van tyd verander as gevolg van bogenoemde invloede. Jonger

mense mag, byvoorbeeld, aanvanklik meer liberale houdings as ouer mense openbaar, maar

soos hulle self ouer word, tesame met die eise en verantwoordelikhede van ŉ familie en werk,

geneig wees om meer konserwatief te word.

2.9.3 Beginsels en probleme geassosieer met houdingverandering

Houdings is ŉ groot bepalende faktor in die interaksie tussen individue/groepe. Een van die

kern bestuurselemente in die onderneming is om te weet hoe houdings verander kan word.

Aangesien houdings nie stabiel soos persoonlikheidkenmerke is nie, is dit moontlik dat dit kan

verander (Griffin & Moorhead, 2014: 73). Die proses waardeur houdings kan verander, is

afhanklik van die volgende sleutelfaktore:

• Hoekom is ŉ spesifieke houding daar?

• Hoekom moet dit verander?

• Wat is die voordele van verandering en vir wie sal dit voordelig wees?

• Wat is die uitkomste as die houding nie sou verander nie?

(Mullins, 2007: 365)

Dit is belangrik om te onthou dat mense nie deurgaans volgens hulle houdings optree nie.

Houdings en uiteindelike gedrag is nie altyd kongruent nie (Cherry, 2014:

http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm).

Voorbeeld: Baie mense ondersteun die CANSA-dag waartydens hare gekleur of afgeskeer en

geskenk word ten bate van kanker, maar gaan nie self vir deelname aan die aktiwiteit nie.




Party houdings, soos religieuse oortuigings wat ŉ kerndeel van ons uitmaak, is weerstandig

tot verandering. Ander meer oppervlakkige houdings, soos musiek- of kosvoorkeure, kan met

nuwe inligting of persoonlike ervarings verander (Mullins, 2007: 362; Griffin & Moorhead,

2014: 73). In die onderneming kan oppervlakkige houdings redelik maklik verander word,

maar houdings gevorm deur diepgesetelde oortuigings, word moeiliker geswaai.

Ons kyk nou na twee van die belangrikste beginsels by veranderinge in houdings, ook hoe

problematies dit kan wees, naamlik oortuiging (persuasion) en kognitiewe dissonansie

(cognitive dissonance).

Oortuiging

Moderne bestuurders behoort die kuns van oortuiging te bemeester as hulle bepaalde

veranderings in werknemerhoudings wil teweegbring. Deur die proses van oortuiging sal ŉ

individu (die oorsprong) ŉ houding van ŉ ander persoon (die teiken) probeer verander (Nelson

& Qucik, 2014: 62). Boodskappe wat ŉ persoon laat nadink oor gegewens wat tot logika

spreek, is meer geneig om tot permanente veranderings te lei (Cherry, 2014:

http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm). Dit is wenslik dat

bestuurders die veranderlikes wat die oortuigingsproses kan affekteer, in ag neem (sien

Figuur 2.10).

Figuur 2.8: Oortuiging

(Outeur, 2014 en aangepas uit Mullins, 2007: 365; Nelson & Quick, 2014: 62)

Manier waarop kwessies oorgedra word

Groepsinvloede

Oortuigende party se kenmerke

Teiken se kenmerke

Uitkoms van verandering in houding

(beloning of straf)

Opleiding kan jou as

mens ...

Tanya

Bestuurder




Voorbeeld: Tanya word deur haar bestuurder ingeroep oor haar ongeërgde houding teenoor

kliënte. Indien sy die bestuurder as onbevoeg en onbetroubaar beskou, kan hy sy bes probeer

om haar te oortuig dat haar houding besig is om skade aan die onderneming se beeld aan te rig,

maar hy sal nie noodwendig effektief wees nie. Verder kan die neerhalende kantoorgeselsies oor

die bestuurder deur Tanya se kollegas haar houding teenoor hom beïnvloed en vooraf negatief

instem. Persoonlike kenmerke soos haar lae selfbeeld kan veroorsaak dat sy nie eens die

bestuurder se oplossing tot die probleem wil implementeer nie omdat sy dit as aanvallend

beskou. Die uitkoms is dat Tanya verplig voel om of vir opleiding te gaan. Dit beïnvloed haar

houding teenoor haar werk negatief. Hierdie veranderlikes bemoeilik die bestuurder se taak

aansienlik.

Kognitiewe dissonansie

Mense kan ook hulle houdings verander wanneer hulle konflikterende oortuigings oor ŉ

spesifieke saak het. As rasionele wesens verkies mense om ŉ mate van konsekwentheid

(konsonansie) tussen hulle houdings en gedrag te hê. Enigiets wat hierdie konsekwentheid

onderbreek, veroorsaak spanning (dissonansie). Die dissonansie motiveer individue om óf

hulle houdings óf hulle gedrag te verander om die konsekwentheid te herstel en te behou

(Nelson & Quick, 2014: 56; Phillips & Gully, 2014: 142). Hoe groter die dissonansie wat

indidivue beleef, hoe hoër is die waarskynlikheid dat individue hulle gedrag sal verander

(Werner et al. 2011: 75).

Voorbeeld 2.9

Daar word van ŉ verkoopagent verwag om stofsuiers met geringe defekte aan verbruikers

te verkoop teen die volle handelsprys, sonder om hulle van die defekte in kennis te stel.

Die verkoopagent glo wel dat sulke praktyke oneties is; dit

veroorsaak ongemak tussen haar houding (om inligting van

verbruikers te weerhou, is oneties) en haar gedrag (om defektiewe

toestelle aan verbruikers te verkoop). Die verkoopagent probeer

gevolglik so gou moontlik die veroorsaakte dissonansie oplos. Sy

kan haar gedrag verander deur te weier om defektiewe toestelle te

verkoop. Alternatiewelik kan sy begin rasionaliseer dat die toestelle geringe defekte bevat

en dat verbruikers nie daardeur benadeel sal word as hulle nie daarvan weet nie. Hierdeur

probeer sy die ekwilibrium tussen haar houding en gedrag herstel, maar dit kan haar

houding teenoor die onderneming en etiese bestuur daarvan op die lang duur só beïnvloed

dat sy bedank.

(Outeur, 2014)



Ander metodes, soos dreigemente en geldelike belonings, mag dalk inisiële

gedragveranderinge teweegbring, maar dis onwaarskynlik dat dit mense se houdings

permanent sal verander. Bestuurders mag dalk op korte duur die gedrag van individue verkry

wat hulle wou hê, maar dan ten koste van mense se vertroue en lojaliteit. Dit kan veroorsaak

dat werknemers bedank of na ander afdelings van die onderneming skuif.

2.10 Impak van gedragkwessies op houdings

Wanneer ons verwys na iemand wat sy/haar houding moet verander, impliseer dit dat

individuele gedrag verkieslik ook moet verander. Houdings maak nie noodwendig werknemers

oneffektief of onproduktief nie – disfunksionele gedrag is die kern daarvan.

Wanneer individue buite die aanvaarbare norme van organisatoriese gedrag beweeg, kan dit

ŉ negatiewe impak op die houdings van bestuurders en kollegas tot gevolg hê. Dit is belangrik

dat bestuurders fokus om gedragkwessies by te lê sodat houdings hopelik ten goede daarmee

saam verander kan word (Nelson & Quick, 2014: 60).

Verskeie situasies affekteer individuele houdings en gedrag in die onderneming. ŉ Positiewe

houding kan beslis werknemers se organisatoriese prestasies beïnvloed (Robbins & Judge,

2011: 106). Die mate waarin werknemers tevrede is met hulle werksopset en take, sal ook

hulle optrede dienooreenkomstig beïnvloed.

Voorbeeld: Mynwerknemers wat ontevrede met hulle salaris is, kan lui raak en motivering

verloor of in ekstreme gevalle begin staak; dit sal die omsetkoste direk bedreig. Twis tussen

werkerunies en die onderneming kan ook negatiewe en onnodige publisiteit veroorsaak. Sulke

disfunksionele gedrag het weer ŉ negatiewe impak op werknemers se houding teenoor hulle

baas, kollegas en die bestuur van die onderneming. As gevolg van ŉ negatiewe houding is dit

ook moontlik dat werknemers negatiewe publisiteit vir die onderneming beteken en skade aan

die organisatoriese beeld aanrig. Disfunksionele gedrag kan ŉ ernstige kwessie vir die

onderneming raak en moet so gou moontlik hanteer word.

Voorbeeld: In die volgende webtuiste word ŉ oorsig van verskeie bykomende

gedragkwessies wat in die werksplek kan voorkom gegee en daar word aangedui hoe elkeen

van hierdie kwessies ŉ bepaalde impak op werknemers, sowel as werkgewers, se houdings

het: http://www.entrepreneur.com/article/220132

2.11 Samevatting

Elke individu het ŉ bydrae om in die onderneming te lewer en dit sal grootliks afhang van die

mate waarin individuele ooreenkomste en verskille erken, waardeer, ontwikkel en gebruik

word. Individuele verskille is wel ŉ amper onvoorspelbare element vol uitdagings om binne die


http://www.entrepreneur.com/article/220132


onderneming te bestuur, aangesien dit ŉ direkte invloed op gedrag het en ŉ wye reeks

uitkomste in die onderneming kan beïnvloed – van werksprestasie tot die uiteindelike omset

(Griffin & Moorhead, 2014: 76). Individue se unieke persoonlikhede, persepsies en houdings

beïnvloed hoe hulle teenoor ander in die onderneming optree en reageer.

Vanuit bogenoemde inligting is dit duidelik dat die konsepte van individuele gedrag werklik

kompleks en verweef is. Dit is van kardinale belang dat bestuurders hierdie konsepte verstaan

en gepaste stappe neem om individuele gedrag effektief te bestuur om sodoende

organisatoriese effektiwiteit te verhoog.



2.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 2

Gebruik die onderstaande illustrasie en scenario om die aktiwiteit te voltooi.

(Wenk: Onthou om al jou antwoorde toe te pas op die illustrasie en scenario!)

(http://www.shakespeareances.com/shakespeareancesimages/Bottom-Large.jpg)

Chris is ŉ makelaar by ŉ versekeringsmaatskappy in Pretoria. Hy is al 7 jaar in diens van

die onderneming en wag steeds vir sy beloofde bevordering. Herman word geloof deur sy

kollegas as die topprestreerder van die onderneming, terwyl Chris sukkel om verslae

betyds in te handig, kliënte op te volg en daarom ekstra ure by die werk deurbring om als

gedoen te kry. Om kliënte te bel, is vir Chris ŉ uitdaging, aangesien hy teruggetrokke is en

dit eerder sou verkies om die eise intern te sorteer en as interne skakel met die finansiële

departement op te tree. Hy dink ook Herman is steurend, omdat hy bykans die hele dag op

die foon lê en agter kliënte aan bel. Herman is ŉ spontane, populêre werknemer wat ten

spyte van baie kantoorgeselsies en geweldige druk, steeds sy mylpale bereik. Hy is ŉ

inspirasie vir sy kollegas om harder te werk aan hulle eie doelwitte. Die oop kantooropset is

wel soms vir ŉ paar kollegas ŉ uitdaging, aangesien hulle elke woord van Herman se

gesprekke kan hoor. Gegewe die inligting tot jou beskikking (illustrasie en scenario) en jou

basiese kennis rakende die aard van ŉ makelaar se werk, beantwoord die volgende vrae:


http://www.shakespeareances.com/shakespeareancesimages/Bottom-Large.jpg


1) Identifiseer twee bydraes wat Chris én Herman onderskeidelik tot die onderneming

lewer. Motiveer jou antwoord.

2) Noem en bespreek kortliks twee interne, sowel as twee eksterne faktore, wat Chris se

gedrag teenoor Herman kan affekteer.

3) Lys vyf individuele verskille wat jy vanuit bogenoemde illustrasie en inligting kan

identifiseer en dui aan hoe hierdie verskille binne die aspekte van diversiteit inpas.

4) Verduidelik die belangrikheid van individuele verskille vir bestuur.

5) Watter benadering sal Chris en Herman se persoonlikhede wetenskaplik kan beskyf?

Verskaf ŉ rede vir jou antwoord.

6) Beskryf Chris se persoonlikheid volledig deur dit toe te pas op elke dimensie van die

Groot Vyf-persoonlikheidsraamwerk.

7) Kyk na Herman se gesig; wat sê dit van Chris se sosiale persepsie teenoor hom?

8) Noem en bespreek een probleem of verwringing wat as gevolg van Chris se huidige

persepsie kan ontstaan.

9) Veronderstel die bestuurder verwag van Chris om ŉ gedeelte van sy kliënte aan

Herman oor te gee omdat laasgenoemde vinniger opvolgwerk kan doen. Verduidelik die

kognitiewe dissonansie wat Chris as gevolg hiervan kan beleef.

10) Watter gedragkwessies kan vanuit vraag 9 spruit en verduidelik hoe dit ŉ impak op die

houdings in die werksplek kan hê.



Notas



STUDIE-EENHEID 3: MOTIVERING


Kennis en begrip


demonstreer van:

• verskeie motiveringteorieë.

• motiveringsprobleme en die implikasies vir bestuur.

• motiveringsimpak op tevredenheid, moreel en effektiwiteit.

• hoof ontwikkelingsbenaderings in werksontwerpverbetering.

• werkslewe(ns)gehalte en versekering van tevrede, toppresterende werknemers.

Vaardighede


• verskeie behoeftegebaseerde teorieë, motiveringsproses-benaderings en

gedragmodelle te vergelyk.

• probleme rondom motivering en die bestuursimplikasies te ondersoek en te

identifiseer.

• die motiveringsimpak op tevredenheid, moreel en effektiwiteit te analiseer.

• hoof benaderings oor ontwikkelings in werksontwerpverbetering te analiseer.

• die aard en belang van ŉ kwaliteit werkslewe te assesseer, asook maniere om

werksbevrediging en optimale prestasie te verseker.

Studie-eenheid 3: Motivering Bladsy 105



• The process theories of motivation. (Beskikbaar by:

https://sielearning.tafensw.edu.au/MBA/9791F/BusinessServices/LO/1207_020138_60

5F_02_wi/1207_020138_605F_0205_wi.htm#porter). Inligting oor verlengings van die

verwagtingteorie.

• Eustress. (Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_eustress.htm). Inligting oor

alternatiewe motiveringteorieë.

• Job design and employee engagement. (Beskikbaar by:

http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2013/05/Job-Design-and-

Employee-Engagement.pdf).Inligting oor werknemerbetrokkenheid vir verbeterde

motiveringvlakke.

• Best/worst jobs of 2014. (Beskikbaar by:

http://www.careercast.com/sites/default/files/images/infographic-2014.jpg).

• Work life balance. (Beskikbaar by: http://time.com/3491392/work-life-balance-is-

having-a-moment-but-for-the-wrong-reasons/). Inligting oor kwaliteit werkslewe.

• The relationship between extrinsic motivation, job satisfaction and life satisfaction

amongst employees in a public organisation.Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 40(1): 1166-

1179. Inligting oor die verhouding tussen motivering en werkstevredenheid.




Motivering Dit is die dryfveer binne individue waarvolgens hulle poog om ŉ

gegewe doelwit te bereik sodat ŉ gegewe behoefte of verwagting

vervul kan word. Binne ŉ onderneming verwys motivering na die

bereidwilligheid om werksaamhede te verrig en dus ook die redes

waarom individue op sekere maniere optree.

Behoeftegebaseerde teorieë

Dit kan gedefinieer word as teorieë wat menslike behoeftes

identifiseer waardeur individue gemotiveer word, asook die doelwitte

wat hulle najaag om sekere behoeftes te vervul.

Gedragmodelle Dit word vanuit bepaalde motiveringsteorieë geidentifiseer en fokus

op verskeie gedragtipes deur individue; dié gedrag word geïnisieer


http://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_eustress.htm

http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2013/05/Job-Design-and-Employee-Engagement.pdf

http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2013/05/Job-Design-and-Employee-Engagement.pdf

http://www.careercast.com/sites/default/files/images/infographic-2014.jpg

http://time.com/3491392/work-life-balance-is-having-a-moment-but-for-the-wrong-reasons/

http://time.com/3491392/work-life-balance-is-having-a-moment-but-for-the-wrong-reasons/


deur motivering wat plaasgevind het.

Prosesbenaderings Dit is teorieë wat probeer beskryf en analiseer hoe individue

gemotiveer word, hoe gedrag derhalwe geïnisieer, gerig en

volgehou word en wat die uitkoms daarvan is. Sulke benaderings

suggereer dat menslike gedrag ŉ resultaat is van ŉ bewustelike

besluitnemingproses en verwys na die motiveringproses.

Werkstevredenheid Dit verwys na die mate waarin individue vervuld in hulle werk en

werksomstandighede is. Die mate waarin werknemers gemotiveerd

is, het ŉ invloed op die tevredenheidvlak en laasgenoemde kan weer

organisatoriese produktiwiteit minder/meer beïnvloed.

Moreel Dit kan in organisatoriese terme gedefinieer word as die emosies,

gevoelens, houdings, tevredenheid en algehele uitkyk wat individue

in hulle werksomgewing beleef. Werknemers se produktiwiteit kan

soms toegeskryf word aan hoë vlakke van moreel in die werksplek,

hoewel laasgenoemde nie noodwendig altyd produktiwiteit waarborg

nie.

Werksontwerp Dit verwys na die manier waarop ondernemings ŉ spesifieke

werk/pos definieer en struktureer deur bepaalde vereistes,

beskrywings en elemente daaraan te koppel. ŉ Werk word

gewoonlik ontwerp met die doel om ander werke/poste in die

onderneming te komplementeer en ondersteun, om

werkstevredenheid en organisatoriese produktiwiteit te verbeter,

asook om probleme met die werk en werknemers te verminder.

Kwaliteit werkslewe Dit verwys na werknemers se tevredenheidsvlakke, motivering,

toewyding en ervarings in die werksplek. Dit word deur verskeie

maniere verkry soos buigbaarheid in werkskedules, salarisse, en so

meer. Individuele verskille veroorsaak verdeelde opinies in wat

presies ŉ kwaliteit werkslewe behels. Bestuur probeer om ŉ kwaliteit

werkslewe te skep deur werk en werksomstandighede te ontwikkel

wat voordelig is vir werknemerwelstand en produktiwiteit, asook die

ekonomiese welstand van die onderneming.



3.4 Inleiding

Dink aan jou huidige werk of werknemers wat jy al dopgehou het in verskeie ondernemings:

hoekom kom sekere werknemers vroeg werk toe of werk dubbele skofte, terwyl ander slegs

die minimum doen net om die werksdag om te kry? Sulke gedrag word grootliks toegeskryf

aan individue se motiveringvlakke.

Motivering is die resultaat van bewustelike, sowel as onbewustelike faktore, soos die

intensiteit van ŉ behoefte of begeerte, die beloningswaarde van doelwitte wat nagestreef

word, asook die verwagtinge van die individue, vriende of kollegas (Business Dictionary, 2014:

http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html).

Figuur 3.1: Basiese motiveringproses

(aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 90; Phillips & Gully, 2014: 208)

Werknemers moet gemotiveerd wees om take te verrig wat nie net organisatoriese prestasie

en effektiwiteit bewerkstellig nie, maar ook organisatoriese doelwitte uiteindelik kan bereik.

Werknemers wat gedemotiveerd is, sal heel waarskynlik ontevrede met hulle rol of

werksomgewing wees. Dit kan hulle werkskwaliteit beïnvloed en die onderneming op verskeie

maniere benadeel. Bestuurders moet dus weet hoe motivering op organisatoriese vlak

uitspeel, sodat werknemers heelhartig genoeg kan saamwerk om organisatoriese doelwitte te

bereik (Mullins, 2007: 470). Vanuit ŉ bestuursoogpunt is die doel dus om werknemers só te

motiveer, dat hulle in die beste belange van die onderneming sal optree op ŉ volgehoue basis

(Griffin & Moorhead, 2014: 90).

Individu het onvervulde behoefte/ begeerte

Kies en inisieer

doelgerigte gedrag om dit

te vervul

Tree op volgens gedrags-

keuse

As gevolg van gedrag:

• Ervaar beloning (bereikte doelwit / vervulde behoefte)

• Ervaar straf (onbereikte doelwit)


http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html


Figuur 3.2: Aspekte van motivering

(Outeur, 2014 en aangepas uit BBC, 2014: http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/people/motivationrev1.shtml; Management

Study Guide, 2013: http://www.managementstudyguide.com/importance_of_motivation.htm; Bratton et al. 2010: 193)

Motivering sal van mens tot mens verskil. Dit is bestuurders se taak om te bepaal wat elke individu motiveer en hoe om dit

effektief toe te pas, sodat organisatoriese doelwitte bereik word. Daar is nie net een manier van motiveer nie!

Ekstrinsieke motivering is wanneer individue gedryf word deur iets anders as hulle werk

(belonings of insentiewe), om gedrag te toon wat beloon

of gestraf kan word.

Intrinsieke motivering is ‘n interne dryfkrag binne individue wat gedrag bepaal om persoonlike belonings of behoeftes te vervul (bevredigende verslag of beroepstatus).

‘n Gemotiveerde werkermag dra by tot:

• Hoër produktiwiteitvlakke • Beter kwaliteit werk teen

minimum koste, tyd en defekte

• Verhoogde werkertrots en eienaarskap van take

• Verhoogde lojaliteit en minder afwesigheid

• Groter dringendheid om take te voltooi

• Stabiliteit van werkermag

Tyd: fleksie | skofte | verlof

Monetêr: salaris | oortyd betaling/kommissie

Voordele: medies | pensioen versekering

Personeelafslag: produkte | dienste | fasiliteite

Insentiewe | opleiding | verhoogde werklading


http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/people/motivationrev1.shtml

http://www.managementstudyguide.com/importance_of_motivation.htm


3.5 Motiveringsteorieë

Verskeie motiveringsteorieë probeer die aard van motivering en individuele gedrag

verduidelik, ook om bestuurders se begrip van werknemerbehoeftes en -doelwitte te verhoog,

sodat doelgerigte gedrag hierdeur gekweek kan word.

Tog is daar nie een algemene teorie wat alle aspekte van motivering kan verduidelik nie,

aangesien ŉ persoon se motivering oor ŉ tydperk en as gevolg van omstandighede kan

varieer (Mullins, 2007: 478). Alle teorieë is wel op die aanname gebaseer dat gedrag ŉ

willekeurige en doelgerigte aksie is (Werner et al. 2011: 85). Die onderskeie teorieë toon

gevolglik ŉ verskeidenheid motiewe wat bepaalde invloede op organisatoriese gedrag kan

uitoefen. Daarom moet bestuurders die relevansie van elke teorie beoordeel om te besluit in

watter mate dit voordelig in hulle eie onderneming toegepas kan word. Vir die doel van hierdie

studie-eenheid gaan ons op die belangrikste motiveringsteorieë fokus en die toepaslikheid

daarvan op bestuur. Elke teorie word behandel volgens:

Konsep Fokus Voordeel/kenmerk Organisatoriese toepaslikheid

3.5.1 Behoeftegebaseerde teorieë

Motivering word gebaseer op behoeftes wat individue vervul wil hê. Die volgende teorieë word

behandel: Maslow se hiërargie van behoeftes; Alderfer se ERG-teorie; McClelland se

behoefteteorie, Herzberg se twee-faktorteorie.

Maslow se teorie oor hiërargie van behoeftes

Konsep

Abraham Maslow (1940) het een van die bekendste

behoeftegebaseerde teorieë ontwikkel. Sy teorie neem aan dat menslike

behoeftes volgens hiërargiese belang gerangskik kan word (Griffin &

Moorhead, 2014: 93). Hy meen dat individue eers hulle basiese of

dringendste behoeftes sal probeer bevredig voordat hulle fokus op die

behoeftes wat die meeste vervulling sal bring.

Fokus

Die hooffokus van hierdie teorie lê dus op individue se interne behoeftes

(Nelson & Quick, 2014: 75). Dié behoeftes word in vyf kategorieë

verdeel, naamlik fisiologiese behoeftes, veiligheid- en

sekuriteitbehoeftes, sosiale behoeftes, behoeftes rondom selfbeeld en -

respek, asook selfaktualiseringbehoeftes (sien Figuur 3.2).

Maslow se teorie oor die hiëragie van behoeftes kan in ŉ mate sekere

belonings identifiseer wat mag help om werknemers se organisatoriese



Self-aktualisering

Esteem

Sosialisering

Veiligheid/Sekuriteit

Fisiologies

Prestasie, kreatiwiteit, groei

Status, prestige, self-respek

Liefde, familie, vriende

Beskerming

Voedsel, water, slaap, beskutting

Basiese salaris/ kafeteria/subsidies

Veilige werkomgewing/ medies dekking/pensioen

Spanbou/werksfunksies/sport

Titels en status/sosiale aansien

Bevordering/uitdagende werk

Organisatoriese voorbeelde

Voordeel / kenmerk

deelname te volhou en te verbeter. ŉ Kenmerk van Maslow se teorie is

dat sodra ŉ behoefte vervul is, dit nie langer as motiverend beskou word

nie. Soos individue verdere behoeftes probeer vervul, word die beloning

algaande sterker gedryf deur die eksterne omgewing, as wat dit moontlik

vanuit ŉ interne oorsprong gedryf word. Sodra individue se basiese

fisiologiese behoeftes dus in die hiërargie vervul is, word dit minder

belangrik en kan individue aanbeweeg om veiligheid en

sekuriteitbehoeftes te probeer vervul (Griffin & Moorhead, 2014: 95).

Nietemin hoef behoeftes nie in hiërargiese volgorde plaas te vind nie

(Mullins, 2007: 481), byvoorbeeld, iemand wat met ŉ vriend gaan koffie

drink se fisiologiese en sosiale behoeftes word gelyktydig vervul.

Organisatoriese

toepaslikheid

Bestuurders kan die meriete van die teorie benut deur individuele

behoeftes te herken en die vlakke te gebruik om insentiewe of belonings

daarvolgens te rig (Nelson & Quick, 2014: 75). ŉ Onderneming kan,

byvoorbeeld, veiligheid- en sekuriteitbehoeftes gedeeltelik vervul deur ŉ

aantreklike mediese dekking of ŉ veilige werksomgewing te bied (sien

Figuur 3.2).

Figuur 3.3: Toepassing van Maslow se hiërargie van behoeftes

(Outeur, 2014 en aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 93; Werner et al. 2011: 88)



Alderfer se ERG-teorie

Konsep

Clayton Alderfer (1972) het Maslow se hiërargie van behoeftes aangepas

en verfyn om ŉ minder rigiede begrip van individuele motivering te bied.

Hy het Maslow se oorspronklike hiërargiese vlakke in drie katgeorieë van

basiese menslike behoeftes ingedeel, naamlik bestaan (existence),

verhoudige/verwantskap en groei.

• Bestaansbehoeftes (existence) verwys na individue se fisiese en

materiële behoeftes of omstandighede wat gelykstaande is aan die

fisiese, veiligheid- en sekuriteitbehoeftes van Maslow.

• Verwantskapbehoeftes (relatedness) toon ooreenkomste met

Maslow se sosiale behoeftes deurdat verwantskap verwys na die

behoefte tot samehorigheid met ander deur interaksie en

kommunikasie.

• Groeibehoeftes verwys na individue se behoefte om produktief en

kreatief te wees, terwyl hulle vaardighede maksimaal benut en

gebruik word. Die behoeftes toon ooreenkomste met Maslow se

selfbeeld- en selfrespek-, sowel as sy selfaktualiseringbehoeftes.

(Werner et al. 2011: 89; Griffin & Moorhead, 2014: 95; Nelson & Quick,

2014: 76).

Fokus

Soos met Maslow se hiërargiese vlakke, kan Alderfer se drie kategorieë

as hiërargiese vlakke beskou word. In teenstelling met Maslow is hierdie

spesifieke teorie geskoei op die veronderstelling dat meer as een

behoefte, soos verwantskap en groei, individue tegelykertyd kan motiveer.

Nog ŉ belangrike onderskeid tussen die ERG-teorie en dié van Maslow, is

dat eersgenoemde twee unieke komponente bevat (sien Figuur 3.3):

• Bevrediging-progressie: Soortgelyk aan dié van Maslow

veronderstel hierdie komponent dat wanneer individue een vlak

van behoeftes vervul het, hulle na die volgende vlak beweeg.

• Frustrasie-regressie: Hierdie nuwe toevoeging deur Alderfer

suggereer dat wanneer individue gefrustreerd raak met ŉ poging

om ŉ volgende vlak te bereik, hulle uiteindelik sal terugbeweeg, of

regresseer, na die vorige vlak toe (Griffin & Moorhead, 2014: 95).

Alderfer se aanpassings van Maslow se teorie bied ŉ breër raamwerk vir

individuele motivering. Sy voorsiening vir progressiewe en regressiewe



Geen bevordering: frustrasie word in groeibehoefte beleef en hy/sy toon hernude belangstelling in ontwkkeling van sosiale verhoudinge vir ‘n volgende probeerslag

Bestaans-behoeftes (existence)

Groei- behoeftes

Verwantskap-behoeftes

(relatedness)

Progressie

Progressie

Regressie

Regressie

Werknemer word bevorder = groei behoefte word vervul

Voordeel / kenmerk

gedrag wat met vervulde of onvervulde behoeftes gepaardgaan, bied

bestuurders ruimte vir interpretasie en maak in ŉ mate voorsiening vir die

kompleksiteit van motivering.

Figuur 3.4: Toepassing van Alderfer se ERG-teorie (Outeur, 2014 en aangepas uit Werner et al. 2011: 91)

Organisatoriese toepaslikheid

Binne ŉ organisatoriese konteks suggereer Alderfer se ERG-teorie dat

bestuurders hulle werknemers aktief moet motiveer om effektiewe

organisatoriese gedrag aan te help. Regressie, wat as gevolg van

onvervulde behoeftes plaasvind, moet dus tot ŉ minimum in die werksplek

beperk word. Veronderstel ŉ werknemer het reeds gevestigde

werksverhoudinge en kameraadskap in die departement waar hy/sy werk,

is die basiese verwantskapbehoeftes dus vervul en is daar die oogmerk

om binne die volgende jaar tot spanbestuurder bevorder te word

(groeibehoefte) (sien Figuur 3.3).

McClelland se behoefte-teorie

David McClelland se behoefte-teorie stel dit dat elke persoon oor een

van drie hoof dryfvere of motiveerders beskik, naamlik behoefte aan



Konsep prestasie, affiliasie of mag.

Alhoewel alle individue hulle eie interne behoeftes het, word sekere

motiveerders deur ons kultuur, lewenservarings en die samelewing

ontwikkel en staan daarom as aangeleerde behoeftes bekend (Mind

Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-

theory.htm). Een van hierdie behoeftes word ons dominante motiveerder

en sal van mens tot mens verskil (Nelson & Quick, 2014: 77).

Fokus

Volgens McClelland, word elke behoefte geassosieer met ŉ sekere tipe

gedrag (Werner et al. 2011: 92), soos uiteengesit in onderstaande tabel.

Dominante motiveerder

Fokus Geassosieerde gedrag

Behoefte aan

prestasie

• Behoefte om iets beter of

meer effektief te doen en

probleme op te los.

• Verwys na

uitnemendheid,

deursettingsvermoë,

kompetisie.

• Geniet uitdagende

doelwitte en werk

dikwels alleen.

• Neem berekende

risiko’s.

• Hou van gereelde

terugvoering oor

vordering en prestasies.

Behoefte aan

affiliasie

• Behoefte om naby, warm

en vriendskaplike

verhoudings met ander te

vestig en ook hulle

goedkeuring te bekom.

• Behoefte om iewers in ŉ

groep of in ŉ verhouding

te hoort.

• Geniet groepinteraksie.

• Verkies samewerking bo

kompetisie tussen

mense.

• Vermy konflik en hoë

risiko’s.

• Hou nie van onsekerheid

nie.

• Maklik oorreedbaar.

Behoefte aan

mag

• Behoefte om ander te

beheer en te beïnvloed, of

om vir hulle

verantwoordelik te wees.

• Maak ŉ verskil in mense

se lewens deur

leierskap.

• Andersins, manipulerend

om hul eie sin te kry ten

koste van mense.


http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm



Voordeel / kenmerk

McClelland se behoefte-teorie kan bestuurders help om werknemers en

spanne se dominante motiveerders te identifiseer. Die inligting kan

gebruik word om die bepaling van doelwitte, wyse van terugvoering en

belonings te beïnvloed, sodat dit dan positiewe gedrag kan rig om

organisatoriese doelwitte te bereik (Phillips & Gully, 2014: 216).

Organisatoriese

toepaslikheid

Die organisatoriese toepaslikheid van McClelland se behoefte-teorie

word in Tabel 3.2 vir bestuurders uiteengesit:

Dominante motiveerder


Behoefte aan

prestasie • Daag presteerders uit met moeilike, dog haalbare

doelwitte.

• Verskaf rolle en verantwoordelikhede waarin ŉ persoon

kan uitblink.

• Gee individuele take wat die risiko van prestasie of

mislukking verhoog.

• Verskaf gedetailleerde en deursigtige terugvoering om

verhoogde prestasie aan te moedig.

Behoefte aan

affiliasie • Integreer hierdie individue met ander in ŉ groep of span.

• Verskaf terugvoering op ŉ professionele, dog menslike

manier, om vertroue te bou en behou.

Behoefte aan

mag • Gee individue verantwoordelikheid oor ŉ span of as

bestuurder.

• Gebruik hulle in onderhandelinge of waar sperdatums of

verkope in ŉ kompeterende mark verhoog moet word.

• Wees ferm met terugvoering en hanteer manipulerende

gedrag dadelik.

Herzberg se tweefaktor-teorie

Konsep

In teenstelling met Maslow en Alderfer het Frederick Herzberg sy

tweefaktor-motiveringsteorie ontwikkel deur spesifiek te kyk na

werksfaktore en hoe dit aan menslike behoeftes verwant is. Herzberg

se tweefaktor-teorie ondersoek die ervarings wat werknemers tevrede



of ontevrede maak (Nelson & Quick, 2014: 78).

Fokus

Herzberg meen dat mense se motivering in twee stelle behoeftes

opgedeel kan word: tevredenheid word óf verhoog, óf ontevredenheid

word veroorsaak en deur werksomstandighede geaffekteer (sien

Figuur 3.3).

Figuur 3.5: Herzberg se motiverings- en higiëniese faktore (aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 214)

Voordeel / kenmerk

Herzberg se tweefaktor-teorie wys dat werknemers se motivering in

hulle werk en werksomstandighede kan lê. Hierdie teorie beklemtoon

dus die belangrikheid vir bestuurders om werknemertevredenehid in

motiverings- en higiëniese faktore te bewerkstellig, sodat hulle

motiveringsvlakke kan toeneem en meewerk om organisatoriese

doelwitte te bereik (Phillips & Gully, 2014: 214).

Organisatoriese

toepaslikheid

Motiveringsfaktore korreleer met Maslow se hoër vlakke van behoeftes,

soos selfaktualisering. Afwesigheid van motiveringsfaktore veroorsaak

nie noodwendig ontevredenheid nie, byvoorbeeld, groeigeleenthede en

ekstra verantwoordelikhede kan ŉ werknemer motiveer en tevrede stel,

maar die afwesigheid daarvan maak nie noodwendig dat daar

onvervuldheid in die werk is nie. Bestuurders behoort sulke

motiveringsfaktore te beklemtoon, omdat dit intrinsieke belonings en

hoër vlakke van werkstevredenheid kan bewerkstellig (Werner et al.

2011: 95).

Higiëniese faktore korreleer met Maslow se basiese fisiologiese,

veiligheid- en sekuriteitbehoeftes. Alhoewel higiëniese faktore soos

salaris, status en werksomstandighede ŉ aanvaarbare werksomgewing

Motiveringsfaktore Higiëniese faktore

Faktore wat tot tevredenheid / verhoogde prestasie kan lei: • Werk • Bevordering • Prestasie • Verantwoordelikheid • Groei • Erkenning vir werk

Faktore wat tot verhoogde ontevredenheid kan lei: • Tipe toesig/bestuur • Interpersoonlike verhoudings • Salarisse/lone • Werkomstandighede • Organisatoriese

beleide/administrasie • Status



kan skep, verhoog dit nie noodwendig werknemertevredenheid nie.

Voorbeeld: As ŉ werknemer van sy werkgewer hou, beteken dit

noodwendig dat hy ook van sy werk hou? Higiëniese faktore wat tot

ontevredenheid in die werksplek lei, behoort dus sover moontlik

geëlimineer en op ŉ volgehoue basis geëvalueer te word om

werknemers beter te motiveer (Werner et al. 2011: 95).

3.5.2 Gedragmodelle

Maslow se hiërargie van behoeftes is op organisatoriese gedrag toegepas op twee

kontrasterende gedragmodelle. Die mees gepubliseerde gedragmodelle in akademiese kringe

is Douglas McGregor se twee opponerende teorieë (Teorie X en Teorie Y) oor

werknemergedrag wat in die werksplek gemodelleer word.

Albei teorieë belig hoe bestuurderspersepsies van wat werknemers motiveer, die manier

waarop daardie werknemers optree, kan affekteer. Deur hulle eie aannames oor

werknemermotivering te verstaan, kan bestuurders hulle bestuurstyl en algemene benadering

op gepaste wyse aanpas om werknemers meer effektief te bestuur (Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm).

Teorie X

Konsep

Teorie X maak die aanname dat werknemers van nature nie

werkgemotiveerd is óf van werk hou nie en moedig daarom ŉ meer

outoritêre bestuurstyl aan (Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm). Volgens

hierdie uitkyk moet bestuurders aktief ingryp om werk gedoen te kry.

Teorie X toon verder ŉ verwantskap met Maslow se basiese fisiologiese

en veiligheidbehoeftes (Nelson & Quick, 2014: 76).

Fokus

Hierdie teorie fokus hoofsaaklik op die veronderstelling dat werknemers

werk verag en in die algemeen gedemotiveerd is.

Voordeel / kenmerk

Motivering en bestuur gebaseer op Teorie X word gekenmerk deur die

spreekwoordelike wortel-voor-die-neus-benadering van betaling, asook

ander insentiewe, begelei deur streng toesig en beheer.


http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm



Organisatoriese

toepaslikheid

Teorie X-werknemers word soms in ondernemings aangetref waar hoë

kwaliteit en kwantiteit uitsette verwag word, soos fabrieke. Bestuurders

wat hulle werkers volgens McGregor se Teorie X benader, meen dat

werknemers:

• lui vir werk is of glad nie wil werk nie.

• verantwoordelikheid vermy of nie wil aanvaar nie.

• beheer, geforseer of gedreig moet word om die nodige uitsette te

lewer.

• onder beheerde toesig moet werk.

• uitgelok moet word om resultate te lewer, anders word

werksaamhede sonder ambisie of dryfkrag verrig

(Bratton et al. 2010: 196; Mind Tools, 2014:


Teorie Y

Konsep

In teenstelling met Teorie X maak Teorie Y die aanname dat

werknemers in die algemeen ywerig is om te werk, selfgedrewe en

kreatief is en daarvan hou om meer verantwoordelikhede in hulle werk te

aanvaar (Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm). Teorie Y

moedig ŉ deelnemende bestuurstyl aan wat gedesentraliseerd is en

meer delegering van take laat plaasvind. Hierdie teorie toon verwantskap

met Maslow se selfaktualisering-, selfbeeld- en selfrespek-, sowel as

sosialiseringbehoeftes (Nelson & Quick, 2014:76).

Fokus

Die teorie fokus op ŉ minder rigiede en meer holistiese benadering tot

werknemers se motivering en gedrag. Teorie Y beklemtoon selfgedrewe

en selfgerigte gedrag wat vanuit die individu self kom.

Voordeel / kenmerk

Teorie Y se deelnemende benadering word as die voorkeuropsie gesien

waarvolgens bestuur en motivering in ondernemings gemodelleer moet

word en bied ŉ alternatief tot tradisionele benaderings (Bratton et al.

2010: 196).

Dié teorie se deelnemende bestuurstyl is meer toepaslik op ŉ

verskeidenheid van ondernemings omdat werknemers:






• gemotiveerd is en verantwoordelikheid kan/wil neem, sodat

gegewe doelwitte bereik kan word.

• nie van nature passief of weerstandig tot organisatoriese

behoeftes is nie en daaraan wil voldoen.

• werk as ŉ natuurlike deel van die lewe beskou en probleme op

vindingryke maniere oplos.

• ook deel kan vorm van besluitneming en selfgedrewe kan wees

oor bestuurders ŉ deelnemende werksomgewing skep (Bratton et

al. 2010: 196; Mind Tools, 2014:


3.5.3 Prosesbenaderings

Prosesbenaderings fokus op hoe werknemers bewustelike keuses maak wat tot spesifieke

organisatoriese gedrag lei. Dit beklemtoon voorts die rol van individue se kognitiewe prosesse

in die bepaling van hulle vlak van motivering in die werksplek (Bratton et al. 2010: 200). Die

volgende prosesbenaderings van motivering word behandel, naamlik verwagtingsteorie

(expectancy), ekwiteitsteorie (equity), doelwitstellingsteorie (goalsetting) en die

versterkingsteorie (reinforcement).

Verwagtingsteorie

Konsep

Hoeveel moeite sal jy insit om ŉ spesifieke beloning te bekom? Hierdie

vraag het Victor Vroom aangespoor om die verwagtingsteorie te

ontwikkel. In dié teorie meen Vroom dat individue nie net deur interne

dryfvere gemotiveer word nie, maar ook deur die verwagting dat sekere

gedrag in die werksplek kan lei tot bepaalde uitkomste wat hulle najaag,

wil bereik of van waarde ag, byvoorbeeld, werkstevredenheid (Barnet,

2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-

No/Motivation-and-Motivation-Theory.html). Individue kies daarom

bepaalde organisatoriese gedrag wat potensieel gewenste of

waardevolle uitkomste kan lewer.

Fokus

Drie kernaspekte van die verwagtingsteorie moet saamwerk om hoë

vlakke van individuele motivering mee te bring en kan ook die moeite

wat individue in hulle gedrag inbou, bepaal.

• Verwagting verwys na die oortuiging dat moeite tot prestasie



http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/Motivation-and-Motivation-Theory.html



lei. Voorbeeld: As ek harder probeer of werk, kan ek beter werk.

• Valensie verwys na die waarde of klem wat op ŉ spesifieke

beloning geplaas word. Voorbeeld: As ek die verkope van die

onderneming met 25% lig, sal ek bevorder word tot die posisie

van spanbestuurder wat ek al vir drie jaar najaag.

• Instrumentaliteit verwys na die oortuiging dat prestasie

verwant is aan belonings deur die onderneming. Voorbeeld: As

ek beter presteer, sal ek meer vergoed word daarvoor (Nelson &

Quick, 2014: 84; Werner et al. 2011: 102).

Voordeel / kenmerk

Al drie kernaspekte beïnvloed individue se motivering. Die manier

waarop die moeite en dienooreenkomstige prestasie gesien word, sal

ook van mens tot mens en van aktiwiteit tot aktiwiteit verskil (Nelson &

Quick, 2014: 84). So ook, sal die manier waarop prestasie en verwagte

belonings gesien word, van mens tot mens verskil. Voorbeeld: Een

persoon sal verwag dat ekstra ure in ŉ spesifieke projek tot verhoogde

prestasie lei en dalk ŉ ekstra dag verlof as beloning oplewer. ŉ Ander

persoon sal ekstra ure in dieselfde projek as ŉ mors van tyd en moeite

beskou en ook geen beloning verwag nie.

Organisatoriese

toepaslikheid

Bestuurders kan Vroom se verwagtingsteorie gebruik om werknemers

te motiveer volgens die drie kernaspekte (sien Tabel 3.4).

Kernaspek Voorstelle vir bestuurders

Verwagting

Maak seker dat werknemers glo hul moeite lei tot

prestasie deur:

• beter opleiding om effektiwiteit te verhoog.

• voorstelle van werknemers rakende

projekte/take op te volg.

• hindernis tot prestasie tot ŉ minimum te

beperk.

Valensie

(valence)

• Belonings deur die onderneming behoort iets

van persoonlike waarde te bevat.

• Almal hou nie van dieselfde tipe

motiveringbelonings nie, veral in ŉ

multikulturele werksomgewing.



Instrumentaliteit

• Bestuurders behoort belonings verkieslik

kongruent met die tipe werk wat verrig of

ged ag wat openbaar word, te hou deur

middel van iets soos beloningsisteme.

Ekwiteitsteorie

Konsep

Stacy Adams se ekwiteitsteorie beweer dat daar in die werksplek ŉ

balans tussen werknemerinsette en -uitsette gehandhaaf moet word

(Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_96.htm). Balans

verhoog die kans vir produktiewe en gemotiveerde werksverhoudinge.

Fokus

Adams se ekwiteitsteorie beweer dat mense gemotiveer word wanneer

hulle hulleself in ‘n onregverdige of ongebalanseerde situasie bevind

(Nelson & Quick, 2014: 82). Individue sal, byvoorbeeld, gemotiveerd

wees om aksie te neem wat enige ongelykheid kan regstel.

Voordeel / kenmerk

Adams se ekwiteitsteorie beweer dat mense gemotiveer word wanneer

hulle hulleself in ŉ onregverdige of ongebalanseerde situasie bevind

(Nelson & Quick, 2014: 82). Die rede is dat mense hulle eie insette soos

harde werk en verdraagsaamheid vergelyk met die uitsette wat hulle van

hulle werk ontvang, soos salaris, voordele en erkenning. Die proporsie

tussen in- en uitsette word dan verder met ander werknemers se

hoeveelheid in- en uitsette vergelyk. Dit veroorsaak spanning en

motiveer individue om aksie te neem wat die ongelykheid en gebrek aan

ekwiteit gaan oplos of ten minste verlig.

Die ekwiteitsteorie is daarom die enigste teorie wat ŉ sosiale komponent

bevat (Werner et al. 2011: 100).

Organisatoriese

toepaslikheid

Wanneer mense in hulle werksplek beleef dat hul insette groter of meer

is as hulle uitsette, kan hulle maklik gedemotiveerd raak. Hierdie teorie

toon ooreenkomste met Herzberg se tweefaktor-teorie in die sin dat

bestuurders positiewe uitkomste en hoë vlakke van motivering kan

verwag wanneer werknemers voel dat hulle regverdig behandel word.

Bestuurders moet gevolglik let op die maniere waarop individue

gemotiveer word om balans te probeer herstel. Individue kan:




• hulle eie persepsie van hulle in- en uitsette of dié van kollegas uit

verband trek.

• ander probeer oorreed om hulle insette (ekstra ure by die werk)

te verander (vroeër huis toe gaan) sodat hulle eie insette (minder

ekstra ure wat hulle insit) beter kan vertoon.

• hulle uitsette probeer verander, byvoorbeeld, om te vra vir ŉ

bonus.

• iemand anders kies om hom-/haarself mee te vergelyk sodat

sy/haar in- en uitsette meer regverdig kan voorkom; soos iemand

wat minder goeie werk lewer of nuut aangestel is en minder

ervaring het.

• as ŉ laaste uitweg bedank, omdat hulle verontreg voel (Barnet,

2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-

No/Motivation-and-Motivation-Theory.html; Werner et al. 2011:

101).

Doelwitstellingsteorie

Konsep

Locke en Latham se doelwitstellingsteorie beweer dat doelwitte as groot

bron van motivering dien en ook prestasie verbeter. Hulle navorsing het

ook bewys dat hoe meer uitdagend en spesifiek die doelwit is, hoe

harder is ŉ mens geneig om daaraan te werk om dit uiteindelik te bereik

(Werner et al. 2011: 97).

Fokus

Individue wat doelwitte bereik, ervaar sukses en so word hulle selfbeeld

verhoog, wat hulle motiveer om nuwe, meer uitdagende doelwitte te stel.

Voordeel / kenmerk

Doelwitte wat deur werknemers en -gewers saam opgestel word, kan

samewerking en deursigtigheid aanhelp om organisatoriese doelwitte te

bereik (Bratton et al. 2010: 205).

Organisatoriese

toepaslikheid

Volgens Locke en Latham is daar vyf beginsels van doelwitstelling wat

werknemers se produktiwiteit kan verbeter en hulle kanse vir sukses kan

verhoog.

• Ondubbelsinnig: Doelwitte moet spesifiek, meetbaar, realisties,





tydgebonde en verstaanbaar wees. Voorbeeld: ŉ Verkoopagent

se doelwit kan wees om sy kliëntebasis met ten minste 10% teen

die einde van die jaar te verhoog. As werknemers nie presies

weet wat van hulle verwag word nie, sal hulle nie noodwendig

gemotiveerd wees om die doelwitte te bereik nie. ŉ Bestuurder

kan nie, as voorbeeld, verwag dat iemand ŉ toppresteerder word

as hy/sy nie weet wat en hoe om dit na te streef nie.

• Uitdagend: Doelwitte behoort nie te maklik nie, maar ook nie

onbereikbaar te wees nie, aangesien individue nie ŉ gevoel van

vervulling (accomplishment) by enigeen sal ervaar nie – die

doelwit moet haalbaar, maar uitvoerbaar wees om as motivering

te dien.

• Toewyding en terugvoering: Bestuurders behoort werknemers

gereelde terugvoering te gee, sodat werknemers gemotiveerd en

toegewyd kan bly in die proses om die doelwit te bereik.

Voorbeeld: Gereelde vergaderings, selfs ŉ persoonlike woord

van bemoediging van werkgewer na werknemer of tussen

kollegas, kan as motivering dien (Bratton et al. 2010: 205;

Werner et al. 2011: 97).

Versterkingsteorie

Konsep

ŉ Alternatief tot die doelstellingsteorie is die versterkingsteorie wat beweer

dat menslike gedrag gekondisioneer word deur dit te versterk. Mense

openbaar bepaalde gedrag wat ŉ positiewe uitkoms sal oplewer en vermy

gedrag wat nie die positiewe uitkoms gaan versterk nie (Werner et al.

2011: 99).

Fokus

Hierdie teorie fokus op die gevolge van menslike gedrag en nie die

oorsprong daarvan nie. Gedrag wat versterk word, sal heel waarskynlik

herhaal word en gedrag wat nie beloon word nie of eerder gestraf word,

sal minder geneig wees om weer geopenbaar te word (Barnet, 2014:

http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/Motivation-

and-Motivation-Theory.html).

Die versterkingsteorie werp dus lig op wat menslike gedrag beheer en wat

dit kan stuit of herhaaldelik kan laat plaasvind. Dit beïnvloed ŉ persoon se





Voordeel / kenmerk

motivering om op ŉ bepaalde manier op te tree.

Organisatoriese

toepaslikheid

Die versterkingsteorie suggereer dat bestuurders hulle werknemers se

prestasie kan verbeter deur ŉ proses waarin hulle gedragaanpassing

gemaak word, deur die gewenste gedrag beloon, maar ongewenste

gedrag aangepas of gestraf word.

• Positiewe versterking verwys na ŉ positiewe uitkoms as gevolg

van ŉ werknemer se gedrag en dien as ŉ motiveerder om weer op

dieselfde manier op te tree in ŉ soortgelyke situasie in die

toekoms. Voorbeeld: Wanneer werknemers ekstra ure insit en

ekstra daarvoor betaal word, word oortydwerk as gedrag beskou

wat positief versterk word. Werknemers mag daarom in die

toekoms meer geneë wees om oortyd te werk omdat dit beloon

word.

• Negatiewe versterking verwys na onttrekking of weerhouding wat

as gevolg van ŉ individu se gedrag plaasvind. Hierdie versterking

is nie noodwendig gelykstaande aan straf nie, maar kan eerder

aangewend word om werknemers se ongewenste gedrag tot

voordeel van hom-/haarself en die onderneming aan te pas.

Voorbeeld: ŉ Werknemer wat herhaaldelik deur die bestuurder vir

laatkom berispe word, sal meer geneig wees om betyds te wees as

die bestuurder hom/haar nie meer berispe wanneer hy/sy wel

betyds kom nie. Die werknemer openbaar nou gewenste gedrag as

gevolg van die negatiewe versterking van die bestuurder;

laasgenoemde weerhou kritiek teen die werknemer.

• Straf verwys na negatiewe gevolge veroorsaak deur individuele

gedrag. Voorbeeld: Sou ŉ werknemer herhaaldelik deur sy vroulike

kollega aangekla word vir seksuele teistering, kan hy gestraf word

deur ŉ waarskuwing en uiteindelike tug of afdanking.

• Uitwissing verminder die frekwensie van spesifieke gedrag, veral

gedrag wat voorheen beloon is. Wanneer belonings vir spesifieke

gedrag wat voorheen daardeur versterk is, stopgesit word, is die

persoon wat die gedrag openbaar, minder geneig om weer op

dieselfde manier op te tree, en so word daardie gedrag as’t ware

uitgewis. Voorbeeld: Wanneer werknemers hulle kollega se



onvanpaste grappies ignoreer, sal die persoon uiteindelik nie meer

grappies in sy kollegas se geselskap wil maak nie, omdat daar nie

reaksie as beloning volg nie. Die teendeel is ook waar in

ondernemings; wanneer werknemers goeie gedrag openbaar

waarvan beloning weerhou word, kan die positiewe gedrag ook

uitgewis word.

(Griffin& Moorhead, 2014: 110; Werner et al. 2011: 99)

3.6 Motiveringkwessies en die implikasies vir bestuur

Net soveel as motivering ondernemings se organisatoriese produktiwiteit en prestasie kan

aanhelp, is daar ongelukkig ook ŉ verskeidenheid probleme wat in die werksplek ontstaan as

daar ŉ gebrek aan motivering is of dit verkeerdelik toegepas word.

Motiveringkwessies sal noodwendig van onderneming tot onderneming verskil, gegewe die

organisatoriese samestelling en omgewing waarin elkeen funksioneer. Motiveringkwessies

kan ook aan verskeie redes toegskryf word, hetsy ŉ outokratiese bestuurstyl, of iemand se

uitdagende persoonlikheid. Van die probleme het te doen met situasies wat deur bestuur as

vanselfsprekend beskou word, maar deur ondergeskiktes as demotiverend beskou of beleef

word. Bestuurders moet daarom kennis neem van kwessies rondom motivering om sodoende

die oorsprong daarvan te identifiseer, hulle werknemergedrag beter te verstaan en die

probleme daadwerklik by te lê.

Een van die probleme aangaande motivering is wanneer die aard van ŉ persoon se werk of

werksomstandighede hom/haar op bepaalde maniere demotiveer of verhoed dat motivering

plaasvind. In kort kan verskeie aspekte van ŉ persoon se werksplek veroorsaak dat belangrike

behoeftes nie vervul word nie (sien Figuur 3.5) (Nelson & Quick, 2014: 85).

Voorbeeld: Werknemers wat in posisies bo hulle vermoëns of kwalifikasies aangestel is in

terme van vereiste vaardighede en spesialiskennis, sal maklik oorweldig of gestres voel en

dalk take begin uitstel as gevolg daarvan. Die moelikheidgraad van die vereiste posisie

demotiveer die persoon om die werk te doen. Bestuurders moet daarom sorg dat daar geen

rede vir werksontevredenheid bestaan nie en bepaalde stappe neem om werksbevrediging by

hulle ondergeskiktes te skep.

Motivering is ook ŉ relatiewe begrip. Nog ŉ beduidende probleem wat in ondernemings

teenwoordig is, is bestuurders se mistasting dat die meerderheid werknemers deur dieselfde

aspekte, soos geld, gemotiveer word. Individuele verskille het ŉ direkte impak op die tipe

motiveerders wat vir elke persoon meer gepas sal wees, aangesien elke persoon uniek is

(verwys na Paragraaf 2.6.2). Die sleutel tot effektiewe motivering is daarom om vas te stel wat



bepaalde individue motiveer, om oor ŉ verskeidenheid toepaslike motiveerders te beskik en

dan, om te weet hoe en wanneer om dit toe te pas (Phillips & Gully, 2014: 238).

Onlangse navorsing toon dat werkgewers wat werklik omgee vir hul werknemers se algemene

welstand en betrokke is, al heelwat nader staan aan ŉ oplossing om effektiewe motivering toe

te pas (Williams, 2014: http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-

and-truths-about-employee-motivation). Verskillende belonings word vir verskillende mense

benodig. Die tipe uitkoms en beloning wat in ŉ onderneming vir prestasies bestaan, kan ook ŉ

hindernis tot motivering wees. Indien werknemers glo dat hulle prestasie nie die verwagte

uitkoms lewer of deur die huidige beloningsisteem effektief beloon word nie, moet bestuur die

waarde van die sisteem en die belonings hersien of aanpas (Robbins & Judge, 2011: 298).

ŉ Ander motiveringkwessie is individue se verwagtinge wat teleurgestel word, of wanneer

blokkasies voorkom wat verhoed dat behoeftes vervul en gewenste doelwitte bereik word. Dit

veroorsaak dat individue konstruktiewe of gefrustreerde gedrag openbaar om die probleem te

oorkom (Mullins, 2007: 475). Dit beïnvloed die manier waarop bestuur individuele gedrag

moet hanteer sodat organisatoriese doelwitte ten spyte van terugslae of mislukte pogings,

steeds bereik word.

Voorbeeld: Wanneer ŉ werknemer nie daarin slaag om bevorder te word nie, kan hy/sy dalk

vra vir meer uitdagende take of ŉ hersiende betalingstruktuur vir oortydwerk wat gedoen is.

Op dié wyse word die individu se gedrag aangepas sodat hy/sy gemotiveerd bly ten spyte van

ŉ ongewenste uitkoms en openbaar daardeur konstruktiewe gedrag. Veronderstel ŉ ander

werknemer word ook nie bevorder nie, mag hy/sy dalk bitsig word met kollegas ̶ en moeilik

om mee saam te werk ̶ om uiting te gee aan sy/haar frustrasie hieroor. Hy/sy kan ook moed

opgee, sy ambisie verloor en in sy/haar werksopset onttrek. Dit toon selfdestruktiewe en

gedemotiveerde gedrag as gevolg van ŉ begeerde doelwit vir status wat nie behaal is nie.

Figuur 3.5 toon verskeie interne en eksterne redes vir dié probleme, byvoorbeeld,

onrealistiese doelwitte kan werknemers motiveer om oneties op te tree as hulle nie op datum

is met hulle werk nie en genoodsaak voel om die werk klaar te kry, ongeag hoe dit klaarkom.


http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-about-employee-motivation



Interne redes (binne individu): • Individuele verskille • Onopgeloste konflik of

emosionele probleme • Swak selfbeeld en

selfrespek • Vrees vir mislukking • Gebrek aan vaardighede • Onvanpaste gewoontes of

patrone • Gebrekkige loopbaanvisie • Voel ongewaardeer

Eksterne redes (binne onderneming): • Onduidelike

doelwitte/verwagtinge • Swak terugvoering • Belonings inkongruent met

prestasies • Onvolledige/gebrekkige fasiliteite

en toestelle • Ongunstige werkomstandighede • Min ontwikkelingmoontlikhede • Swak bestuur • Interpersoonlike konflik

Figuur 3.6: Interne en eksterne redes vir motiveringkwessies (Robbins & Judge, 2011: 298; Werner et al. 2011: 107; Williams, 2014:

http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-about-employee-

motivation)

3.7 Die impak van motiveringkwessies

Buiten die feit dat meeste werknemers vergoed word vir hul werksaamhede, is dit wenslik dat

hulle gemotiveer word om aan spesifieke take en doelwitte te werk, sodat ŉ positiewe,

produktiewe werksomgewing geskep word en organisatoriese sukses behaal word. Tog is die

realiteit dat nie alle werknemers gemotiveerd is nie en dit veroorsaak bepaalde probleme.

Motiveringkwessies, as gevolg van wat ook al, lei tot werknemeronbetrokkenheid op verskeie

maniere in die onderneming en het daarom ŉ bepaalde impak op werkstevredenheid, moreel

en effektiwiteit.

3.7.1 Werkstevredenheid

Motivering is die rede hoekom iemand ŉ bepaalde werk verrig, waar werkstevredenheid

verwys na die mate waarin persone gelukkig is of vervuld voel in hulle werk. Die vlak van

tevredenheid kan persone motiveer om harder te werk, al dan nie.

Wanneer motivering by werknemers wankel, kan dit ŉ impak hê op werkstevredenheid. Dit is

baie moeilik om werknemers opgewonde te maak oor hul werk as hulle ongelukkig en

gedreineer voel oor hul werksomstandigehde, of die werk self.

Soos met die verwagtingsteorie, byvoorbeeld, kan werknemers se verwagtinge en

dienooreenkomstige prestasiebelonings nie noodwendig ooreenstem nie. Die inkongruensie

tussen belonings vir sekere prestasies (rede vir die probleem) en die werknemers se

aanvanklike verwagtinge, bring mee dat werknemers ongewaardeer mag voel. Dit kan





tevredenheidvlakke verlaag, asook die motivering tot moeite-insette met ŉ toekomstige taak of

projek.

Individue se ontevredenheid met hulle werksopset en ŉ gebrek aan motivering om take te

verrig om organisatoriese doelwitte te bereik, verhinder ondernemings om sukses te behaal

en bedreig die organisatoriese volhoubaarheid in ŉ mededingende sakeomgewing (Dobre,

2013: 53). Werksontevredenheid kan mense motiveer om sekere tipe gedrag te openbaar wat

die inisiële probleem kan oplos, of ook weer addisionele motiveringkwessies kan veroorsaak

deur middel van (sien ook Voorbeeld 3.1):

• Stem dikmaak; dit verwys na ŉ proaktiewe, konstruktiewe reaksie sodat ŉ gegewe

situasie kan verbeter deur onderhandelinge, besprekings, probleemoplossing of deur

alternatiewe reëlings te tref.

• Lojaliteit; dit verwys na ŉ passiewe benadering, aangesien die persoon wag dat die

situasie verbeter, terwyl hy/sy steeds lojaal aan die onderneming bly.

• Verwaarlosing; dit verwys na ŉ passiewe, maar destruktiewe manier waardeur

werknemers toenemend negatief raak oor hulle werk, minder moeite insit, verhoogde

afwesigheid toon en meer foute met take of verslae maak.

• Uittrede; dit verwys na aktiewe, maar destruktiewe gedrag van die werknemer wat die

onderneming, as die bron van frustrasie, verlaat

(Werner et al. 2011: 107).

Voorbeeld 3.1

Jan en Gert is albei verkoopmanne by ŉ tweedehandse

motorhandelaar. Jan bereik maand na maand sy

verkoopskwota van 10 karre binne die eerste 2 weke,

terwyl Gert, soos die res van die kollegas, eers aan die

einde van die maand sy kwota bereik. Jan verwag dat sy

uitmuntende prestasie met meer as ŉ handdruk beloon

word, aangesien sy verkope organisatoriese sukses aanhelp. Tog meen die bestuurder dat

Jan se uitstaande verkoopgetalle deel vorm van sy pligbeskrywing, aangesien hy in elk

geval kommissie op elke kar kry. Die bestuurder gee telkens vir Jan ŉ ekstra dag verlof as

beloning vir sy prestasie. Dit demotiveer Jan, veral omdat hy al homself op ŉ volgehoue

basis bewys het as ŉ onbetwiste aanwins vir die onderneming. Hoewel hy mal is oor sy

werk en die uitdagings daar, raak hy verveeld met die standaard wat hy vir homself gestel

het en is gefrustreerd met die belonings vir sy prestasie. Hy wil graag in sy

bestuursvaardighede vorder en nie tuis op die bank lê nie. Sy mate van



werksontevredenheid motiveer hom om inisieel steeds lojaal te bly terwyl hy wag dat die

situasie verbeter. Ongelukkig, na nog ŉ paar maande se onveranderde belonings, besluit

hy om minder moeite en meer verlof in te sit, aangesien hy ervaar dat die bestuurder nie sy

verkoopvernuf of hom as mens waardeer nie en net oor die uitsette begaan is. Uiteindelik

bedank Jan. Sy toenemende daling in motivering het oplaas ŉ negatiewe impak op sy

werkstevredenheid gehad as direkte gevolg van bestuur se gebrek aan insig en ŉ

inkongruente beloningsisteem.

(Outeur, 2014)

3.7.2 Moreel

Motiveringkwessies het ŉ bepaalde impak op die moreel van ŉ werkermag. Moreel verwys na

die algehele gevoel tussen werknemers oor hulle werksomstandigehede en die energie of

entoesiasme waarmee werknemers take aanpak.

Bestuurders behoort die verhouding tussen motivering en moreel te verstaan omdat dit

produktiwiteitvlakke kan beïnvloed (Business Dictionary, 2014:

http://www.businessdictionary.com/definition/employee-morale.html). Die mate waarin

werknemers gemotiveerd is, kan bestuurders ŉ aanduiding gee oor die vlakke van moreel in

die werksplek en as riglyn dien om omstandighede beter te assesseer sodat motivering beter

kan geskied.

Wanneer werknemermoreel hoog is, blyk hulle ook meer gemotiveerd te wees om hard te

werk en positiewe resultate te verkry. Wanneer lae moreel tussen werknemers bestaan, kan

hulle minder selfgedrewe raak om tyd en moeite aan take te bestee. Plaas jouself in die

volgende werksopset: Bestuurders probeer (met die beste bedoelings) hul ondergeskiktes

motiveer met meer reëls en beleide, verhoogde toesig of deur minder gewenste “belonings”

soos dreigemente en ultimatums. Sulke benaderings tot motivering verlaag die algehele

vlakke van moreel in die onderneming en verhoog die probleem van bestuur se eng uitkyk op

wat effektiewe motivering behels.

Motivering en moreel is onlosmaaklik deel van mekaar (sien Figuur 3.6). Hoogs suksesvolle

ondernemings snap dat werknemers se intrinsieke motivering net so belangrik (en selfs

belangriker) as ekstrinsieke motiveerders is om die moreel in die werksplek te verbeter. Dit is

eers wanneer mense voel hulle kan leer, groei en betekenisvolle bydraes lewer, dat hulle

werklik gemotiveer word (Impact Achievement Group, 2014: http://manualpdf24.com/the-

morale-and-motivation-myth-no-strings-attached/).


http://www.businessdictionary.com/definition/employee-morale.html

http://manualpdf24.com/the-morale-and-motivation-myth-no-strings-attached/



Hoë moreel in die werkplek

• Gewilligheid om hard te werk

• Selfgedrewenheid

• Strewe na organisatoriese doelwitte

• Vertroue in bestuur

• Behoeftes van werkermag word as belangrik beskou

• Verhoogde insette

Lei tot:

• Goeie uitvoering van take

• Lae afwesigheid

• Goeie tydsbesteding

• Lae arbeidsomset

• Verhoogde fokus en minder foute/ongelukke

• Verbeterde werkverhoudinge

Lae moreel in die werkplek

• Verhoogde klagtes oor bestuur of kollegas

• Ongeorganiseerde werkomgewing

• Ongeërgdheid oor organisatoriese doelwitte

• Neerslagtigheid

• Minagting van reëls en outoriteit

• Benodig toesig/mikrobestuur

• Swak uitvoering van take

• Swak tydsbesteding

• Verhoogde afwesigheid

• Hoë arbeidsomset

• Meer foute/ongelukke

• Verhoogde interpersoonlike konflik Lei tot:

Figuur 3.7: Moreel en motivering in die werksplek (Outeur, 2014 en aangepas uit Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/morale.htm; Robbins & Judge, 2011: 268)

3.7.3 Effektiwiteit

Werknemers se effektiwiteit kan deur bepaalde motiveringkwessies verhinder of heeltemal

belemmer word.

Scenario: Daar word van fabriekswerknemers verwag om vir ŉ geruime tyd met defektiewe

masjinerie te werk. Dit veroorsaak ŉ fisiese produksieblokkasie wat verhoed dat die begeerde

organisatoriese doelwitte bereik word. Vertragings in die produksielyn veroorsaak dat

werknemers frustrasie beleef en voel dat bestuur nie die werk belangrik genoeg ag om die

masjiene te laat herstel, of ten minste net te kommunikeer oor wat gedoen word om die

ongerief te korrigeer nie. Die ongewenste situasie kan werknemers demotiveer omdat hulle

nie hul werk effektief kan verrig nie. Ongewenste werksomstandighede wat deur defektiewe

masjinerie veroorsaak word, het duidelik ŉ impak op werknemereffektiwiteit.

Daar bestaan ook mistastings dat gemotiveerde werknemers noodwendig organisatoriese

produktiwiteit verhoog. Daar steek wel ŉ mate van waarheid in die stelling, in soverre die


http://www.mindtools.com/pages/article/morale.htm


motiveerders tasbaar en sigbaar is, soos, onder meer, kindersorgfasiliteite, fleksietyd of ŉ

maatskappymotor. Dié belonings is veronderstel om werknemers te motiveer met die direkte

implikasie van verhoogde werknemereffektiwiteit.

Alhoewel hierdie belonings uitstekende voordele vir werknemers bied, dien dit nie altyd as ŉ

insentief tot verhoogde prestasie en effektiwiteit nie. ŉ Werknemer gaan nie noodwendig die

kliëntebasis beter bou as hy/sy met ŉ maatskappymotor mag ry om kliënte te gaan spreek nie.

Sy/haar effektiwiteit kan dalk eerder aan sy/haar selfgedrewenheid en opvolgafsprake

toegeskryf word.

Belonings as motiveerders is daarom nie altyd ŉ waarborg vir effektiwiteit in die werksplek nie.

Navorsing toon eerder dat produktiewe werknemers wat doelgerig en met trots hulle werk

verrig, meer geneig is om gelukkige, gemotiveerde werknemers te wees (Williams, 2014:

http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-about-

employee-motivation).

3.8 Hoof benaderings oor ontwikkeling in die werksontwerpverbetering

In ondernemings word betrekkings primêr ontwerp en ontwikkel om interafhanklik van mekaar

te wees en by te dra tot die onderneming se missie en doelwitte (Nelson & Quick, 2014: 223).

Alle werke moet saamgevoeg word as ŉ geheel vir effektiewe bereiking van organisatoriese

doelwitte.

Voorbeeld: Dink aan ŉ fabriek wat klere vervaardig vir groot kettingwinkels. Die verkoopspan

is afhanklik van die produksieafdeling wat die klere vervaardig en verpak en benodig

goedkeuring en prysstrukture van die finansiële afdeling sodat die klere uitgestuur kan word.

Alhoewel die tipe werk of poste in die onderneming verskil, moet hulle geïntegreer word vir die

vlot verloop van sake en organisatoriese sukses.

Ondernemings probeer om deur werksontwerp die produktiwiteitvlakke te verhoog met

intrinsieke belonings soos verhoogde werksbevrediging, wat vanuit ŉ gevoel van persoonlike

prestasie kom (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/job-

design.html). ŉ Pos wat ordentlik ontwerp en omskryf word, kan dus ŉ positiewe impak op die

motivering, prestasie en werkstevredenheid van werknemers hê wat die bepaalde werk moet

verrig (Griffin & Moorhead, 2014: 126). Die teendeel is ook waar. Swak ontwerpte werke wat

mekaar nie aanvul nie, kan uiteindelik tot algehele swak prestasie lei.

Werke word met die volgende elemente in gedagte ontwerp:

• Take wat in die betrokke werk verwag word en volgens ŉ tydsraamwerk verrig moet

word.

• Motivering wat die werk genotvol en die moeite werd sal maak.




http://www.businessdictionary.com/definition/job-design.html



• Hulpbronne wat aan die werk toegewys word om effektiewe uitvoering van take en

gebruik van beskikbare organisatoriese hulpbronne te bewerkstellig.

• Belonings wat met die betrokke werk gepaardgaan (Boundless, 2014:


textbook/organizational-behavior-5/job-design-and-motivation-49/defining-job-design-

250-3913/).

Benaderings tot werksontwerp in ondernemings kan hoofsaaklik in twee kategorieë verdeel

word, naamlik tradisionele benaderings, asook moderner, alternatiewe benaderings. Die

tradisionele benaderings se uitgangspunt is om ŉ persoon by ŉ werk te laat pas, terwyl die

moderne manier is om ŉ werk by ŉ spesifieke persoon te pas, wat terugwys op Herzberg se

tweefaktor-teorie (sien Paragraaf 3.5.1.4).

3.8.1 Tradisionele benaderings

Tradisionele benaderings het daarin geslaag om produktiewe werkermagte in die verlede op

te rig, veral tydens die industriële revolusie waartydens fabrieke en masjinerie hul

baanbrekeruitvindsels aan die samelewing bekend gestel het en mense se algehele

lewenskwaliteit verhoog het. Logies is dit waarop ondernemings in die verlede staatgemaak

het nie noodwendig toepaslik op alle hedendaagse werke/poste nie (Nelson & Quick, 2014:

225).

Wetenskaplike bestuur

Frederick Taylor het destyds geargumenteer dat ŉ werk op wetenskaplike wyse benader moet

word. Eers word die vereiste werk in kleiner komponente opgebreek en behoort dit vir alle

werknemers wat daardie spesifieke werk moet verrig, gestandaardiseer te word (Griffin &

Moorhead, 2014: 126).

Volgens Taylor word ŉ werk ontwerp met die doel om eenvoudig, dog gespesialiseerd te

wees. Werke het beperkte hoeveelhede take en elke taak is wetenskaplik gespesifiseer sodat

die werknemer nie hoef te dink of redeneer nie. Die dinkwerk word vir bestuur en die

industriële ingenieur gereserveer om alle take te kalibreer om verhoogde uitsette te verseker

(Nelson & Quick, 2014: 225). Hierdie benadering het bepaalde voor- en nadele.


https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/organizational-behavior-5/job-design-and-motivation-49/defining-job-design-250-3913/




Voordele (in teorie) Beperkinge (in praktyk)

• Werk is hoogs gespesialiseerd en

gestandaardiseer.

• Verbeter effektiwiteit as gevolg van diverse

hoeveelheid werknemers wat bykans almal

dieselfde werk verrig.

• Verhoog winste.

• Werknemers se menswaardigheid word

ontken.

• Menslike kapasiteit vir innovering word nie

waardeer nie.

• Verveeldheid as gevolg van herhaling en

min/geen stimulering en/of variasie.

• Gebrek aan werknemerbetrokkenheid of -

insette.

Tabel 3.1: Voordele en beperkinge van wetenskaplike bestuur (Griffin & Moorhead, 2014: 127; Nelson & Quick)

Hierdie benadering is toepaslik vir verskeie industriële ondernemings soos fabrieke waar talle

werknemers spesifieke take verrig om produkte in groot maat te kontroleer, meng, verskuif of

verpak. Ten spyte van tegnologiese vooruitgang waar masjiene deesdae sekere take van

werknemers kan vervang, word mense steeds benodig om spesifieke take te verrig.

Bestuurders het na alternatiewe vir hierdie benadering begin soek, omdat hulle besef het dat

werknemers wat as gevolg van monotone werk verveeld raak, minder gemotiveerd sal wees

om hard te werk en meer geneig wees tot swakker kwaliteit werk of om oor die werk te kla.

(http://www.runanonlinebusiness.com/wp-content/uploads/Puttng-Automobiles-

Together.jpg)

Uitbreiding en rotering van werk (kruisopleiding)

Bestuurders het inisieel twee alternatiewe geformuleer wat die beperkinge van die

gespesialieerde werk kon oorkom, naamlik om die werk te vergroot en te roteer.

• Uitbreiding verwys na ŉ metode om die hoeveelheid take in die betrokke werk te

vermeerder sodat verveeldheid van gespesialiseerde werk oorkom kan word.

Voorbeeld: ŉ Werknemer wat in ŉ neutfabriek aanvanklik eers die neute geweeg en in


http://www.runanonlinebusiness.com/wp-content/uploads/Puttng-Automobiles-Together.jpg

http://www.runanonlinebusiness.com/wp-content/uploads/Puttng-Automobiles-Together.jpg


afsonderlike sakkies verpak het, word gevra om die klaargepakte sakkies in bokse te

pak.

• Rotering / kruisopleiding is ŉ variasie van werksuitbreiding en verwys na ŉ

benadering wat werknemers op sistematiese wyse van een taak na die ander verskuif

om verveeldheid te voorkom. Kruisopleiding stel werknemers in staat om opgelei te

word in verskeie gespesialiseerde take of aktiwiteite. Voorbeeld: Werknemers in ŉ

restaurant roteer tussen kombuiswerk (kosvoorbereiding en opwas) en kelners, sodat

hulle blootgestel word aan verskeie tipe werke om hulle op hulle tone én gemotiveerd

te hou (Nelson & Quick, 2014: 225; Griffin & Moorhead, 2014: 128).

Voordele Beperkinge

• Hoë produktiwiteit word steeds in ŉ groot

mate verseker.

• Werknemers se siening oor hulle werk

verbeter as gevolg van variasie en breër

vlakke van verantwoordelikheid.

• Verhoogde vaardighede en buigbaarheid.

• Meer take verander nie noodwendig die aard

van die werk nie en kan in sekere gevalle

steeds herhaling veroosaak.

• Produktiwiteit kan verlaag oor die rotering wat

plaasvind, omdat meer vrae en opleiding

ontstaan.

Tabel 3.2: Voordele en beperkinge van uitbreiding en rotering (kruisopleiding)

(Robbins & Judge, 2011: 279; Griffin & Moorhead, 2014: 128)

Werksverryking

Werksverryking verwys na ŉ benadering wat motiveringfaktore in ŉ spesifieke werk

inkorporeer (Nelson & Quick, 2014: 225). Met ander woorde, ŉ werknemer kan meer take

gegee word, asook meer beheer, verantwoordelikheid en vryheid oor hoe die take verrig moet

word, sodat werkstevredenheid verhoog kan word (Griffin & Moorhead, 2014: 128).

Dit impliseer dat werknemers oor meer invloed beskik in die beplanning, uitvoering en

evaluering van hul werke (Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm). Hoe interessanter mense se werk

is, hoe groter is die waarskynlikheid dat hulle gemotiveerd sal wees om moeite in te sit om

hulle produktiwiteit te verhoog. Bestuurders kan op verskeie maniere ŉ persoon se werk

verryk deur, byvoorbeeld, take te kombineer. Waar die werknemer in die neutfabriek

aanvanklik net verpakkings behartig het, kan hy/sy nou voorraadkontrole ook doen.


http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm


Voordele Beperkinge

• Verhoog werknemers se vryheid en

onafhanklikheid in hulle werk.

• Verhoog verantwoordelikheid en dus

terugvoering en groeigeleenthede om

werknemerprestasie te evalueer en

dienooreenkomstig aan te pas.

• Werksverryking maak nie noodwendig

voorsiening vir individuele verskille nie,

aangesien dit aanneem dat dieselfde

motiveringfaktore elke individu sal motiveer of

vervuld laat.

Tabel 3.3: Voordele en beperkinge van werksverrkying

(Robbins & Judge, 2011: 279; Mind Tools: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm)

3.8.2 Alternatiewe benaderings

Beperkings op tradisionele benaderings van werksontwerp het die ontwikkeling van

alternatiewe benaderings tot gevolg gehad.

Sosiale inligtingsprosessering (SIP)

Die SIP-benadering meen dat belangrike werksaspekte gedeeltelik sal afhang van wat ander

mense van ons werk sê. Hierdie benadering lewer dus ŉ belangrike bydrae oor hoe werke

ontwerp kan word deur die belangrikheid van ander mense se menings en die sosiale

werkskonteks te beklemtoon. Die SIP maak vier aannames rondom die werksomgewing:

• Mense gee ons leidrade om ons werksomgewing te verstaan.

• Mense help ons om die belangrike aspekte in ons werk te beoordeel, byvoorbeeld, is

dit te moeilik of te maklik.

• Mense verbaliseer hulle siening van ons werk teenoor ons, byvoorbeeld, pas dit by ons

persoonlikheid of vaardighede.

• Mense se positiewe en negatiewe terugvoering help ons om ons eie gevoelens oor

ons werk te verstaan.

(Nelson & Quick, 2014: 228)




Voordele Beperkinge

• Ander mense se insette kan bestuur se

begrip van werknemerreaksies en

persepsies oor die werk verhoog.

• Subjektiewe terugvoering van ander mense

verhoog motivering om te presteer teenoor

objektiewe uiteensetting van hoe take verrig

moet word.

• Subjektiewe terugvoering kan persepsie en

reaksies negatief beïnvloed en dus ook ŉ

effek hê op werknemerprestasie.

• Mense se opinies oor ons werk kan nie die

oorhand kry nie, al het dit soms meriete.

Tabel 3.4: Voordele en beperkinge van die SIP-benadering

(Nelson & Quick, 2014: 229)

Interdissiplinêre raamwerk

Die interdissiplinêre raamwerk gebruik ergonomika om die ontwerp van werke op biologiese,

sielkundige en ingenieursaspekte te baseer. Ergonomika word gebruik om werk en

werksomstandighede by die werknemer aan te pas (Nelson & Quick, 2014: 229).

Volgens hierdie raamwerk word verskeie benaderings benodig om werke effektief te ontwerp,

omdat slegs een benadering nie alle probleme rondom swak ontwerpte werke sal kan oplos

nie. Die interdissiplinêre raamwerk laat bestuurders toe om bepaalde alternatiewe te oorweeg

deur die werk se uitkoms in ag te neem.

Voorbeeld: Programmeerders bestee lang ure voor ŉ rekenaarskerm om hulle werk te verrig.

Dit is dus wenslik dat ŉ biologiese, sowel as ŉ fynmotoriese benadering, gevolg word om hulle

werk so te ontwerp dat hulle gemotiveerd bly om voortdurend werk van hoë gehalte te lewer.

Bestuur kan kyk na stoele wat ordentlike ondersteuning vir ŉ persoon se laerug bied om die

lang tye agter die rekenaarskerm te vergemaklik (biologiese benadering). As deel van die

mediese dekking (motiveerder) kan werknemers ook verplig word om ŉ kwartaallikse besoek

aan ŉ biokinetikus af te lê vir oefeninge om hulle rug te versterk (fynmotoriese benadering).

Buigbare werksreëls

Baie hedendaagse ondernemings eksperimenteer met verskeie buigbare werksreëls om

werknemers se motivering en prestasie te verhoog, deur vir hulle meer ruimte te bied oor hoe

en wanneer hulle die werk verrig (Griffin & Moorhead, 2014: 136). Die buigbaarheid is

belangrik om ŉ diverse werkermag te motiveer. Tabel 3.9 bied ŉ opsomming van die mees

gebruikte werksreëls wat verskillende soorte werke se ontwerp aanpas om beter by die

moderne werksomgewing te pas.



Werksreël Definisie Voordele Beperkinge

Fleksietyd Werknemers word verplig om ŉ sekere

aantal ure per week te werk, maar het

die vryheid om werksure te varieer

binne bepaalde limiete. Ondernemings

kan, byvoorbeeld, vereis dat ŉ minimum

van 8 werksure daagliks gewerk word,

waarvan ten minste 5 daarvan by die

werk deurgebring moet word. Die ander

3 word werknemersprerogatief om oor

te besluit, solank die uitkoms aan

organisatoriese verwagtinge voldoen.

• Individue kan werkskedules met

persoonlike eise, soos familie,

beter sinkroniseer.

• Verkeer en traagheid om te werk

word verminder as gevolg van

verskeie skedules.

• Individue kan werk wanneer hulle

die produktiefste is.

• Fleksietyd is nie toepaslik vir elke

tipe werk nie (soos ŉ bankteller wat

binne vasgestelde ure beskikbaar

moet wees).

• Kan misbruik word vir persoonlike

produktiwiteit, indien daar nie

limiete gestel word nie.

• Algemene administrasie is

moeiliker om te beheer, aangesien

individue nie altyd beskikbaar is

nie as gevolg van variërende

skedules (soos ŉ vergadering).

Werksdeling

Dit is wanneer twee/meer individue ŉ

tradisionele 40 uur-werkweek, dus ŉ

voltydse werk, deel. Individue soos

ontvangspersoneel kan dikwels in

skofte werk, een van 08:00-13:00 en die

ander van 13:00-18:00, of albei kan

voldag werk, maar op alternatiewe dae.

• Ondernemings kry dubbel die

talente, vaardighede en moeite

van albei werknemers, maar

betaal net vir een aanstelling en

hoef nie dieselfde voordele te bied

as vir een persoon wat ŉ voltydse

pos beklee nie.

• Gee individue ŉ mate van vryheid

om tyd aan ander aspekte ook te

• Dit kan moeilik wees om mense te

kry wat die werk/pos ewe goed kan

vul en deel.

• Toesig en beleide moet strenger

toegepas word om te verseker dat

albei werknemers steeds

organisatoriese doelwitte bereik en

dit kan individue effens

“versmoord” laat voel.



Tabel 3.5: Buigbare werksreëls (aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 283-286; Griffin & Moorhead, 2014: 137-140; Nelson & Quick, 2014: 232-237)

kan bestee (soos deeltydse

studie).

Telekommutering

Dit is een van die mees populêre

neigings in die ontwikkeling van

werksontwerp, telekommutering (of ook

ŉ “virtuele kantoor”). Dit laat individue

toe om groot gedeeltes van hulle

werkstyd van die huis af of elders

anders as in ŉ kantooropset te werk.

Tegnologie soos e-pos en Skype word

dikwels gebruik om kontak met hulle

ondernemings en kliënte te hou.

• Tydbesparing: Verminderde tyd in

verkeer en minder

kantooronderbrekings (geselsies).

• Verhoogde produktiwiteit en

gemotiveerdheid as gevolg van die

buigbaarheid en minder formele

versoeke om verlof en/of vryetyd.

• Kostebesparing op

kantoortoestelle en fasiliteite.

• Nie gepas vir alle tipe individue

nie, vanweë die implisiete

selfdissipline en isolasie.

• Aard van werk lei tot verminderde

werkstevredenheid.

• Verminderde toesig oor

werknemers.

• Verminderde persoonlike kontak.

• Veiligheidrisiko (soos Facebook op

werk se data-onkoste). Bestuur is

nie altyd bewus van werknemer se

doen en late nie.



3.9 Aard en belang van kwaliteit werkslewe en maniere om werksbevrediging en optimale prestasie te verseker

ŉ Kwaliteit werkslewe is ŉ uitdagende konsep vir bestuur in ondernemings. Die uitdagende

lewenseise wat aan individue gestel word, tesame met langer werksure, hoër stresvlakke en ŉ

algehele tekort aan bevoegdheid en vaardighede, maak dat werknemers dikwels moeg is en

minder gemotiveerd om hoë uitsette te bly lewer. Boonop word bespiegel dat dit meer kos om

mense te bly aanstel, as om huidige werknemers te behou.

Wat kan bestuur derhalwe doen om in werknemers se persoonlike en professionele behoeftes

te voorsien, terwyl organisatoriese doelwitte steeds bereik word?

ŉ Groot gedeelte van die antwoord lê in ŉ kwaliteit werkslewe wat geskep moet word. Hierdie

konsep handel hoofsaaklik oor die metodes waarmee ŉ onderneming poog om die holistiese

welstand van werknemers te verseker, in plaas van om net op werksverwante aspekte te

fokus.

Die realiteit is dat individue se persoonlike en werkslewe nie in aparte kompartemente

funksioneeer nie; enige stoornis op persoonlike front sal hulle professionele lewe affekteer en

andersom (QoWL, 2014: http://www.qowl.com/qowl_factors.html). Mense bring groot

gedeeltes van hulle dag by die werk deur en neem dikwels werk huis toe, hetsy fisiese werk of

stres wat deur werk veroorsaak word.

Daarom begin ondernemings al meer fokus op die algehele ontwikkeling en tevredenheid van

werknemers, asook om hulle stresvlakke te verminder sodat in behoeftes voorsien kan word,

sonder om die organisatoriese produktiwiteit en die uiteindelike ekonomiese welstand van die

onderneming in gevaar te stel.

Die idee van ŉ kwaliteit werkslewe is dus om ŉ mensliker, gunstiger werksomgewing te bied

sodat menslike hulpbronne nie net gebruik word nie, maar ook ontwikkel word tot voordeel

van werknemers se persoonlike, individuele groei, sowel as organisatoriese effektiwiteit

(Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html). Interaksie tussen

verskeie faktore affekteer die kwaliteit van individue se werkslewe en gevolglik ook die vlak

van werkstevredenheid, naamlik:

• die mate waarin individue tevrede is met hulle werk en die beroep waarin hulle staan.

• die werksomstandighede waarin hulle werk.

• individue se algehele fisiese, psigiese en emosionele welstand.

• die koppelvlakke met hulle huise en werke.

• stresvlakke by die werk.


http://www.qowl.com/qowl_factors.html

http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html


• individuele beheer wat toegelaat word by die werk (QoWL, 2014:

http://www.qowl.com/qowl_factors.html).

Werksomstandighede in ŉ fabriek wat, argumentshalwe, te warm, luidrigtig of onveilig is, sal

minder bevredigend en motiverend wees as werk wat verrig word in ŉ klimaatbeheerde en

gekontroleerde omgewing waar relatiewe stilte is.

Wanneer dit boonop van fabriekswerknemers verwag word om onder hoë druk tydens lang

skofte te moet funksioneer om maksimum produkte in minimum tyd te lewer, kan verhoogde

stresvlakke as gevolg daarvan die kwaliteit van hulle werkslewe laat afneem. Hulle sal minder

tevrede en moeër terugkeer huis toe.

ŉ Kwaliteit werkslewe is ŉ gedeelde verantwoordelikheid tussen ŉ onderneming en sy

werknemers, om balans tussen hulle werk en lewe te handhaaf en gesamentlik betrokke te

wees om gunstige werksomstandighede te skep waarbinne werknemers kan floreer.

Onbetrokkenheid van albei partye, of ŉ wanbalans tussen individue se werk en persoonlike

lewe, dek die tafel vir ŉ ongemotiveerde, ontevrede werkermag wat laer produktiwiteitvlakke

tot gevolg kan hê. ŉ Kwaliteit werkslewe is dus van kardinale belang (sien Tabel 3.10).

Belang van kwaliteit werkslewe vir die onderneming

Belang van kwaliteit werkslewe vir die werknemer

• Lewer meer gesonde, tevrede en

vervulde werknemers.

• Verbeter spanwerk en kommunikasie.

• Verhoog organisatoriese doelmatigheid,

produktiwiteit en winsgewindheid.

• Moedig meer groei en ontwikkeling van

werknemers as indivdue aan en as

produktiewe lede van die onderneming.

• Verminder afwesigheid, arbeidomset en

hoeveelheid ongelukke of foute.

• Verhoog kwantiteit en kwaliteit van

uitsette.

• Ervaar meer waarde en balans in

daaglikse lewe.

• Verhoog positiewe siening oor self en

werk, asook werksbetrokkenheid en

toewyding tot organisatoriese doelwitte.

• Verbeter psigiese en fisiese gesondheid

en verminder stres by die werk.

• Verbeter werk- en persoonlike

verhoudinge.

• Verbeter kanse vir lojaliteit en positiewe

mondelinge bemarking vir die

onderneming.

Tabel 3.6: Belangrikheid van ŉ kwaliteit werkslewe

(aangepas uit Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html; Nelson & Quick, 2014: 232).





Beginsels vir ŉ kwaliteit werkslewe

1. Genoegsame en regverdige kompensasie vir werk.

2. Veilige en gesonde werksomstandighede.

3. Onmiddellike geleenthede om menslike kapasiteit te

gebruik en ontwikkel.

4. Geleentheid vir deurgaanse groei en sekuriteit.

5. Sosiale integrasie van werk in die onderneming.

6. Individuele beheer van werk en organisatoriese demokrasie.

7. Werkslewe-balans en ekwiteit.

8. Sosiale relevansie van werkslewe.

(aangepas uit Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html;

Robbins & Judge, 2011: 298)

Het jy geweet?

Die Top Werkgewersertifikaat word slegs aan die beste werkgewers wêreldwyd toegeken

en impliseer ondernemings wat die hoogste standaard aanbiedinge vir werknemers in die

werksplek demonstreer. Ondernemings soos IBM, Vodacom en

Volkswagen in Suid-Afrika demonstreer ŉ vooruitstrewende

werksomgewing wat gedurig poog om

werknemeromstandighede te optimaliseer en leiers te wees in

die manier waarop werknemers ontwikkel word. Vergewis

jouself gerus van die Top Werkgewers in Suid-Afrika (2014) se

algehele praktiese benadering tot ŉ kwaliteit werkslewe deur op die volgende webskakel te

klik: http://www.top-

employers.com/PageFiles/6501/Top%20Employers%20South%20Africa%20Research%20

Results%202013%20Infographic.pdf#page=1&zoom=auto,-35,984

(aangepas uit http://www.top-employers.com/Certified-Top-Employers/?Certificate=33)

Ondernemings sal van mekaar verskil in die maniere waarop ŉ tevrede en toppresterende

werkermag verseker kan word. Tog word dit in die algemeen bereik deur die kwaliteit van

werknemers se werkslewe te verhoog. Die mees algemene praktiese maniere om die kwaliteit

van werknemers se werkslewe te verhoog, word in ses komponente in Figuur 3.8 uiteengesit.



http://www.top-employers.com/PageFiles/6501/Top%20Employers%20South%20Africa%20Research%20Results%202013%20Infographic.pdf%23page=1&zoom=auto,-35,984



http://www.top-employers.com/Certified-Top-Employers/?Certificate=33


Figuur 3.8: Maniere om kwaliteit werkslewe te verhoog

(Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 298; Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html)

Verbetering en vooruitgang in werknemers se beroep is kardinaal om produktiwiteitvlakke te behou deur beroepvoorligting, mentorprogramme, beroepinligtingsisteme, menslike hulpbronbeplanning, opleiding & steun vir benadeelde groepe (soos gestremdes) en aktiewe betrokkenheid van bestuur in die ontwerp en ontwikkeling daarvan.

Ontwerp werke kongruent aan individuele verskille en behoeftes om maksimum gebruik van vaardighede en optimale motiveringvlakke te bewerkstellig deur werkverryking, alternatiewe werkreëls (fleksietyd), bemagtiging, werknemerinsette, betrokkenheid en verhoogde beheer. Werksontwerp

Belonings vir sekere prestasies om werknemers individueel / groepsverband te motiveer en toekomstige produktiewe gedrag aan te moedig sluit in: pryse, uiteetaksies, bonusse, Vrydagmiddae verlof vir verhoogde vryetyd, werknemer van die maand-erkenning, koeponne, en so meer.

Belonings

Groepe/spanne kan bestuur word om kommunikasie, interaksie en interafhanklikheid in/tussen groepe te verbeter, sodat konflik en lae moreel verminder word deur spanbou-aktiwiteite of -naweke, fakulteit- of departementsdae, deursigtige grieweprosedures, etiese gedragkodes en netwerkgeleenthede.

Groepe / Spanne

Bestuurspraktyke kan werknemers se spoed breek of hulle toegewyd en tevrede hou om

organisatoriese doelwitte te bereik, deur goeie houding, verbale aanmoediging, werknemers te betrek by besluitneming en probleemoplossing-prosesse, ‘n oopdeur-beleid, oop kommunikasie en geen voortrekkery nie, opregte belangstelling

en duidelike terugvoering. Bestuurs-praktyke

Strategieë kan die belang van balans tussen werknemers se persoonlike en werklewe

beklemtoon en werknemers meer toegewyd aan die onderneming maak deur unies se insette in

werkontwerp te oorweeg (polities), gemeenskapprojekte te ondersteun (sosio-

ekonomies) of herwinning in die werkplek te implementeer (omgewingvriendelik).

Werk & Beroepspad

Interne / eksterne

strategieë




3.10 Samevatting

In die konteks van ondernemings verwys motivering na individue se bereidwilligheid om

moeite met ŉ bepaalde werk te doen en daadwerklike insette te lewer om organisatoriese

doelwitte te haal. Motivering verwys ook na redes hoekom individue ŉ werk gewillig sal

aanpak of nie. ŉ Gemotiveerde werkermag is essensieel vir enige onderneming wat algehele

werkstevredenheid en produktiwiteitvlakke wil verhoog.

Bestuurders moet kennis neem van probleme rondom motivering; ook watter impak dit op

werkstevredenheid, moreel en effektiwiteit het. Die uitdaging vir bestuurders lê daarin om

maniere te vind om werknemers te motiveer en gemotiveerd te hou. Verskeie

motiveringteorieë bied insig in dié verband en hoe mense deur verskillende aspekte

gemotiveer word. Verskillende benaderings is ook ontwikkel waarvolgens werke ontwerp en

verbeter kan word. Deurdagte werksontwerpe wat verveling voorkom, kan werkstevredenheid

verhoog en bydra om werknemerproduktiwiteit op te stoot. So ook kan ŉ kwaliteit werkslewe

help om werknemerbetrokkenheid en -lojaliteit te verhoog, omdat daar in hulle behoeftes

voorsien word en organisatoriese produktiwiteit verseker word.

3.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 3

Gebruik die volgende webskakel om die aktiwiteit te voltooi.

(Wenk: Onthou om jou antwoorde toe te pas op die gevallestudie wat in die webskakel

vervat is.)

Biz-Community, 2014: http://www.callcentrehelper.com/the-top-ten-call-centre-problems-12637.htm

1) Vergelyk Alderfer se ERG-teorie met die Ekwiteitsteorie rakende die organisatoriese

toepaslikheid vir motivering binne die konteks van ŉ oproepsentrum.

2) Identifiseer twee probleme aangaande motivering in ŉ werkopset soos ŉ oproepsentrum

en verskaf redes vir jou antwoord.

3) Kies een van die geïdentifiseerde probleme en verduidelik die impak daarvan op

werknemertevredenheid, moreel en effektiwiteit.

4) Identifiseer en analiseer twee benaderings wat bestuur moontlik kan implementeer om

die werksontwerp van oproepsentrumwerknemers te verbeter.

5) Buiten opleiding en leergeleenthede, watter drie ander maniere sou jy voorstel om die

kwaliteit van individue se werkslewe in die oproepsentrum te verhoog? Motiveer jou

antwoord.


http://www.callcentrehelper.com/the-top-ten-call-centre-problems-12637.htm

http://www.callcentrehelper.com/the-top-ten-call-centre-problems-12637.htm


Notas



STUDIE-EENHEID 4: GROEPE


Kennis en begrip


demonstreer van:

• die onderskeid tussen formele en informele groepe en die effek van elkeen op

organisatoriese gedrag.

• sleutelkenmerke en funksies van effektiewe werksgroepe of –spanne.

• die proses van groepontwikkeling.

• rolle en vaardighede geassosieer met effektiewe spanne.

• die wese van spangees.

Vaardighede


• ŉ onderskeid te tref tussen formele en informele groepe en die effek van elkeen op

organisatoriese gedrag.

• sleutelkenmerke en funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne te identifiseer.

• die groepontwikkelingsproses te analiseer.

• die rolle en vaardighede geassosieer met effektiewe spanne te bespreek.

• die wese van spangees te ondersoek en te verduidelik.

Studie-eenheid 4: Groepe Bladsy 145



• Difficult group behaviours. (Beskikbaar by: http://www.skillsyouneed.com/ips/difficult-

group-behaviour.html) Inligting oor uitdagende gedrag in groepe.

• Do you have a bully in the workplace? (Beskikbaar by:

http://www.ensafrica.com/news/Do-you-have-a-bully-in-the-

workplace?Id=1053&STitle=forensics%20ENSightDfhdfhdfh) Inligting oor een van die

kern gedragkwessies wat deur groepgedrag ontstaan.

• Improving group dynamics (Beskikbaar by:

www.mindtools.com/pages/article/improving-group-dynamics.htm) Inligting oor hoe

groepgedrag in ondernemings verbeter kan word.

• Benne and Sheats’ group roles (Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_85.htm) Inligting oor rolle binne

taak- en instandhoudingfunksies.

• The power of a team-together everyone achieves more (Beskikbaar by:

https://www.youtube.com/watch?v=xevQ2yTyK9Y) Inligting oor die belang van

spanwerk om saamhorigheid te bou.

• Team building exercises (Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_52.htm) Inligting oor

spanbouaktiwiteite om spangees te bou.




Groep In die konteks van ŉ onderneming kan ŉ groep gedefinieer word

as twee/meer individue wat bymekaar kom, of gevoeg is, wat

organisatoriese belange of doelwitte nastreef. Die individue in ŉ

groep is in interaksie om ŉ invloed op mekaar uit te oefen.

Groepinteraksie is ook daar om inligting te deel vir optimale

besluitneming, sodat elke lid van die groep binne sy/haar eie

sfeer van verantwoordelikheid kan presteer. ŉ Gesamentlike

poging word nie noodwendig benodig om ŉ gewenste resultaat te

lewer nie. ŉ Groep verwys dus na meer as bloot ŉ samekoms of

samevoeging van mense. Die voorvereiste vir ŉ groep is

interaksie.


http://www.skillsyouneed.com/ips/difficult-group-behaviour.html

http://www.skillsyouneed.com/ips/difficult-group-behaviour.html

http://www.ensafrica.com/news/Do-you-have-a-bully-in-the-workplace?Id=1053&STitle=forensics%20ENSightDfhdfhdfh

http://www.ensafrica.com/news/Do-you-have-a-bully-in-the-workplace?Id=1053&STitle=forensics%20ENSightDfhdfhdfh

http://www.mindtools.com/pages/article/improving-group-dynamics.htm


https://www.youtube.com/watch?v=xevQ2yTyK9Y



Spanne ŉ Span in ŉ onderneming kan gedefinieer word as ŉ versameling

individue interafhanklik van mekaar wat as geheel saamwerk en

toegewyd is om ŉ spesifieke doelwit te bereik. Hulle deel

spesifieke verantwoordelikhede en komplementêre vaardighede

vir die gewenste uitkoms wat vereis word.

Formele groepe Formele groepe in ŉ onderneming kan gedefinieer word as

groepe wat doelbewus deur bestuurders geskep word om

organisatoriese doelwitte te bereik en aan die behoeftes

van die onderneming op verskeie vlakke te voldoen. Die

hoofdoel van formele groepe is om spesifieke take te verrig

en spesifieke doelwitte te bereik, soos uiteengesit deur die

onderneming. Die mees algemene tipe formele groepe

bestaan uit individue wat onder ŉ ander individu in ŉ

leidinggewende hoedanigheid funksioneer, soos

departemente,, komitees, taakmagte, direksies, en so

meer.

Informele groepe Informele groepe in ŉ onderneming verwys na groepe wat op ŉ

natuurlike wyse self gevorm/ontwikkel word vanuit die formele

organisatoriese opset om verskeie redes, soos nabyheid,

gedeelde belangstellings of individuele behoeftes. Sulke groepe

word dus nie formeel beplan of georkestreer deur die

onderneming se bestuurders nie. ŉ Groep kollegas met gedeelde

belangstellings, soos sport of musiek, of ŉ gedeelde behoefte

soos die behoefte aan werkerunie-verteenwoordiging in die

werksplek, is voorbeelde van informele groepe.

Groepontwikkeling Groepontwikkeling kan gedefinieer word as die wyse waarop ŉ

groep ontwikkel. Dit verwys dus na die verhoudingpatrone en

gedrag wat op verskeie stadiums tussen groeplede plaasvind.

Aangesien dit nie ŉ gegewe is dat alle groepe noodwendig van

die begin af goed sal saamwerk nie, is dit belangrik om te onthou

dat meeste groepe oor tyd gevorm word en deur kenmerkende

stadiums gaan, soos hulle van ŉ versameling vreemdelinge groei

tot ŉ eensgesinde groep wat gesamentlik na ŉ doelwit streef.

Groepe moet dus in ŉ volwasse, funksionerende eenheid ingroei.

Spangees Spangees verwys na die emosionele konneksies wat in spanne



gevorm word om ŉ gevoel van trots en ŉ gedeelde doel tussen

spanlede te vestig. Spangees kan gebruik word om meetbare

organisatoriese resultate te dryf en organisatoriese sukses te

behaal.

4.4 Inleiding

Werk is dikwels ŉ groepgebaseerde aktiwiteit. Dink aan jou eie werksopset of die

onderneming waarin jy graag eendag wil werk – word werksaamhede slegs op jou eie verrig?

Sekerlik nie. Buiten uitsonderings, werk die meerderheid van ons selde alleen en vorm

daarom deel van een of meer tipe groepe, as gevolg van die sosiale konteks van meeste

ondernemings.

Party groepe het ons geen beheer oor nie, soos die gesin waarin ons gebore is, of die mense

waarmee ons in die werksplek moet saamwerk. Ander kere sal ons oor groepsdruk deel word

van ŉ groep, soos om ŉ gebruiklike werksete by te woon omdat dit ongeskik of asosiaal sal

voorkom as dit nie bygewoon word nie. Individue vorm dus ŉ groep, of word deel van ŉ span

om verskeie redes (Robbins & Judge, 2011: 312).

Invloede wat op individue in die groep en tussen groepe uitgeoefen word, is ŉ essensiële

komponent van menslike gedrag en het ŉ bepaalde invloed op die organisatoriese effektiwiteit

van ŉ onderneming (Mullins, 2007: 518). Groepe wat ywerig werk en bevoeg is om individuele

pogings saam te span tot ŉ doel, kan hoë standaard werk lewer en produktiwiteitvlakke

verhoog. Groepe wat gekenmerk word deur voortdurende konflik, kan groeplede demoraliseer

en ongewenste of lae organisatoriese uitsette tot gevolg hê. Dit is dus belangrik dat

bestuurders begrip het vir groepdinamika en die effekte daarvan in die onderneming.

Gevolglik vorm die tipe, eienskappe, funksies en vormingproses van groepe, asook elemente

van spanne, die fokus van hierdie studie-eenheid. Voordat ons hierdie aspekte bestudeer, is

dit belangrik om te onthou dat groepe en spanne nie noodwendig as dieselfde konsep beskou

kan word nie.

Werknemers kan, byvoorbeeld, almal deel wees van die bemarkingafdeling in ŉ onderneming,

maar dit maak nie van hulle ŉ span nie. ŉ Groep werknemers in daardie afdeling, spesifiek

verantwoordelik om ŉ veldtog van stapel te stuur, kan eerder as ŉ span gesien word. Groepe

en spanne kan dus van mekaar onderskei word op grond van agt aspekte (sien Tabel 4.1):



Onderskeidende aspek

Groepe Spanne

Aanspreeklikheid Individuele aanspreeklikheid Individuele en gesamentlike

aanspreeklikheid

Primêre fokus Individuele fokus op

individuele prestasies en

uitkoms

Kollektiewe fokus – individuele

werk word geïnkorporeer om ŉ

algehele uitkoms van die eenheid

te bewerkstellig

Interafhanklikheid Laer interafhanklikheid

aangaande inligting,

hulpbronne, vaardighede en

terugvoering

Hoë interafhanklikheid van

spanlede aangaande inligting,

hulpbronne en vaardighede en

terugvoering

Samekoms Primêr om inligting en

perspektiewe te deel

Primêr vir beplanning,

besluitneming, probleemoplossing

en besprekings

Doelwitte Fokus op individuele doelwitte Fokus op span- en gedeelde

doelwitte

Bevoegdhede Primêr taakgedrewe

bevoegdhede

Taakgedrewe bevoegdhede saam

met sterk sosiale vaardighede vir

optimale samewerking

Leierskap Individue neem besluite vir

hulleself, maar nie namens die

groep nie – vaste leier of

bestuurder

Gedeelde besluitneming en

gedeelde of roterende leierskaprol

Uitset Fokus op individuele produk-

of diensuitset (soos ŉ verslag)

Fokus op kollektiewe produk- of

diensuitset (soos ŉ veldtog,

spanmedalje)

Tabel 4.1: Onderskeid tussen groepe en spanne (aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 390; New Charter University, 2014:

https://new.edu/resources/differences-between-groups-and-teams)


https://new.edu/resources/differences-between-groups-and-teams


4.5 Onderskeid tussen formele en informele groepe en die effek op organisatoriese gedrag

Formele groepe word doelbewus deur bestuur beplan en geskep as deel van die

organisatoriese struktuur. Tog word informele groepe as gevolg van sosiale interaksie tussen

individue in die onderneming gevorm met hulle eie verhoudings en norme van gedrag, ongeag

van die groepe wat deur formele strukture van die onderneming gedefinieer word (Mullins,

2007: 525).

Dit is dus moontlik dat individue kan deel vorm van ŉ formele groep met ŉ kleiner, informele

groep wat daarbinne ontstaan. Figuur 4.1 toon ŉ onderskeid tussen formele en informele

groepe in ondernemings. Formele en informele groepe word om verskeie redes gevorm, hetsy

organisatories of sosiaal van aard. Die volgende redes is algemeen bekend:

• Status: ŉ Titel as professor of ŉ beroep as prokureur kan, byvoorbeeld, gebruik word

om deel te vorm van ŉ prestige beleggingsgroep om ŉ individu se posisionele status te

beklemtoon.

• Sekuriteit: Individue kan, byvoorbeeld, lede van ŉ mediese fonds word om mediese

dekking vir hulle gesin te verseker en daardeur ŉ mate van fisiese sekuriteit beleef.

• Selfwaarde: Party groepe kan iemand se selfwaarde ŉ hupstoot kan gee, soos ŉ

gewigverliesgroep, of iets soos die Golden Key Academic Society wat akademiese

prestasie beloon.

• Drukverligting: In ŉ poging om formele werkreëls binne perke aan te pas, kan

individue, byvoorbeeld, soms skofte uitruil of vir mekaar toesig hou om mekaar uit te

help.

• Onderskeidelikheid: Vrouens kan, byvoorbeeld, in ŉ dominante manlike werksplek

bymekaar kom as vriendinne oor ‘n algemene behoefte aan vroulike geselskap – hul

geslag is die onderskeidende faktor in hul vriendskaplike groep teenoor ‘n ander groep

waaraan hul behoort, soos in die werksomgewing, wat uit mans en vrouens bestaan.

• Kameraadskap en aanvaarding: Mense wil voel hulle hoort iewers in die samelewing

en in die werksplek. Party kollegas kan vanuit wedersydse kulture ŉ groep vorm om

aanvaarding daar te fasiliteer.

• Doelwitbereiking: Ander individue sal deel vorm van ŉ groep wat as katalisator kan

dien om ŉ ander doelwit te bereik, soos om deel te word van ŉ gholfklub om

sakekontakte op te bou.

(Mullins, 2007: 528; Robbins & Judge, 2011: 313)



Figuur 4.1: Onderskeid tussen formele en informele groepe (Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 310; Griffin & Moorhead, 2014: 239; Mullins, 2007: 525-526)

Vriendskapgroepe: Ontstaan uit sosiale behoefte of gedeelde belang in aktiwiteite. Voorbeeld: Kollegas word vriende en kyk saam rugby en braai buite die werkplek oor ŉ gedeelde liefde vir die sport en gesinstyd.

Belangegroepe: Georganiseer rondom ‘n algemene aktiwiteit of belang, soos werkende ma’s wat vir mekaar ŉ ondersteuninggroep by die werk begin, of “kultuurdiere” wat ‘n groep op Facebook begin met inligting en kommentaar oor vertonings van belang.

• Groepe geskep deur die onderneming om bepaalde take te verrig.

• Formele rolle, verantwoordelikhede, prosedures, norme en reëls word neergelê en gevolg.

• Doel om permanent te wees (bv. ‘n finansiële afdeling). • Voorbeelde: departemente, afdelings, komitees.

• Nie formeel gestruktureer of aan onderneming gebonde nie. • Natuurlik/spontaan gevorm vanuit ‘n behoefte aan sosiale

kontak. • Nie aan posisie, status of ouderdom gebonde nie en geen

formele leierskapstrukture teenwoordig nie. • Kan formele organisatoriese uitsette aanhelp of vertraag. • Voorbeelde: kollegas wat saam koffie drink of ‘n rookpouse deel.

Bevelsgroepe: ‘n Permanente groep, bepaal deur organigram, rapporteer direk aan ‘n bestuurder. Voorbeeld: Onderwysers rapporteer aan skoolhoof.

Taakgroepe: ‘n Relatiewe tydelike groep moet ‘n spesifieke taak verrig of probleem oplos. Voorbeeld: Personeellede vorm komitee vir universiteit se opedag om hul spesifieke departement te bemark.

Affiniteitsgroepe: ‘n Relatiewe permanente versameling individue in die onderneming kom op ‘n gereelde basis bymekaar om inligting te deel, probleme op te los en kommunikasie te verbeter. Voorbeeld: Tugkomitee of kwaliteitkontrole vir produktoetsing.

KATEGORIE

Informele groepe Formele groepe

KATEGORIE



Formele, sowel as informele groepe, kan potensiële bronne van motivering,

werkstevredenheid en uiteindelike organisatoriese effektiwiteit wees. Individue sal wel

verskil ten opsigte van verwagtinge aangaande voordele van lidmaatskap tot die groep.

Groepwerk mag moontlik impliseer dat groeplede te veel tyd aan onderlinge gesprekke

bestee en te min tyd aan werk. Groepe kan ook teen mekaar kompeteer op ŉ

onkonstruktiewe wyse. Selfs al word daar nie verwag om binne ŉ departement of afdeling as

ŉ groep saam te werk nie, word informele groepe as gevolg van sosiale interaksie tussen

individue gevorm, wat ŉ bepaalde effek op gedrag tot gevolg mag hê.

Dit is daarom belangrik dat bestuurders kennis neem van die voor- of nadelige effek van

groepgedrag op algehele produktiwiteit, effektiwiteit en uiteindelike bereiking van

organisatoriese doelwitte (Mullins, 2007: 528).

In die algemeen het informele groepe die mag om groeplede se gedrag in ŉ groot mate te

beheer en beïnvloed dus ook die produktiwiteitvlakke van die onderneming (Dobre, 2013:

55). Informele vriendskaplike groepe wat uit formele strukture of groepe ontstaan, kan

voordelig vir die onderneming wees om die samehorigheid en kommunikasie tussen

groeplede te verbeter. Terseldertyd kan informele groepe ook skade aan ŉ formele groep se

gedrag berokken (sien Voorbeeld 4.1).

Verskeie aspekte kan ook ŉ bepaalde effek op die gedrag en prestasievlakke van ŉ groep in

die onderneming hê, hetsy formeel of informeel. Die mees algemene faktore word in Tabel

4.2 uiteengesit. Voorbeeld 4.1 bied ook ŉ toepassing van sekere faktore hier ter sprake.

Groepgedrag

Groeprolle • Elke groeplid het ŉ bepaalde rol om te vervul vir die effektiewe

uitvoering van take.

• Persepsies en verwagtinge oor hoe individue hulle rolle behoort te

vervul en in gegewe situasies moet optree, sal van mens tot mens

verskil.

• ŉ Balans moet in die groep gehandhaaf word oor wie wat moet

doen. Oorlading van verskillende rolle op een persoon of versuim

van ŉ individu om sy/haar bydrae te lewer, kan konflik veroorsaak.

Groepgrootte • Die grootte van die groep het ŉ effek op hoe groeplede saamwerk

en take uitvoer.

• Hoe groter die groep, hoe meer hulpbronne is beskikbaar om groot



Groepgedrag

hoeveelhede take te voltooi en probleme op te los, maar die

waarskynlikheid tot kommunikasie- en koördineringprobleme is

groter. Formele strukture is nodig in dié verband, byvoorbeeld,

grieweprosedures.

• Groter groepe is moeiliker om te hanteer en vereis meer leiding en

toesig, omdat meer sosiale interaksie teenoor werksinteraksie kan

ontstaan. Afwesigheid en onderlinge opsweping tussen groeplede

kan ook plaasvind.

• Kleiner groepe vaar beter met vinnige uitvoering van take en bied

meer ruimte vir mediasie en terugvoering tussen groeplede.

Groepnorme • ŉ Norm verwys na ŉ bepaalde standaard waaraan die gepastheid

van ŉ groeplid se gedrag gemeet word en waarvolgens die groep in

ŉ gegewe situasie optree.

• In die werksplek het norme ŉ effek op hoe individue mag aantrek,

hoe hard hulle behoort te werk, die wyse waarop werk verrig moet

word en watter gedrag aanvaarbaar is, al dan nie.

• Norme help om groepgedrag te rig en in ŉ mate te voorspel, asook

om wangedrag of gedrag wat van die norm afwyk, te hanteer of te

verwerp.

• Indien ŉ persoon versuim om aan die groepnorme te voldoen of aan

die groep te konformeer, kan sy/haar gedrag negatiewe

groepgedrag tot gevolg hê in die vorm van afknouery, verbale

mishandeling, dreigemente en so meer.

• Wanneer lojaliteit en sosiale besorgdhede bo organisatoriese

doelwitte geplaas word, kan dit die effektiwiteit van formele groepe

waarin die individue moet werk, belemmer.

• Mense behoort aan verskeie groepe en kies die belangrikste groepe

waaraan hulle wil/kan konformeer en die norme uitleef.

Samehorigheid • Dit verwys na die mate waarin groeplede toegewyd en gemotiveerd

is om in die groep te bly en saam te werk.

• Hoë vlakke van samehorigheid kan groeplede se samewerking,

sosiale tevredenheid en algehele produktiwiteitsvlakke verbeter,



Groepgedrag

teenoor laer vlakke wat die teendeel tot gevolg het.

• Samehorigheid kan as gevolg van bedreigings in die onderneming

ontstaan, wat groeplede dan dwing tot samewerking vir

organisatoriese oorlewing; dit kan ook ontstaan tydens verhoogde

interaksie tussen groeplede wat tyd saam bestee om werk te verrig

en/of dan kies om saam te sosialiseer.

• Hoe meer homogeen die groep is in terme van individuele

kenmerke soos voorkeure, vaardighede, ervaring, ensovoorts, hoe

makliker is dit om samehorigheid te skep. Individuele verskille kan

kreatiwiteit ook aanhelp en samehorigheid daardeur verbeter.

Werksomgewing • Die werksomgewing rig die manier waarop gedrag plaasvind.

• Die organisatoriese struktuur, fisiese opset, beskikbare tegnologie

en ander hulpbronne, asook die tipe taak wat verrig moet word, het

alles ŉ bepaalde effek op groepgedrag.

• Voorbeeld: Mense wat in dieselfde afdeling werk, op dieselfde

rekenaarprogram werk en naby aan mekaar in dieselfde

kantooropset sit, kan samehorigheid in ŉ afdeling aanhelp/afbreek.

Leierskap • Die tipe en styl van leierskap wat in gegewe situasies deur ŉ groep

se leier geopenbaar word, kan die groep negatief/positief stem om

werk te verrig om organisatoriese doelwitte te bereik.

• Die wyse van terugvoering en begeleiding, asook die manier

waarop groeplede se deelname aangespoor, aangemoedig en

ondersteun word en probleme/konflik opgelos word, het ŉ bepaalde

effek op groepgedrag.

Tabel 4.2: Aspekte van groepgedrag

(aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 318-327; Griffin & Moorhead, 2014: 246-249; Mullins,

2007: 528-531)



Het jy geweet?

Sosiale leeglê (social loafing) verwys na die geneigdheid van party groeplede om minder

insette in groepverband te lewer, teenoor wanneer hulle alleen sou werk. Die groeplid

maak dus meer staat op ander groeplede se moeite, tyd, hulpbronne en minder op sy/haar

eie. Dit veroorsaak nie net potensiële onmin in die groep nie, maar kan ook die algehele

insette en prestasie van die groep op die lange duur belemmer. Sosiale leeglê ontstaan as

gevolg van verskeie redes; van lae selfwaarde tot doodgewone luiheid. As elke groeplid

verantwoordelik is vir ŉ spesifieke bydrae, sal die versuim om verantwoordelikheid

daarvoor te neem deur almal opgemerk en beter bestuur word.

(aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 140).

Die volgende webskakel bied ŉ kreatiewe uiteensetting en maniere

om sosiale leeglê in die werksplek te voorkom:

https://www.mindflash.com/blog/2012/03/how-to-prevent-social-loafing-at-the-office

Voorbeeld 4.1

Een van die algemeenste negatiewe effekte in ŉ kantooropset is inligting wat deur

kantoorgerugte of spekulasie versprei word en deur ŉ meederheid mense as waarheid

aanvaar word. ŉ Gebrek aan duidelike rigting van leierskant en deursigtige vloei van

inligting binne die formele struktuur kan tot onsekerheid en agterdog tussen groeplede lei.

In die afwesigheid van begrip en kennis oor die situasie, begin die gerugte ŉ belangrike rol

aanneem in die informele groepe van die onderneming, dikwels met slegte resultate.

Veronderstel die verkope van Placécol se nuwe velsorgreeks het die afgelope paar

maande drasties gedaal, ten spyte van verskeie bemarkingpogings. Op ŉ oggend word die

spanbestuurder van die bemarkingspan vir dié velsorgreeks deur die bemarkingbestuurder

(algemeen op kantoor bekend as “Hitler”) ingeroep. Die spanbestuurder, onder haar

spanlede bekend as “Hitler se ster”, het onverwags bedank sonder enige verduideliking aan

haar span. Almal is gevolglik agterdogtig en onseker oor die pad vorentoe – geen

kommunikasie word deurgegee nie.

Tydens middagete vertel die sekretaresse, ŉ vriendin van die spanlede, dat die “sterretjie”

eintlik afgedank is en dat die span moet ligloop – dit is die begin van groot veranderinge in

die bemarkingsafdeling. Hoe langer en verder die gerug van dié bron af deur verskeie

individue beweeg, hoe hoër is die waarskynlikheid dat die inligting daarin vervat, verdraaid

gaan uitkom. Die resultaat is dat meer verwarring en vrees vir die toekoms gesaai word.



Die informele vriendskapgroep se bespiegelinge veroorsaak dat destruktiewe gedrag binne

formele strukture (bemarkingspan) plaasvind en bedreig die organisatoriese uitsette wat

van hulle as span verwag word. Die outokratiese bestuurstyl maak ook dat werknemers

vreesagtig is vir die toekoms en op bepaalde maniere kan optree om in die onderneming

aan te bly. Figuur 4.2 bied ŉ illustrasie van die scenario en die effekte op gedrag.(Outeur,

2014)



Figuur 4.2: Effekte van groepe op gedrag

(Outeur, 2014)

• Verlaagde spanmoreel en motivering

om take te verrig, wat formele uitsette

beinvloed

• Lei tot laer samehorigheid

• Antagonistiese gedrag teenoor

spanbestuurder

• Aannames oor bedankingsrede

• Verlaagde vertroue in algehele

bestuurstyl

• Onsekere werksomgewing veroorsaak

vrees vir afdanking en verandering

• Verminderde kommunikasie aan

bestuur oor werklike behoeftes

• Moontlike opsweping tussen

groepslede

• Verhoogde moontlikheid vir afwesigheid

• Verhoogde moontlikheid vir kompetisie

tussen spanlede om hulself as individue

te bewys

Gerugte van nog afdankings versprei

deur verskeie afdelings in die onderneming

Ek het ‘n voëltjie hoor

fluit… En

nog?

• Bemarkingspan: formele groep (werk in dieselfde afdeling) • Vriendekring: informele groep (willekeurige sosiale kontak)

Wie gaan ‘Hitler’ volgende teiken? Ons het als in ons vermoë

gedoen!

Algehele gevoel in die span: enige verdere nuus = waarskynlik slegte nuus.

Bemarkings- bestuurder

(‘Hitler’)

Span-bestuurder (‘Hitler se ster’)

Resultaat van informele groep se bespiegelinge?



Effektiewe werksgroepe/spanne

• Voldoende hulpbronne • Leierskap en struktuur • Vertouensklimaat en verhoudinge • Prestasie-evaluering en beloningsisteme

Konteks

Komposisie

• Vaardighede van groepslede • Persoonlikheid en diversiteit • Rolle, verantwoordelikhede,

aanspreeklikheid • Groepsgrootte • Aanpasbaarheid, buigbaarheid, voorkeure

• Gedeelde doel en spesifieke doelwitte • Besluitneming en doeltreffende aksie • Konflik • Kommunikasie

Proses

4.6 Sleutelkenmerke en -funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne

Die blote teenwoordigheid van groepe/spanne in ŉ onderneming waarborg nie organisatoriese

sukses nie. Om suksesvol te wees, moet groepe in groep- of spanverband effektief wees.

4.6.1 Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne

Werksgroepe of -spanne wat effektief is, besef die voordele van groepwerk, soos

gesamentlike innoverende oplossings tot probleme, die generering van kreatiewe idees en

tydbesparing deur gekoördineerde pogings. Effektiewe werksgroepe of -spanne kan dus nie

beperk word tot ŉ vaste aantal kenmerke nie. Die onderliggende, algehele kenmerk is wel ŉ

gees van samewerking waarbinne groeplede as eenheid funksioneer deur middel van

ondersteunende verhoudings (Mullins, 2007: 543). Figuur 4.3 wys ŉ opsomming van

sleutelkenmerke wat werksgroepe of -spanne effektief maak volgens die organisatoriese

konteks, groepkomposisie en -proses. Elke geïdentifiseerde kenmerk word in Tabel 4.3 verder

uiteengesit.

Figuur 4.3: Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 353)



Konteks

Voldoende hulpbronne Elke groep maak staat op bepaalde hulpbronne in die onderneming om

werk effektief te verrig.

Effektiewe werksgroepe of -spanne ontvang dus ondersteuning van die

onderneming in die vorm van hulpbronne soos tydige inligting, ordentlike

toerusting, genoeg mense om die werk te verrig en administratiewe hulp.

Leierskap en struktuur Gedeelde leierskap kom voor in selfgerigte groepe of spanne wat die

werk onder mekaar delegeer, as wat een leier dit moet doen.

In die geval van ŉ formele leier, koördineer hy/sy die integrasie van die

groep/span se rolle en funksies.

Leier modelleer aanvaarbare en gewenste gedrag om positiewe norme

binne die groep of span te vestig.

Vertrouensklimaat en verhoudinge

Vertroue en interafhanklikheid tussen groeplede, asook die betrokke

groep- of spanleier, teenoor ŉ “elkeen vir hom-/haarself-mentaliteit”, of

groeplede wat in verskillende rigtings beur.

Vertroue bevorder samewerking en verminder die behoefte om mekaar

se gedrag deurgaans te monitor, sodat individue nie van mekaar of

mekaar se vaardighede vervreem raak nie.

Groep/span werk deurgaans daaraan om verhoudings met mekaar te bou

en behou.

Ondersteuning, pret en sinergie is teenwoordig.

Tyd en moeite word ook in ander eksterne verhoudings in die

onderneming belê.

Prestasie-evaluering en beloningsisteme

Terugvoering word aangemoedig.

Gereelde tydbesteding aan evaluering van prestasies en impak van take

om areas vir verbetering te identifiseer om herhaling van foute te vermy.

Groepprestasie word erken en ook saam met individuele prestasies

beloon om die groep se moeite en toewyding te versterk.

Komposisie

Vaardighede van groeplede

Diverse vaardighede (tegniese, interpersoonlike en

probleemoplossingvaardighede) is in die groep/span teenwoordig en

word herken, erken en ten volle benut.

Persoonlikheid en diversiteit

Individue wat saam meer konsensieus, toeganklik en oop vir nuwe

ervaringe is (sien Studie-eenheid 2, Tabel 2.5), is meer effektief om take



te verrig, omdat hulle betroubaarder is, oop kommunikasie tussen

groeplede aanmoedig en meer kreatief en innoverend kan wees.

Effektiewe werksgroepe of -spanne verwelkom diversiteit en gebruik

individuele verskille, soos persoonlikhede of vaardighede, tot voordeel

van die groep as geheel.

Rolle, verantwoordelikhede, aanspreeklikheid

Rolle, verantwoordelikhede, verwagtinge en outoriteite is duidelik

gedefinieer, word verstaan en aanvaar.

Werk regverdig tussen groeplede versprei.

Groeplede aanspreeklik vir individuele, sowel as gesamentlike

prestasies.

Algehele kohesie in die groep/span as gevolg van komplementerende

rolle, asook individuele vaardighede, sterkpunte en persoonlikhede so

goed moontlik laat inpas.

Groepgrootte Effektiewe werksgroepe of -spanne beskik oor ongeveer vyf tot nege

lede.

Kleiner groepe verrig dikwels beter en meer gefokusde werk, terwyl

groter groepe meer sukkel met koördinering van groeplede,

kommunikasie en misverstande, sosiale leeglê en laer samehorigheid.

Aanpasbaarheid, buigbaarheid, voorkeure

Kreatiwiteit, risiko’s en eksperimente word binne gesonde grense

aangemoedig.

Effektiewe werksgroepe of -spanne is meer aanpasbaar wanneer

omstandighede, sperdatums of doelwitte in die onderneming deur

bestuur verander word. Hulle kan hul kennis en vaardighede tot nuwe

probleme wat met verandering gepaardgaan, beter aanwend.

Toppresterende groepe/spanne bestaan heel waarskynlik uit mense wat

groep- of spanwerk verkies.

Proses

Gedeelde doel en spesifieke doelwitte

Groepe/spanne wat take en metodes duidelik uitspel, presteer beter.

Duidelike en spesifieke doelwitte word deur almal gevorm, verstaan en

aanvaar.

Spesifieke doelwitte fasiliteer duidelike kommunikasie en help om die

groep-/spanfokus deurgaans te behou.

Groeplede is toegewyd tot die visie, missie en doelwitte van die groep én

die onderneming.

Algemene aanvaarding van groepnorme en waardes.



Besluitneming en doeltreffende aksie

Besluite word gewoonlik op konsensus van groeplede gebaseer.

Meerderheidstem word nie beskou as ŉ goeie basis vir aksie nie.

Wanneer aksiestappe bepaal is, word duidelike take aan groeplede

toegeken en deur elkeen aanvaar.

Effektiewe werksgroepe of -spanne glo in hulself en in die groep/span as

geheel; dit verhoog doeltreffendheid.

Konflik Konstuktiewe konflik is teenwoordig en word as gesond en nodig beskou;

almal is gemaklik daarmee.

Vrye uitdrukking van gevoelens, idees en verskille om optimale

probleemoplossing te bewerkstellig.

Konflik word gesentreer rondom idees of metodes, nie persoonlikhede of

mense nie.

Kommunikasie Oop, eerlike en vrye vloei van kommunikasie tussen groeplede

teenwoordig, teenoor verskuilde agendas of beskindering; laasgenoemde

belemmer effektiwiteit.

Groeplede luister goed na mekaar; dit voorkom misverstande sodat

maksimale fokus op take geplaas word.

Algehele deelname van meeste groeplede aangaande taakverwante

gesprekke om doelwit te bereik, bevorder ook samehorigheid en beter

besluitneming.

Tabel 4.3: Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne

(aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 354-362; Mullins, 2007: 534; Nelson & Quick, 2014: 139; Feltham, 2014:

http://www.excellerate.co.nz/webapps/i/102192/367872/team_coach_ten_characteristics_effective_teams.html)

Voorbeeld 4.2

Die reënboognasie het nog ver om te gaan voordat

spanwerk in Suid-Afrikaanse ondernemings goed

gevestig word. Die volgende aspekte verwys na

probleme van spesifieke gedrag, of ŉ gebrek daaraan,

geïdentifiseer in Suid-Afrikaanse spanwerk in ŉ verskeidenheid industrieë wat strek van

vervaardiging tot tersiêre instellings:

• Kommunikasie moet verbeter.

• Almal is besig, maar dit lyk nie of die span vorder nie.

• Gebrek aan gesamentlike toekomsbeplanning.


http://www.excellerate.co.nz/webapps/i/102192/367872/team_coach_ten_characteristics_effective_teams.html



• Algehele gebrek aan samewerking.

• Vaardighede en inligting word nie genoeg gedeel nie.

• Spanlede luister nie noodwendig vir mekaar nie en bespreek nie verskille nie.

• Onduidelike prioriteite en algehele verwarring oor wat departemente beoog.

• Verskillende dele van die onderneming beur in verskillende rigtings.

• Inhoud en sinvolheid van vergaderings word selde bevraagteken.

• Spanne leer nie uit hulle foute nie.

• Metodes word nie bevraagteken nie.

• Bestee te veel tyd aan die doen-, maar nie aan die dinkwerk nie.

• Delikate kwessies word nie in die span geopper nie.

(aangepas uit Stander, 2014: http://www.tmsworldwide.com/wotrai.html)

4.6.2 Funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne

Werksgroepe of -spanne verrig verskeie taakfunksies om werk suksesvol af te handel en

verrig bepaalde instandhoudingfunksies om die tevredenheid van groeplede te verseker en ŉ

gevoel van spangees te behou (Nelson & Quick, 2014: 145).

Effektiewe werksgroepe of -spanne blyk dus twee sleutelfunksies te verrig: eerstens, om die

nodige take te voltooi sodat groep-, sowel as organisatoriese doelwitte bereik word, en

tweedens, om die groep/span as eenheid te hou met die voltooiing van take, terwyl groeplede

se sosiale en emosionele behoeftes vervul word (Mullins, 2007: 564).

Groepe/spanne wat die betrokke funksies suksesvol verrig, verhoog dus die waarskynlikheid

vir meer hegte verhoudings tussen groeplede en bevorder deelname van almal.

Taakfunksies

Taakfunksies verwys na die aktiwiteite wat direk verband hou met die effektiewe voltooiing

van ŉ groep/span se werk, asook die bereiking van spesifieke doelwitte. Voorbeeld: Om ŉ

nuwe produk in die mark te toets, moet marknavorsing geskied om feite, opinies in te samel

en idees daarvolgens ook te genereer.

Effektiewe werksgroepe of -spanne het groeplede wat verskeie taakfunksies vervul soos dit

benodig word. Die belang van elke taakfunksie sal afhang van die stadium waarin die

groep/span beweeg (Nelson & Quick, 2014: 145). Gedurende die fisiese produktoetsing,

byvoorbeeld, sal die effektiwiteit van die produk geëvalueer, sowel as enige probleme

gediagnoseer moet word. Die twee taakfunksies geniet dus prioriteit bo ander funksies.


http://www.tmsworldwide.com/wotrai.html


Taakfunksies

1. Inisiëring van

aktiwiteite

Idees word voorgestel met moontlike take, doelwitte en prosedures.

2. Soek inligting Vra en soek vir relevante inligting en feite, asook voorstelle en idees.

3. Gee inligting Bied feite en relevante inligting wat van hulp kan wees om ŉ

probleem op te los of taak te voltooi.

4. Uitbreiding en

klarigheid oor

konsepte

Interpreteer of reflekteer op die idees, voorstelle en inligting wat

gegee is, klarigheid word verkry oor enige verwarring of

onduidelikhede, voorbeelde word gegee en alternatiewe word

oorweeg.

5. Koördinering Aktiwiteite word gekoördineer sodat optimale uitsette gelewer word.

6. Opsomming Idees verwant aan mekaar word opgesom en weer deur groep

bespreek om tot ŉ konklusie/besluit te kom wat die groep kan

aanvaar of verwerp.

7. Toetsing van

idees

Idees wat aanvaar is, word in die praktyk of onderneming getoets.

8. Evaluering Idees se effektiwiteit en lewensvatbaarheid word geëvalueer om te

verbeter, terugvoering daaroor te gee en dat groep die impak kan

bespreek.

9. Diagnosering

van probleme

Probleme wat tydens toetsing of in die prosedures/prosesse bespeur

is, word gediagnoseer en in die groep bepraat om ŉ oplossing te kry.

Tabel 4.4: Taakfunksies van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 145; Mullins, 2007: 566)

Instandhoudingfunksies

Instandhoudingfunksies verwys na die aktiwiteite wat essensieel is om interpersoonlike

verhoudings binne die groep/span te bevorder en algehele samehorigheid te vestig, sodat

taakfunksies effektief verrig kan word (Nelson & Quick, 2014: 145).

Voorbeeld: Dit is belangrik dat bepaalde werkstandaarde in die groep/span gevestig word

tydens produktoetsing, om konflik te hanteer wat mag opduik oor moontlike verdeelde opinies

oor hoe die produk in die mark getoets word. Groeplede moet ook, ná die toetsing, hul eerlike

opinies en gevoelens oor die produk se effektiwiteit by verbruikers met mekaar kan deel,

sodat optimale probleemoplossing kan plaasvind.



Instandhoudingfunksies

Ondersteuning Herkenning en erkenning van ander se bydrae tot die groep of die

taak self.

Volging Leierskap word in die groep gevolg om optimale uitsette te lewer en

struktuur te gee aan die groep; verantwoordbaarheid teenoor leier.

Hekwagting Pogings om kommunikasiekanale oop te hou, deelname van ander te

fasiliteer en prosedures voor te stel om probleme binne die groep aan

te spreek.

Standaarde Gewenste standaarde vir die funksionering van die groep, asook vir

hul uitsette, word opgestel en weergegee.

Uitdrukking van gevoelens

Groeplede se gevoelens word teenoor mekaar bekend gemaak,

verhoudings word gebou, samehorigheid word bevorder deur eerlike

uitdrukking.

Toetsing Groepbesluite en konsensus word getoets in die groep en dit gee

aanleiding tot verbeterde/verswakte werksverhoudinge en

samehorigheid.

Konflikhantering Pogings om verskille te versoen, spanning te verminder, kompromieë

aan te gaan, foute te erken, dissipline en selfbeheersing tussen

groeplede te kweek.

Tabel 4.5: Taakfunksies van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 145; Mullins, 2007: 566)

Dit is onvermydelik dat ŉ verskeidenheid rolle deur elke tipe funksie voortgebring word.

Werksgroepe of -spanne wat effektief funksioneer, word dus ook volgens verskeie rolle

beskryf. Daar is groeplede wat meer taakgedrewe sal wees, terwyl ander meer besorgd sal

wees oor die sosiale of emosionele welstand van die groep/span.

Individue in taakrolle hou die groep/span op koers, terwyl individue in instandhoudingsrolle die

groep/span bymekaar hou. Individuele rolle word opgeneem om persoonlike behoeftes te

vervul en is dus losstaande van die groep/span se taak en funksionering. Jy kan na jou

verrykende bron verwys vir ŉ volledige uiteensetting van Benne en Sheats se groeprolle.

4.7 Die Groepontwikkelingproses

Meeste groepe gaan deur ŉ ontwikkelingproses, party suksesvoller as ander (Nelson & Quick,

2014: 142). In ondernemings kan dit verwys na nuwe projekspanne, afdelings of komitees wat



ontstaan na verandering en ontwikkeling in die onderneming, of as gevolg van

herrangskikking van bestaande werksaamhede.

“Nuwe” groepe verwys nie noodwendig net na groepe wat van nuuts af gevorm is nie. Soos

bestaande groeplede ŉ groep verlaat of nuwe lede bykom, gaan die betrokke groep deur ŉ

ontwikkelingstadium en word weer op ŉ ander manier gevestig.

Een van die mees algemeen aanvaarde prosesmodelle van groepontwikkeling, is dié van die

sielkundige Bruce Tuckamn; hy het in 1965 stadiums van groepontwikkeling bekendgestel,

naamlik vorm (forming), storm (storming), normeer (norming) en presteer (performing).

Hy het die proses gebruik om die roete te beskryf wat die meeste groepe volg om hoë

prestasie- en produktiwiteitvlakke te behaal. Hy het later die vyfde stadium, naamlik verdaag

(adjourning), bygevoeg (Werner et al. 2011: 156). Hoewel nie alle groepe die spesifieke

patroon volg nie, bied dit ŉ goeie raamwerk vir bestuurders en spanleiers om te verstaan hoe

ŉ groep ontwikkel (Robbins & Judge, 2011: 313).

Figuur 4.4: Die groepontwikkelingproses

(Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 314)

4.7.1 Vorm

Die eerste stadium van ŉ groep se ontwikkeling word hoofsaaklik deur onsekerheid

gekenmerk; onsekerheid oor die groep se doel, struktuur en leieskap (Robbins & Judge, 2011:

313). Dit is ŉ oriënteringfase waarin ŉ versameling individue bymekaar kom om ŉ bepaalde

taak te verrig en/of doelwit te bereik.

Groeplede “toets die water” om te bepaal watter interaksie en gedrag as aanvaarbaar binne

die spesifieke groep beskou word en identifiseer elke groeplid se sterkpunte en potensiële

bydrae tot die groep (Phillips & Gully, 2014: 394). Individue binne nuutgevormde groepe is

X! Y! Z! Y!

X!

X!

X!

Stadium 1: Vorm Stadium 2: Storm Stadium 3: Normeer

Stadium 4: Presteer Stadium 5: Verdaag



dikwels angstig of huiwerig, omdat hulle met ander mense moet werk wat hulle nie goed ken

nie en aan take moet werk wat hulle nog nie heeltemal verstaan nie (Werner et al. 2011: 156).

Versigtig optimistiese individue kan ook in die groep wees. Potensiële risiko’s en voordele om

aan die groep te behoort, word ook in dié stadium teen mekaar opgeweeg.

Tydens dié stadium word konflik ten alle koste vermy, aangesien almal besef dat hulle

verkieslik moet saamwerk om die gegewe doelwit te bereik. Soos mense mekaar beter leer

ken, word die spanning gewoonlik verlig. Inisiële reëls word neergelê en die hiërargiese

struktuur, asook elke individu se rol en verantwoordelikhede in die uitvoering van

werksaamhede, word oorweeg (Mullins, 2007: 532).

4.7.2 Storm

Die vormingtadium word hoofsaaklik gekenmerk deur konflik tussen groeplede. Soos werk

verrig moet word, begin individue al hoe meer vrae oor hulle rolle en verantwoordelikhede

opper. Groeplede aanvaar dus die bestaande groep, maar weerstaan die beperkinge wat dit

op hulle individualiteit plaas (Robbins & Judge, 2011: 314). Verskillende opinies word

openliker geverbaliseer en individue kan mekaar se gedrag maklik misverstaan of

misinterpreteer (Werner et al. 2011: 156).

Konflik ontstaan gewoonlik rondom interpersoonlike kwessies, soos persoonlikhede wat bots,

of ook rondom die groep se algehele taak in hoe dit uitgevoer moet word en wie wat moet

doen. Magstryde kan ook hul verskyning maak soos wat leierskap deur party lede uitgedaag

word. Konflik en verskille kan destruktief wees in die sin dat dit wantroue tussen groeplede

veroorsaak en die groepeffektiwiteit ondermyn.

Hierteenoor is konstruktiewe konflik rondom werksaamhede nodig vir innovasie, kreatiewe

denke en probleemoplossing (Phillips & Gully, 2014: 394). Weens die konflik kan groepe by

hierdie stadium vashaak en as groep faal, of in die uitvoering van hul take (Mind Tools, 2014:


4.7.3 Normeer

In die derde stadium word die groeplede geleidelik gemakliker met mekaar; hegte verhoudings

word ontwikkel en ŉ algehele samehorigheid vervang die inisiële konflik van die vorige

stadium (Robbins & Judge, 2011: 314).

Individuele verskille word gerespekteer, kollegas waardeer mekaar se sterkpunte en

respekteer die leier se outoriteit (Phillips & Gully, 2014: 394). Sodra mense mekaar beter

verstaan, kan hulle werklik begin saamwerk, aangesien die rolle, verantwoordelikhede en

doelwitte van die groep uitgeklaar is. Daar is gevolglik ŉ sterk gevoel van groepidentiteit en

kameraadskap.




Groeplede ontwikkel in die normeerstadium ŉ verhoogde dryfkrag en toewyding tot die

bereiking van organisatoriese doelwitte, omdat duidelike norme van aanvaarbare en korrekte

gedrag uiteengesit is en deur groeplede aanvaar is.

Gevolglik is verhoogde produktiwiteit en prestasie van die groep meer sigbaar. Daar is dikwels

ŉ verlengde oorgangtydperk tussen die storm- en normeerstadia, bloot omdat met die

toename in nuwe take of vereiste uitsette van die groep daar die moontlikheid is dat die groep

kan terugbeweeg na die gedrag van die stormstadium (Mind Tools, 2014:


4.7.4 Presteer

In hierdie stadium is die groep se struktuur stabiel, word deur almal aanvaar en groeplede

funksioneer as ŉ eenheid (Robbins & Judge, 2011: 314). Almal verstaan hoekom hulle doen

wat hulle doen en wat presies hulle moet doen om as toppresterende groep/span te

funksioneer.

Die groep funksioneer uit samehorigheid, is produktief en bereik groepdoelwitte,

laasgenoemde is juis die algehele fokus (Phillips & Gully, 2014: 395). Die meerderheid

groeplede is ywerig om te presteer en kan moontlik as individue met mekaar kompeteer om

die beste bydrae tot die taak te lewer. Verskille word opgelos en die groepgedrag word

effektief en oordeelkundig beheer (Nelson & Quick, 2014: 142).

Hierdie stadium is grootliks afhanklik van die groep se suksesvolle oorgang deur die vorige

stadiums. Individuele rolle word in die presteerstadium meer buigbaar en groeplede is meer

aanpasbaar om meer as een rol te vervul indien nodig, of soos werksvereistes verander. Daar

is dus ŉ hoë vlak van interafhanklikheid tussen groeplede wat produktiwiteit kan verbeter.

Wanneer groeplede dalk die groep verlaat en nuwes bygevoeg word, óf ŉ nuwe sperdatum

bygevoeg word, moet die groep aanpasbaar genoeg wees om moontlik terug te beweeg in ŉ

vorige stadium, sodat ŉ nuwe groeplid hom-/haarself kan vergewis van formele en informele

gedragreëls en watter rol hy/sy moet vervul (Phillips & Gully, 2014: 395).

Tegnologie speel hier ŉ groot rol om nuwe groeplede vinniger op hoogte te bring van die

stand van sake sodat die groep se produktiwiteit en spoed so min as moontlik gebreek word

deur so ŉ verandering.

4.7.5 Verdaag

Wanneer die taak voltooi is, kan die groep voortgaan met nuwe en ander take. Vir die meeste

permanente groepe is die prestasiestadium die laaste stadium van ontwikkeling, tensy daar

herstrukturering van groepe in die onderneming plaasvind.




Vir tydelik saamgestelde groepe soos komitees of taakgroepe wat net vir ŉ spesifieke tydperk

bestaan om ŉ doelwit te bereik, is dit die verdagingstadium egter waartydens die groep

ontbind (Robbins & Judge, 2011: 314). Baie groepe/spanne bereik uiteindelik hierdie stadium.

Die groep kan in die verdagingstadium hulle prestasies vier, wetende dat hulle hul doel as

groep/span vervul het.

Aan die ander kant, groeplede wat floreer op roetine en hegte bande met medelede gesmee

het, kan hierdie stadium dalk moeilik vind, veral as die toekoms onseker lyk (Mind Tools,

2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm). Dit is ook die stadium

waartydens leierskap die groep/span evalueer volgens uitsette, werkswyses, wat hulle uit

foute en sterkpunte kon leer, sowel as wat hulle in gedagte hou om toekomstige

groepe/spanne meer effektief te maak (Phillips & Gully, 2014: 395).

Hoewel groepe/spanne geneig is om binne hierdie vyf stadiums te ontwikkel , is dit nie

noodwendig op alle groepe van toepassing nie. Bestuur moenie die proses slaafs of in

spesifieke volgorde probeer implementeer nie, aangesien:

• Groepe/spanne op verskeie maniere en volgens eie tempo ontwikkel, afhangende van

individue se vaardighede, werkstyle, die tipe taak wat verrig moet word en die

leierskap betrokke.

• Die verskeie stadiums nie noodwendig in die realiteit in daardie volgorde uitspeel nie;

party stadiums kan gelyklopend plaasvind. Voorbeeld: Een groep sal sukkel om by die

prestasiestadium te kom oor magstryde en persoonlikheidverskille met destruktiewe

gedrag tot gevolg, terwyl ŉ ander groep dalk, die stormstadium ten spyt, juis goed

presteer.

• Die organisatoriese konteks van elke groep nie altyd in ag geneem word nie.

Voorbeeld: Paramedici het nie altyd tyd om eers ŉ plan te maak of om rolle toe te ken

nie; hulle moet dikwels in noodsituasies onder hoë druk onmiddellik kan saamwerk.

Die vinnige ontwikkeling en prestasie van die span kan dan toegeskryf word aan die

duidelike organisatoriese konteks rondom spantake en norme, sowel as hulpbronne tot

hulle beskikking, om effektiewe uitsette te lewer.

• Dit moeiliker vir bestuur is om houdings en gedrag van ŉ ontwikkelde, samehorige

groep te verander. Sterk groepe het sterk oortuigings en dit is belangrik om gewenste

gedrag van die begin af te kweek, sodat potensiële wangedrag voorkom kan word

(Robbins & Judge, 2011: 315; Phillips & Gully, 2014: 395).




Stadium Doel Groep- of spandinamika Vrae in die fase (individueel/groep)

Bestuur/spanleier se bydrae en fokus

Vorm • Om ŉ groep/span te

vestig met duidelike

struktuur, doelwitte

en rolle sodat

groeplede soos ŉ

span kan voel en

mekaar begin

vertrou; dit kan ŉ

geruime tyd duur.

• Ondersoek rede vir groep se bestaan.

• Toets grense vir interpersoonlike en

taakgeoriënteerde gedrag.

• Assesseer ander groeplede in terme

van houding/toewyding/bevoegdheid.

• Vestig tentatiewe verhoudings met

leier en ander groeplede.

• Dominerende persoonlikhede neem

oor indien ŉ formele leier afwesig is.

• Hoe pas ek in?

• Wil ek hierby betrokke

wees/kan ek met julle

saamwerk?

• Wat word van my verwag?

• Wat moet ons bereik?

• Wat is die voor- en nadele

van hierdie groep?

• Kan ek julle vertrou?

• Oriënteer groep en

bepaal groeplede se

verwagtings.

• Bied rigting en

struktuur.

• Kommunikeer

doelwitte.

• Skep groepvisie om

taak te voltooi.

Storm • Om destruktiewe

konflik tot ŉ

minimum te beperk.

• Om konstruktiewe

konflik te kanaliseer

vir optimale

funksionering.

• Individue sorteer mekaar uit.

• Magstryde, botsing van

persoonlikhede en werkstyle.

• Subgroepe (kliekvorming) tussen

groeplede beïnvloed gedrag teenoor

ander en werk.

• Weerstaan en daag outoriteit uit.

• Hoekom doen ons wat ons

doen?

• Hoekom doen ons dit op

hierdie manier?

• Hoekom doen ons dit nie

op ŉ ander manier nie?

• Wat is die rasionaal?

• Bied klarigheid en

definieer groeplede

se rolle, funksies en

verantwoordelikhede.

• Hanteer konflik.

Normeer • Om groepnorme

neer te lê.

• Bou aan groep-/spankultuur en –

gees.

• Wie doen wat en wanneer? • Ondersteun en

moedig groeplede





• Om verhoudings en

werksaamhede te

bestuur.

• Om prestasies en

produktiwiteit te prys

en aan te moedig.

• Probeer groep bymekaar hou.

• Konsensus oor groeprolle,

verantwoordelikhede, werksmetodes,

konflikhantering en

probleemoplossing.

• Delegering en fasilitering van take.

• Hoe gereeld kom ons

bymekaar?

• Hoe kan ek help of hierdie

saak oplos?

• Wat maak ons groep

spesiaal en hoe kan ons

daarop kapitaliseer?

aan in uitvoering van

take.

• Vestig groepnorme

en riglyne vir

verwagte gedrag;

etiese gedragskode.

Presteer • Om die voltooiing

van take te bestuur.

• Om te streef na

verbeterde uitsette

en dus hoë

prestasie.

• Interafhanklikheid van groep- of

spanlede.

• Samehorigheidgevoel en

toegewydheid heers.

• Elke groeplid speel integrale rol in die

bereiking van groep- en

organisatoriese doelwitte.

• Lojaliteit en vertroue word verhoog.

• Buigbaarheid en aanpasbaarheid

verbeter delegering van werk.

• Aanpasbaarheid in die

• Hoe kan ons dit verbeter?

• Hoe kan ek die mees

effektiewe bydrae lewer?

• Hoe en wat kan ons span

nog beter doen?

• Hoe kan ons mekaar help

om nog beter uitsette te

lewer?

• Kan ons die taak/werk

ordentlik uitvoer?

• Delegeer take so

goed moontlik.

• Laat span saamwerk

om doelwitte te

bereik.

• Prys span vir

prestasies.





werksomgewing.

Verdaag • Om verhoudings en

prestasies te vier en

die verdaging van

die groep te bestuur.

• Konflikterende emosies

(bly/hartseer/dankbaar).

• Elke groeplid hanteer die stadium op

unieke manier; bedank almal/onttrek.

• Wat gaan ek nou doen?

• Hoe gaan die dinamika in ŉ

ander groep wees?

• Vier die groep se

prestasies.

• Terugvoering oor wat

gewerk het en wat

potensieel anders

benader kan word.

Tabel 4.6: Belangrike aspekte in elke stadium van die groepontwikkelingproses

(aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 394-395; Nelson & Quick, 2014: 142; Robbins & Judge, 313-314; Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm)




4.8 Rolle of vaardighede van effektiewe spanne

Het jy al ooit gewonder hoekom party spanne in ondernemings uitstaande werk kan lewer en

ander net nie die mas opkom nie?

Ondernemings begin toenemend besef dat as spanne effektief wil saamwerk, elke spanlid die

span se belange bo hulle eie belange moet stel. Individue het dus elk ŉ bepaalde rol om in

spanverband te vervul. Een van die mees gebruikte en populêre raamwerke van individuele

rolle wat met effektiewe werkgroepe of -spanne geassosieer word, is deur Meredith Belbin

ontwikkel.

Na jare se empiriese navorsing met verskeie groepe het Belbin tot die gevolgtrekking gekom

dat spanne wat te veel van dieselfde persoonlikhede, vaardighede of kwalifikasies het,

naderhand benadeel word wanneer hulle saam kreatief, innoverend en vooruitstrewend moet

wees.

Navorsing het bewys dat die verskil tussen ŉ span se sukses en mislukking nie afhanklik is

van faktore soos intellek of bekwaamheid nie, maar eerder afhanklik(er) is van die tipe gedrag

wat in die span geopenbaar word (Belbin Associates, 2011:

http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-

TeamRolesInANutshell.pdf).

Effektiewe spanne behoort dus gebalanseerd te wees en uit verskillende persoonlikhede en

vaardighede te bestaan om die nodige stimulasie en geleenthede te bied vir optimale

spanfunksionering (Mullins, 2007: 556). Belbin het gevolglik nege spanrolle vir effektiewe

spanne geïdentifiseer, elk met spesifieke vaardighede. In hierdie konteks is dit belangrik om te

onthou dat:

• ŉ spanrol verwys na die geneigdheid van ŉ persoon om hom-/haarself op ŉ bepaalde

manier tussen ander spanlede te gedra.

• verskillende individue verskillende rolle in ŉ mindere of meerdere mate in spanverband

kan vervul.

• meeste mense ŉ paar spanrolle of bepaalde gedrag kan openbaar wat meer gereeld

en natuurlik voorkom; dit maak dat individue gemakliker in spesifieke rolle in

spanverband sal kan funksioneer.

• alle individue daartoe in staat is om alternatiewe rolle as hul normale rolle te vervul, al

kom dit nie noodwendig so natuurlik vir hulle nie.

• nie alle individue ewe sterk in elke rol is nie en dus minder wenslike rolle ten alle koste

sal wil vermy; in sulke gevalle sal individue met ander spanlede wil werk wat hulle

mees natuurlik rol eerder komplementeer.


http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf



• elke rol ŉ swakheid het wat toelaatbaar binne spanverband is, omdat dit saam met die

sterkpunte deel van ŉ individu se gedrag is; niemand is volmaak nie en daarom word

dit toegelaat (Belbin Associates, 2011:

http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-

TeamRolesInANutshell.pdf).





Rol Kenmerk Bydrae & vaardighede Toelaatbare swakhede

Planter

Kreatief

Verbeeldingryk

Vrydenkend

• Genereer idees

• Los moeilike probleme op

• Ignoreer toevallighede

• Te besig om effektief met spanlede

te kommunikeer

Hulpbron-ondersoeker

Ekstrovert

Nuuskierig

Entoesiasties

Kommunikatief

• Ondersoek geleenthede

• Ontwikkel kontakte en netwerke

• Ooroptimisties

• Belangstelling in taak taan nadat

inisiële entoesiasme oorwaai

Koördineerder

Volwasse

Selfvertroue

• Identifiseer talent

• Bied klarigheid oor doelwitte

• Delegeer take en

verantwoordelikhede effektief

• Kan as manipulerend beskou word

• Delegeer eie porsie werk aan

ander spanlede

Vormer

Uitdagend

Dinamies

• Presteer onder druk

• Het dryfkrag om struikelblokke te

oorkom

• Dryf span om gefokus te bly en

momentum te behou

• Geneig om konflik uit te lok

• Dryfkrag kan veroorsaak dat ander

se gevoelens nie in ag geneem

word nie, of seergemaak word




Moniteerder -evalueerder

Nugter

Strategies

Onderskeidend

• Oorweeg alle opsies apart van

emosies

• Goeie oordeel in moeilike besluite

• Gebrek aan dryfkrag en vermoë om

ander te inspireer

• Kan oorkrities wees of voorkom

Spanwerker

Samewerkend

Skerpsinnig

Diplomaties

• Help span se samehorigheid aan

• Luister en probeer konflik tussen

spanlede vermy

• Vermy soms konfrontasie

• Soms besluiteloos in druk situasies

Implementeerder

Prakties

Betroubaar

Doeltreffend

• Sit idees om in aksie

• Organiseer werk wat gedoen moet

word

• Werk goed onder druk

• Effens onbuigbaar en onaanpasbaar

in die manier waarop iets

geïmplementeer word

• Traag om op nuwe moontlikhede te

reageer




Voltooier-afhandelaar

Perfeksionisties

Konsensieus

Angstig

• Kwaliteitkontrole; soek foute in die

werk

• Rond die werk af en maak seker dit

is van die hoogste standaard

• Geneig om hulself gedurig te

bekommer

• Sukkel om werk te delegeer

Spesialis

Toegewyd

Eng

Selfbeginner

• Bied spesfieke, eksklusiewe kennis

en vaardighede, byvoorbeeld, op

tegniese gebied

• Bydrae is beperk tot een spesifieke

aspek van die werk

• Kan by die tegniese aspekte van die

werk vashaak

Tabel 4.7: Rolle en vaardighede van effektiewe spanne

(aangepas uit Belbin, 2012: http://www.belbin.com/content/page/5002/BELBIN%28uk%29-2012-TeamRoleSummaryDescriptions.pdf; Belbin

Associates, 2011: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf)


http://www.belbin.com/content/page/5002/BELBIN%28uk%29-2012-TeamRoleSummaryDescriptions.pdf



Dit is belangrik om te onthou dat Belbin se spanrolle nie rigied en slaafs nagevolg moet word

nie, al is daar al baie suksesse in ondernemings met hierdie raamwerk behaal. Mense reageer

verskillend in verskillende situasies en is uniek in hul eie reg.

Juis hierom kan iemand nie net as ŉ “planter” of “vormer” beskou word nie. Balans van rolle in

ŉ spanopset is essensieel om effektief as ŉ span te kan funksioneer. Kennis en toepassing

van spanrolle in ŉ organisatoriese konteks kan wel verseker dat almal hul sterkpunte aanwend

tot die onderneming se voordeel en dat die swakpunte so goed moontlik bestuur en tot ŉ

minimum beperk word (Belbin Associates, 2011:

http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf)

Figuur 4.5: Voorbeeld van spanrolle

(Outeur, 2014 en aangepas uit Belbin Associates, 2011:

http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf)

Te veel Plant-rolle in ‘n span kan veroorsaak dat die beste idee tussen al die minder ideale idees verskuil word, en die span as gevolg daarvan kan stagneer.

Een persoon kan tergelyketyd die rol van ‘n Hulpbron Ondersoeker en Moniteerder- Evalueerder vervul weens ‘n kleiner spangrootte of weens sy/haar gelykmatige temperament.

‘n Span sonder ‘n Vormer-rol kan ‘n gebrek aan rigting en dryf toon. As gevolg daarvan, word sperdatums dikwels nie behaal nie. Te veel Vormers mag weer onversoenbare twis in die span veroorsaak en die moraal laat daal.

Die Implementeerder kan gefrustreerd raak met die span besluiteloosheid oor watter idee die beste is; of moet ‘n onpraktiese idee probeer implementeer.





4.9 Die wese van spangees

Meeste individue wil graag deel wees van ŉ span met woema wat die spreekwoordelike

wenstreep wil behaal. Hulle wil voel dat al hul insette en soms verskille, die tyd en moeite

werd is, omdat daar ŉ gedeelde trots en samehorigheid in die span heers.

Die Franse term “esprit de corps” verduidelik die wese van spangees: ŉ gevoel van eenheid,

gedeelde doel, belange en verantwoordelikhede wat tussen groeplede aangaande ŉ

spesifieke taak bestaan (Dictionary.com, 2014:

http://dictionary.reference.com/browse/esprit+de+corps). Sportspanne en weermagtroepe

gebruik soms die slagspreuk “Een vir almal en almal vir een!” om spangees te definieer.

Spangees verwys dus na die gevoelens van kameraadskap tussen groeplede, wat hulle in

staat stel om goed saam te werk (Oxford University Press, 2014:

http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/team-spirit). Hierdie emosionele

konneksie bied spanlede die wete dat hul individuele en kollektiewe pogings ŉ verskil maak in

die onderneming.

Spangees bestaan verder uit wedersydse respek, optimisme, vertroue en ŉ kollektiewe

dryfkrag na ŉ spesifieke doelwit en is dus ŉ gees van samewerking en samehorigheid wat

deur spanlede beleef word.

To collaborative team members, completing one another is more important than competing with one another - John C. Maxwell

(Goodreads, 2014: http://www.goodreads.com/quotes/tag/team)

Spangebaseerde bestuur word dikwels in ondernemings gebruik om kommunikasie,

koördinering en samewerking binne die onderneming te verbeter (Mullins, 2007: 567). Elke

span het sterk- en swakpunte en selfs ego’s waarvan bestuur bewus moet wees.

Dit is dus wenslik dat meeste spanlede ywerig is om saam te werk na ŉ gesamentlike doelwit.

Spanne word dikwels aangewend om organisatoriese sukses te behaal, aangesien spanwerk

meer resultate as die som van individuele pogings kan lewer. Spangees vestig ŉ gesamentlike

doel tussen ŉ groep mense wat tot aksie en uiteindelik tot resultate en spantrots lei (4Imprint,

2013: http://info.4imprint.co.uk/wp-content/uploads/TeamSpirit.pdf).

Tog is die realiteit dat spanne in ondernemings baie vorme van teenstand en teespoed mag

beleef, ŉ onmoontlike baas, ŉ spanlid wat onverwags bedank of siek word, of selfs ŉ algehele

verwarring oor wat spesifiek van die span verwag word. Probleme in die werksplek kan

spanne dus demotiveer en bestaande konneksies tussen spanlede versteur. Die kwaliteit en


http://dictionary.reference.com/browse/esprit+de+corps

http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/team-spirit

http://www.goodreads.com/quotes/tag/team

http://info.4imprint.co.uk/wp-content/uploads/TeamSpirit.pdf


kwantiteit van spangees wat ŉ span in die uitvoering van take openbaar, beïnvloed nie net

hulle moreel as span nie, maar ook die mate van organisatoriese produktiwiteit.

Gevolglik is dit uiters belangrik dat bestuur gereelde sorg en aandag aan hul eie of ander

spanne in die onderneming skenk. Bestuurders kan spangees volgens riglyne bou, waarvan

hieronder ŉ paar bespreek word.

• Wees eerlik en gee rigting. Werknemers wat weet wat in die onderneming aangaan

en wat van hulle as span verwag word, sal geneig wees om saam te werk tot die groter

organisatoriese doelwitte. Gereelde, informele vergaderings en spanbou-aktiwiteite

kan dit aanhelp.

• Vra die regte vrae. Die beste manier om uit te vind oor ŉ span se spangees, is om die

klagtes en gedagtes rondom kwessies wat spangees bevorder/belemmer uit die perd

se bek te hoor. Vrae soos: Hoe voel hulle oor die doelwit wat hulle as span moet

behaal? Hoe voel hulle oor mekaar? Wat is die kernoorsaak van stagnasie? Wat maak

dat hulle so goed/swak saamwerk? Wat kan jy as bestuurder doen om die spangees te

bevorder?

• Versterk die span se doel deur die visie en missie van die onderneming by hulle te

versterk. Inspireer hulle voortdurend en hou die doelwitte van die span relevant tot die

onderneming se doelwitte.

• Kry almal betrokke. As spanlede se insette gevra en hulle idees waardeer word, kan

dit spangees aansienlik verbeter. Maak spanlede deelnemers in plaas van toeskouers.

Laat daar dikwels van hulle verwag word om besluite prakties uit te voer.

• Bevorder balans tussen werk en persoonlike lewe. Moreel en samehorigheid kan

drasties daal as werknemers ervaar dat hulle vasgeketting is aan hul rekenaars of aan

onrealistiese werksladings. Buigbaarheid oor telekommutering, fleksie-ure of ander

tipe belonings kan die spangees in ondernemings verbeter, aangesien werknemers

ervaar dat daar geluister word na hulle werk-teenoor-lewe-behoeftes.

• Herken en erken insette en resultate. Moeite, tyd en prestasies moet gereeld beloon

word, omdat dit ŉ span kan aanspoor om harder of langer ure te werk, of om meer

moeite te doen. Die ideaal is om spanlede te prys vir dit wat hulle reg doen, terwyl

foute of konflik nie misken word nie, maar ook nie die primêre fokus word nie

(aangepas uit Heibutzki, 2014: http://work.chron.com/increase-team-spirit-workplace-

26475.html; 4Imprint, 2014: http://info.4imprint.co.uk/wp-

content/uploads/TeamSpirit.pdf).


http://work.chron.com/increase-team-spirit-workplace-26475.html





4.10 Samevatting

Organisatoriese prestasie en effektiwiteit word deur groepe se interaksie beïnvloed. Individue

kan aan formele of informele groepe behoort, wat ook bepaalde effekte op organisatoriese

gedrag kan hê. Bestuurders behoort deeglike begrip te toon van die kenmerke, sowel as die

funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne, om tot voordeel van die onderneming aan te

wend.

Effektiewe werksgroepe of -spanne kan nie net die produktiwiteit van die onderneming

verhoog nie, maar ook die algehele moreel en samehorigheid tussen spanlede versterk om

organisatoriese sukses na te streef in die toekoms. Elke spanlid vervul ŉ spesifieke rol

waarvolgens sterkpunte, vaardighede en bydraes optimaal in spanverband benut kan word

om ŉ spesifieke taak te verrig. Spangees is ŉ essensiële komponent vir doeltreffende uitsette,

aangesien die emosionele konneksie tussen spanlede ŉ gevoel van trots en samehorigheid

bewerkstellig.

Groepe of spanne kan uiteindelik ŉ aanwins of hindernis vir die onderneming wees. Dit is dus

wenslik dat bestuur die samewerking, eensgesindheid en sterkpunte van groepe of spanne

beklemtoon, terwyl hul swakpunte en negatiewe invloed op die onderneming bestuur en sover

moontlik bekamp word.

4.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 4

Gebruik die onderstaande gevallestudie om die aktiwiteit te voltooi.

(Wenk: Onthou om al jou antwoorde op die gevallestudie toe te pas.)

(http://pixabay.com/en/cooperation-cooperate-finance-437513/)

Bakers Biscuits wil graag ŉ nuwe glutenvrye koekie vir laerskoolkinders se kosblikke

ontwerp. Die idee agter die glutenvrye koekie is om Bakers Biscuits se huidige

markaandeel te verhoog, asook ŉ gesonder versnaperingopsie vir kinders te bied wat ook

Daan Joe Prakesh Selna


http://pixabay.com/en/cooperation-cooperate-finance-437513/


aan die nuutste neigings in ŉ gesondheidbewuste samelewing voldoen. Die

bemarkingafdeling kry opdrag van topbestuur om ŉ bemarkingspan saam te stel om die

produk aan die grootste supermarkte in die land voor te lê, sodat dit effektief in die mark

getoets en bemark kan word.

Die nuwe span is opgewonde, maar huiwerig, aangesien dit die eerste keer is dat hulle aan

so ŉ projek gaan saamwerk. Daan en Joe moes in die verlede al teen Prakesh en Selna, as

opponerende span, ŉ veldtog vir die populêre Zoo-koekies aan topbestuur voorlê. In die

algemeen kom hulle goed oor die weg met Prakesh omdat hulle ŉ passie vir gholf deel en

soms op Saterdae ŉ potjie gholf saam geniet. Joe is die nuutste toevoeging tot Bakers

Biscuits se bemarkingafdeling met vier jaar se ondervinding in die bemarking van

gesondheidprodukte deur die Dischem-groep.

As die enigste vrou van die groep, staal Selna haar alreeds teen weerstand. Na heftige

verskille oor die benadering ten opsigte van die verpakkingontwerp, het Selna haar

oorredingvermoë vernuftig ingespan en die ander spanlede het saamgestem dat haar idee

van herwonne verpakkingsmateriaal by die publiek sal aanklank vind.

Die voorlegging het Checkers, Woolworths en Spar se topbestuur beïndruk en die

bemarkingspan het by elkeen van die supermarkte promosiegeleenthede gekry. Na afloop

van die reeks suksesvolle promosies, het die span gaan uiteet om hulle prestasies in

oënskou te neem. Hulle was dit eens dat hoewel hulle paaie noodwendig na die ete sou

skei, hulle in die toekoms graag weer sal wil saamwerk.

1) Onderskei tussen die formele en informele groepe deur spesifiek te verwys na elkeen

se kenmerke en die kategorie waarin dit val.

2) Verduidelik die moontlike effekte wat die informele groep op die formele span se gedrag

kan hê.

3) Verduidelik die moontlike effekte wat die formele groepgrootte en huidige vlakke van

samehorigheid op die spangedrag kan hê.

4) Identifiseer en bespreek kortliks drie sleutelkenmerke van effektiewe spanne ten

opsigte van die konteks, komposisie en die proses.

5) Analiseer die proses waarvolgens die bemarkings ontwikkel het totdat hulle moes

ontbind of verdaag.

6) Gebruik die ikone in die prent om ŉ kernrol vir elke spanlid te identifiseer en bespreek.

Verduidelik ook hoe elke rol die span kan affekteer.

7) Wat dink jy is die effek van ŉ suksesvolle voorlegging op die bemarkingspan se

spangees? Motiveer jou antwoord.



Notas



STUDIE-EENHEID 5: KONFLIK EN KONFLIKHANTERING


Kennis en begrip


demonstreer van:

• die aard van én tipe konflik wat tussen individue, groepe en die onderneming

ontstaan.

• oorsake en primêre oorspronge van konflik op individuele, groep- en

organisatoriese vlakke.

• die belang van konflikhantering.

• die rol van bestuurders in konflikhantering.

• verskillende konflikhanteringstrategieë, insluitend interpersoonlike tegnieke.

Vaardighede


• die aard van en tipe konflik wat tussen individue, groepe en die onderneming

ontstaan, te verduidelik.

• oorsake van konflik op individuele, groep- en organisatoriese vlakke te identifiseer.

• die belang van konflikhantering te ondersoek en te verduidelik.

• verskillende konflikhanteringstrategieë, insluitend interpersoonlike tegnieke, te

identifiseer.

Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering Bladsy 183



• Agreeableness and conflict management styles: a cross-validated extension.

(Beskikbaar by: http://www.na-businesspress.com/JOP/KomarrajuM_Web12_1_.pdf)

Inligting oor hoe die Groot Vyf-persoonlikheidkenmerke individue se bepaalde

konflikhanteringstyl moontlik kan voorspel.

• Conflict at the workplace: the CEO’s challenge. (Beskikbaar by:

http://www.businessworld.in/news/business/corporate/conflict-at-the-workplace-the-

ceo-s-challenge/1620218/page-1.html) Inligting oor bestuurders se uitdagings in

konflikhantering.

• “Splitting” at work: how high-conflict people divide organizations. (Beskikbaar by:

http://www.highconflictinstitute.com/articles/workplace-issues-articles/78-hci-

articles/published-articles/139-splitting-at-work) Inligting oor die manier waarop sekere

mense organisatoriese konflik vererger.

• 9 Rules for managing conflict at work. (Beskikbaar by: http://www.toolshero.com/wp-

content/uploads/infographic-managing-conflict-at-work.png) Inligting oor

konflikhantering in die werksplek.

• 12 Skills summary. (Beskikbaar by: http://www.crnhq.org/pages.php?pID=10) Inligting

oor vaardighede wat tydens konflikhantering benodig word.




Konflik

Verwys na die opposisie en verskille wat tussen twee of meer

partye aangaande behoeftes, doelwitte, belange of waardes

plaasvind. Konflik gaan gewoonlik gepaard met spanning,

frustrasie of emosies soos woede, vrees en angstigheid. Konflik

kan konstruktief of destruktief wees, afhangende van hoe dit

bestuur en opgelos word.

Konflikhantering

Verwys na ŉ aanhoudende proses waardeur bestuur poog om

konflik te verminder, op te los en/of te stimuleer. Verskeie

strategieë word aangewend om konflik op ŉ sinvolle, regverdige,

en effektiewe manier te hanteer en sal noodwendig wissel

volgens die tipe en oorsprong van konflik wat in verskillende

situasies na vore sou kom. Konflikhantering verg spesifieke



vaardighede soos effektiewe kommunikasie, probleemoplossing

en onderhandeling wat tot voordeel van individuele en/of

organisatoriese belange aangewend kan word.

Funksionele konflik

Verwys na gesonde, konstruktiewe verskille wat tussen twee of

meer partye voorkom. Funksionele konflik het gewoonlik

positiewe uitkomste tot gevolg, soos die genereer van idees,

leerbaarheid, vertroue en groei tussen werknemers. Dit staan

ook bekend as konstruktiewe konflik.

Disfunksionele konflik

Fokus op ongesonde, destruktiewe emosies en verskille tussen

twee of meer partye. Disfunksionele konflik is gevaarlik in die sin

dat die fokus eerder op die konflik en die mense daarby betrokke

geplaas word, in plaas van die werk wat gedoen moet word. Dit

het gewoonlik negatiewe uitkomste tot gevolg en beperk

organisatoriese sukses. Disfunksionele konflik staan ook bekend

as destruktiewe konflik.

Intrapersoonlike konflik

Verwys na konflik binne ŉ individu; innerlike struweling met

persoonlike probleme kan die optimale funksionering en

prestasie van ŉ individu belemmer.

Interpersoonlike konflik

Verwys na konflik tussen individue. Die manier waarop individue

afsonderlik op konflik reageer en gewoonlik hanteer, sal die

uitkoms daarvan grootliks bepaal.

Intragroepkonflik Verwys na konflik binne ŉ bepaalde groep of span.

Intragroepkonflik ontstaan gewoonlik wanneer groep-/spanlede

verskil oor hoe die groep of span bepaalde doelwitte moet bereik.

Intergroepkonflik

Verwys na konflik tussen groepe in ŉ onderneming.

Intergroepkonflik kan konstruktiewe innovering en

organisatoriese samewerking teweegbring of organisatoriese

sukses op die lange duur nadelig beïnvloed.

Organisatoriese konflik

Verwys na konflik binne ŉ onderneming en/of tussen

ondernemings en hul eksterne omgewings. Organisatoriese

konflik kan ook ander tipes konflik in/tussen individue en groepe

insluit.



5.4 Inleiding

Konflik is bykans onvermydelik in ŉ organisatoriese opset. Die interafhanklikheid tussen

individue, groepe en ondernemings veroorsaak dat die verskille oor ŉ bepaalde saak

noodwendig in een of ander stadium in ŉ mate van konflik sal lei (Griffin & Moorhead, 2014:

358).

Hierom kan konflik gedefinieer word as enige situasie waarin onversoenbare doelwitte,

houdings, emosies of gedrag tot verskille of opposisie tussen twee of meer partye lei (Nelson

& Quick, 2014: 205).

Die mate van konflik kan op alle vlakke van ŉ onderneming en tussen enige twee persone,

groepe of selfs tussen ondernemings plaasvind. Konflik vind op verskeie maniere en tye ook

plaas, hetsy die druk wat met ŉ sperdatum gepaardgaan, of bloot ŉ verskil in opinies.

Hedendaagse markte en die skerp toename in mededinging en globalisering, vergroot die

platform vir verskille tussen mense in terme van aspekte soos nasionaliteite, tale, kulture,

persepsies, persoonlikhede en dies meer. Die diverse werksomgewing verhoog dus die

potensiaal vir onversoenbaarhede en gevolglike konflik (Nelson & Quick, 2014: 205).

Onlangse navorsing toon dat veral middelvlakbestuurders ongeveer 25% van hul tyd net aan

konflikhantering bestee (Phillips & Gully, 2014: 358). Die manier waarop konflik hanteer word,

bepaal dikwels of dit tot voordeel van die onderneming en/of mense sal wees en of dit

organisatoriese samehorigheid en prestasie verder sal belemmer.

Tof is konflik per se nie nét goed of sleg nie. Bestuur behoort dit eerder as ŉ onvermydelike

komponent en uitvloeisel van die organisatoriese raamwerk te beskou. Konflik moet eerder

volgens die effekte daarvan op prestasie beoordeel word. Dit is dus belangrik om konflik sover

moontlik te minimaliseer om ongewenste spanning en stres in die onderneming te verlig,

terwyl effektiewe werksverhoudinge en oganisatoriese prestasie daardeur bevorder word.

In Studie-eenheid 5 bekyk ons die tipes konflik wat op verskeie vlakke voorkom, wat die

oorsake en oorspronge daarvan is, asook hoe om dit op ŉ effektiewe wyse tot voordeel van

die onderneming en ander betrokke partye te bestuur.

(http://68.169.41.45/~mediate/wp-content/uploads/2012/08/Argument.jpg)



5.5 Konflik tussen individue, groepe en die onderneming

Konflik word op verskeie vlakke in die onderneming aangetref, hetsy tussen individue, groepe

of die onderneming. Volgens Griffin en Moorhead (2014: 405) kan ŉ gemiddelde vlak van

konflik tot hoër organisatoriese prestasievlakke lei, terwyl te veel/te min konflik heel

waarskynlik die teenoorgestelde impak tot gevolg sal hê.

5.5.1 Die aard van konflik

Alhoewel die meeste van ons nie van konflik hou nie en dit as ŉ inherente destruktiewe

konsep beleef, moet dit nie noodwendig vermy word nie. Indien konflik ordentlik bestuur word,

kan dit ŉ positiewe uitkoms bewerkstellig en verruimende, kreatiewe oplossings tot

organisatoriese probleme aanmoedig (Nelson & Quick, 2014: 205).

Soveel as wat disfunksionele konflik tot negatiewe uitkoms kan lei, kan dit as ŉ konstruktiewe

en funksionele komponent in sekere omstandighede aangewend word (Mullins, 2007: 905).

Ondernemings wat hul mense aanmoedig om uitdagende en soms ongemaklike kwessies te

opper, stimuleer innoverende gedrag om organisatoriese doelwitte te bereik.

Die sleutel tot effektiewe konflikhantering is om funksionele konflik in die onderneming te

stimuleer en disfunksionele konflik te vermy of so gou moontlik te hanteer (Neslon & Quick,

2014: 205). Tabel 5.1 bied ŉ onderskeid tussen die potensiële uitkomste van funksionele

(konstruktiewe) en disfunksionele (destruktiewe) konflik:

Funksionele (konstruktiewe) konflik Disfunksionele (destruktiewe) konflik

Lei tot nuwe idees

Verhoog bewustheid van belangrike

kwessies wat aandag moet geniet

Bring belangrike latente probleme na

vore en dié word opgelos

Kan tot ŉ wen-wen situasie vir die

onderneming lei

Moedig mense aan om nuwe

benaderings tot probleme te vind

Individuele sienings word uitgeklaar

Stimuleer belangstelling en kreatiwiteit

Bied die platform om professionele en

Verlaag moreel tussen werknemers

Lei aandag en energie van die werk af

en fokus op die konflik/mense betrokke

daarby

Ontwikkel ŉ klimaat van wantroue en

agterdog

Bedreig sielkundige welstand van

individue

Bedreig organisatoriese samehorigheid

Belemmer en ontmoedig samewerking

Verhoog arbeidomset



persoonlike kapasiteite te toets

Bevorder wedersydse kommunikasie

tussen partye

Bevorder organisatoriese

lewensvatbaarheid en uitvoerbaarheid

Mors onnodige hulpbronne soos tyd,

geld en energie

Verhoog afsydige en aggressiewe

gedrag

Skep ŉ algehele negatiewe

werksomgewing

Tabel 5.1: Potensiële uitkomste van funksionele en disfunksionele konflik

(Aangepas uit BuildMyBiz, 2012: http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/; Mullins,

2007: 907; Nelson & Quick, 2014: 206; Phillips & Gully, 2014: 359)

5.5.2 Tipes konflik

Ondernemings is in essensie sosiale sisteme wat hoofsaaklik deur mense tot stand gekom het

en ook só bly voortbestaan. Verskillende soorte menslike interaksie en konneksies is in sulke

sisteme teenwoordig en beïnvloed die tipe konflik wat hierin kan plaasvind (Werner et al.

2011: 298). Die tipe konflik wat in ŉ bepaalde situasie plaasvind, het direkte implikasies

aangaande die manier waarop dit hanteer moet word.

Elke onderneming sal verskeie tipes konflik tot ŉ mindere of meerdere mate ervaar. Die

hoeveelheid en frekwensie van elke tipe konflik sal van onderneming tot onderneming verskil,

afhangend van die aard van die onderneming, asook die organisatoriese struktuur en tipe

mense teenwoordig.

Aangesien bestuurders aansienlik baie tyd aan konflikhantering bestee, is dit belangrik dat

hulle insae in die tipes konflik het, sodat hulle die gepaste strategieë en tegnieke daarvoor

inspan (MBA Official, 2013: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resource-

management/management-of-conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/). Die

verskillende tipes konflik word in Tabel 5.2 uiteengesit en verduidelik.



Tipes konflik Definisie en implikasie Organisatoriese toepassing

Intrapersoonlike konflik

• Konflik in ŉ individu.

• Kan plaasvind wanneer ŉ individu se motiewe of dryfvere

geblokkeer word of wanneer hy/sy ŉ keuse of besluit moet

uitoefen.

• Innerlike struweling oor die regte keuse of besluit kan individu

se aandag van belangrike take aflei en as pynlik ervaar word.

ŉ Bestuurder wat geweldige druk by die werk

en huis as ŉ ouer beleef, kan sukkel om

gefokus te bly en in ŉ innerlike stryd gewikkel

wees oor sy/haar rol as ouer, asook dié by

die werksplek.

Interpersoonlike konflik

• Konflik tussen twee individue en word as die mees algemene

en erkende tipe konflik beskou.

• Die tipe konflik het die potensiaal om maklik te eskaleer

wanneer buitepartye betrokke raak en kant kies.

• Elke individu het ŉ eie manier om konflik te hanteer en

verskillende individue sal moontlik verskillende alternatiewe

oplossings kies wat die bepaalde konfliksituasie bemoeilik.

• Partykeer skep die onderneming omstandighede waarin twee

individue hulself in ŉ konfliksituasie bevind.

Twee bestuurders in dieselfde onderneming

ding met mekaar mee om beperkte kapitale

en menslike hulpbronne en bevind hulself so

in ŉ konfliksituasie. Ander individue kan van

mekaar verskil oor die doelwitte van die

onderneming en die etiese uitvoering

daarvan, teenoor ander weer, wat eerder sal

vassit oor die geld aan ŉ projek bestee of

metodes gebruik vir produktoetsing.

Intragroepkonflik • Konflik in ŉ groep/span oor verskille wat deur interaksie tussen

groep- of spanlede ontstaan.

• Groep- of spanlede wil in die groep/span bly, maar verskil oor

metodes wat die groep aanwend om doelwitte te bereik.

Ontstaan wanneer die groep nuwe probleme

of blokkasies tydens die uitvoering van

spesifieke take teëkom. Die tipe konflik word

vererger deur swak luistervaardighede en

botsende persoonlikhede en magstryde




• Die groep- of spanleier speel ŉ belangrike rol om

intragroepkonflik te bestuur en wanneer hy/sy direk betrokke

raak daarby, behoort ŉ buiteparty te fasiliteer om effektiewe

oplossings te vind.

tussen groep- of spanlede.

Intergroepkonflik

• Konflik tussen groepe/spanne met die potensiaal om die

samehorigheid en fokus van elke aparte groep te verhoog en

lojaliteit van groep- of spanlede teenoor die daardie

groep/span te bevorder.

• Groepe/spanne in konflik met mekaar kan maklik ŉ “ons-teen-

julle” mentaliteit ontwikkel met die ander groep/span wat as

“vyand” beskou word. Afsydigheid en verminderde

kommunikasie as gevolg hiervan kan organisatoriese

samehorigheid op die lange duur beskadig.

• Konstante kompetisie om hulpbronne, status of aanvaarding

verhoog of verlaag kanse op versoening en samewerking.

• Bestuurders behoort hoë vlakke van interaksie en

kommunikasie tussen groepe te stimuleer, wen-verloor-

situasies tot ŉ minimum te beperk en die algehele

organisatoriese doelwitte te beklemtoon, sodat dit deur groepe

se gesamentlike pogings en samewerking bereik word.

Twee afdelings in ŉ onderneming kan konflik

beleef wanneer hulle verskil oor die mate

waarin produkverpakking verander mag word

om in verbruikerbehoeftes te voorsien. Die

bemarkingafdeling voel verpakking moet

saam met verbruikers se tendense verander

en is dus die geld en moeite werd, teenoor

die vervaardigingafdeling se mening dat

verbruikers eerder iets sal koop waarmee

hulle bekend is; dieselfde inhoud en

verpakking is dus meer koste-effektief.

Kompetisie ontstaan om finansiële bestuur

van elkeen se saak te oortuig.




Organisatoriese konflik

• Alle tipes konflik op individuele en groepvlak is inherent in

die organisatoriese opset teenwoordig.

• Interorganisatoriese konflik vind ook plaas tussen twee

ondernemings wat van mekaar afhanklik is.

• Bestuur behoort organisatoriese konflik so effektief

moontlik te hanteer, sodat dit konstruktiewe uitsette

teweegbring in die bereiking van organisatoriese doelwitte

en as motivering kan dien om volhoubaarheid te verseker.

Interorganisatoriese konflik kan plaasvind

tussen ŉ onderneming wat aandele by ŉ

ander onderneming koop en verskil oor die

persentasie aandele wat aangebied word, of

tussen ŉ onderneming en die media as ŉ

onderneming die gehalte en tipe publisiteit

wat aangevuur of aangehelp word,

bevraagteken.

Tabel 5.2: Tipes konflik (Aangepas uit Mullins, 2007: 533; Nelson & Quick, 2014: 209-210; MBA Official, 2013: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resource-

management/management-of-conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/; Werner et al. 2011: 298)



5.6 Oorsake en oorspronge van konflik

Konflik kan deur bykans enigiets veroorsaak word en lei tot verskille tussen twee of meer

partye (Phillips & Gully, 2014: 359). Alle tipes konflik het dus ŉ oorsprong en laasgenoemde

kan as sekere elemente in ŉ bepaalde situasie teenwoordig wees wat potensiële konflik mag

veroorsaak.

Wanneer bestuurders en werknemers verstaan wat konflik veroorsaak en waar dit vandaan

kom, is dit makliker om dit te identifiseer, te vermy en effektief te bestuur (Werner et al. 2011:

299). Elke onderneming is uniek ten opsigte van die mense wat daarin werk en die

organisatoriese raamwerk waarin die werk moet plaasvind.

Dit is dus onvermydelik dat verskeie aspekte konflik tussen twee of meer partye sal

veroorsaak. Gevolglik is ŉ menigte oorsake en oorspronge van konflik al deur navorsers en

bestuur geïdentifiseer. Party oorsake en oorspronge mag oorvleuel en sal van die betrokke

partye en spesifieke situasie afhang.

Die wye omvang van konflikoorsaak en -oorsprong strek buite die grense van hierdie studie-

eenheid. Daarom kyk ons spesifiek na Bell en Hart se agt konflikoorsake met die mees

algemene voorkoms in die werksplek, asook algemene konflikoorspronge wat op individuele,

groep- en organisatoriese vlak kan presenteer.

5.6.1 Bell en Hart se agt konflikoorsake

Almal van ons beleef ŉ mate van konflik, maar volgens sielkundiges Art Bell en Brett Hart kan

konflik slegs voordelig wees indien ons verstaan wat dit in die eerste plek veroorsaak het.

Wanneer ons die wortel van die probleem kan identifiseer, kan die regte stappe geneem word

om dit op die mees optimale manier te hanteer (Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm).

In Figuur 5.1 volg ŉ opsomming van die agt mees algemene potensiële konflikoorsake in die

werksplek.



• Konflikterende hulpbronne • Konflikterende style • Konflikterende persepsies • Konflikterende doelwitte • Konflikterende werkdruk • Konflikterende rolle • Verskillende persoonlike waardes • Onvoorspelbare beleide Konflik

Figuur 5.1: Bell en Hart se agt konflikoorsake

(Outeur, 2014)

Konflikterende hulpbronne

Almal in ŉ onderneming benodig sekere hulpbronne om werksaamhede uit te voer. Konflik

word veroorsaak wanneer twee/meer partye toegang tot ŉ spesifieke hulpbron benodig en

daarom moet kompeteer, soos kantoortoerusting, spasie, hulp van kollegas, tyd of geld (Mind

Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). Bestuur

behoort te verseker dat alle partye oor genoegsame hulpbronne beskik om werksaamhede

effektief uit te voer. Die betrokke partye behoort ook met mekaar te kan onderhandel indien

die kompetisie stram is te midde van beperkte hulpbronne.

Konflikterende style

Verskillende werkswyses ontstaan as gevolg van individuele verskille. Elke individu het ŉ

bepaalde persoonlikheid en behoeftes. Dit impliseer dat individue noodwendig ander mense

en probleme op verskille maniere benader (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2013:

http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Party mense hou daarvan om werk op die

nippertjie af te handel, terwyl ander op hul beste volgens streng sperdatums funksioneer.

Wanneer individue se werkstyle bots, kan dit konflik veroorsaak.

Individue behoort hulle eie werkstyle te verstaan en leer hoe om ander se werkstyle te

aanvaar. Veral in groepe/spanne behoort elke groeplid ŉ bepaalde rol te vervul om mense se

natuurlike werkstyle tot voordeel van die groep/span aan te wend. Persoonlikheidtoetse kan

ook help om mense te verstaan, meer aanvaarding vir hul werkstyle te toon en daarvolgens

meer aanpasbaar te wees (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-

causes-conflict.htm).

Konflikterende persepsies

Twee individue kan dieselfde situasie op dramaties verskillende maniere sien en beleef. Elke

individu sien die wêreld deur ŉ eie lens. Verskillende persepsies kan moontlik konflik



veroorsaak, veral wanneer een party oor kennis beskik waarvan die ander party onbewus is,

soos met gerugte wat tussen groeplede kan plaasvind (Mind Tools, 2014:


Veronderstel ŉ nuwe administratiewe assistent word by ŉ finansiële afdeling in ŉ onderneming

aangestel. Sommige in bestuursposisies kan die nuweling as ŉ aanwins vir die onderneming

beskou, omdat dat daar ekstra hande is vir die sloerwerk. Ander werknemers kan die nuwe

aanstelling as ŉ belediging en ŉ duidelik boodskap, dat die huidige afdeling nie goed genoeg

presteer nie, beleef. Konflikterende persepsies kan ook ontstaan wanneer een afdeling van ŉ

onderneming as waardevoller of beter as ŉ ander afdeling beskou word (Gatlin et al. 2013:

http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf).

Verskillende persepsies is ook ŉ oorsaak van kantoorpolitiek. As ŉ bestuurder, byvoorbeeld, ŉ

projek aan iemand anders as die persoon wat normaalweg daarvoor verantwoordlik is

allokeer, kan die bestuurder onbewustelik ŉ magstryd tussen die twee partye veroorsaak.

Terugvoering oor prestasies, kantoorgerugte, opmerkings en kliënteterugvoering is alles

oorspronge van konflikterende persepsies (Gatlin et al. 2013:


Hoe meer inligting op openlike wyse aan alle partye gekommunikeer word, hoe kleiner is die

waarskynlikheid dat gebeure verkeerdelik geïnterpreteer word (Mind Tools, 2014:


Konflikterende doelwitte

Partymaal beleef werknemers konflik aangaande die spesifieke organisatoriese doelwitte wat

bereik moet word (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-

conflict.htm).

Voorbeeld: Een bestuurder mag dalk spoed as die belangrikste doelwit van kliëntediens

beklemtoon teenoor ŉ ander een wat meen dat aandag aan persoonlike detail in

dienslewering die top prioriteit is. Dit is soms moeilik om die twee doelwitte met mekaar te

versoen. Albei doelwitte is belangrik en nodig, maar kan konflik veroorsaak.

Konflikterende werksdruk

Werknemers is dikwels van mekaar afhanklik om take uit te voer (Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). Maar wat moet gebeur as

ŉ finansiële bestuurder, byvoorbeeld, ŉ verslag van sy kollega teen 15:00 die middag benodig,

terwyl die kollega reeds besig is met ŉ voorlegging vir aandeelhouers wat in dieselfde tydgleuf

as die verslag moet plaasvind?


http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm


Die mate waarin werknemers op mekaar moet staatmaak om take betyds te voltooi, kan

grootliks bydra tot konflik tussen afhanklike partye (Gatlin et al. 2013:

http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Konflikterende werksdruk verwys gewoonlik

na dringende take. Bestuurders behoort konflikterende werksdruk in ag te neem, sodat take

gehersekduleer kan word om die druk te probeer verminder.

Konflikterende rolle

Daar word soms van individue verwag om take uit te voer wat buite hulle normale rolle en

verantwoordelikhede strek (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-

causes-conflict.htm). ŉ Individu kan ook aangesê word om iemand anders se werk te doen.

Indien dit beteken dat die individu iemand anders se “terrein” van verantwoordelikhede betree

en dit oorneem, kan dit ŉ magstryd en konflik tussen die twee partye veroorsaak. Intensionele

en nie-intensionele (passiewe) aggressiewe gedrag kan ook as gevolg hiervan tussen die

twee partye voorkom (Gatlin et al. 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf).

Ondubbelsinnige motiverings rondom individue se aanstellings, tesame met spesifieke rolle en

verantwoordelikhede, kan help om almal op die organisatoriese doelwitte gefokus te hou en

konflik te voorkom.

Verskillende persoonlike waardes

Wanneer iemand se werk met hul persoonlike waardes bots, kan konflik vinnig eskaleer (Mid

Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm).

Veronderstel jou bestuurder vra jou om ŉ taak uit te voer wat lynreg indruis teen jou etiese

standaarde? Sal jy doen wat jou bestuurder van jou vra of sal jy die versoek weier? Indien jy

weier, is jou bestuurder se vertroue in jou geskend? Is jou werk dalk daarmee heen?

Diversiteit en spanwerk behoort deur almal in die onderneming, tesame met diverse

persoonlike waardes, aanvaar te word, hoewel dit nie as verskoning kan dien om nié aan

bestuur se versoeke te voldoen nie!

Onvoorspelbare beleide

Wanneer bestuur nie duidelik en ondubbelsinnig enige verandering in beleide aan hul

ondergeskiktes kommunikeer nie, kan dit verwarring en konflik tot gevolg hê. Indien bestuur

nie daarin slaag om organisatoriese beleide op ŉ konsekwente wyse op hul ondergeskiktes

toe te pas nie, kan die onreëlmatigheid en dubbele standaarde wat daardeur geskep word,

ook konflik veroorsaak (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-

causes-conflict.htm).

Alle partye moet verstaan hoekom sekere beleide daar gestel is. Die afwesigheid van

duidelike beleide veroorsaak ŉ onsekere organisatoriese klimaat waar mense moet raai wat



binne ŉ bepaalde organisatoriese opset aanvaarbaar is, al dan nie (Gatlin et al. 2013:


5.6.2 Konflikoorsprong(e)

Konflikoorsprong dui op die spreekwoordelike “wortel van die probleem” in ŉ bepaalde

situasie. Soos daar in elke onderneming ŉ verskeidenheid menslike interaksie plaasvind, so is

daar ook verskillende oorspronge van konflik wat dié interaksie op verskeie vlakke kan

affekteer.

Hierdie oorspronge is nie eksklusief aan ŉ spesifieke organisatoriese vlak gebonde nie, maar

word regdeur verskeie vlakke van die onderneming aangetref. Die mees algemene

oorspronge van konflik op individuele, groep- en organisatoriese vlak word in Tabel 5.3

uiteengesit.

(http://www.arquanum.com/wp-content/uploads/2013/12/1825327068.jpg)



Individuele vlak

Intrapersoonlik

Oorsprong Verduideliking

Onvergelykbaarheid Wanneer ŉ individu sukkel om ŉ besluit te neem, kan dit wees oor alternatiewe wat nie

met mekaar vergelyk kan word nie, of nie sin maak binne ŉ bepaalde situasie nie.

Onaanvaarbaarheid Elke individu weet watter alternatiewe in terme van hul doelwitte en persepsies vir hulle

aanvaarbaar is. Indien die individu nie die onderneming of kollegas se alternatiewe

aanvaarbaar vind nie, sal hy/sy alternatiewe oorweeg of sy/haar definisie van

aanvaarbaarheid probeer aanpas.

Frustrasie Verwys na die hoë vlak van ontevredenheid wat konflik in individue genereer wanneer

hulle nie kan doen wat hulle wil nie, aangesien dit hul motiverende dryfveer blokkeer; die

blokkasie kan fisies, sielkundig of sosiaal van aard wees.

Rolverdeling Individue moet dikwels ŉ verskeidenheid rolle in die organisatoriese opset vervul. Indien

hulle gedrag dan anders is as dit wat in die spesifieke rol verwag word, kan die individue

konflik beleef, aangesien hulle eie verwagting of dié van ander teleurgestel word.

Interpersoonlik

Individuele verskille Individue verskil ten opsigte van hul persoonlikhede, motivering, aspirasies en dies meer

(sien Paragraaf 2.6). Konflik is dus amper ŉ gegewe in ŉ diverse organisatoriese opset

waar verskillende individue moet saamwerk.

Swak kommunikasie ŉ Gebrek aan noodsaaklike inligting, misinterpretasie van inligting, verskillende

interpretasies van inligting of verskille oor die relevansie van inligting, skep ŉ platform vir



interpersoonlike konflik.

Verskille in doelwitte Verskille oor wat bereik moet word (taakdoelwitte) en hoe dit bereik moet word

(prosesdoelwitte), kan ŉ oorsprong van konflik wees. Hierdie spesifieke konflikoorsprong

is ŉ algemene verskynsel tussen groepe.

Stres Persoonlike stres, stres as gevolg van beperkte hulpbronne, kompeterende groepe of

hedendaagse stresvolle en/of gevaarlike werksomstandighede is ŉ groot bron van

interpersoonlike konflik in ondernemings.

Groepsvlak

Intra- en intergroep

Departementalisering

& spesialisering

Die meeste ondernemings word in departemente/eenhede ingedeel wat gespesialiseerde

funksies verrig. Dit kan wel uiteindelik ŉ bron van konflik wees tussen

departemente/eenhede wanneer hulle moet saamwerk, aangesien daar dikwels min

begrip getoon word vir die spesifieke funksies wat elke department/eenheid moet verrig

en wat dit werklik van die mense daarby betrokke verg om gehalte uitsette te lewer.

Afwesigheid in gesamentlike

besluitneming

Elke groep in ŉ onderneming beklemtoon die dringendheid van hul werksaamhede en wil

maksimum aandele in beperkte hulpbronne hê om werksaamhede tydig uit te voer. Indien

een groep se behoeftes vervul word, trek die ander groepe soms swaar en kan verontreg

voel. Gesamentlike besluitneming vereis dat alle groepe, of ten minste ŉ

verteenwoordiger van elke groep, by besluitnemingsprosesse betrokke is om regverdige

verdeling van skaars hulpbronne aan te moedig, tot voordeel van die onderneming op alle

vlakke.

Interafhanklikheid van take Individue en departemente/eenhede bly afhanklik van mekaar vir inligting/hulpbronne.

Wanneer die interafhanklikheid onder druk geplaas word, is konflik amper onvermydelik.



Voorbeeld: As ŉ tydskrifredaksie vir ŉ joernalis se artikel wag of as die drukkers agter

raak, verhoog dit die kanse vir konflik.

Ongelyke/onregverdige

behandeling

Indien partye ongelyke of onregverdige behandeling beleef oor redes soos velkleur,

geslag, beloningsisteme of personeelbeleide, kan dit tot potensiële konflik lei.

Organisatoriese struktuur Strukturele komponente soos bestuurvlakke of prosesse wat as langdradig deur

werknemers beskou word, vorm deel van die organisatoriese struktuur wat tot konflik kan

lei.

Veranderinge in die interne en

eksterne omgewing

Veranderinge in die onderneming se interne omgewing dui op aspekte binne die

onderneming soos ŉ nuwe aanstelling of herstrukturering van ŉ departement. Eksterne

veranderinge verwys na aspekte buite die onderneming soos aangevraagde verskuiwings,

verhoogde mededinging, wetgewing en nuwe tegnologie. Sulke veranderinge maak

addisionele aanspraak op bestaande hulpbronne en bestuur en kan ŉ bron van konflik

wees.

Tabel 5.3: Algemene oorspronge van konflik

(Aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 408; Phillips & Gully, 2014: 359; MBA Official, 2013: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resource-

management/management-of-conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/; Mullins, 2007: 907)



5.7 Die belang van konflikhantering

Hoewel heelwat bestuurders sekerlik wens dat hulle organisatoriese klimaat slegs ŉ gesonde

en harmonieuse werksverhoudingsituasie sal reflekteer, bestaan konflik as ŉ wesenlike

realiteit van organisatoriese gedrag en daarom ook van bestuur.

Konflik plaas die fokus op nadelige of foutiewe elemente in die werksplek. Dit dui ook op

verskillende sieninge binne ŉ onderneming en stel laasgenoemde daarom in staat om

strategies van rigting te verander om by veranderende interne en eksterne omstandighede

aan te pas, waar en wanneer nodig. In der waarheid benodig ondernemings ŉ mate van

konflik om ŉ gesonde organisatoriese klimaat te kan skep en te handhaaf (Mullins, 2007: 922).

Lae vlakke van konflik kan aandui dat probleme heel moontlik onder die mat gevee word. Aan

die ander kant meen Griffin en Moorhead (2014: 413) dat die totale afwesigheid van konflik

egter ook daarop kan dui dat ŉ onderneming stagneer en dat werknemers tevrede is met die

huidige stand van sake of nie gemotiveer word om tradisionele sieninge uit te daag nie. Hoë

vlakke van konflik mag weer addisionele druk op bestuur plaas, aangesien konflikhantering en

-oplossing groter aanspraak maak op hulle tyd en energie.

Wanbestuur van konflik in die werksplek beskadig werksverhoudinge en die onderneming as

geheel op verskeie maniere, want dit lei tot lae moreel, gebrek aan samewerking of selfs, in

ekstreme gevalle, tot bedankings (sien Tabel 5.1).Versuim om konflik te bestuur, versterk

enige siklusse van negatiwiteit en aantygings tussen werknemers.

Voorbeeld 5.1

Veronderstel ŉ bemarkingbestuurder en ŉ vloerbestuurder van die vervaardigingafdeling van

ŉ motorhandelaar sit vas oor hoeveel geld die finansiële bestuurder vanuit die begroting aan

elke afdeling moet toeken. Die bemarkingbestuurder benodig befondsing vir die advertensies

wat in die feestyd op televisie en radio moet plaasvind, terwyl die vloerbestuurder befondsing

benodig om masjiene in die fabriek te laat diens. Elke party is afhanklik van befondsing om

hul onderskeie werksaamhede uit te voer.

In hierdie geval veroorsaak konflikterende behoeftes en

organisatoriese doelwitte die konflik tussen die twee partye,

maar hulpbronbeperkinge is die oorsprong wat kompetisie

tussen hulle veroorsaak. Elke party kan ook op

intrapersoonlike vlak frustrasie beleef oor die fisiese blokkasie

(geld) wat werksaamhede in ŉ groot mate affekteer (Outeur,

2014).



Dit is dus noodsaaklik om konflik te hanteer die oomblik wanneer dit begin kop uitsteek

(Phillips & Gully, 2014: 365). Selfs al eskaleer konflik nie teen ŉ vinnige tempo nie, dreineer

onuitgesorteerde konflik werknemers se energie en verlaag dit hul produktiwiteitvlakke.

Effektiewe konflikhantering kan dus tot aansienlike hulpbronbesparings lei en kan potensiële

destruktiewe situasies omswaai in positiewe, produktiewe geleenthede vir ontwikkeling en

groei in ŉ onderneming.

Konflik moet dus bestuur word om die nadelige effekte daarvan sover moontlik te vermy en dit

in positiewe rigtings te kanaliseer tot voordeel van almal in die onderneming en die

onderneming self. Alhoewel konflik nie in alle omstandighede vermy kan word nie, is dit die

moeite werd om bestuursisteme en planne in plek te hê om dit in ŉ groot mate te vermy. Dit

sal tot voordeel van die hele onderneming wees. Konflikvermyding behoort ŉ aaneenlopende

proses te wees wat deur bestuurders, in hul toewyding tot ŉ aangename werksomgewing,

beheer word. Figuur 5.2 toon belangrike riglyne in dié verband.

Figuur 5.2: Kanalisering en vermyding van konflik (Outeur, 2014 en aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 365; BuildMyBiz, 2012:

http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/)

5.8 Bestuur se rol in konflikhantering

Siende dat konflik in die werksplek voorkom, is dit wenslik dat bestuurders op een of ander

stadium ingryp om dit te hanteer en op te los. Baie bestuurders is egter huiwerig om konflik te

• Luister empaties. • Fokus aandag op die ander

persoon. • Gebruik uitsteltegnieke om tyd te

verleng waarin emosies kan afkoel.

• Beheer lyftaal , maak oogkontak en ontspan.

• Soek doelbewus vir ‘n wen-wen situasie.

• Fasiliteer kommunikasie. • Moedig gesig-tot-gesig

terugvoering aan. • Bly meer gefokus op die

probleem as die emosies en persone daarby betrokke.

Kanaliseer die konflik Vermy nadelige effekte

• Vermy aggressiewe/afsydige verbale kommunikasie en lyftaal.

• Weerstaan die impuls om enige versoeke reeds van die begin af te verwerp.

• Vermy uitdagende/dreigende gedrag of onderbrekings.

• Moenie jou stem verhef nie. • Moenie ander partye blameer of

dit suggereer nie. • Weerstaan die impuls om die

konfliksituasie as niks af te maak. • Vermy oplossings wat op

aannames gebaseer word.



hanteer, aangesien dit die makliker uitweg is om verhoudingkwessies te ignoreer en te hoop

dat alles eerder self sal uitwerk (Phillips & Gully, 2014: 371).

Dit is egter normaalweg nie die geval nie; mense kan vir ŉ geruime tyd loop en broei oor ŉ

onopgeloste saak. Een van die mees uitdagende aspekte van ŉ bestuurder se werk is juis die

vermoë om konflik te hanteer. Alhoewel spanning en misverstande tussen mense normaal en

onvermydelik is, kan onuitgesorteerde konflik bestuurders duur te staan kom.

Leaders do not avoid, repress or deny conflict, but rather see it as an opportunity.

Warren Bennis

(Phillips & Gully, 2014: 371)

Indien bestuurders konflik tot hul voordeel wil laat werk, behoort hulle gesonde konflik te laat

plaasvind, terwyl disfunksionele konflik opgelos word sonder om werknemers en

werksverhoudinge skade te berokken (BuildMyBiz, 2012:

http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/).

Bestuurders moet dus proaktief kan optree om potensiële konflik raak te sien en gepaste

strategieë in plek te hê om die nadelige effekte daarvan te hanteer wanneer dit sou opduik

(Mullins, 2007: 922).

Hoe meer bestuurders bewus is van verskille en areas van ooreenstemming in hul

verhoudinge met hul ondergeskiktes en/of tussen werknemers, hoe beter is hul begrip vir

mekaar se behoeftes en die kanse vir wedersydse aanvaarbare oplossings. Die uitkoms van

konflik kan dus onderhewig wees aan die bestuurder se vermoë om dit op ŉ konstruktiewe

wyse te hanteer en op te los.

Juis hierom is die primêre rol van die bestuurder om konflik te stimuleer, of te hanteer en op te

los, afhangende van die omstandighede waarin die konflik moontlik sal plaasvind. Op so ŉ

wyse kan bestuurders funksionele konflik aanhelp of disfunksionele konflik uit die weg probeer

ruim.

• Konflikstimulering verwys na konflik wat geskep en konstruktief deur bestuurders

aangewend word deur aksies soos die herontwerp van poste, herrangskikking van

departemente of verandering in organisatoriese strategieë.

• Konflikhantering gebeur wanneer bestuur skadelike konflik op verskeie

organisatoriese vlakke moet hanteer en oplos deur verskeie tegnieke in te span, soos

probleemoplossing (Griffin & Moorhead, 2014: 415; Phillips & Gully, 2014: 371).



• indien konflik ontwrigtend raak. • wanneer meer tyd en moeite aan

konflik bestee word as aan produktiewe werksaamhede.

• indien dit op die interne doelwitte van ‘n groep fokus in plaas van op organisatoriese doelwitte.

• wanneer ooglopende konflik wat werksaamhede nadelig beïnvloed herhaaldelik opduik.

Hanteer konflik:

• wanneer groepe stagneer of gemaklik raak met die status quo.

• indien konsensus tussen groepe te maklik bereik word.

• indien groepe nie kreatief of gemotiveerd is om tradisionele en/of konvensionele idees uit te daag nie.

• wanneer veranderinge in die onderneming noodsaaklik is om mededingend te bly.

Stimuleer konflik:

Figuur 5.3: Bestuurdersrol in konflikhantering en/of -stimulering (Aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 414)

Figuur 5.3 gee ŉ uiteensetting van omstandighede waar die bestuurder sy/haar rol behoort te

vervul.

5.9 Konflikhantering

Almal van ons benader enige konfliksituasie vanuit ŉ unieke raamwerk waarvolgens ons

geleer het, of kies, om konflik te hanteer. Ons natuurlike manier om konflik te hanteer, kom

ook in ŉ konfliksituasie na vore. Dit affekteer ook die manier waarop ons sal reageer.

5.9.1 Verskillende konflikhanteringstrategieë

Dit is noodsaaklik dat bestuurders insae in ŉ wye reeks strategieë het om die mees gepaste

strategie(ë) in ŉ bepaalde situasie aan te wend om konflik effektief op te los. Verskeie

tegnieke kan ook gebruik word, hoewel die effektiwiteit van elkeen sal varieer. Deeglike

analise van die situasie, die mense daarby betrokke, oorspronge van die konflik en die

vermoëns van die bestuurder, sal die mees gepaste strategie vir ŉ spesifieke situasie bepaal

(Werner et al. 2011: 306). Gevolglik kan verskillende konflikhanteringstrategieë geïdentifiseer

word (sien Tabel 5.4).



Strategie Beskrywing

Probleemoplossing Die wortel van die probleem word geïdentifiseer en betrokke partye

ontmoet mekaar van aangesig tot aangesig om sake deur

gesprekvoering uit te sorteer. Dié tegniek bied alle partye

geleentheid om hul mening oor ŉ saak te lig en te probeer om

mekaar te vind. Integrerende probleemoplossing soek ŉ oplossing of

uitkoms wat in die belang van albei partye is.

Oorkoepelende doelwitte

Dit is ŉ gedeelde doelwit in die onderneming en kan slegs deur alle

konflikterende partye se samewerking bereik word. Betrokke partye

kan dus nie die doelwit afsonderlik bereik nie, byvoorbeeld, twee

werknemers is van een gespesialiseerde masjien afhanklik om hul

uitsette te lewer. ŉ Oorkoepelende doelwit moedig interaksie,

kommunikasie en kollektiewe probleemoplossing aan.

Hulpbronuitbreiding Wanneer konflik as gevolg van ŉ tekort aan hulpbronne plaasvind

(geld, kantoorspasie of tyd), kan hulpbronne uitgebrei word om ŉ

wen-wen oplossing vir alle partye te bied. Indien twee afdelings oor

die gedeelde gebruik van ŉ drukmasjien haaks is, kan ŉ addisionele

masjien aanskaf word, sodat albei afdelings hul eie toerusting het.

Vermyding Verwys na die onttrekking of onderdrukking van konflik, soos in ŉ

vergadering waar mense heftig begin reageer.

Uitstryk (Smoothing)

Konflikterende partye se verskille word afgemaak terwyl gedeelde

belange tussen die partye beklemtoon word. Die idee is om te

demonstreer dat die partye eintlik meer in gemeen het om ŉ doelwit

te bereik, as wat hulle besef. Twee redaksielede van ŉ dekortydskrif

mag dalk verskil oor die manier waarop die Kersuitgawe se uitleg

beplan word, maar stem oor die oorheersende tema en kleurskemas

saam.

Kompromieë Elke betrokke party gee iets van waarde prys, soos ŉ tydgleuf in hul

rooster en is effektief wanneer daar nie ŉ duidelike wen/verloor party

is nie. ŉ Derde onafhanklike party word gewoonlik betrek om die

proses te fasiliteer.

Outoritêre bevel Bestuur gebruik formele outoriteit om konflik op te los en

kommunikeer die gewenste aksies aan alle betrokke partye.



Strategie Beskrywing

Verander menslike veranderlikes

Gedragveranderingtegnieke soos opleiding, werkswinkels of

spanbou, bied die platform vir mense se houdings en gedrag wat die

konflik veroorsaak, om te verander.

Herrangskikking van menslike hulpbronne

Indien die konflik as gevolg van ŉ individu ontstaan, is dit in sommige

gevalle nodig om, byvoorbeeld, daardie persoon te verplaas of af te

dank, ten spyte van sy/haar vermoëns. Hierdie strategie is slegs ŉ

opsie as ander strategieë onsuksesvol was.

Menslike

hulpbronbeleide en -prosedures

Grieweprosedures en/of dissiplinêre verhore, saam met etiese

gedragkodes van ŉ onderneming, kan gebruik word om konflik tot ŉ

minimum te beperk en op ŉ formele wyse op te los.

Verander strukturele veranderlikes

Organisatoriese strukture en interaksiepatrone van die konflikterende

partye word verander deur heroorwegings in die werksontwerp,

verplasings, veranderings in prosedures, en so meer.

Derdeparty- intervensie

Dit gebeur wanneer dispute tussen twee partye deur ŉ eksterne

party opgelos moet word. ŉ Neutrale persoon word gebruik om

hewige konflik tussen twee konflikterende partye te fasiliteer.

Onderhandeling Verwys na die proses waarin twee/meer partye tot ŉ vergelyk kan

kom oor ŉ bepaalde kwessie, al het hulle verskillende persepsies en

opinies daaroor. ŉ Aanbod en ŉ teenaanbod word gewoonlik tydens

die onderhandelingsproses gemaak.

Tabel 5.4: Konflikhanteringstrategieë (Aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 496; Mullins, 2007: 908; Werner et al. 2011: 307-309;

Griffin & Moorhead, 2014: 415-416)

5.9.2 Interpersoonlike konflikhanteringtegnieke

Bestuurders moet ook bepaalde vaardighede aan die dag lê wanneer konflik op ŉ

interpersoonlike vlak tussen hulself en hul ondergeskiktes, en tussen individue of groepe,

hanteer en opgelos moet word.

Die gebruik van interpersoonlike konflikhanteringtegnieke is onderhewig aan die intensiteit van

die konflik en die klem wat mense op doelwitbereiking of werksverhoudinge plaas. Vyf

tegnieke, ook bekend as “style van konflik” is deur Kenneth Thomas en Ralph Kilmann

geïdentifiseer:



• Medewerking (collaborating)

• Mededinging (competing)

• Vermyding (avoiding)

• Akkommodering (accommodating)

• Kompromittering (compromising)

Elke tegniek varieer ten opsigte van die mate waarin persone oor hulleself besorg is en laat

geld, óf bereid is om saam te werk en ook oor ander besorg is (sien Figuur 5.4) (Mind Tools,

2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm; Griffin & Moorhead, 2014:

366).

Die basiese veronderstelling is dat elkeen van ons ŉ bepaalde konflikhanteringtegniek sal

verkies en toepas, maar dat verskillende tegnieke ook in verskillende situasies meer gepas sal

wees as ander. Dit is dus wenslik dat bestuurders ŉ situasie moet assesseer om die beste

konflikhanteringtegniek te kies.

Elke tegniek word dikwels met ŉ dierlike temperament of menslike persepsies van die dier se

temperament en gedrag geassosieer om beter begrip vir die spesifieke tegniek te

bewerkstellig (sien Tabel 5.5 en Figuur 5.4).

Figuur 5.4: Klem van konflikhanteringtegnieke

(Outeur, 2014)



Tegniek/styl Opsomming Gepaste situasie

Medewerking

Beklemtoon probleemoplossing en

soek ŉ wen-wen situasie om in alle

partye se behoeftes te voorsien.

Help om almal se doelwitte te

bereik, maar ook om verhoudinge te

behou deur saam te werk.

Hoë besorgdheid oor self en oor

ander.

Lewer bevredigende uitkomste, wel

ŉ tydsame proses.

Wanneer albei partye se kwessies

te belangrik is om ŉ kompromie

aan te gaan.

Wanneer almal bereid is om te

leer.

Om verskeie perspektiewe en

insigte te oorweeg om die beste

oplossing te vind.

Indien vorige konflik tussen die

partye al ontstaan het.

Mededinging

Strewe na eie belange en bereik

doelwitte ten koste van ŉ ander

party se belange.

Hoë besorgdheid vir self en lae

samewerking met ander.

Kan aanstoot gee en as

aanmatigend beskou word.

Wanneer vinnige, onwrikbare

besluit geneem moet word, soos in

noodgevalle.

Onpopulêre besluite soos

kostebesparing of dissipline.

Wanneer die onderneming teen

onregmatige praktyke verdedig

moet word.

Vermyding

Ignoreer konflik of onttrek uit konflik,

of maak asof dit nie bestaan nie.

Delegeer moeilike besluite, wil

niemand seermaak nie.

Lae samewerking met ander en

gebrek aan selfgelding.

Onbenullige kwessies wat niks in

die sak bring nie.

Om mense te laat afkoel en

perspektief oor ŉ saak te laat kry.

Wanneer die gevolge van die

konflik nadeliger as die oplossing

is.

Wanneer geen oorwinning behaal

kan word nie.

Akkommodering

Baie besorg oor ander en min

besorg oor self.

Samewerkend ten koste van eie

belange en doelwitte om die

Wanneer ŉ fout begaan is.

Wanneer vrede belangriker is as

om te wen.



verhouding te behou.

Lewer nie altyd die beste uitkoms

nie, aangesien ander partye nie

noodwendig so akkommoderend is

nie.

Wanneer die probleem belangriker

is as vir jou.

Wanneer die verlies reeds groot is

en jy in die minderheid is.

Kompromittering

Elke party gee iets prys om die

konflik te beëindig.

Gemiddelde besorgdheid oor self

en ander partye.

Selfgeldend genoeg om in ŉ mate

eie sin te kry, maar werk ook saam

om ŉ bevredigende oplossing vir

albei partye te vind.

Huidige oplossing kan die bereiking

van langtermyn doelwitte bedreig.

Wanneer die koste van konflik

hoër is as om reg te wees of om te

wen.

Om tydelike oplossings vir

komplekse kwessies te vind.

Om aanvaarbare skikkings in ŉ

beperkte tydsraamwerk te vind.

Wanneer albei partye ewe sterk is

en stagneer.

Alternatief wanneer medewerking

onsuksesvol was.

Tabel 5.5: Interpersoonlike konflikhanteringtegnieke (Aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 219; Mind Tools, 2014:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm; Phillips & Gully, 2014: 367)



5.10 Samevatting

Konflik is ŉ natuurlike amper onvermydelike komponent wat in alle ondernemings bestuur

moet word. Enige situasie waarin twee/meer partye verskil oor mag, waardes, persoonlikhede,

doelwitte en so meer, kan tot konflik aanleiding gee. Konflik kan dus regdeur verskeie

organisatoriese vlakke plaasvind, aangesien ondernemings in essensie sosiale entiteite is

waarin menslike interaksie tussen individue en/of groepe en die onderneming konstant

voorkom.

Konflik kan tot positiewe uitkoms lei wat die kreatiwiteit, innovering en mededingende voordele

van ŉ onderneming bevorder, maar het ook die potensiaal om tot ongewenste uitkomste te lei

wat organisatoriese samehorigheid en prestasie kan bedreig, indien dit nie effektief hanteer en

opgelos word nie. Dit is dus wenslik dat bestuur die nadelige effekte van konflik vermy en dit

in ŉ positiewe rigting stuur om ŉ gesonde organisatoriese klimaat te handhaaf. In sommige

gevalle kan konflik gestimuleer word vir konstruktiewe gevolge, soos verhoogde

probleemoplossing en samewerking.

Die meeste bestuurders wend hulle tyd en energie aan om disfunksionele konflik in die

werksplek te hanteer en te minimaliseer. Om hierdie rede is daar verskillende

konflikhanteringstrategieë en interpersoonlike tegnieke wat bestuurders in staat stel om

effektiewe oplossings te vind. Organisatoriese effektiwiteit word uiteindelik bevorder deur die

bestuurder se vermoë om konflik op ŉ gepaste wyse te hanteer en op te los.

5.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 5

Gebruik die onderstaande gevallestudie om die aktiwiteit te voltooi.

(Wenk: onthou om al jou antwoorde toe te pas op die gevallestudie.)

Helga is die aankoopbestuurder van ŉ groothandelaar se klereafdeling. Sy is ŉ vinnige prater

en pedanties oor die eindproduk. Haar werk het nog altyd die hoogste prioriteit geniet, want

volgens haar, is daar nie tyd vir speletjies of oulike praatjies as ŉ mens die beste gehalte klere

en bykomstighede vir verbruikers wil bied nie. Sy hou dus gesprekke

kort en gefokus op sperdatums of ander saaklike inligting. Gevolglik

verwag sy dieselfde werksbeskouing van haar aankoopspan;

laasgenoemde bevat minder mense as wat die hoeveelheid werk

wat verrig moet word, benodig.

Helga se aankoopspan verwens haar soms hiervoor. Met die nuwe winterreeks wat hulle moet

voorlê, hou die span hul asems op vir Helga se reaksie. Ten spyte van hul goeie konsep/tema,



het sy die span se vorige voorleggings uitmekaar geskeur en geen terugvoering gegee oor

waar hulle fouteer het nie. Helga se kennis en ervaring in die bedryf is nog ŉ skat wat deur

haar spanlede ontdek moet word, omdat sy van mening is dat spanlede self moet regkom en

uit hul eie foute moet leer.

Elke spanlid het ŉ ander mening oor die heersende stand van sake. Chris, die nuutste lid van

die aankoopspan, is opstandig. Hy wil Helga konfronteer oor die effek wat haar gedrag op die

span het en haar presies sê wat hy van haar bestuurstyl dink. Giam stel voor dat hy ŉ

vergadering reël, maar dat hulle in die proses moet beklemtoon wat alle partye kan doen om

in almal se behoeftes te voorsien, sodat hulle beter kan saamwerk om gehalte produkte te

lewer. Sophia probeer Chris ontmoedig deur die realiteite aan hom weer te gee; die

winterreeks gaan nie die enigste reeks wees wat Helga gaan verslind nie en dieselfde patroon

gaan net weer en weer herhaal; dit sal nie verander nie. Sy stel voor dat dit beter is om ŉ

konfrontasie heeltemal te vermy en dat daar andersins eintlik nie regtig ernstige probleme is

nie.

Intussen kan Helga nie begryp hoekom haar spanlede so traag is om haar raad oor die

winterreeks te vra nie en wonder of sy die feit dat strepe weer “in” is enigsins genoeg genoem

en herhaal het …

1) Verduidelik hoekom die spanning tussen Helga en haar spanlede as disfunksionele konflik

beskou kan word.

2) Identifiseer twee tipes konflik wat in hierdie gevallestudie voorkom. Motiveer jou antwoord.

3) Wat veroorsaak die konflik tussen Helga en haar spanlede? Verduidelik jou antwoord na

aanleiding van Bell en Hart se agt oorsake van konflik.

4) Na aanleiding van Vraag 3 identifiseer drie oorspronge van die konflik. Motiveer jou

antwoord by elke oorsprong.

5) Hoekom is dit belangrik dat Helga die konflik tussen haar en haar spanlede hanteer?

6) Identifiseer twee verskillende konflikhanteringstrategieë wat Helga kan aanwend om die

konflik effektief te hanteer en op te los. Motiveer telkens jou antwoord.

7) Watter interpersoonlike tegniek gebruik Helga tans om konflik in die werksplek te hanteer?

Verduidelik hoekom jy dink die spesifieke tegniek effektief is, al dan nie.

8) Vanuit al die rolspelers in die gevallestudie, wie gebruik die effektiefste interpersoonlike

konflikhanteringtegniek? Motiveer jou antwoord.



WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Belangrike vakterminologie:

Afrikaans English

aangenaamheid agreeableness

akkommoderend accommodating

bestaan existence

denkend thinking

departementalisering departmentalisation

doelstelling goal-setting

ekstroversie extraversion

ekwiteit equity

emosionele stabiliteit/neurotisisme neuroticism

ergonamika ergonomics

gevoel/sintuiglik sensing

gevoel/sintuiglik sensing

groepdinamika group dynamics

idiografies idiographic

interafhanklikheid van take task interdependence

kognitiewe dissonansie cognitive dissonance

kompeterend competing

kompromitterend compromising

konflikhantering; -ontlonting; oplossing conflict resolution

kruisopleiding cross-training

lewensvatbaarheid viability

medewerkend collaborating

nomoteties nomothetic

normeer norming

Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 211


onderhandeling negotiation

ontvanklikheid vir ervaring opennes to experience

oorerwing heredity

oortuiging/oorreding persuasion

pligsgetrouheid conscientiousness

presteer performing

selfbeeld self-esteem

selfhandhawing self-efficacy

selfkonsep self concept

sosiale leeglê social loafing

spesialisering specialisation

storm storming

subgroepe | kliekvorming | kliekgroepe cliques

teiken target

valensie valence

verdaag | ontbind adjourning

vermydend avoiding

veroordelend judging

versterking reinforcement

verwagting expectancy

verwantskap relatedness

vorm Forming

waarnemend/waarnemer Perceiving/perceiver

Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 212


BRONNELYS

4Imprint. 2013. Developing a team spirit culture. Beskikbaar by: http://info.4imprint.co.uk/wp-

content/uploads/TeamSpirit.pdf [Besoek 6 November 2014].

Barnet, T. 2014. Motivation and motivation theory. Beskikbaar by:

http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/Motivation-and-Motivation-

Theory.html [Besoek 16 Oktober 2014].

BBC. 2014. Motivation. Beskikbaar by:

http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/people/motivationrev1.shtml [Besoek 13

Oktober 2014].

Belbin Associates. 2011. Team roles in a nutshell. Beskikbaar by:


[Besoek 5 November 2014].

BELBIN®. 2012. Team role summary descriptions. Beskikbaar by:

http://www.belbin.com/content/page/5002/BELBIN%28uk%29-2012-

TeamRoleSummaryDescriptions.pdf [Besoek 5 November 2014].

Boundless. 2014. Cultural influences. Beskikbaar by:

https://www.boundless.com/psychology/textbooks/boundless-psychology-textbook/sensation-

and-perception-5/advanced-topics-in-perception-40/cultural-influences-on-perception-174-

12709/ [Besoek 6 Oktober 2014].

Boundless. 2014. Defining job design. Beskikbaar by:


textbook/organizational-behavior-5/job-design-and-motivation-49/defining-job-design-250-

3913/ [Besoek 21 Oktober 2014].

Boundless. 2014. Perceptual process, an overview. Beskikbaar by:


textbook/organizational-behavior-5/individual-perceptions-and-behavior-41/perceptual-

process-an-overview-217-3560/ [Besoek 6 Oktober 2014].

Bratton, J., Sawchuk, P., Forshaw, C., Callinan, M. & Corbett, M. 2010. Work & organizational

behaviour. 2nd ed. London: Palgrave Macmillan.

BuildMyBiz. 2012. Conflict resolution: why is it important? Beskikbaar by:

http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/ [Besoek 18 November 2014].

Business Dictionary. 2014. Job design. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/job-design.html [Besoek 19 Oktober 2014].

Bronnelys Bladsy 213



http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/people/motivationrev1.shtml















Business Dictionary. 2014. Motivation. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html [Besoek 13 Oktober 2014].

Business Dictionary. 2014. Support process. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/support-process.html [Besoek 15 September

2014].

Cherry, K. 2014. How attitudes form, change and shape our behaviour.

http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm [Besoek 2 Oktober 2014].

Cherry, K. 2014. The Big Five personality dimensions. Beskikbaar by:

http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm [Besoek 2 Oktober

2014].

CQI. 2014. Role of the individual. Beskikbaar by: http://www.thecqi.org/Knowledge-

Hub/Knowledge-portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/

[Besoek 24 September 2014].

Dailey, R. 2012. Organisational behaviour. Beskikbaar by:

http://www.ebsdba.com/documents/course-tasters/english/pdf/h17ob-bk-taster.pdf [Besoek 10

September 2014].

Dartey-Baah, K. & Amponsah-Tawiah, K. 2011. Influencing organisational behaviour through

the application of learning theories. European journal of business management, 3(11): 10-8.

Dictionary.com. 2014. Esprit de corps. Beskikbaar by:

http://dictionary.reference.com/browse/esprit+de+corps [Besoek 8 November 2014].

Dobre, O. 2013. Employee motivation and organizational performance. Review of applied

socio-economic research, 5(1): 53-60.

Encylopedia for Business. 2014. Management levels. Beskikbaar by:


[Besoek 19 September 2014].

Fasset. 2013. Culture and diversity handbook. Beskikbaar by:

http://www.fasset.org.za/downloads/Valuing_Diversity/Culture_and_Diversity_in_the_Workpla

ce_Final.pdf [Besoek 25 September 2014].

Feltham, S. 2014. The top 10 characteristics of effective work teams. Beskikbaar by:

http://www.excellerate.co.nz/webapps/i/102192/367872/team_coach_ten_characteristics_effe

ctive_teams.html [Besoek 30 Oktober 2014].


http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html

http://www.businessdictionary.com/definition/support-process.html


http://www.ebsdba.com/documents/course-tasters/english/pdf/h17ob-bk-taster.pdf

http://dictionary.reference.com/browse/esprit+de+corps





Foster, C. 2014. Organizational psychology – individual differences: challenging our

assumptions. Beskikbaar by: http://organisationdevelopment.org/organizational-psychology-

individual-differences-challenging-our-assumptions/ [Besoek 24 September 2014].

Frederick, P.R.H. 2014. Organsational behaviour and its role in management of business.

Journal of finance and management, 6(6): 563-568.

Gatlin, J., Wysocki, A. & Kepner, K. 2013. Understanding conflict in the workplace. Beskikbaar

by: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf [Besoek 20 November 2014].

Griffin, R.W. & Moorhead, G. 2014. Organizational behaviour: Managing people and

organizations. 11th ed. Canada: Cengage Learning.

Griffin, R.W. & Moorhead, G. 2014. Organizational behaviour: Managing people and

organizations. 11th ed. Canada: Cengage Learning.

Hatrzell, S. 2012. Management in organizations: Top, middle & low-level managers.

Beskikbaar by: http://education-portal.com/academy/lesson/management-in-organizations-top-

middle-low-level-managers.html#lesson [Besoek 19 September 2014].

Heibutzki, R. 2014. How to increase team spirit in the workplace. Beskikbaar by:

http://work.chron.com/increase-team-spirit-workplace-26475.html [Besoek 8 November 2014].

http://www.businessdictionary.com/definition/levels-of-management.html [Besoek 19

September 2014].


textbook/introduction-to-management-1/management-levels-and-types-18/top-level-

management-118-7570/ [Besoek 19 September 2014].

Impact Achievement Group. 2014. The morale and motivation myth – no strings attached.

Beskikbaar by: http://manualpdf24.com/the-morale-and-motivation-myth-no-strings-attached/

[Besoek 18 Oktober 2014].

Keet, D. 2014. Is diversiteit die belangrikste bate in die korporatiewe wêreld? Beskikbaar by:

http://152.111.1.87/argief/berigte/dieburger/2014/03/21/3/Talent_diversiteit_29_0_470104105.

html [Besoek 29 September 2014].

Management Study Guide. 2013. Importance of motivation. Beskikbaar by:

http://www.managementstudyguide.com/importance_of_motivation.htm [Besoek 13 Oktober

2014].

Mathur, S.K. & Gupta, S.K. 2012. Outside factors influencing behavior of employees in

organizations. International journal of information and education technology, 2(1): 48-50.


http://organisationdevelopment.org/organizational-psychology-individual-differences-challenging-our-assumptions/

http://organisationdevelopment.org/organizational-psychology-individual-differences-challenging-our-assumptions/

http://education-portal.com/academy/lesson/management-in-organizations-top-middle-low-level-managers.html%23lesson

http://education-portal.com/academy/lesson/management-in-organizations-top-middle-low-level-managers.html%23lesson


http://www.businessdictionary.com/definition/levels-of-management.html







http://www.managementstudyguide.com/importance_of_motivation.htm


MBA Official. 2013. What are the different categories of conflict? Beskikbaar by:

http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resource-management/management-of-

conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/ [Besoek 18 November 2014].

Meer, H. 2011. How can you classify your personality, characteristics and traits? Beskikbaar

by: http://hunbbel-meer.hubpages.com/hub/3HOW-YOU-CAN-CLASSIFY-YOUR-

PERSONALITY-CHARACTERISTICS-AND-TRAITS [Besoek 2 Oktober 2014].

Mind Tools Ltd. 2014. Adams’ equity theory. Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_96.htm [Besoek 16 Oktober 2014].

Mind Tools Ltd. 2014. McClelland’s human motivation theory. Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm [Besoek 15 Oktober

2014].

Mind Tools Ltd. 2014. Theory X and Theory Y. Beskikbaar by:


Mind Tools. 2014. Bell and Hart’s eight causes of conflict: Understanding the causes of

workplace tension. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-

conflict.htm [Besoek 20 November 2014].

Mind Tools. 2014. Conflict resolution: Resolving conflict rationally and effectively. Beskikbaar

by: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm [Besoek 24 November 2014].

Mind Tools. 2014. Forming, storming, norming, performing, adjourning. Beskikbaar by:


Mind Tools. 2014. Job enrichment. Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm [Besoek 21 Oktober 2014].

Mind Tools. 2014. Morale. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/morale.htm


Moran, G. 2011. Five problem employees and what you can do about them. Beskikbaar by:

http://www.entrepreneur.com/article/220132 [Besoek 4 Oktober 2014].

MSG Experts. 2013. Factors affecting employee behaviour. Beskikbaar by:

http://www.managementstudyguide.com/factors-affecting-employee-behaviour.htm [Besoek

24 September 2014].

Mullins, L.J. 2005. Management and organisational behaviour. 7th ed. Edinburgh Gate:

Pearson Education Ltd.







http://www.mindtools.com/pages/article/morale.htm

http://www.entrepreneur.com/article/220132

http://www.managementstudyguide.com/factors-affecting-employee-behaviour.htm


Mullins, L.J. 2007. Management and organisational behaviour. 7th ed. Edinburgh Gate:

Pearson Education Ltd.

Nelson, D.L. & Quick, J.C. 2011. ORGB² Student edition. Mason: Cengage Learning.

New Charter University. 2014. Attitudes, behaviour and perception. Beskikbaar by:


perception--3 [Besoek 30 September 2014].

New Charter University. 2014. Differences between groups and teams. Beskikbaar by:

https://new.edu/resources/differences-between-groups-and-teams [Besoek 29 Oktober 2014].

Nichols, L. 2011. Nomothetic research vs. idiographic research. Beskikbaar by:



Oxford University Press. 2014. Motivation. Beskikbaar by:

http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/motivation [Besoek 13 Oktober 2014].

Oxford University Press. 2014. Team spirit. Beskikbaar by:

http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/team-spirit [Besoek 6 November 2014].

Phillips, J.M. & Gully, S.M. 2014. Organizational behaviour: Tools for success. 2nd ed. USA:

Cengage Learning.

Pojasek, R.B. 2013. Organization and its context. Beskikbaar by:

http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1219851.files/Organization%20and%20its%20Contex

t%20Week%202.pdf [Besoek 17 September 2014].

QoWL. 2014. The work-related quality of life (WRQoL) factors. Beskikbaar by:

http://www.qowl.com/qowl_factors.html [Besoek 22 Oktober 2014].

Robbins, S.P. & Judge, T.A. 2011. Organizational behaviour. 14th ed. New Jersey: Pearson

Education Inc.

Singh, S.P. 2014. Quality of work life. Beskikbaar by:

http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html [Besoek 22 Oktober 2014].

Stander, M. 2014. Do we have rainbow teams in the South African rainbow nation?

Beskikbaar by: http://www.tmsworldwide.com/wotrai.html [Besoek 31 Oktober 2014].

Steyn, M. 2010. Being different together: Case studies on diversity interventions in some

South African organisations. University of Cape Town: iNCUDISA.




https://new.edu/resources/differences-between-groups-and-teams


http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/motivation

http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/team-spirit

http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1219851.files/Organization%20and%20its%20Context%20Week%202.pdf

http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1219851.files/Organization%20and%20its%20Context%20Week%202.pdf



http://www.tmsworldwide.com/wotrai.html


Virgin Atlantic Airways Ltd., 2012. Want to work for Virgin Atlantic? Beskikbaar by:

http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-atlantic/culture.html [Besoek 20 September

2014].

Werner, A., Bagraim, J., Cunningham, P., Potgieter, T. & Viedge, C. 2011. Organisational

behaviour: A contemporary South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik.

Williams, R. 2014. Myths and truths about employee motivation. Beskikbaar by:

http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-about-

employee-motivation [Besoek 18 Oktober 2014].


http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-atlantic/culture.html


SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Riglyne: Aktiwiteit 1

1) Elke student se antwoord kan effens verskil, maar dit is belangrik dat jy elke dimensie

ordentlik identifiseer en bespreek aan die hand van ŉ voorbeeld:

Google bestaan eerstens uit ŉ versameling mense, individue wat as bestuurders

optree met sommige as programmeerders aangestel, terwyl ander as ŉ groep

eerstejaarsinternskap-studente die onderneming saam leer ken en hulleself as

potensiële Googly-werknemers kan bewys.

2) Hier is dit belangrik om organisatoriese gedrag se koppelvlak met bestuur te

verduidelik en hoe die twee konsepte onlosmaaklik deel is van mekaar om

organisatoriese effektiwiteit te verseker. Voorbeeld: ŉ Google-bestuurder benodig

mense om ŉ spesifieke diens aan internetgebruikers te lewer in die vorm van

soektogte. Die wyse waarop hy/sy met werknemers omgaan, sal grootliks bepaal hoe

gedrag beheer en gekoördineer kan word om hierdie uitsette te lewer.

3) Google is ŉ reuseonderneming wat baie elemente bymekaar moet hou om effektief te

funksioneer met ten minste drie moontlike bestuursvlakke, naamlik top-, middel- en

laevlakbestuur, af te lei van die sigbare skermaktiwiteite. Om hierdie vraag effektief te

beantwoord, kan jy terugverwys na watter rolle, funksies en aktiwiteite bestuurders

moet vervul (sien Paragraaf 1.7) en dit op Google toepas. Onthou, die klem van

bestuurders se rolle, funksies en aktiwiteite kan verskil as gevolg van die tipe

werksaamhede en verantwoordelikhede wat deur verskeie vlakke uitgevoer moet word.

Voorbeeld: ŉ Mens kan top- en selfs middelvlakbestuur identifiseer na aanleiding van

onderhoude gevoer met verskeie mense aan hoof van sekere afdelings.

Laevlakbestuur kan ook geïdentifiseer word, soos die persoon wat aan hoof van die

internskapsprogram staan. Dié persoon sorg dat die internskapsprogram vlot verloop

en is dus meer in ŉ leidinggewende rol aanwesig om studente te motiveer, hulle

tegniese vaardighede te verbeter en effektiewe beheer toe te pas. Die inligtingsrol

word ook vervul deur terugvoering oor die vordering van internskap, asook probleme

wat Google op ŉ strategiese vlak (bemarking of hersiening van internskap) kan raak,

aan die middelvlakbestuurder deur te gee. Enige ongelukkighede tussen studente word

deur die internskapprogramhoof hanteer. Topbestuur, aan die ander kant, is meer

gemoeid met hoe Google strategies moet voorbly met die vinnige pas van

veranderende verbruikersneigings. Middelvlakbestuur kan moontlik meer fokus op

oplossings vir hierdie veranderende neigings, deur die verbruikerskoppelvlak met

Selfevalueringsriglyne Bladsy 219


Google meer verbruikersvriendelik te maak.

4) Studente se identifisering van vyf faktore sal van mekaar verskil; verwys na Tabel 1.6

om jou in die antwoord te begelei. Weer eens is dit belangrik dat faktore wat gedrag in

ondernemings beïnvloed op Google toegepas word.

Voorbeeld: Algehele werknemerswelstand en -stresvlakke kan ŉ invloed op hulle

produktiwiteit in Google hê, hoewel laasgenoemde baie moeite doen om te verseker

dat die werksplek soos ŉ tuiste vir werknemers kan wees met gratis kos, geleentheid

vir ŉ uiltjieknip waar moontlik, of om op speelse maniere by ŉ lessenaar uit te kom deur

ŉ glyplank. Google-werknemers kan hul werkslading vervuld en ontspanne aanpak en

meer gemotiveerd wees om soggens weer vir werk te gaan aanmeld. Hierdie

algemene welstand en stresvlakke bevorder lojaliteit en kreatiewe uitsette.

5) Studente sal verskillende kenmerke beklemtoon, maar ŉ voorbeeld by elke gelyste

kenmerk, sal aandui of die kenmerke van organisatoriese kultuur korrek verstaan word.

Voorbeeld: Fokus op mense is een van die hoof Google-kenmerke van daardie

organisatoriese kultuur. Mense word as waardevolle hulpbronne beskou en

dienooreenkomstig versorg in hulle basiese behoeftes soos voedsel en slaap.


1) Elke student sal die vraag verskillend beantwoord, maar moet die volgende riglyne in ag

neem om begrip van die volgende te kan toon:

• Individuele bydrae sal van mens tot mens verskil, juis omdat elke persoon uniek is.

• Die mate waarin persone ŉ bydrae lewer, word beïnvloed deur die manier waarop

hulle behandel word en die verwagting van beloning wat die onderneming

dienooreenkomstig bied.

• Die mate waarin individuele verskille of ooreenkomste verwelkom en bestuur word,

kan ook die klem van ŉ spesifieke individuele bydrae bepaal.

Tabel 2.1 kan ook gebruik word om spesifieke bydraes te identifiseer:

Chris is toegewyd en lojaal omdat hy al vir 7 jaar lank in diens geneem is.

Herman beskik oor goeie interpersoonlike vaardighede om uitstekende kliëntediens te

kan lewer. Hy neem ook inisiatief deurdat hy bykans heeldag agter kliënte aan bel en so

die beeld van die onderneming bevorder.

2) Studente se antwoorde sal weer eens verskil, maar die illustrasie en inligting bied

spesifieke riglyne. Figuur 2.2 (faktore wat individuele gedrag affekteer) kan as riglyn



gebruik word:

• Interne faktore verwys na faktore wat binne die onderneming teenwoordig is. o Chris se werksverhouding met Herman mag dalk nie so gunstig wees as sy

ander werksverhoudinge nie, omdat hy sukkel om mylpale te bereik en

Herman die een na die ander losslaan. Dit kan Chris antagonisties teenoor

Herman laat optree.

o Werksverpligtinge soos kliënte-opvolg is deel van Chris se werk, maar dis

die mees onaangename deel van sy werk. Dit kan veroorsaak dat Chris

aanhou uitstel om sekere kliënte te bel en eerder sy hele gewig by die

papierwerk ingooi.

• Eksterne faktore verwys na persoonlike faktore wat eie aan ŉ individu is en in ŉ

groot mate die individue se gedrag en reaksies op sekere situasies in hulle werksplek

affekteer.

o Chris se houding teenoor Herman kan dalk negatief wees juis omdat hy

onbewustelik jaloers is op Herman se suksesse en hom as steurend beskou.

o Chris se persoonlikheid is meer introvert, terwyl Herman meer ekstrovert is.

Dit kan veroorsaak dat Chris gesteur en geïrriteerd raak deur Herman se

luidrugtige foongesprekke of kantoorgeselsies, omdat Chris op die taak wil

fokus en nie op mense nie.

3) Studente kan verskeie verskille vanuit die illustrasie en gegewe inligting lys, soos geslag,

ras, ouderdom, fisiese voorkoms, emosies, houdings, persoonlikhede en werkservaring.

Figuur 2.3 kan gebruik word om aspekte van diversiteit te verduidelik. Voorbeeld: Chris

se geslag verskil van sy vroulike kollega s’n en dit verwys na sigbare diversiteit.

4) Studente moet die hoofpunte in ag neem.

• Dit is die bestuurder se rol om die individuele verskille en gevolglike diversiteit te

bestuur, deur individuele behoeftes en waardes met dié van die onderneming te

belyn, en sodoende verhoogde kreatiwiteit en visie aan te moedig, maar om ook in

die proses konflik en frustrasies te minimaliseer.

• Dit beteken dat die individu soos Chris dikwels sy eie behoeftes opsy moet skuif om

saam te werk met ander individue soos Herman in groepverband en instruksies van

bestuurders uit te voer.

• Bestuurders se taak word hierdeur bemoeilik, aangesien hulle individualiteit moet

aanmoedig, terwyl samewerking tegelykertyd verwag word.

6) Die nomotetiese benadering – hierdie siening van persoonlikheid word hoofsaaklik deur

navorsers en bestuurders gebruik, omdat dit individuele kenmerke op ŉ wetenskaplike

manier verstaan en gekwantifiseer kan word. Tabel 2.4 kan ook as riglyn hier gebruik



word.

7) Gebruik Tabel 2.5 as riglyn in jou antwoord.

Voorbeeld:

Chris is meer teruggetrokke (lae ekstroversie) en vinnig gesteur en moontlik geïrriteerd

met ander kollegas soos Herman (lae aangenaamheid). Nietemin is hy lojaal en bring

selfs ekstra ure by die werk deur om klaar te kry (hoë pligsgetrouheid), maar kry steeds

nie klaar nie en voel bitter oor sy beloofde bevordering wat hy nog nie ontvang het nie.

As gevolg hiervan kan hy maklik stres en onvergenoegd raak (lae emosionele stabiliteit),

wat hom nog meer laat uitstel met boonop gevolglike lae produktiwiteitsvlakke.

8) Die donkiegesig verklap die moontlikheid dat Chris Herman as ŉ “onnosele” en

luidrugtige persoon beskou wat deur sy gedrag Chris se produktiwiteit op kantoor

beïnvloed. Ten spyte van die klaarblyklike aansien en populariteit wat Herman by ander

kollegas geniet, is Chris se sosiale persepsie teenoor hom minder gunstig.

9) Studente se antwoord kan verskil, maar dit moet sin maak ten opsigte van die scenario.

Tabel 2.7 dien as riglyn vir jou antwoord.

Voorbeeld:

Chris kan selektiewe persepsie toepas; hy sien dus net wat hy van Herman wil sien. In

hierdie geval sien Chris slegs die negatiewe aspekte van Herman raak, soos sy

luidrugtigheid op die foon. Eintlik kan hy baie by Herman leer omtrent kliënte-opvolgwerk

en behoort hom eerder beter te leer ken as dat hy hom deur sy suksesse bedreig laat

voel.

Kognitiewe dissonansie kan veroorsaak dat Chris sy gedrag of sy houding teenoor die

saak kan verander om die ekwilibrium in homself te herstel. Chris voel te na gekom en

verneder deur die bestuurder se besluit. Dit veroorsaak ongemak tussen sy houding (om

sy kliënte te steel was vir hom vernederend en verkeerd) en sy gedrag (om ŉ gedeelte

van sy kliënte te moet oorgee). Chris sal dus so gou moontlik moet probeer om die

dissonansie wat hy ervaar, op te los. Hy kan sy gedrag verander deur meeste van die

kliënte te probeer opvolg voordat hy die res vir Herman oorgee. Alternatiewelik kan hy

begin rasionaliseer dat hy eintlik nie by opvolge uitkom nie, dat hy ŉ onderpresterende

makelaar is en dat dit dus beter is dat Herman die opvolge behartig.

10) Gebruik Paragraaf 2.10 en die artikel in Voorbeeld 2.10 om die vraag te beantwoord.

Voorbeeld:

Chris kan die disappearing act begin toepas omdat hy minder opvolgwerk het om te



doen. Hy kan vroeg huis toe gaan of verskonings begin uitdink hoekom hy nie by sekere

take betrokke moet wees nie, deur homself, of sy gebrek aan vaardighede, as

verskoning te gebruik. Dit lei tot minder interaksie met kollegas en totale onttrekking kan

op die lang duur maak dat sy kollegas dink hy is onbetrokke, nors en lui.


1) Jy kan verwys na Alderfer se ERG-teorie (Figuur 3.3) en die Ekwiteitsteorie in Paragraaf

3.5.3.2 om die vraag te beantwoord – dit is belangrik dat jy die essensie van elke teorie

verstaan om dit effektief te bespreek betreffende organisatoriese toepaslikheid.

Voorbeeld: Alderfer se ERG-teorie impliseer dat werknemers in hulle werk kan stagneer

as gevolg van verveeldheid en herhaling. Hulle groeibehoefte word dus nie vervul nie en

as gevolg van frustrasie, regresseer hulle na verwantskapbehoeftes om eerder te fokus

op gehaltediens wat hulle aan kliënte bied. Die Ekwiteitsteorie suggereer dat werknemers

kan voel dat hulle insette (bel-kwota wat bereik moet word) meer is as die betaling

(uitsette) wat hulle kry. Dit kan hulle demotiveer en uiteindelik aanmoedig om beter

werksomstandighede te soek.

2) Antwoorde van studente mag verskil; jy moet motiveringprobleme, asook redes

(Figuur 3.7) vir elkeen, verstaan en weergee, byvoorbeeld:

• Algehele werksomstandighede kan werknemers demotiveer omdat hulle werk teen

minimum vergoeding met die maksimum vaardighede en bevoegdheid (wat

aanvanklik afwesig mag wees) moet verrig en dit kan innerlike frustrasie veroorsaak.

• Nie almal word deur ŉ militaristiese, drukgang bestuurstyl (geld as beloning)

gemotiveer om meer effektief te werk nie. Dit word hoofsaaklik toegeskryf aan

individuele verskille en tipe bestuur teenwoordig.

• Die tipe werk is ook ŉ probleem: min of geen groeigeleenthede.

3) Uiteindelik moet die koppeling van motiveringprobleme met tevredenheid, moreel en

effektiwiteit gemaak word om die impak te illustreer, byvoorbeeld: Vervelige en

swakbetalende werksomstandighede kan maak dat werknemers hul werk klakkeloos

verrig net om ŉ bestaan te maak en hulle gedrag teenoor kliënte negatief beïnvloed. Dit

verlaag werkstevredenheid en effektiwiteit. As almal met lang gesigte rondloop en

negatief is oor die aard van hulle werk (om te bel), kan dit die algehele moreel op kantoor

verlaag.

4) Antwoorde moet sin maak ten opsigte van die gevallestudie, byvoorbeeld:



• Werksverryking kan geïmplementeer word om werknemers meer verantwoordelikheid

te gee, deur, byvoorbeeld, nuutaangestelde werknemers self op te lei.

• Rotering kan plaasvind om toppresterende werknemers blootstelling te gee aan

opleiding en bestuur.

5) Verwys na Figuur 3.8 om hierdie vraag te beantwoord, byvoorbeeld: Bied spanbou- en

prettige aktiwiteite aan om moreel te stu, gee werknemers beter byvoordele

(selfoonkontrak) of belonings sodat daar op ŉ manier kompensasie is vir minder goeie

betaling.


1) Onderskei tussen formele en informele groepe; gebruik Figuur 4.1 as riglyn en pas dit

toe op die gevallestudie:

Formele groep - Bemarkingspan

Kenmerke: Word deur die onderneming/topbestuur bepaal om ŉ spesifieke projek aan te

pak. Die bemarking van die glutenvrye koekie. Spesifieke rolle en verantwoordelikhede

word toegeken. <skakels, te chop-chop?>

Kategorie: Taakgroep omdat die bemarkingspan die nuwe produk aan die grootste

supermarkte in die land moet voorlê om dit aan die publiek te bemark.

Informele groep - Gholfgroep

Kenmerke: Nie gebonde aan die organisatoriese struktuur nie, maar word eerder as deel

van ŉ gedeelde belangstelling gevorm en is spontaan.

Kategorie: Belangegroep en vriendskaplike groep; die drie spanlede deel dieselfde

belangstelling in gholf en gaan speel van tyd tot tyd saam, wat vriendskaplike bande

buite die organisatoriese werksopset kan versterk.

2) Moontlike effekte van die informele groep op die formele groep se gedrag:

Voorbeeld: Die informele gholfgroepie kan as gevolg van hul eie samehorigheid en

bepaalde norme waarvolgens hulle saam funksioneer buite die werksomgewing,

moontlike groepdruk op Joe en Selna plaas om sekere idees of werkswyses vir die

projek te aanvaar. Dat hulle mekaar se persoonlikhede beter ken, kan ook veroorsaak

dat hulle interne grappies in die formele spanopset nie waardeer word nie en algehele

spangees verlaag. Die informele groep kan dus skeiding in die formele groep bring,

omdat hulle mekaar op ŉ ander vlak verstaan. Dit beteken wel nie dat hulle noodwendig



as spanlede goed sal saamwerk nie.

3) Moontlike effekte van formele groepgrootte: ŉ Kleiner span van vier kan vinniger besluite

neem of probleme oplos en ook makliker tyd inruim om by mekaar se werkskedules in te

val. Tog kan ŉ kleiner spangrootte veroorsaak dat spanlede oorlaai voel met werk en

oorweldig voel met die omvang van so ŉ nuwe projek. Spanlede word ook in ŉ sin

gedwing om veelvuldige rolle te vervul om die projek suksesvol af te handel.

Huidige vlakke van samehorigheid is nie noodwendig hoog nie, aangesien die individue

vir die eerste keer as ŉ formele span moet saamwerk. Die feit dat Selna die enigste vrou

tussen haar manlike spanlede is, kan konflikterende opinies of kreatiewe oplossings na

die tafel toe bring.

4) 4. Studente se antwoord sal verskil. Maak dus gebruik van Tabel 4.3 (Kenmerke van

effektiewe werksgroepe of -spanne) as riglyn om hierdie vraag te beantwoord. Dit is

belangrik dat die kenmerke sin maak ten opsigte van die gevallestudie.

Voorbeeld: Kommunikasie is deursigtig en word deur almal verstaan; geen verskuilde

agendas of beskindering wat tussen Joe en Selna kan plaasvind teenoor die

gholfgroepie nie.

5) Gebruik Paragraaf 4.7, Figuur 4.3 en Tabel 4.6 om hierdie vraag te beantwoord en op

die gevallestudie toe te pas:

• Vorm – die groep is op bevel van topbestuur saamgestel om die nuwe glutenvrye

koekie se bemarking te behartig. Daar is ŉ kombinasie van nuwe spanlede, al

ken sommiges mekaar deur vorige veldtogte of informele konneksies.

• Storm – verskille ten opsigte van die verpakking maak dat spanlede se menings

en werkswyses bots.

• Normeer – almal bereik konsensus en stem saam dat herwinbare

verpakkingsmateriaal die meeste aanklank by die publiek sal vind.

• Presteer – die voorlegging is ŉ sukses en die span se prestasie word verder

beklemtoon deur die feit dat hulle promosiegeleenthede gekry het.

• Verdaag – die span gaan eet uit om te reflekteer oor hulle prestasies en besef dat

hulle graag in die toekoms sal wil saamwerk, al gaan hulle paaie vir nou moet

skei.

6) Tabel 4.7 kan gebruik word om die vraag te beantwoord:

Daan & Prakesh – Koördineerders

Joe – Spesialis (aangesien hy die meeste ondervinding in die bemarking van

gesondheidprodukte het)



Selna – Voltooier-afhandelaar

7) ŉ Suksesvolle voorlegging bevorder die bemarkingspan se spangees in die sin dat die

spanlede voel dat hulle tyd en gesamentlike pogings vrugte afwerp en ŉ gevoel van trots

by hulle kweek. Die aard van spangees kan ook hier ingebring word om die vraag

effektief te beantwoord.

333


Alle antwoorde moet sin maak binne die raamwerk van die gevallestudie.

1) Alhoewel alle antwoorde sal verskil, moet jy insae in die aard van konflik en die uitkoms

daarvan ten opsigte van die gevallestudie kan toon. Gebruik Paragraaf 5.5.1 en Tabel 5.1

as riglyn om die vraag te beantwoord.

Voorbeeld: Helga se taakgedrewenheid en verwagtinge ontmoedig spanlede se

vrymoedigheid om haar mening te vra en haar optrede laat hulle voel dat hul pogings nie

goed genoeg is nie. Ten spyte van haar kennis en ervaring in die bedryf, kan sy

klaarblyklik nie haar ondergeskiktes optimaal lei of begelei nie. Die fokus word op

ongesonde, destruktiewe emosies en verskille tussen twee/meer partye geplaas.

2) Jy kan Tabel 5.2 as riglyn gebruik:

Voorbeeld:

• Intrapersoonlik: Spanlede kan in hulself konflik beleef oor die stand van sake en oor

hoe lank hulle so ŉ bestuurder kan verdra.

• Interpersoonlik: Konflik tussen Helga (bestuurder) en haar (individuele) spanlede

(ondergeskiktes).

• Intragroepkonflik: Spanlede kan onder mekaar konflik beleef oor hoe om Helga te

benader.

3) Verwys na Paragraaf 5.6.1 om die vraag te beantwoord, asook Figuur 5.1. Voorbeeld:

• Konflikterende persepsies oor mekaar: Helga kan dalk dink haar spanlede is

onbevoeg en effens onnosel om nie haar ervare mening oor die winterreeks te vra

nie; intussen dink haar spanlede sy is afsydig en ontoeganklik.

• Konflikterende doelwitte: Vir Helga gaan dit oor die eindproduk en detail om gehalte

klere en bykomstighede aan verbruikers te verkoop; vir die span gaan dit oor die

konsep/tema wat die verbruiker moet lok.

• Konflikterende style: Hoe elkeen hul werk en konlik benader.

4) Verwys na Tabel 5.3 om drie oorspronge van konflik te identifiseer en kortliks te bespreek.



Voorbeeld:

• Swak kommunikasie: Helga het tydens die span se vorige voorlegging ontplof en kan

ook nie effektiewe terugvoering gee nie

• Frustrasie: Emosioneel gesproke is Helga se optrede dreinerend en verhoog die

spanlede se stresvlakke. Onregverdige behandeling kan selfs hier oorweeg word.

5) Verwys na Paragraaf 5.7 en 5.8 om hierdie vraag te beantwoord, met klem op die

konflikhantering en hoe om die nadelige effekte daarvan te vermy.

6) Gebruik Tabel 5.4 as riglyn. Voorbeeld:

• Probleemoplossing: ŉ Oop gesprek waar terugvoering oor die winterreeks gegee en

die oorsaak van die probleem geïdentifiseer kan word.

• Verander menslike veranderlikes: Spanbouaktiwiteite kan almal se begrip van mekaar

aanmoedig.

• Derdeparty-intervensie: Indien dispute vererger of onversoenbaarhede tussen partye

gewaar word, kan ŉ derdeparty as fasiliteerder die konflik op ŉ neutrale wyse help

oplos.

7) Jy kan Figuur 5.5 en Tabel 5.5 as riglyn gebruik. In dié geval gebruik Helga ŉ

mededingende tegniek om konflik te hanteer omdat sy haar werk as top prioriteit sien en

dit bo werksverhoudinge plaas om sukses te behaal. Dit is oneffektief omdat sy eerder na

haar eie belange omsien en doelwitte wil bereik ten koste van haar spanlede se belange.

8. Giam, want hy:

• beklemtoon probleemoplossing en soek ŉ wen-wen situasie om in alle partye se

behoeftes te voorsien.

• is besorg oor homself, sy kollegas en sy bestuurder.


www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2015

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Dr. Marna Laurens

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, PretoriaPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

organisatoriese en groepsgedrag ogb306

Documents