organizaÇÃo e avaliaÇÃo do trabalho para a … · processo de vendas online de uma empresa ......
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ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO
TRABALHO PARA A MODELAGEM DO
PROCESSO DE VENDAS ONLINE DE
UMA EMPRESA VAREJISTA
Fabio Roberto Araujo dos Santos (UEPA)
Arlindo Tavares de Souza Junior (UEPA)
Ricardo Santana Maues (UEPA)
David Jose da Silva Fidelis (UEPA)
O COMÉRCIO ELETRÔNICO TEM APRESENTADO
CRESCIMENTO SIGNIFICATIVO E AINDA ESTÁ LONGE DA
SATURAÇÃO. ALÉM DAS VANTAGENS ADVINDAS DESTE
CENÁRIO, ELE TAMBÉM PROPICIA AS EMPRESAS DIMINUIÇÃO
DOS CUSTOS FIXOS, DIMINUIÇÃO DOS IMPOSTOS, AUMENTO
DOS LUCROS DA EMPRESA, A REDUÇÃO DA MÃO-DE-OBRA E
POSSIBILIDADE DE COMERCIALIZAÇÃO EM ÂMBITO GLOBAL,
O CLIENTE PODE REALIZAR PESQUISA DE PREÇO DO
PRODUTO RAPIDAMENTE, MAIOR COMODIDADE, SEGURANÇA
E RAPIDEZ NO PAGAMENTO DAS MERCADORIAS. DIANTE DA
RELEVÂNCIA ATUAL DO SETOR, O PRESENTE ESTUDO
ANALISOU O SETOR DE E-COMMERCE DE UMA EMPRESA QUE
COMERCIALIZA PRODUTOS TECNOLÓGICOS LOCALIZADA NO
MUNICÍPIO DE BELÉM, ESTADO DO PARÁ. PARA TANTO,
FORAM REALIZADAS VISITAS À EMPRESA, COM O OBJETIVO DE
IDENTIFICAR E ENTENDER O PROCESSO ADMINISTRATIVO,
LEVANTOU-SE E DOCUMENTOU-SE INFORMAÇÕES GERAIS DA
EMPRESA, POSSIBILITANDO A CONSTRUÇÃO DO FLUXOGRAMA
E ATUALIZAÇÃO DO ORGANOGRAMA DISPONIBILIZADO PELA
EMPRESA. DE POSSE DESSAS FERRAMENTAS IDENTIFICOU-SE
O PROBLEMA DE DIVERGÊNCIA DE INFORMAÇÕES ENTRE A
QUANTIDADE DE PRODUTOS QUE ESTÁ, DE FATO, EM
ESTOQUE E O QUE ESTÁ DISPONÍVEL PARA VENDA NO SITE,
GERANDO PARA A EMPRESA A POSSIBILIDADE DE PERDER
UMA VENDA, UM CLIENTE, DIMINUIR O PREÇO DE UM
PRODUTO SIMILAR PARA IGUALAR AO DO PEDIDO FEITO
PELO COMPRADOR, REEMBOLSAR O VALOR PAGO PELO
PEDIDO OU A DIFERENÇA REFERENTE A UM PRODUTO
SIMILAR DE UM VALOR INFERIOR E PRINCIPALMENTE
COMPROMETER A CREDIBILIDADE DA EMPRESA. O CLIENTE É
PREJUDICADO PELA POSSIBILIDADE DE ATRASO NA ENTREGA,
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
E PRINCIPALMENTE, POR NÃO CONSEGUIR TER O PRODUTO
QUE COMPROU. AO FINAL DO ESTUDO, PROPÔS-SE AJUSTES
NO NO FLUXO DO PROCESSO, ALTERAÇÃO NO
ORGANOGRAMA, CONTRATAÇÃO DE UM FUNCIONÁRIO
VOLTADO APENAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO, MELHOR
CONTROLE DO ESTOQUE E NOVAS MEDIDAS DE ATUALIZAÇÃO
DO ESTOQUE NO SISTEMA..
PALAVRAS-CHAVES: COMÉRCIO ELETRÔNICO, PROCESSO
ADMINISTRATIVO, MODELAGEM DE PROCESSOS,
FUNCIONOGRAMA, ORGANOGRAMA, QDT..
1. Introdução
O comércio eletrônico é uma transação comercial realizada através de um equipamento
eletrônico, foi iniciado em 1995, com o surgimento da Amazon.com. Já no Brasil, o setor
começou a se desenvolver cinco anos depois e desde então as vendas online não pararam de
crescer. Entre os fatores que colaboraram para esse grande crescimento, pode-se citar a
variedade dos produtos, comodidade, facilidade na comparação de preços em diversas lojas e
em curto período de tempo, condições de pagamento facilitadas e o grande aumento do
número de internautas consumidores.
Para as organizações, além das vantagens proporcionadas por esse expressivo e crescente
mercado consumidor, a utilização do e-commerce proporciona benefícios como a diminuição
de custos, a possibilidade de operacionalização sem espaço físico, possibilidade de atender
clientes com grande abrangência geográfica, ter preços mais competitivos, estar aberta 24
horas por dia e 7 dias por semana.
Contudo, novos desafios gerenciais surgem ao passo do desenvolvimento desse comércio.
Problemas como atrasos na entrega, cancelamento de pedidos e troca de produtos, têm
motivado muita reclamação nas mídias sociais e até ações judiciais contra as empresas do
mercado virtual. Isso tem causado inconvenientes para as empresa através da perda de vendas,
perda de clientes, reembolsos, aumento de custos logísticos, diminuição do lucro,
comprometimento da imagem da organização.
Apesar desse cenário existente por trás do sucesso do setor, da grande relevância do comércio
eletrônico e do conhecimento desses problemas, observa-se que muitas empresas
negligenciam estudos nessa área. Portanto, este trabalho tem como objetivo modelar o
processo de vendas online de uma empresa varejista, que atua no mercado eletrônico com a
comercialização de produtos tecnológicos, localizada no município de Belém, Pará.
2. Revisão teórica
2.1 O comércio eletrônico
Conhecido como e e-commerce, ou ainda como comércio virtual, o comércio eletrônico
representa qualquer forma de transação comercial feita por um equipamento eletrônico, em
geral, por um computador, segundo Almeida (2007). Ainda segundo o mesmo autor, um bom
exemplo de comércio eletrônico é o ato em si de vender ou comprar pela internet.
O comércio eletrônico é um meio facilitador dos negócios, tornando o processo de venda mais
fácil, seguro, rápido e transparente, proporcionando maior comodidade para o cliente, que
poderá fazer pesquisas de preços e produtos sem sair de casa, além de garantir a redução dos
custos de operação da empresa, diminuição dos impostos, estimulando o aumento da
competitividade e dos lucros da mesma, expandindo os seus negócios, tornando sua
comercialização em âmbito global.
Entretanto, o e-commerce também gerou diversas desvantagens, tanto para a empresa, quanto
para os clientes e para a sociedade como um todo. A empresa poderá perder a credibilidade
com os clientes caso as mercadorias cheguem ao mesmo com algum comprometimento na
qualidade. Este comprometimento, em muitos casos, se dá pelos maus cuidados da empresa
terceirizada responsável pelo frete. O cliente só poderá conferir a qualidade do produto e suas
especificidades após o seu recebimento, o que pode gerar constrangimento e até transtorno
caso precise solicitar devolução ou troca. E a sociedade perde muitos postos de trabalho, visto
que a função de vendedor, “face a face” está sendo substituída por um monitor com imagens e
descrições dos produtos.
Ao analisar a relação custo x benefício, Almeida (2007) enumera alguns motivos para se
investir no e-commerce, tais como:
i) Baixo investimento; ii) Alcance mundial ou pelo menos, nacional; iii) Comodidade, a loja nunca fecha, trabalha de segunda a segunda, 24 horas por dia; iv) Especialistas indicam que será uma das principais fontes de dinheiro da Web; as chances de
calote são mínimas; v) A fidelização é grande: se o cliente for bem atendido, voltará sempre; vi) Conforto: clientes escolhem, compram, e recebem produtos sem sair de casa; vii) Facilidades: clientes encontram, rápida e intuitivamente, tudo que procuram; viii) Pagamento e financiamento pela integração das lojas com o ambiente bancário.
Além desses fatores, o próprio comportamento dos consumidores vem demonstrando essa
tendência. Pesquisas realizadas pela empresa Nielsen Netratings, revelam que no Brasil
existem mais de 11 milhões de internautas ativos na internet, que em média passam 47
minutos a cada sessão de navegação, navegando 18 horas por mês. Com todo esse volume de
internautas, o comércio eletrônico movimentou somente no varejo on-line em 2005 14,8
bilhões de reais, segundo dados da E-Bit, especialista em dados do mercado eletrônico
brasileiro. Segundo este mesmo estudo, para 2006 a projeção é de R$ 3,9 bilhões, o que
representa um aumento de 56% em relação ao exercício de 2005. Mais recentemente,
pesquisas do site www.ecommerce.org demonstram que, em 2007, cerca de 2,5 milhões de
pessoas ingressaram no setor, em termos estatísticos, significa dizer que a cada dia, 6.849
pessoas aderiram às compras pelo computador.
2.2 Gestão de processos
Um processo é uma série de atividades dependentes e inter-relacionadas que quando
executadas produzem resultados esperados. É através deste que a organização transforma
insumos em produtos que visam atender as necessidades e expectativas dos clientes.
Para Cruz (2003), processo é um conjunto estruturado de elementos que guiam um trabalho,
do seu início ao seu término, de maneira a evitar desvios no alcance das metas e objetivos
estabelecidos.
Este autor ainda aponta a definição clássica que se tem de processos como o conjunto de
atividades que tem por objetivo produzir bens e serviços, através da transformação de
insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos.
A gestão de processos basicamente trata de ações sistemáticas, baseadas em estudos, fatos e
dados que permite agregar valor ao produto, manter estável a rotina das atividades e
implementar melhorias.
Segundo a Verithas Consulting a gestão de negócios consiste em um conjunto de atividades
que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidas diretamente com os objetivos da
empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa,
necessários para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao
cliente e aumentar a eficiência da logística. Assegurar que os processos sejam executados de
forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e
agregar valor aos seus produtos. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que
parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagindo entre si.
2.2.1 Modelagem de processos
A Modelagem de Processos de Negócio: do inglês Business Process Modeling, trata de uma
linha teórica com base na reengenharia de processos (DAVENPORT apud ENOKI, 2006) e,
segundo Correia et al, apud Enoki (2006) pode contribuir para entender como alocar,
controlar ou monitorar, tomar decisões, além de analisar aspectos, reprojetar, racionalizar e
simular o comportamento de algumas partes da organização.
De acordo com Smith & Fingar apud Pradella & Wendt (2011), a modelagem de processos
procura criar uma definição simples de um processo de tal maneira que profissionais de
diferentes áreas possam ver, compreender e manipular, de acordo com suas competências, e
através de uma notação adequada.
A modelagem de processos compreende as etapas de identificação, mapeamento, análise e
redesenho dos processos. Os principais objetivos desta técnica são a compreensão do
funcionamento da organização, conversão do conhecimento tácito para explícito, a otimização
do fluxo de informações e subsidiar a reestruturação da organização (PRADELLA &
WENDT, 2011).
2.3 Instrumentos e ferramentas utilizados
2.4.1 Organograma
O organograma é basicamente uma representação gráfica da estrutura organizacional da
empresa. Para Araújo (2001) essa representação busca apresentar a divisão do trabalho, a
relação superior-subordinado, evidenciar o trabalho desenvolvido pelas frações
organizacionais e permitir uma facilitada análise organizacional.
Ballestero-Alvarez (2000) complementa essa ideia afirmando que o organograma além de ser
usado para configurar e estabelecer uma estrutura formal de uma empresa ou de suas partes
em um determinado momento é também uma forma estática de configurar a empresa ou uma
de suas partes. Tendo como objetivos: i) definir e estabelecer a divisão do trabalho; ii) definir
e estabelecer o tipo de relação de autoridade; iii) definir e estabelecer as relações de comando;
iv) definir e estabelecer os níveis hierárquicos; v) definir e estabelecer o processo de tomada
de decisão e; vi) definir e estabelecer as relações funcionais.
Araújo (2001) descreve características importantes que devem estar presentes na elaboração
do organograma. Abaixo foram citadas algumas daquelas identificadas como mais relevantes:
i) deve constar obrigatoriamente o nome da empresa no alto da folha do organograma; ii) o
retângulo representa uma parte da organização. Em alguns casos o retângulo poderá significar
cargos, tais como: auditor, consultor, assessor etc.; iii) a linha tracejada ou pontilhada pode ter
qualquer significado. O importante é que haja a representação através da legenda; iv) a linha
contínua é a linha de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal); v) a linha vertical
que parte do conselho administrativo é a linha condutora do organograma; vi) o organograma
deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de direção, assessoramento
até as operacionais.
2.4.2 Fluxograma
Conforme Oliveira (2004), o fluxograma é uma importante técnica de representação gráfica
que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo.
Este autor também afirma que esta técnica permite esquematizar e visualizar os sistemas de
maneira racional, clara e concisa, facilitando o seu entendimento geral. Além disso, permite
ao analista a possibilidade de representar os fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, e
principalmente, o fluxo de informações relacionado ao processo decisório.
Quanto aos procedimentos para a elaboração, o fluxograma deve ser construído de cima para
baixo e da direita para esquerda, no sentido do formulário, embora essa disposição não seja
rígida e sirva apenas para dar ordem à representação gráfica. Outra regra citada pelo autor é a
de que cada operação deve ser enumerada de forma sequencial, a fim de possibilitar a
identificação de cada uma delas. Isso permite que elas sejam referenciadas ou comentadas em
qualquer parte do texto (CRUZ, 2002).
Oliveira (2004) aponta que podemos encontrar o fluxograma representado de três formas
distintas: o fluxograma vertical, o fluxograma parcial ou descritivo e o fluxograma global ou
de coluna. O fluxograma utilizado neste estudo segue a simbologia representada por
D’Ascenção (2001):
Símbolo Significado
O símbolo “Operação” representa qualquer ação para
criar, transformar, conferir ou analisar uma operação.
O símbolo “Decisão” indica um ponto no processo que
representa ações condicionantes, onde há caminhos alternativos,
se acontecer determinado evento.
O símbolo “Informação Verbal” representa os contatos
verbais mantidos entre os participantes do processo.
O símbolo “Executor” representa área ou pessoa que
executa o cargo.
O símbolo “Documento” representa qualquer documento
criado ou transformado no fluxo do processo.
O símbolo “Terminal” é utilizado para representar o
início ou fim do processo ou para referir-se a outro processo que
não seja objeto de estudo.
Fonte: Adaptado de D’Ascenção, 2001
Quadro 1 – Descrição dos símbolos do fluxograma
2.4.3 Funcionograma
O funcionograma pode ser compreendido como uma variação do organograma e contém
informações sobre as atribuições dos diversos setores, proporcionando um conhecimento
detalhado da organização, sendo extremamente útil também para a verificação e definição das
responsabilidades setoriais.
Segundo Cury (2000) apud Thom (2002), o funcionograma é um gráfico da organização que
tem, como finalidade principal, o detalhamento das atividades/ tarefas que compõem uma
função, da qual se originou um órgão (unidade organizacional) no organograma.
O funcionograma é importante para que se conheça melhor a organização e também para que
se verifique se alguma atribuição não é desempenhada na prática, se há dois ou mais órgãos
com as mesmas atribuições, se não consta algo essencial para o órgão e se há desequilíbrio
entre os órgãos com sobrecarga ou ociosidade.
2.4.4 Quadro de distribuição do trabalho
O quadro distributivo do trabalho (QDT) como uma ferramenta que descreve as tarefas
desenvolvidas dentro de uma área, especificando o tempo gasto entre os participantes em tal
atividade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2000).
O QDT é um instrumento de estudo que possibilita ao analista: i) visão panorâmica de todas
as tarefas executadas na unidade organizacional; ii) análise comparativa das tarefas
executadas pelos diferentes funcionários; iii) análise comparativa da duração das tarefas; iv)
verificar se a capacitação profissional dos usuários está sendo eficientemente utilizada; (v)
verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários; v) verificar o
grau de especialização das tarefas; vi) verificar o critério utilizado para a distribuição do
trabalho entre vários executores ou se os mesmos estão executando tarefas desconexas; vii)
Analisar, de forma global, a distribuição do trabalho entre funcionários; e viii) estabelecer a
situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas (OLIVEIRA, 2004).
Os procedimentos para a elaboração do quadro distributivo do trabalho (figura 1) são: i) listar
as atividades desenvolvidas por ordem crescente de importância; ii) definir para cada
atividade o total de horas gastas; iii) especificar todas as tarefas componentes da atividade em
estudo, separadas por funcionário; iv) fornecer o total de horas semanais que cada uma
consome naquela tarefa específica; v) Somar as horas semanais de cada funcionário; vi)
observar que a soma das horas semanais dos funcionários seja igual ao total de horas semanas
alocado para aquela atividade; e reservar uma linha para totalização geral do quadro
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2000).
F
onte: Ballestero-Alvarez, 2000
Figura 1 – Quadro de distribuição do trabalho
3. Estudo de caso
3.1 A organização
A empresa comercializa equipamentos de informática, segurança eletrônica, fotocopiadoras,
suprimentos, eletrodomésticos, papelaria, móveis e artigos de cama, mesa e banho, além da
prestação de serviços como: assistência técnica autorizada para as marcas que revende,
locação de equipamentos, manutenção de equipamentos reprográficos e de informática e
serviços de reprografia.
Toda a gestão da empresa é feita em tempo real por meio do programa PROTHEUS da
Microsiga, customizado e desenvolvido especialmente pela organização para monitoramento
de vendas, faturamento, produtos, reposições de mercadorias, controle de entregas, entre
outras atividades.
Inicialmente para que se conhecesse a estrutura organizacional da empresa, as relações de
autoridade e subordinação além da localização do processo estudado, foi realizado o desenho
do organograma geral (Figura 2), o qual corresponde à realidade estrutural atual da empresa.
A empresa possui uma autoridade única, no caso o Presidente, e existem apenas dois cargos
de comunicação direta com o mesmo, os quais são a Diretoria Comercial e a Diretoria
Administrativo-Financeira. Portanto, prevalece a estrutura linear, possuindo também três
assessorias: Contábil, de Serviços e de Tecnologia da Informação (TI). O Diretor Comercial
tem como função coordenar todo o setor de vendas, compras e da logística de entregas da
organização, além da realização dos eventos do local de entretenimento da empresa
(Cervejaria Oficial). E, o Diretor Administrativo-Financeiro coordena o setor administrativo,
participando dos processos de recrutamento e seleção e do setor contábil-fiscal da empresa,
também gerencia o setor financeiro com o planejamento de contas à serem pagas e cobranças
à serem efetuadas.
O processo alvo deste estudo é realizado por um estagiário, o qual se encontra no Centro de
Distribuição da organização subordinado à Gerente de Logística, a qual possui comunicação
direta com o Diretor Comercial, recebendo assessoria dos Coordenadores de TI e do Site.
A quantidade total de funcionários diretos é de 209 pessoas, distribuídas nas áreas de vendas;
administrativa; técnica; tecnológica; logística; compras; serviços gerais; planejamento e
controle; segurança e; marketing de comunicação.
Figura 2 – Organograma Atual da Empresa
4.2 Departamento de comércio eletrônico
O departamento de e-commerce da organização foi implantado em 2009 e é composto por
apenas três funcionários diretos (coordenador do site e dois estagiários), porém conta com
mais de 25 funcionários atuando indiretamente, incluindo supervisores, assessores de TI,
entregadores, dentre outros. No site estão disponibilizados aos clientes todos os produtos da
empresa e todos os serviços oferecidos.
Os responsáveis pela atualização dos saldos dos produtos são os supervisores (Antônio
Barreto, BR, Casa Ondina e Centro de Distribuição), contudo, executam outras atividades
referentes às áreas que supervisionam.
O prazo de entrega estipulado (24 horas para a região metropolitana de Belém do Pará)
constitui-se como um grande desafio, dado à dinâmica de vendas da organização, a qual não
possui um estoque somente para o comércio eletrônico.
Para saber se há problemas relacionados com a organização das atividades executadas,
verificando a existência de sobrecarga funcional e o cumprimento de todas as atividades,
elaborou-se o funcionograma do departamento de comércio eletrônico (Figura 3). Ao final,
esta ferramenta mostrou que não há existência de sobrecarga de trabalho, atividades relegadas
à segundo plano e nem sendo realizadas pelas duas partes do departamento. Deve-se salientar
que o funcionograma foi realizado apenas com o coordenador do site e com os estagiários,
pois apenas estes estão ligados diretamente ao departamento.
Fonte: Dados da Pesquisa
Figura 3 – Funcionograma do Departamento
Devido ao interesse de mapear o processo mais a fundo, aplicou-se o Quadro de Distribuição
do Trabalho (QDT) com o funcionário da empresa responsável pela coordenação do site. Esta
aplicação se embasou na hipótese de que erros podem estar ocorrendo no setor devido à
sobrecarga de trabalho do funcionário; fato este que foi comprovado, o QDT (Figura 2)
mostrou que o coordenador do site desempenha suas atividades com uma pequena folga de
tempo de aproximadamente 2 h e 30 min; é valido considerar que neste tempo não são
incluídas as paradas do funcionário, fazendo-se essa inclusão, o tempo de folga diminui
restando apenas 1h de folga. Tempos estes que podem variar dado a subjetividade das
atividades e variabilidade de demanda, ou seja, em dias de maior demanda esse funcionário
fica sobrecarregado.
Cargo:
Coordenador do Site
Ordem Atividade/ Tarefa OperaçãoQuantas
Vezes
Tempo
Total (Hs)
*Tipo
(P ou S)
1 Atualização do Site
Dirige-se ao CPD (Centro de
Processamento de Dados) e atualiza
as informações necessárias
3 01:30 P
2 Verificação das fotos dos produtos
É verificado se há ou não as fotos
dos produtos no site. Caso não
haja, estas são adicionadas
10 00:30 P
3 Análise da concorrência
São analisados os sites das
empresas concorrentes, dando
especial enfoque na análise dos
produtos considerados "carro-
chefe" para empresa
15 03:45 P
4 Alteração da Página Inicial
São selecionados 40 produtos para
ficar em exibição na página inicial do
site (10 produtos por vez). Para
selecionar esses produtos é
verificado o estoque de cada um,
afinal o destaque destes na página
inicial aumenta o seu volume de
vendas
2 01:20 P
5Acompanhamento do atendimento
online
Monitoramento dos SAC's.
Acompanhamento do atendimento
prestado pelos vendedores aos
clientes
5 00:50 S
6Verificação e atualização de produtos
já cadastrados
Realiza-se a verificação e
atualização das informações
presentes no site a respeito de cada
produto
1 01:00 S
7Monitoramento das Redes Sociais da
OrganizaçãoInclusão de promoções Sorteios 10 05:00 S
8 Inserção de novos produtos
São inseridos os novos produtos no
site e suas respectivas descrições
(fornecidas pelo fabricante)
3 01:30 S
9Classificação dos Produtos na
Categoria Correta
Atualização das categorias de cada
produto3 06:00 S
10 Acompanhamento das vendas online
Confirmação de saldo, reserva e
envio dos produtos solicitados pelo
site
20 11:00 P
11Elaboração de campanhas de
marketing via internet
Desenvolvimento de campanhas
publicitárias para divulgação e
promoção dos produtos no site,nas
redes sociais, nas mídias de
comunicação em geral
9 09:00 P
41:25:00Carga Horária Total Semanal
Legenda: *Tipo (descrição da atividade se é Principal P ou Secundária S)
Nome: Patrick Tavares Data: 19/11/ 2011
Tempo Base:
Semanal
Setor de Atividade Principal:
Vendas Online
Definição de Tarefas Individuais
Figura 2: Quadro de Distribuição do Trabalho
4.3 Caracterização do processo
O processo alvo deste estudo são as vendas online (Figura 4), o qual é iniciado com o cadastro do cliente através da coleta dos seus dados pessoais, posteriormente ele escolhe os produtos e finaliza a compra no site. O pedido então é automaticamente repassado para o setor financeiro, o qual realiza a aprovação do pagamento, que pode ser feito via boleto bancário (pagamento em até quatro dias úteis, sendo o mesmo valor do pedido ou então, quando ele desejar, porém com juros cobrados pelo banco), cartão de crédito, cartão de débito ou transferência eletrônica.
Após a aprovação do pagamento, o estagiário solicita ao supervisor responsável da filial de onde sairão os produtos, se há saldo em estoque, essencialmente quando é percebido pelo sistema da empresa um pequeno número de produtos em estoque. Caso o produto esteja disponível em estoque, sem avaria e com a embalagem adequada, ele é reservado, faturado e depois entregue conforme a política de entrega que não deve exceder o prazo de 24 horas para a região metropolitana de Belém, a partir da aprovação do pagamento. Se o produto não estiver disponível, é necessário entrar em contato com o cliente oferecendo um produto similar, se o preço for maior que o do produto pedido faz-se o desconto, caso seja menor é realizado o reembolso para o cliente com a diferença do valor, ou ainda se não houver nenhum similar, o valor pago é reembolsado via depósito em conta ou realiza-se o estorno do cartão de crédito.
Figura 4 – Fluxograma do processo
4.4 Proposição de melhorias
4.4.1 Fluxograma proposto
Observando o processo de comércio eletrônico, verificou-se imprecisão na informação
referente à disponibilidade de mercadorias em estoque, o que resultava em transtorno e
incômodo para o cliente que deveria escolher entre um produto similar ou a devolução do seu
dinheiro.
Com o novo fluxograma, a etapa de verificação da disponibilidade do produto em estoque
passa a ser realizada antes da aprovação financeira, evitando que o produto escolhido pelo
cliente após aprovação do pagamento e ter que substituir o pedido por outro ou mesmo de
requerer ressarcimento.
Figura 5 – Fluxograma Sugerido
4.4.2 Proposição de um novo organograma
Em virtude da grande expansão do comércio eletrônico, será necessário que a empresa
reestruture, em médio prazo, seu organograma corporativo. A organização deverá apresentar
desmembramentos focados no gerenciamento deste mercado, assim como ocorre em cada loja
da empresa.
Tendo em vista esse contexto acima citado, propõe-se aqui um novo organograma (Figura 06)
que contempla a criação de uma “Gerência E-commerce”, voltada a administração de todas as
questões referentes ao mercado online.
Figura 6 – Organograma Proposto
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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5. Considerações finais
Muitas empresas que atuam no setor de comércio eletrônico têm apresentado problemas em
seu gerenciamento, observa-se constantemente divergência entre seu saldo real de estoque e o
saldo que é demonstrado no software de gerenciamento. A partir disso, verificou-se na
organização analisada, que estão relacionados a esse problema ineficiência no fluxo do
processo, descuido dos funcionários na entrada de dados no sistema, não separação entre o
estoque das vendas online e das vendas físicas, serem incluídos produtos do mostruário no
saldo do sistema e não retirada de produtos danificados no saldo do sistema.
Através da análise do fluxograma do processo, o qual é feito quando o saldo em estoque do
produto está baixo, observou-se que a aprovação financeira sendo feita logo após a compra
possibilita que o cliente compre um produto que não tem no estoque da empresa, dessa forma
é necessário que seja sugerido um produto similar ao cliente ou ressarcimento. Propôs-se,
então, um novo fluxograma que possibilitaria maior agilidade ao processo, evitando
atividades desnecessárias, principalmente pelo diferencial que a organização se propõe a
realizar de entregar os seus produtos em 24 horas úteis após a aprovação de pagamento.
O Quadro de Distribuição do Trabalho apontou uma sobrecarga de serviço no coordenador do
site, visto que as suas atribuições ultrapassam as 40 horas normais semanais (considerado um
trabalho durante 5 dias na semana), apontando a necessidade de contratação de um
funcionário que esteja envolvido apenas com as vendas online, além da criação de uma nova
gerência, visto que o organograma atual dificulta o andamento do processo.
Uma ação que melhoraria bastante a situação seria a criação de um estoque unicamente
disponível ao comércio eletrônico, ou seja, independente do estoque destinado às vendas
físicas, entretanto esta medida não é viável economicamente para a empresa. Sendo mais
viável, assim, medidas como a realização de uma classificação abc para os produtos que
representam maior faturamento e rotatividade de estoque, garantindo maior controle para
esses produtos. Entre medidas mais simples, mas que também são válidas, têm-se: a validação
de medidas de controle do saldo de produtos junto aos colaboradores, não inclusão de
produtos de exposição no sistema, eficiente atualização do site e a retirada de produtos
danificados no saldo do sistema.
Este processo oferece complexidade, representando algumas limitações, dentre essas, pode-se
citar principalmente a dificuldade de propor um modelo que melhore de forma geral o
processo analisado devido à variabilidade nas opções de pagamento no comércio eletrônico,
que podem ser via boleto, cartão de crédito, débito e transferência. Contudo, os responsáveis
pelo processo consideraram o estudo de extrema relevância e se comprometeram em aplicar
algumas sugestões e monitorar seus resultados, para verificar concretamente se diminuem a
ocorrência de pedidos não atendidos pelo comércio eletrônico.
Referências
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CRUZ, TADEU. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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CRUZ, TADEU. Sistemas, métodos & processos: administrando organizaçõespor meio de processos de
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D’ASCENÇÃO, Luiz C. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho e informatização de processos
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OLIVEIRA, DJALMA DE PINHEIRO REBOUÇAS DE. Sistemas, organização e método: uma abordagem
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