U n i v e r z i t e t u N o v o m S a d uFAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU

Dr Dragutin SD Stanivuković

L O G I S T I K A- ORGANIZACIJA I MENADŽMENT -

- Beleške za predavanja -

Novi Sad, 2003.

SADRŽAJ

1. UVOD............................................................................................................................................4

2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI....................................................................................6

2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI....................................62.2 TRI GLAVNE ŠKOLE TEORIJE ORGANIZACIJE.........................................................7

2.2.1 Klasična škola teorije organizacije................................................................................82.2.2 Škola međuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac...................................................122.2.3 Humanizacija klasičnih principa..................................................................................13

2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA..........................................132.3.1 Teorija sistema i srodne naučne oblasti.......................................................................132.3.2. Teorija organizacionih sistema....................................................................................152.3.3 Situaciona teorija.........................................................................................................172.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja...............................18

2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE........................................................................202.4.1 Principi organizacije....................................................................................................23

2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEĆA.............................................................................242.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI........................................................25

3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA................................................................................27

3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA.............................................273.2 TEORIJA ORGANIZACIJE..............................................................................................283.3 MENADŽMENT...............................................................................................................293.4 UPRAVLJAČKI PROCESI...............................................................................................303.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADŽMENTA...........................................35

4. MENADŽMENT SNABDEVANJEM.....................................................................................43

4.1 MENADŽMENT PORUČIVANJEM I SNABDEVANJEM............................................484.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAČA.......................................514.3 IZVORI SNABDEVANJA................................................................................................54

5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT.....................................................................58

5.1 INTEGRISANE LOGISTIČKE AKTIVNOSTI................................................................585.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIČKOG KONCEPTA.....................................605.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE............................605.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU................................615.5 INTEGRIASANI LOGISTIČKI INTERFEJS U FIRMI...................................................625.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE...........................................................63

6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA........................................65

7. MENADŽMENT TRANSPORTOM.......................................................................................85

7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA....................................................................................857.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA................................................................867.3 AKTIVNOSTI MENADŽERA TRANSPORTA..............................................................88

8. MENADŽMENT ZALIHAMA...................................................................................................91

8.1 RACIONALNOST DRŽANJA ZALIHA..........................................................................918.2 TROŠKOVI ZALIHA........................................................................................................938.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA..............................................................................................948.4 MODELI MENADŽMENTA ZALIHAMA......................................................................95

2

9. PLANIRANJE..............................................................................................................................97

9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA............................................................979.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I................................................................................989.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA.......................................999.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA...........................................999.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA....................................................................................1009.6 PLANIRANJE U USLUŽNIM ORGANIZACIJAMA...................................................103

10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTENJEM...................105

10.1 MENADŽMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM...................................................10510.2 MENADŽMENT PAKOVANJEM ROBE......................................................................10910.3 MENADŽMENT SKLADIŠTENJEM...........................................................................111

11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA..............................................................................115

11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE.............................................................................11511.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE..........................................11811.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE.................12111.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA

U SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE.........................................................................124

12. RAČUNOVODSTVO U LOGISTICI....................................................................................127

12.1 LOGISTIČKO RAČUNOVODSTVO.............................................................................12712.2 ANALIZA “PRELOMNE TAČKE”................................................................................12812.3 MENADŽMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA

(ABM – ACTIVITY - BASED - MENAGMENT).........................................................12912.4 TROŠKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC).................................................130

13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE................................................135

14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL).................................13513.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL)............................................13713.3 E – TRGOVINA...............................................................................................................143

14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE................................................................147

14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE...................14712.2 INTEGRISANO LOGISTIČKO UPRAVLJANJE..........................................................15214.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE...............................154

3

1. UVOD

Predmet ORGANIZACIJA I MENADŽEMNT LOGISTIKOM i ODRŽAVANJEM je izborni predmet na Odseku Industrijsko inženjerstvo i menadžment i predstavlja produbljena izučavanja oblasti Integralne sistemske podrške i održavanja, kao nastavak predmeta:

Teorija pouzdanosti, Održavanje tehničkih sistema i Integralna sistemska podrška i održavanje.

Kao logičan nastavak, definisanih logičkih operacija izučavanih u predmetu Integralna sistemska podrška, u ovom predmetu se izučavaju organizacioni i menadžment aspekti logističkih problema.

Nastavni plan i program obuhvata sledeće celine/poglavlja:2. Osnove nauke o organizaciji3. Osnove teorije mendžmenta4. Menadžment snabdevanjem5. Integrisani logistički menadžment6. Kvalitet usluga i integrisana logistička usluga7. Menadžment transportom8. Menadžment zalihama9. Planiranje u logistici10.Menadžment rukovanjem, pakovanjem i skladištenjem11.Povratna logistika12.Računovodstvo u logistici13.Informacioni sistem integrisane logistike14.Organizacija integrisane logistike.

U Poglavlju 2.OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI je dat istorijski pregled razvo-ja nauke o organizaciji (tri glavne škole) i pojmovi i definicije organizacije i preduzeća.

U Poglavlju 3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA je dat odnos organizacije i menadžmenta, definicija menadžmenta, menadžerskih procesa (planiranje, organizo-vanje, rukovođenje i kontrolisanje) i sistemski model savremenog menadžmenta.

Poglavlje 4. MENADŽMENT SNABDEVANJA, razmatra probleme poručivanjem i snabdevanjem u lancu snabdevanja, uticaje na nabavku, uticaje nabavke na druge delove preduzeća, izvore snabdevanja i koncept JIT snabdevanja.

Poglavlje 5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT opisuje integraciju upravljanja logističkim aktivnostima, koncept dodatne vrednosti integrisane logistike, finansijski uticaj IL i integrisani logistički interfejs u preduzeću.

4

U Poglavlju 6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIČKA USLUGA opisani su ciklus isporuke (od porudžbenice do otpreme), kanali distribucije (industrijski i potrošački) , logistika usluge i model logističke usluge.

U Poglavlju 7. MENADŽMENT TRANSPORTOM su prikazani izbor vidova tran-sporta, karakteristike i izbor prevoznika i aktivnosti menadžera transporta.

Poglavlje 8. MENADŽMENT ZALIHAMA obuhvata racionalnost držanja zaliha, finansijske implikacije zaliha, klasifikaciju zaliha i modele menadžmenta zalihama.

Poglavlje 9. PLANIRANJE U LOGISTICI prikazuje modele planiranja materijala (MRP I i MRP II), planiranje distribucije zahteva (DRP), JIT proizvodnju i planiranje u uslužnim organizacijama.

Poglavlje 10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTE-NJEM opisuje probleme menadžmenta rukovanjem materijalom, sisteme i principe rukovanja i pokazatelje produktivnosti rukovanja materijalom; menadžemnt pakovanjem i skladištenjem – produktivnost skladišta, EDI pristup i automatsko prikupljanje podataka za skladištenje.

U Poglavlju 11. POVRATNA LOGISTIKA opisane su osnovne oblasti reciklaže, vraća-nje novih, korišćenih i upotrebljivih proizvoda; zahtevi za kooperaciju, elementi projektovanja povratne logistike, definisanje transporta i lokacija u sistemu povratne logistike.

Poglavlje 12. RAČUNOVODSTVO U INTEGRISANOJ LOGISTICI razmatra tipo-ve troškova, analizu “prelomne tačke”, menadžment zasnovan na aktivnostima (ABM) i troškove zasnovane na aktivnostima (ABC).

Poglavlje 13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE opisuje osnove IS integrisane logistike, EDI i integrisana logistika i e-trgovinu.

Poglavlje 14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE prikazuje pet logičnih stupnjeva strukturne organizacije IL, integrisano logističko upravljanje i uticajne faktore na projektovanje organizacije.

5

2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI

Još od najranijih početaka civilizacije ljudi su se spontano udruživali radi postizanja određenih ciljeva koje samostalno ne bi mogli da ostvare i radi prevladavanja neke opasnosti i nevolje. U okvirima istorijskih razmatranja, kao i u svom najširem značenju, pod organizacijom se podrazumeva grupa ljudi ujedinjena zajedničkim motivima za ostvarenjem specifične svrhe. U skladu sa tom opštom definicijom, primitivna preistorijska porodica pećinskih ljudi i savremena gigantska kompanija General Motors (Dženeral Motors) se mogu smatrati organizacijama. Za svestranije razumevanje smisla i principa organizovanja potrebno je sagledati razvoj organizacionog znanja i mudrosti izvedenih kroz vekovne pokušaje organizovanja ljudi i sredstava, na postizanju različitih zadataka koji su se završavali kako uspesima, tako i neuspesima.

2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI

U kontekstu istorijskog razvoja postoji nekoliko ključnih fenomena vezanih za organizovanje: podela rada, raspodela autoriteta, koordinacija i merljivi i nemerljivi činioci, veze i odnosi.

Podela rada - Prvo "strukturno sredstvo" ranih malih organizacija porodica i plemena je bilo podela ukupnog rada, koji je morao da se obavi. Starešina porodice ili vođa plemena je lično nadzirao operacije koje je izvodio svaki član i nije bilo potrebe za drugim organizacionim i strukturnim sredstvima.Vođa takve zajednice je mogao da posmatra i koriguje loš način obavljanja zadataka ili da udalji i kazni članove, koji nisu ostvarili ono što im je bilo povereno.

Raspodela autoriteta se javila kao sledeći važan fenomen u razvoju organizacije. Kako su, vremenom, organizacije postajale veće i složenije, vođe takvih organizacija su bile suočene sa potrebom deobe sopstvenih dužnosti i odgovornosti i. tražili su ljude kojima mogu preneti deo svojih obaveza i koji ih mogu povremeno zamenjivati, radeći u njihovom interesu i u korist organizacije, vladara ili vlasnika. Istovremeno, organizatori su shvatili da postoji opasnost od prostog poverenja u druge da će ih dostojno zamenjivati i delovati kao organizatori i zbog toga su počele da se razvijaju metode za adekvatno dodeljivanje autoriteta i ovlašćenja. Na taj način su se polako oblikovale i zaživljavale takve koncepcije - kao što su delegiranje, decentralizacija, odnos autoriteta nadređenih i podređenih, jedinstvo komandovanja itd.Koordinacija - Pošto su daljim razvojem organizacije nastavile da se šire, novi problem prostornog, i vremenskog usmeravanja i objedinjavanja njihovog rada, je postao dominantan. Vlasnici ili vođe nisu više mogli da nadgledaju sve poslove, da prate sve važne informacije i da istovremeno budu na svim mestima, na kojima su se aktivnosti njihove organizacije odvijale. Potreba organizatora da proverava i ne gubi iz vida mnoge aktivnosti i ljude postajala je vremenom sve važnija i sve teža za

6

sprovodenje. Prirodno je da se u takvoj situaciji naglo povećao interes za načinima i sredstvima koordinacije, kao što su hijerarhijsko izveštavanje, pravila i propisi, komisije, odbori i posebno sistemi i veštine komuniciranja.Sagledavajući pravac pomenutih nastojanja, tokom daljeg razvoja, došlo je do pojave dve različite, ali podjednako važne, grupe metoda koje su neophodne za uspešno izvođenje poslova:

1. metode podele organizacionih zadataka, resursa, autoriteta i ovlašćenja (koje se često nazivaju i metode diferencijacije) i

2. metode povezivanja svih elemenata organizacija u jedinstvenu celinu koja može da realizuje postavljene ciljeve (poznate još kao metode integracije).

Određeni i neodređeni činioci - Kada se proučava bilo koja organizacija uvek su prisutne dve grupe činilaca:

a) određene i očigledne komponente organizacije, sredstva rada, jasni i razumljivi uticajni faktori itd., kao što su šema organizacione strukture, broj i raspored rukovodilaca, sistem informisanja, zakonski propisi, itd.

b) neodređeni, neizmerljivi i apstraktni činioci kao što su organizacione koncepcije, filozofija upravljanja, organizaciona kultura, neformalna struktura, neformalne grupe, itd.

Delovi organizacije, kao i organizacija u celini, predstavljaju mešavinu određenih i neodređenih činilaca na koje utiču faktori diferencijacije i integracije, odnosno predstavlja spoj konkretnih ljudi, sredstava, pravila i znanja, sa jedne strane, i apstraktnih principa, neformalnih odnosa, neizmerljivih uticaja i vrednosti, sa druge strane. Najnovije etape razvoja nauke o organizaciji upravo idu u pravcu sveobuhvatnog posmatranja, analize i integrisanja svih pomenutih činilaca i faktora i njihovog uticaja na efektivnost i efikasnost organizacije.

2.2 TRI GLAVNE ŠKOLE TEORIJE ORGANIZACIJE

Pioniri teorije organizacije, kao i naučnici savremene epohe, bili su suočeni sa pitanjem zašto su neke organizacije efektivnije i efikasnije .od drugih. U tim početnim stadijumima stvaranja teorije organizacije, koji su pripadali vremenima sporog odvijanja proizvodnih i poslovnih procesa, lakše se mogao pronaći adekvatan odgovor na to pitanje, nego što je to slučaj danas u vrtlogu gotovo neprekidnih i sve bržih promena.I pored toga, teoretičare organizacije i menadžere iz ove dve različite epohe spaja još uvek mnoštvo gotovo podudarnih interesovanja, kao na primer:

kako obezbediti efektivno komuniciranje u organizaciji? kako osigurati realizaciju postavljenih ciljeva? koliko hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi treba postaviti?, itd.

Ovakva pitanja i razmatranja aktuelna su danas isto toliko koliko i početkom ovog veka.

7

2.2.1 Klasična škola teorije organizacije

Grupa istraživača i autora prvih značajnijih radova u ovom području kojoj pripadaju Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Anri Fajol, (Henri Fayol), Herington Emerson (Harrington Emerson), Džejms Muni, (James D. Mooney), Alen Rili (Alan C. Reiley), Luter Galik (Luther Gullick) i Lindal Arvik (Lyndall Urwick) dali su izuzetno značajan doprinos, u prvih nekoliko decenija ovog veka razvijajući i sistematizujući osnovne principe organizovanja i upravljanja. Oni se nazivaju predstavnicima takozvane "klasične škole" teorije organizacije. Pomenuti istraživači,

su bili zaokupljeni idejom da pronadu skup univerzalnih principa, čijom bi se primenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smernice ili principe koji razlučuju uspešne od neuspešnih organizacija. U nastavku su dati neki od važnijih stavova koji leže u osnovi njihovih razmatranja:

1. efektivnost određenog principa ili postupka treba da se meri isključivo kao produktivnost na koju on može da utiče adekvatnom primenom;

2. većina radnika ne voli da radi. Industrijski rad je u suprotnosti sa ljudskom prirodom. Većina radnika nema zadovoljavajući nivo inteligencije, sposobnosti rasuđivanja niti motivisanosti. Zbog toga je potrebno obezbediti nad njima blizak i detaljan nadzor i usmeravanje, koje će ih nagoniti da više rade uz odgovarajuće savetovanje kako da rade. U suprotnom, oni neće raditi na nivou maksimalne efikasnosti i proizvodnja će trpeti gubitke;

3. radnici moraju razumeti granice svojih poslova i moraju biti prisiljeni da ostanu u okviru tih granica;

4. pošto moraju da rade, ljudi više vole da im se dodeljuju određeni konačni zadaci sa uputstvom kako da ih urade, nego da se oslanjaju na svoje sopstveno rasuđivanje;

5. zadaci koji se dodeljuju radnicima treba da budu što moguće prostiji. Takvi zadaci se lakše savlađuju i usvajaju i na taj način se može ostvariti veća produktivnost;

6. radnici se moraju posmatrati objektivno i bezlično, to jest bez obraćanja pažnje na njihove subjektivne probleme ili karakteristike;

7. radnici rade zbog novca. Njihovo stimulisanje za veće zalaganje i teže poslove treba da bude novčanog karaktera.

Klasični principi teorije organizacije uzimali su u obzir ove pretpostavke. Po shvatanju predstavnika klasične škole, navedene pretpostavke izražavaju univerzalne ljudske karakteristike i zbog toga principe, koji se na njima zasnivaju, treba primenjivati u svim slučajevima. Lindal Arvik (Lyndall Urwick) je sumirao neke od tih ideja još 1937. godine, što se ukratko može interpretirati na sledeći način [3]:

8

Postoje principi koji su induktivno razvijeni na osnovu izučavanja ljudskih iskustava vezanih za organizovanje i rad u organizacijama i koji se mogu koristiti u oblikovanju ljudskih udruženja bilo koje vrste. Ti principi se mogu izučavati kao tehnička pitanja, nezavisno od svrhe postojanja i ciljeva preduzeća, ličnosti učesnika ili bilo koje konstitucionalne političke ili društvene teorije koja leži u pozadini njihovog osnivanja. Oni su povezani sa metodama:

a) podele i sistematizovanja svih potrebnih aktivnosti, dužnosti i odgovornosti neophodnih za postizanje predvidenih ciljeva,

b) dodeljivanja aktivnosti, dužnosti i odgovornosti svim pojedincima članovima organizacije,

c) povezivanja odvijanja svih aktivnosti u skladnu funkcionalnu celinu i

d) kontinualnog kontrolisanja rada pojedinaca

tako da se osigura najekonomičnija i najefektivnija realizacija ciljeva.

I pored nesumnjivih doprinosa klasične škole teorije organizacije, ona je načinila dva velika propusta, koji se odnose na:

1) ignorisanje individualnih karakteristika i potreba ljudi i

2) ignorisanje karakteristika i zahteva specifičnih situacija vezanih za okruženje, organizaciju, tehnologiju, itd.

Osnovne ideje i doprinosi Frederika Tejlora (1856 - 1915)

Tejlor(Frederick W. Taylor), po profesiji inženjer, je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama, što ga je navelo da proučava vremena koja se utroše pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri tome nije ispuštao iz vida da, u takvom slučaju, radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa:

Oblikovanje rada - Do Tejlora se smatralo da radnici, brigadiri i poslovođe sami, najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. Tejlor je smatrao da je takav pristup pogrešan te da se može pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu, pa takav način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primenjivale na sve.

Izbor i obrazovanje radnika - Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika, s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima to najbolje odgovara, i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada.

9

Motivacija radnika - Tejlor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Međutim, za povećanje učinka potrebno je radniku dati novčanu materijalnu stimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premestiti ili otpustiti. Tejlor je takođe smatrao da radnika treba motivisati, osim novčano, i drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih želja, pažljivije tretiranje i sl.

Odvajanje planiranja od izvršavanja - Svakom radu prethodi manja ili veća priprema, koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada, prema Tejloru, oblikovanje rada (definisanje tehnologije), određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata), određivanje normi, planiranje rada, terminiranje, obučavanje radnika i sl.

Svojim poslednjim principom Tejlor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio, Tejlor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživeo vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od sindikata. Uprkos njegovim iskrenim namerama da se poveća produktivnost rada, ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize, kao i na naputanje dotadašnjih metoda improvizacije.

Tejlorove ideje su uticale na celu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto delo, a time i područje teorije organizacije i upravljanja.

Osnovne ideje i doprinosi Anri Fajola (1841 - 1929)

Anri Fajol (Henri Fayol) je kao rudarski inženjer, relativno brzo dospeo do viših i visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama, gde je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne, bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima, itd. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Industrijsko i opšte upravljanje), u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja.

Osnove rukovođenja sažeo je, u sledećih pet kratkih funkcija, odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: planiranje, organizovanje, naređivanje, koordiniranje, kontrolisanje.

Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, što je čovek na višem rukovodećem položaju.

10

Principe upravljanja sažeo je u 14 tačaka:1. podela rada - specijalizacija ljudi za određene aktivnosti, kako bi se

postigla veća efikasnost; i rukovodilački (menadžerski) i tehnički rad se moraju specijalizovati;

2. autoritet i odgovornost - autoritet je pravo izdavanja naređenja i zahtevanja poslušnosti. Iz autoriteta odmah proizlazi i odgovornost, odnosno autoritet bez odgovornosti ne može postojati;

3. disciplina - pridržavanje pravila organizacije i respekt prema rukovodstvu u cilju uspešnog poslovanja; podrazumeva dobre rukovodioce, pravičan sporazum između poslodavca i posloprimaca, pravedne sankcije, što sve zajedno postaje baza discipline;

4. jedinstvo naređivanja - svako može primiti naredbu samo od jedne osobe i treba da odgovara istoj osobi;

5. jedinstvo usmeravanja - jedan rukovodilac treba da pokriva jedan plan za grupu sličnih aktivnosti koje imaju zajednički cilj;

6. potčinjavanje individualnih interesa opštim - pojedinca ne može nadići interes grupe, niti interes grupe može ugrožavati ciljeve organizacije;

7. nagrađivanje osoblja - kompenzacija za rad mora biti pravična i prema zaposlenima i prema organizaciji;

8. centralizacija - moć i autoritet koncentrisani na višim nivoima; centralizacija je važna za dobru organizaciju i prirodna je posledica organizovanja;

9. linijski (hijerarhijski) princip - linija autoriteta i naređivanja mora se prostirati od vrha do najnižeg ranga u organizaciji i kao takva se mora stalno održavati;

10.red - ljudski i materijalni resursi moraju se koordinisati tako da se uvek nalaze na propisanom mestu u zahtevano vreme;

11.pravednost - rukovodilac mora voditi brigu o pravednom i jednakom tretmanu podređenih. Ljubaznost i pravednost dovode do lojalnosti i privrženosti;

12.stabilnost zadržavanja osoblja - fluktuacija kadrova je nepoželjna i rezultat je lošeg rukovodenja. Treba imati u vidu da je potrebno dosta vremena da se čovek adaptira na određeni posao da bi ga efikasno izvodio;

13.inicijativa - podređeni, kao i rukovodioci, moraju imati slobodu za inicijativu, što otvara mogućnosti za veće zalaganje i doprinos organizaciji i

14.duh zajedništva - duh zajedništva, timskog rada i osećaj jedinstva se moraju podsticati i negovati.

11

Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da.oni nisu apsolutni. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. Njihova primena je stvar znanja i umeća koje zahteva inteligenciju, iskustvo, odlučivanje i meru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove, koji će se vremenom razviti i sistematizovati.

2.2.2 Škola međuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac

Od 1924. do 1932. godine grupa istraživača sa Univerziteta Harvard ispitivala je efekte koji se javljaju pod uticajem različitih fizičkih uslova rada (kao što je, na primer, intenzitet osvetljenja) na produktivnost radnika u delu kompanije Western Electric Company's Hawthorne Works. Ovo istraživanje sprovodili su Elton Meiu (Elton Mayo), F. Rutlizberger (F. Roethlisberger) i T. Vajthed (T. Whitehead) i ono je poznato u teoriji kao čuveni Hotornski eksperiment. Njihovi nalazi doveli su do rađanja posebne škole organizacione misli, nazvane škola međuljudskih odnosa i do jednog specifičnog teorijskog pravca nazvanog "Škola ljudskog ponašanja", poznatijeg kao bihejvioristički pravac (behaviour na engleskom znači vladanje, ponašanje, itd.). Ove dve škole imaju veliki deo zajedničkih stavova, pa se mogu zajedno razmatrati. Istraživači su tokom eksperimentisanja bili iznenađeni potpuno neočekivanom pojavom, koja se ispoljavala kao povećanje produktivnosti uprkos uvođenju težih fizičkih uslova rada na radna mesta. Dalja istraživanja i intervjui sa zaposlenima otkrili su da društveni i emotivni faktori, a ne samo promene u uslovima rada, mogu značajno da utiču na varijacije u rezultatima rada.

U čemu je suština takozvanog "hotornskog efekta"? Stručnjaci eksperimentatori su bili učtivi, pažljivi i prijateljski naklonjeni radnicima i lično su sa njima kontaktirali. U svom ukupnom dotadašnjem radnom iskustvu radnici nikada nisu susreli takav odnos i uzajamni kontakt, zbog čega su bili voljni da sarađuju i da još marljivije rade, uprkos težim uslovima koje je postavljao eksperiment. Fenomen pozitivnog odgovora subjekata eksperimenta na novu i interesantnu situacuju, u kojoj su postali svesni da se nalaze u fokusu pažnje, nazvan je hotornski efekat.

Osnovni zaključci koji se mogu izvući iz hotornskog eksperimenta vezani za način na koji ljudi rade, ukratko glase:

1. rad je društvena aktivnost, isto kao i fizička. Ljudi u industrijskim i poslovnim organizacijama teže da razviju neformalne veze i odnose;

2. neformalne društvene grupe, unutar radne sredine, imaju sledeće karakteristike:

stvaraju i nameću sopstvene norme i pravila ponašanja, pomažu u oblikovanju statusa njihovih članova i usmeravaju

njihovo ponašanje i

12

pomažu u zadovoljavanju potreba svojih članova identifikovanjem, osećanjem pripadnosti i sigurnosti. Te potrebe su važnije u određivanju radnog morala učesnika i njihove produktivnosti, nego fizički uslovi u radnoj sredini.

Ovi zaključci su u direktnoj suprotnosti sa pretpostavkama klasične škole organizacije, koje praktično ignorišu radnika kao ličnost i organizaciju kao društveni sistem. Upravo pod uticajem tih novih saznanja, menadžeri, odnosno rukovodioci, su počeli da sagledavaju probleme i sa aspekta ljudskih odnosa i osećanja, to jest aspekte problema kojima se bavi i koje rešava škola međuljudskih odnosa.

2.2.3 Humanizacija klasičnih principa

Iako postoje sasvim opravdane kritike na račun uskog shvatanja fenomena produktivnosti u okviru hotornskog istraživanja, ta saznanja su još uvek aktuelna i značajna, jer naglašavaju ljudski faktor kao presudan činilac radnog mesta.

Jedan od glavnih doprinosa škole međuljudskih odnosa i bihejviorističke škole se sastoji u humanizaciji principa klasične škole teorije organizacije. Mada se bihejvioristički pokret više zanimao za individualne i međuljudske reakcije i međuodnose, nego za to kako treba strukturisati organizacije, stanovište međuljudskih odnosa je imalo, i još uvek ima, značajan uticaj na razmatranja strukturalnih aspekata organizacione teorije. Klasični principi organizovanja i upravljanja formulisani u prvim dekadama ovog veka, nastavili su da utiču na oblikovanje svih organizacija, pogotovo velikih. Od kada su publikovani rezultati hotornskih istraživanja 1939. godine i formiran "Komitet za ljudske odnose u industriji" 1943. godine (SAD), principi međuljudskih odnosa utiču na razmišljanja rukovodilaca (menadžera) u smislu da radnike tretiraju kao ljude, a ne kao bezlične dodatke mašinama i proizvodnim trakama.

2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA

Savremene teorije i pravci razvoja koncepcija, principa i metoda organizovanja i upravljanja razvijani su pod snažnim uticajem dve opšte naučne teorije: teorije sistema i situacione teorije. Pored te dve naučne oblasti nesumnjiv uticaj ostvarile su moderna matematika, informatika, savremena socijalna psihologija, itd.

2.3.1 Teorija sistema i srodne naučne oblasti

Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modelovanja i objašnjavanja pojava i procesa, koji su četrdesetih godina u nauku uvele kibernetika (nauka o upravljanju i komunikacijama kod živih bića i mašina) i početkom pedesetih, a naročito šezdesetih godina, opšta teorija sistema, naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema.

13

Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad, povezivanje radnih mesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme, sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao celinu, sa njenim struktunama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni. Poseban aspekt posmatranja se odnosio na organizaciju kao otvoreni sistem, pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama, menja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi.Izučavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je važan doprinops organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline, kao i sa promenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog delovanja.

Neke važnije ideje i stavovi teorije sistema:1) svaki sistem karakteriše uzajamna povezanost i zavisnost

elemenata,njihovih svojstava, veza, odnosa i procesa koji se u njemu odvijaju;

2) elementi sistema ne dejstvuju zasebno, nego u okviru procesa funkcionisanja sistema kao celine;

3) elementi sistema u interakciji orijentisani su postizanju ciljeva - princip svrhe ili "teleološki princip";

4) svaki sistem je u interakciji sa okolinom iz koje uzima materijal, energiju i informacije neophodne za svoj opstanak(ulazne veličine sistema); sistem u okolinu “ispušta” produkte svog delovanja;

5) svaki proces u sistemu može se izraziti kao transformacija ulaznih veličina u izlazne: Y = f(X) ili Y = TX (Kod složenijih sistema, operator "T" je moguće izraziti samo aproksimativno);

6) svaki sistem je deo (podsistem) nekog većeg sistema, a i sam se sastoji od delova (podsistema) - hijerarhijska strukturisanost;

7) podsistemi, elementarni sistemi ili elementi sistema diferenciraju se i specijalizuju za pojedine funkcije (uloge), što je ujedno i pretpostavka njihove integracije u okviru celine;

8) isto konačno stanje je moguće ostvariti na različite načine ("ista posledica ima više različitih uzroka") - princip ekvifinaliteta;

9) neizvesnost (nepredvidivost) ponašanja sistema ima tri osnovna uzroka:a) slučajni (stohastički) karakter uticaja okruženja na sistem,b) dezorganizovanost sistema, koja uzrokuje neizvesnost ponašanja

nezavisno od prirode uticaja okruženja na sistem ic) nedovoljno sveobuhvatno i neprecizno poznavanje operatora sistema

(ovaj uzročnik je kod organizacionih sistema uvek i objektivno prisutan);

14

10) na izmenu relativnog ponašanja vrednosti sistema, pri istim vrednostima ulaznih veličina, može se uticati na sledeće načine:a) izmenom operatora sistema (promenom bar jednog parametra),b) reorganizacijom sistema ic) kombinacijom aktivnosti;

11) kod velikih nestacionarnih nelinearnih sistema promenjive strukture:a) slobodni podsistemi mogu da budu nestabilni, ako se promene u

sistemu ostvaruju upravljanjem po određenom poznatom algoritmu ib) stabilnost slobodnih podsistema je potreban uslov vezne stabilnosti

velikog sistema, ako su promene posledica strukturnih poremećaja.

2.3.2. Teorija organizacionih sistema

Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno deluju sa sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se podrazumeva da su njihovi međusobni odnosi, način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unapred određeni i u većoj ili manjoj meri precizno definisani. Ovako shvaćena organizacija je veštačka tvorevina, koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. Sa ovim pojmom je u tesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture delova, strukture odnosa i dinamičke strukture).

Teoriju organizacionih sestema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze - takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade, posluju i obezbeđuju svoj rast i progres.

Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura, jednostavnih strukturnim izmenama, stabilnosti u radu, itd., nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. Osnovne karakteristike procesnog pristupa primenjenog na organizacione sisteme su:

1. ponašanje sistema zavisi od kompleksa procesa u sistemu interakcija između elemenata sistema, a ne samo od vrste statičke strukture,

2. menjanje sistema mora da obuhvati i stimulisanje spontane interakcije između komponenata sistema,

3. na spontanu interakciju se mora uticati putem povezivanja unutrašnjih komunikacionih procesa, procesa donošenja odluka, motivacionih procesa itd., a ne samo nametanjem "spoljašnjih pravila",

15

4. upravljanje sistemom treba da omogući njegovo fleksibilno dinamičko samoorganizovanje, tako da sistem može sam da se prilagođava i razvija u izmenjenim uslovima svoje okoline,

5. svaki složeni sistem, kao i sistemski problem, treba proučavati u kontekstu celine funkcionisanja sistema i

6. sistem menja svoje ciljeve u procesu razvoja, stimulisan delovanjem pozitivne povratne sprege i nije ograničen samo na to da sledi zamišljene nepromenjive ciljeve.

Slika 2.1: Osnovni model kibernetskog sistema

Iz navedenog proizlaze dva osnovna pravila organizovanja organizacionih sistema:

a) formalnu organizacijsku strukturu treba koncipirati što fleksibilnijom, kako bi mogla lakše da se uklapa u postepene promene organizacionih procesa i elemenata sistema i

b) utvrditi i aktivno uticati na evolutivne procese promena u sistemu, poštujući samoorganizovanu i spontanu interakciju u tim procesima.

U okviru teorije organizacionih sistema interesantno mesto zauzima i teorija autopoietske organizacije. Autopoietski sistemi su takvi sistemi koji proizvode sebe same. Neke osnovne ideje i principi autopoietske organizacije, koji se mogu primeniti na istraživanje i oblikovanje organizacione strukture i upravljačkih odnosa u preduzećima su dati u nastavku:

16

stroga piramidalna hijerarhijska struktura nije saglasna sa samorazvojem i samoizgrađivanjem unutrašnjih procesa u organizaciji,

jedan od glavnih zadataka rukovodilaca treba da bude stimulisanje rasta i širenje mreže procesa odlučivanja i odgovarajućih pravila interakcije relativno autonomnih celina u organizaciji,

istraživanje karakteristika, logike i pravila interakcije između komponenta organizacionog sistema treba da omogući kreiranje uslova u kojima će njihovo delovanje biti olakšano i podsticano,

kvalitetno planiranje u složenim organizacionim sistemima može da se ostvaruje jedino kroz shvatanje opštih pravila interakcije u čijim okvirima mogu da se ustanove realne podloge za ostvarivanje ciljeva,

u složenim organizacionim sistemima treba aktivno podsticati inovativnost i samoorganizovanje svih učesnika u skladu sa internim pravilima i opštim proverenim principima,

dinamičan razvoj organizacionih sistema vrši se prolaskom kroz razna stanja neravnoteže, pri čemu je fleksibilnost osnovna pretpostavka dinamičnog razvoja,

javljanje i prevazilaženje konflikata i konfliktnih situacija predstavlja osnovni izvor kreativnog, evolutivnog razvoja složenih organizacionih sistema i

proučavanje organizacionih sistema mora da bude transdisciplinarno, jer organizacioni sistemi obuhvataju sve nivoe sistema u prirodi. Metodologija izučavanja složenih organizacionih sistema ne može se zaustaviti samo na ujedinjavanju različitih naučnih disciplina, nego ih mora prevazići (transcendirati) i stvoriti svoju vlastitu specifičnu koncepciju, specijalnu metodiku, adekvatne tehnike, itd.

2.3.3 Situaciona teorija

Situaciona teorija, takođe, posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenata, međutim polazi od stanovišta da ne postoje dve identične organizacije, nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada, kao i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. Sistemska teorija i situaciona teorija se nalaze u sledećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi, da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja konkretnih organizacija. Situaciono razmišljanje je orijentisano na identifikovanje najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. Pet najznačajnijih situacionih faktora koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje, tehnologija, karakteristike

17

učesnika u procesima rada, stadijum u razvoju organizacije i veličine organizacije.

U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja, što je prikazano na sl. 2.2 .

2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja

Nekoliko novih pravaca je izvršilo veliki uticaj, kako na teorijskom planu tako i u praksi realnih sistema u kojima su nove postavke zaživele. Ti novi trendovi se u suštini mogu pokriti sa četiri vodeća pravca:

1) strategijsko upravljanje i integrisano strategijsko upravljanje,2) tehnologija organizacione analize i projektovanja,3) informatizovana organizacija sa računarski integrisanim poslovanjem i4) integracija organizacionih i upravljačkih tehnologija.

Zajedničke karakteristike navedenih pravaca mogu se ujedno proglasiti i globalnim karakteristikama najaktuelnijih teorijskih i praktičnih dometa u organizovanju i upravljanju.

Slika 2.2: Situacioni pristup organizaciji

18

Dominantni sadržaji i obeležja, najnovijih trendova su:

a)strategijski pristup, strategijsko razmišljanje i kreiranje budućnosti preduzeća uzimanjem u obzir svih značajnih faktora okruženja, i unutrašnjih faktora organizacije,

b)razvoj i tretiranje svih organizacionih i upravljačkih analiza i projektantskih zahvata kao specifičnih tehnologija organizovanja i upravljanja u celini,

c)stavljanje informacionih i komunikacionih procesa, kao i procesa donošenja odluka, u prvi plan, pri čemu se svi ti procesi odvijaju uz snažnu podršku računara, odnosno odgovarajućeg softvera; u kontekstu takvog pristupa parametri kao što su raspoloživost, egzaktnost i pravovremenost informisanja i brzina obrade podataka igraju veliku ulogu,

d)integrisano posmatranje, analiziranje, razvijanje, usklađivanje i primenjivanje principa, modela i metoda projektovanja organizacije i upravljanja radi postizanja visoke efektivnosti i efikasnosti u radu (sl. 2.3)

U skladu sa navedenim činjenicama i idejama, koje su prisutne u krugovima

teoretičara i uspešnih svetskih menadžera, može se iskazati moto savremene teorije

organizacije i upravljanja koji glasi: BRŽE, EGZAKTNIJE, FLEKSIBILNIJE,

JEDNOSTAVINIJE i JEFTINIJE! Jedinstvo ovih zahteva nije fikcija nego se

realno sprovodi u praksi najuspešnijih svetskih kompanija.

19

Slika 2.3: Integrativni okvir razvoja i sinteze teorije organizovanja i upravljanja

2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE

Reč "organizacija" upotrebljava se u nauci i svakodnevnom životu sa nizom značenja. Termin "organizacija" potiče od grčke reči "organon", što u prevodu znači organ bilo kao deo tela ili deo neke celine. Sledeći korak ka uspostavljanju veze između organa i organizacije je organizam, obično određen kao skup organa, čije je funkcionisanje podređeno postizanju nekog zajedničkog cilja. Reč "organizacija" je prvobitno bila indikator uređenosti skupa organa, da bi se vremenom njeno značenje toliko izmenilo da se potpuno izgubila veza između nje i reči od koje je terminološki izvedena. Sadašnje značenje reči organizacija je višestruko. Ona znači ili proces organizovanja, uređivanja skupa neposredno datih elemenata sa njihovim međusobnim vezama i odnosom prema okruženju, ili celinu sastavljenu od neposredno datih elemenata, koji funkcionišu u skladu sa zadatim ciljem.

20

Organizacija rada kao deo nauke trebalo bi da predstavlja, analogno značenju organizacije, skup saznanja o organizacijama kao delovima materijalne stvarnosti, ali ona nije samo to. Da bi imala status nauke ili naučne discipline, skup saznanja koji je sačinjava trebalo bi da je jedinstven i konzistentan, ali na sadašnjem stupnju sopstvenog razvoja postoje razmimoilaženja u shvatanjima organizacije rada, kako između različitih filozofsko - naučnih orjentacija, tako i među pojedincima u okviru istih naučnih pravaca. Na nivou zdravorazumskog mišljenja termin "organizacija" upotrebljava se sa značenjem uvođenja reda u neki sistem, bilo da se radi o opisu stanja (npr. organizacija javnih manifestacija, organizacija naučnih skupova, organizacija sportskih takmičenja) ili o procesu organizovanja (organizacija rada, koja u ovom kontekstu znači praktičnu primenu naučnih saznanja organizacije rada kao naučne discipline). U oba slučaja u reči "organizacija" implicitno je prisutno uvođenje određene strukture i redosleda zbivanja u posmatrani sistem, sa ciljem da taj sistem na zadovoljavajući način funcioniše (kriterijumi zadovoljavajućeg načina funkcionisanja utvrđuju se pre početka rada posmatranog sistema).Drugo značenje termina "organizacija rada", kao skupa saznanja, odnosi se na veštinu upravljanja. i kod ovog značenja postoji saglasnost između naučnog zdravorazumskog definisanja sadržaja, a pod tim se podrazumeva na jednoj strani, posedovanje ili neposedovanje organizacionih sposobnosti kod osoba za koje se procenjuje mogu li se baviti organizacionim poslovima, i na drugoj znanje o naučnim činjenicama, zakonima i teorijama organizacije rada, kao naučne oblasti.Izvesno je da je predmet naučne organizacije rada ljudski rad. Pošto se on odvija u organizacijama, kao ljudskim tvorevinama, čiji su neposredno dati elementi ljudi i stvari, pod kojima se podrazumevaju predmeti rada i sredstva za rad, određene organizacije rada, kao nauke o organizacijama, samo je u prividnom neskladu sa definisanjem organizacije rada kao nauke o radu. Bitnije je odgovoriti na pitanje šta je to, šta treba da se organizuje korišćenjem rezultata organizacije rada, jer se tako peciznije može odrediti njen predmet. Odgovor na ovo pitanje zahteva da se vratimo na raspravu o teorijama o organizacijama. Svaka od teorija na drugi način shvata organizacioni proces, što znači da se i predmet organizovanja, dakle ljudski rad, shvata na različte načine. Otuda je jasno da se predmet organizacije rada ne može odrediti onako kako je to učinjeno kod naučnih oblasti, sa kojima je ona povezana, nego se on mora određivati procesno, u svetlu postojeće stvarnosti. Prema tome, cilj organizacije rada trebalo bi da je utvrđivanje zakonitosti po kojima se vrše promene onoga što se organizuje. Pošto to zavisi od postojećte stvarnosti, organizacija rada do tih zakonitosti može doći izučavanjem determinanti aktuelnog stanja i njegove promene.

Mnogi domaći i strani autori su dali svoj doprinos definisanju pojma ORGANIZACIJA. Navedimo neke od njih kao ilustraciju razmatranja pojma organizacije [1]:

21

Reč "organizacija" označava ovde konačni rezultat svesnog ljudskog delovanja na stvaranju nove za život sposobne celine, dakle samu tu novu celinu koja uz određene uslove živi sopstvenirn životom i vrši svoje sopstvene funkcije, različite od funkcija njenih samostalnh organa. U tom smislu govorimo da je i preduzeće organizacija, i država je organizaclja i Ujedinjene nacije su organizacija". - M. Babić.

Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja" - S. Marjanović.

"Organizacija u širem smislu predstavlja svaki oblik udruživanja ljudi radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Organizacija u užem smislu predstavlja udruživanje ljudi radi postizanja privrednih ciljeva (organizacija rada)''- M. Novak.

Organizacija je sistematsko, plansko koordiniranje 1judi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća - Melerovič (Mellerovich),

Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehničke i misaone podloge" - Rajster (Reister).

"Organizacija je mehanizam ili struktura, koja omogućuje živim ljudima da rade efikasno zajedno". - L. Alen (L. Allen).

"Organizaciju čine identifikovanje i grupisanje poslova koje treba obaviti; definisanje i delegiranje ovlašćenja (autoriteta) i odgovornosti, i uspostavljanje međusobnih odnosa." - L. Alen (L. Allen).

"Organizaciju čine: lica koja sačinjavaju radni kolektiv, odgovorna mesta koja ona zauzimaju, stepen autoriteta i odgovornosti kojim ona individualno raspolažu, splet njihovih međusobnih odnosa i mehanizam pomoću kojeg ona deluju i koordiniraju delatnost u preduzeću". - Alford i Bangus.

Organizacija rada je svesno delovanje čoveka, kojim se usklađuju svi činioci proizvodnje, kako bi se postigli optimalni rezultati rada proizvodnje raspoloživim sredstvima za rad i predmetima rada. Drugim rečima, organizacija rada je usklađivanje ličnog (subjektivnog) i stvarnog (materijalnog) činioca proizvodnje u cilju postizavanja najvećeg proizvodnog učinka s najmanjim utroškom ljudskog rada i materijala" - Grupa autora sa Ekonomskog fakulteta u Sarajevu.

"Poput političke ekonomije, organizacija, je u isti mah nauka i veština. Kao nauka, ona formira principe koji rukovode racionalnim životom preduzeća i daje pravila za iskorišćavanje pod najboljim uslovima kapitala i rada koji se vrši. Kao veština ona primenjuje zakone koje je donela i kontroliše rezultate" - Ševalije (Shevalier).

"Na žalost, postoje mnoge razlike u mišljenju o tome šta čini prirodu i suštinu organizacije kao i drugih aspekata rukovodenja; postoji, takođe, još

22

manje slaganja o tome koji se specifičan posao mora obaviti pri organizaovanju" -L.Alen.

"Izgleda da nema diskutabilnijeg pojma u proizvodnoj teoriji (i praksi) nego što je pojam organizacije i pored toga što najveći broj pisaca u tretiranju organizacije ima istu polaznu osnovu - organizacija je svojstvena delatnost koja se provodi i održava voljom 1judi, a u ci1ju stvaranja celine iz mnoštva" - M. Novak.

2.4.1 Principi organizacije

Doajen "organizatorike" u Jugoslaviji, profesor dr V. Dešić [2] smatra da se naučna organizacija rada zasniva na četiri osnovna principa Bekona i Dekarta.

1. princip evidencije, "smatrati tačnim samo ono što se može dokazati",

2. princip analize, "raščlaniti problem na sastavne delove i svaki proučiti detaljno",

3. princip sinteze, "analizirane elemente postepeno vezivati u šire komplekse, vodeći računa o zavisnostima koje između njih postoje, sve dok se ne obuhvati i reši čitav problem",

4. princip kontrole, "doneti zaključke tek po detaljnom proveravanju usvojenih pretpostavki".

U stranoj literaturi, npr.[4], definisano je sedam uslova za osnivanje organzacije rada:

1. tačna definicija zadatka (svaka komponenta organizacijske strukture mora imati precizno definisan zadatak u skladu sa ciljem sistema),

15.definicija autoriteta i odgovornosti (pravo jednog lica da traži izvršenje zadataka od drugih, ali i moralna i materijalna odgovornost za preuzeti zadatak),

16.pojedinačna podela obaveza (tačno određeni poslovi i odgovornost svakog pojedinačnog izvšioca),

17.mogućnost kontrole i komunikacije (odrediti maksimalan broj izvršilaca kojima se može rukovoditi, jer rukovodilac kontaktira sa pojedincima i obratno),

18.podela funkcija i njihovo grupisanje (funkcije kao aktivnosti poslovnog sistema treba da budu, jasno definisane i razgraničene),

19.izbor osoblja (princip: pravi čovek na pravom mestu),

20.jednostavnost (odstraniti svaki nepotrebni element organizacione strukture).

M. Novak [5] definiše tri principa organizacije rada;

23

1. princip dinamičkog uslađivanja i povezivanja između elemenata proizvodnje (koji pretpostavlja stalno istraživanje i realizaciju najpovoljnijeg odnosa i razvoj svakog elementa pojedinačno),

2. princip podele rada i specijalizacije radnih mesta (obezbeđuje najefikasnije organizovanje i praćenje rada svakog izvršioca u poslovnom sistemu),

3. princip samoorganizovanja izvršioca (koje proizlazi iz njegovog prava samoupravljanja i čini njegov sastavni deo, a odnosi se na akcije neposrednih proizvođača u pronalaženju najpogodnijih oblika organizacije celokupne društvene proizvodnje).

2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEĆA

Pojam preduzeća je veoma složen i vrlo teško ga je jednoznačno i jednostavno definisati. Zbog toga su ovom odeljku date neke od definicija preduzeća, bez posebnih komentara, jer su iz različitih vremenskih perioda i izvora, ali mogu da upute čitaoca na pravac razmišljanja i pojmovnog shvatanja ovog fenomena.

"Preduzeće je vrsta privredne (proizvodne, trgovačke, itd.) organizacije čiji je cilj da organizuje proizvodnju, promet i druge privredne delatnosti. U kapitalizmu je preduzeće svaka samostalna privredna delatnost jednog lica, fizičkog ili pravnog, zasnovana radi privrede" [6] - Enciklopedija "Prosveta"

"Preduzeće je samostalna organizacija čiji je cilj obavljanje određene funkcije u procesu društvene reprodukcije.

Formira se u skladu s postojećim propisima i osnovnim konceptima društveno - političkog uređenja sa sledećim svojim bitnim elementima:

1. radni ko1ektiv koji obuhvata sve radne ljude zaposlene u preduzeću, sa sledećim karakteristikama:

kvalitativna usklađenost između vrsta i stepena kvalifikovanosti, kao i usklađenost u odnosu na proizvodne i tehničke zahteve sredstava kojima rade, sve u zavisnosti od cilja preduzeća,

kvantitativna usklađenost između pojedinih kvalifikacija u strukturi kolektiva, kao i kvantitativna usklađenost u odnosu na kapacitete, zavisno od postojećih i budućih zadataka preduzeća i

vremenska usklađenost strukture i brojnog stanja kalektiva sa zadacima preduzeća u posmatranom vremenskorm periodu,

24

21.sredstva preduzeća za proizvodnju (ili promet), koja takođe imaju svoju unutrašnju kvalitativnu, kvantitativnu i vremensku usklađenost u odnosu na zadatke, kao i usklađenost sa strukturom kolektiva preduzeća,

22.organizacija, kao konkretni pojavni oblik preduzeća, koje je funkcija: društvenih uslova proizvodnje i reprodukcije, naučnog i tehničkog progresa, odnosno stepena razvitka

proizvodnih snaga u konkretnom slučaju i zahteva osnovnih ekonomskih principa reprodukcije i potrebe

za što efikasnijim ostvarivanjem ciljeva".

"PREDUZEĆE - sveobuhvatnost oruđa i sredstava za porizvodnju, inventara i drugih materijalnih fondova, koje koriste ljudi za proizvodnju proizvoda ili ostvarenje nekog rada. Socijalna priroda preduzeća ostvaruje se društvenim uređenjem. U kapitalističkom društvu najveći deo preduzeća je u privatnom vlasništvu, u socijalističkom u društvenom vlasništvu. U zavisnosti od vrste proizvodnje ili izvršenog rada, preduzeća se dele na industrijska, poljoprivredna, transportna, trgovačka itd [8].

"Preduzeće je organizacioni sistem [9] koji:ostvaruje materijalne društvene ciljeve,

25

26

ima odgovarajuću kvalitativnu i kvantitativnu, odnosno strukturalnu i funkcionalnu usklađenost elemenata i podsistema i

svoje ponašanje stalno prilagođava ekonomskim principima reprodukcije.

Opšti društveni ciljevi preduzeća predstavljaju (a) mikroekonomske ciljeve kolektiva, (b) mezoekonomske ciljeve i (c) makroekonomske ciljeve društva".

"Proizvodno preduzeće je organizacija ".. " i posmatra se kao sistem: skup međusobno povezanih i zavisnih objekata. Opisati sistem znači opisati objekte i način na koji se oni uklapaju u njega "...". Proizvodno preduzeće jeste ljudska tvorevina namenjena postizanju izvesnog cilja "...". Proizvodno preduzeće predstavlja skup objekata - donosilaca odluka - koji su međusobno povezani i zavisni u delovanju. Međusobna zavisnost proističe iz toga što donosioci odluka udruženo rade na postizanju zajedničkog cilja, koji inače ne bi mogli da postignu, a rad svakog od njih zavisi od informacija koje mu daju ostali . . .[10]. V. Milovanović

2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI

Oragnizacija rada (proizvodnje i preduzeća) je kasno razvijena u odnosu na druge naučne discipline. Na današnjem nivou razvoja naukom se smatra sistematizovanom i argumentovanom sumom znanja u određenom historijskom razdoblju do koje se došlo svesnom primenom određenih objektivnih metoda istraživanja'' [12]. U nauci se do naučne spoznaje dolazi deduktivnim ili induktivnim metodom. Zaključivanje se izvodi primenom poznatih i priznatih naučnih metoda.

Organizacija, kao nauka, izučava veze i odnose između učesnika u procesima rada (ljudi) i sredstava za rad (mašine, oprema, uredaji, itd.). Zbog toga su u ovoj naučnoj disciplini "predmet i metod pozajmljeni od drugih naučnih disciplina, kao što su: sociologija, filozofija, fizika, matematika, tehnika i sl."[13].

"Organizacija rada i organizacija proizvodnje posebno, koristi u svom istraživanju rezultate i naučna dostignuća mnogih drugih naučnih disciplina, što nikako ne umanjuje njen naučni karakter. Naprotiv, ukupnost naučnih saznanja brže raste, a naša entropija prema prirodi koja nas okružuje postaje manja, ukoliko se rezultati jedne naučne oblasti nađu u primjeni u drugim oblastima" [13].

Organizacija je jedina nauka koja za predmet istraživanja i izučavanja ima optimizaciju veza, uticaja i odnosa između ljudi i sredstava za rad, za razliku od drugih naučnih disciplina koje izučavaju samo jedan od pomenutih "objekata" (npr. sociologija i psihologija izučavaju čoveka, tehničke i tehnološke discipline izučavaju odnose između sredstava za rad i predmeta rada itd.)

27

3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA

Teorija organizacije i menadžment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su podložne promenama i razvoju u skladu sa promenama i zahtevima svih faktora koji na njih utiču i u čijoj službi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije i menadžmenta koju ubrzavaju sve učestaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja, upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusira neke nove teorijske i praktične aspekte ili potencira neke od klasičnih principa i komponenata zaodevene u nove forme i sadržaje. Sa druge strane, javljaju se nove koncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe kao što su strategijski menadžment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije, upravljanje promenama, tehnologija organizovanja, itd. U takvoj situaciji nameće se pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadžmenta i šta je to što čini jezgra tih teorija i njihovih praktičnih implikacija?

3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

Teorija organizacija i menadžment kao teorija upravljanja razvijali su se paralelno i neodvojivo tokom ljudske istorije i praktični ih je nemoguće razdvojiti nekom fiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblasti uzajamno su nadopunjavana i izgrađivana u međusobnoj interakciji, već i na osnovu same činjenice da su isti istraživači, naučnici i iskusni menadžeri sistematizovali i objašnjavali i organizacione i upravljačke postavke, koncepcije, modele ili praktične tehnike (sl. 4.1). Iako usko povezane, danas ipak egzistiraju i proučavaju se dve zasebne discipline pod nazivom teorija organizacije i menadžment.Njihov odnos će postati daleko jasniji nakon kratkih razmatranja koja slede u nastavku.

Slika 3.1: Odnos teorije organizacije i menadžmenta28

3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE

Teorija organizacije predstavlja disciplinu koja se bavi izučavanjem organizacionih struktura i principa i metoda projektovanja organizacija, uz razmatranje onih upravljačkih aspekata koji determinišu strukturne karakteristike organizacija. Ova teorija je prevashodno usmerena na opis i analizu aktuelnih organizacionih struktura i generisanje predloga za njihovo preoblikovanje u cilju povišavanja efektivnosti i efikasnosti rada preduzeća. Osnovne komponente teorije organizacije i odnosi tih celina prikazani su na sl. 3.2.

Slika 3.2: Osnovne kompenente teorije organizacije i njihovi odnosi

29

Savremeno shvatanje organizacionih struktura Organizacione strukture se mogu i moraju menjati saglasno svim ostalim

organizacionim promenama. Svaka organizacija ima više struktura; osnovne strukture su:

struktura delova struktura odnosa struktura procesa prostorna struktura.

Strukture jedne organizacije su međusobno zavisne i determinišu jedna drugu.

Strukture predstavljaju odnose elemenata i veza u smislu potreba i zahteva i tokova, kojima se odgovarajuće potrebe i zahtevi zadovoljavaju.

Strukture su određene procesima realizacije zadataka koji se u organizaciji odvijaju.

Strukture predstavljaju aktuelne odnose u organizaciji, to jest i formalne i neformalne.

Strukturne pozicije uključuju one koji učestvuju u procesima realizacije organizacionih zadataka.

Strukturne promene se moraju predvideti, pratiti i objašnjavati. Odstupanja od organizacione šeme su prirodna pojava i rezultat su

spontanih i nužnih promena.

3.3 MENADŽMENT

Istraživanjem karakteristika najuspešnijih svetskih kompanija utvrđeno je da stabilne pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanije koje poseduju, kao dominantna svojstva, razvijen sistem upravljanja organizacijom ili menadžment i visokokompetentan rukovodeći kadar, odnosno menadžere. Mendžment, dakle predstavlja ključni uslov uspešnosti, to jest stabilnog rada i razvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Jednu od najopštijih i najboljih definicija dao je Piter Draker (Peter Drucker) i ona je u nešto širem kontekstu interpretirana u nastavku.

Menadžment predstavlja usmeravanje i obezbeđivanje sprovođenja efektivnog i efikasnog korišćenja raspoloživih resursa radi postizanja željenih rezultata, pri čemu:

"EFEKTIVNO" se odnosi na postizanje ciljeva saglasno planovima i rasporedu rada uz zadovoljstvo kupaca i zaposlenih učesnika,

"EFIKASNO" podrazumeva da se realizacija ciljeva odvija uz odgovarajuće troškove, ekonomično i rentabilno,

30

"RASPOLOŽIVI RESURSI" su ljudski resursi sa svojim znanjem i veštinama, postrojenja, oprema i tehnologija, pri čemu su od posebnog značaja aspekti:

raspoloživost i pouzdanost resursa, učinak rada resursa, amortizacija i troškovi rada resursa i savremenost opreme i tehnologija.

"ŽELJENI REZULTATI" predstavljaju ishode koji treba da se ostvare na osnovu analiziranih i definisanih strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva, usklaðenih sa situacijom i okolnostima na trzištu, željama zaposlenih, stvarnim potencijalima preduzeća, trendovima u svetu, itd.

3.4 UPRAVLJAČKI PROCESI

Klasično shvatanje upravljačkih procesa (ili procesa menadžmenta) polazi od stanovišta da postoje samo četiri osnovna upravljačka procesa: PLANIRANJE, ORGANIZOVANJE, RUKOVOÐENJE (vođenje) i KONTROLISANJE (s1. 3.3). Neki autori ovde dodaju i ODLUČIVANJE, a jedan od nesumnjivih autoriteta u ovoj oblasti Harold Kunz [14] smatra da je proces “STAFFING” (što se može slobodno opisno prevesti kao pribavljanje, obuka, raspoređivanje, nagrađivanje i razvoj kadrova) takođe poseban fundamentalni proces menadžmenta. U skladu sa tim, mogle bi se konstatovati manje ili veće razlike kod pojedinih autora, pri čemu i dalje ostaje otvoreno pitanje gde je mesto i kakva je uloga posebno izdvojenih procesa, kao što je upravljanje promenama, upravljanje organizacionom kulturom, upravljanje konfliktima, itd. Takvi "specifični" upravljački procesi se ne mogu zanemariti, jer predstavljaju deo i teorije i prakse savremenog menadžmenta.

Osnovni upravljački ili menadžerski procesi su značajni za razumevanje suštine upravljanja i oni će u nastavku biti predstavljeni posebnim šemama i komentarima, dok će ostali biti samo kratko prokomentarisani i prikazani u okviru sistemskog modela menadžmenta.

PLANIRANJE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva, razvijanja planova sa pratećim analizama, donošenjem odluka i ostalim pomoćnim aktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se isključivo tretira i kao strategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje uključuje u sebi i strategijski nivo planiranja (sl.3.4) Hijerarhijska struktura procesa planiranja koja se može sagledati sa sl. 3.4. kao i kompleksnost planiranja u savremenim uslovima, podrazumevaju primenu veoma složenih matematičko-statističkih postupaka predviđanja, optimizacije, odlučivanja, što dalje znači da se proces planiranja odvija uz intenzivnu računarsku podršku, odnosno adekvatan softver.

31

Slika 3.4: Prikaz klasičnog shvatanja upravljačkih procesa i njihovih veza

ORGANIZOVANJE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni cilj organizovanja je određivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti i resursa rada, radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima. Osnovni koraci u procesu organizovanja su prikazani na sl. 3.5. Ovde treba ukazati na dva značajna momenta:

a) proces organizovanja predstavlja segment po kome se menadžment, kao

teorija upravljanja, najviše preklapa sa teorijom organizacije i praktično se

može tvrditi da im je to najveći deo zajedničkog jezgra i

32

b) obezbeđivanje, raspoređivanje i usavršavanje kadrova, neki autori tretiraju

kao poseban upravljački proces i nazivaju ga "upravljanje ljudskim

resursima", kako je u nastavku prikazano u okviru sistemskog modela

menadžmenta; po klasičnom pristupu ovaj segmnet upravljanja čini

jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog

raspoređivanja kadrova, u suštini, problem čisto organizacione prirode,

iako se u njemu koristi čitav niz specijalnih psihosocijalnih,

psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika.

Slika 3.4: Proces organizacionog planiranja

33

Slika 3.5: Osnovni model procesa organizovanja

Savremeno shvatanje procesa organizacije sve više se poistovećuje sa pojmom tehnologija organizovanja, što podrazumeva čitav skup principa primene ekspertskog znanja, kvantitativnih metoda i tehnika (prevashodno zasnovanih na multivarijantnoj statičkoj analizi i teoriji grafova) i savremenih specijalizovanih paketa programa.

34

RUKOVOĐENJE predstavlja proces neprisilnog usmeravanja i motivisanja zaposlenih da usklađeno pružaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnih ciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces (sl.3.6), moraju dobro poznavati organizacione ciljeve i planove, moraju imati izuzetnu sposobnost komuniciranja, pri čemu moraju uzimati u obzir karakteristike podređenih, karakteristike radne sredine i organizacione uslove. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, stečene i uvežbane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obučavati za takve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja korišćenjem raspoloživog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom, itd.

Slika 3.6: Osnovni model procesa rukovođenja

KONTROLISANJE predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionih aktivnosti, tako da se one odvijaju na način koji će omogućiti postizanje organizacionih ciljeva. U savremenom mendžmentu kontrolisanje se sprovodi na svim nivoima - od strategijskog do operativnog, i obuhvata četiri osnovne grupe resursa:

fizičke resurse (zalihe, opremu i, kvalitet), ljudske resurse, informacione resurse i finansijska sredstva.

Kontrolisanje se odvija po klasičnom principu povratne sprege (s1. 3.7), pri čemu se instrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se realizuju u interakciji sa višim nivoima.

35

Slika 3.7: Osnovne komponente i koraci procesa kontrolisanja

3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADŽMENTA

Osnovna stanovišta od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela savremenog menadžmenta (sl.3.8) se mogu predstaviti kroz sledeće iskaze:

(1) savremeni menadžment, pragmatično shvaćen kao upravljanje preduzećem, u današnjim uslovima privređivanja predstavlja kompoziciju različitih međusobno povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbeđenja kontinualnog efektivnog i efikasnog korišćenja raspoloživih resursa uz neophodno adaptiranje i razvoj sa dugoročnom perspektivom,

36

(2) menadžment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera i mora da sadrži sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog modela, to znači da menadžment obuhvata procese kao što su istraživanje i analiziranje vizija budućnosti, istraživanje i analiziranje okruženja, analiziranje i dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike strategijskog pristupa inkorporirane u procese odlučivanja, planiranja, upravljanja ljudskim resursima, pa sve do kontrolisanja i

(3) procesi komuniciranja, odlučivanja i rešavanja problema predstavljaju posebne "univerzalne procese" koji prožimaju sve ostale upravljačke procese, što samim tim znači da odlučivanje nije samo jedna od faza planiranja, niti je rešavanje problema samo potproces rukovođenja itd.

ISTRAŽIVANJE I ANALIZIRANJE VIZIJA BUDUĆNOSTI predstavlja siste-matizovano prikupljanje informacija i analizu izazova, koji će se prema mišljenjima “futurologa” i usko specijalizovanih eksperata, verovatno dogoditi i koji su od interesa za poslovanje i razvoj preduzeća. Ovde se prevashodno radi o objedinjavanju "saznanja" dobijenih primenom neekstrapolativnih metoda globalnog i poslovnog predviđanja. Ovaj upravljački proces treba da najvišem rukovodstvu preduzeća pruži odgovor na pitanje "šta će se dogoditi?", odnosno da obezbedi neophodne informacije za snalaženje u raznovrsnim trendovima, koji imaju ili mogu imati presudan uticaj na budući rad preduzeća i da potpomogne generisanju sopstvenih vizija buduće uloge preduzeća, kako bi preduzeće zauzelo bolju poziciju od konkurencije.

ISTRAŽIVANJE I ANALIZIRANJE OKRUŽENJA predstavlja proces koji stalno treba da pruža odgovor na pitanja "šta se dogodilo?" i "šta se događa?" u okruženju preduzeća, obuhvatajući pri tome ekonomsku, tehnološku, sociokulturnu, političko-pravnu, državnu i međunarodnu dimenziju. Glavni zadaci ugrađeni u ovaj proces su istraživanje lokalnih i svetskih tržišta, kupaca, konkurenata, dobavljača, državnih i međunarodnih agencija, interesnih grupa, tržišta rada, vlasnika i kooperanata. Osnovni rezultati ove analize su formulisane "šanse" i "pretnje" koje dolaze iz okruženja. Ova funkcija menadžmenta i proces koji se u okviru nje odvija, u tesnoj su vezi sa funkcijom marketinga, s tim da obuhvata šire područje razmatranja vezano za privredne, političke i kulturne faktore okruženja.

ANALIZIRANJE I DIJAGNOSTIFIKOVANJE ORGANIZACIJE je proces kojim se identifikuju i sistematizuju problemi (slabosti), otkrivaju njihovi uzroci i utvrđuju stvarni potencijali preduzeća.

ODLUČIVANJE I REŠAVANJE PROBLEMA predstavljaju blisko povezane "univerzalne" procese koji su prisutni u svim ostalim upravljačkim procesima (a ne samo u planiranju) i to na srategijskom, taktičkom i operativnom nivou.

37

Slika 3.8: Sistemski model savremenog menadžmenta

KOMUNICIRANJE je treći "univerzalni" proces koji povezuje i prožima sve ostale upravljačke procese i koji se delimično preklapa sa pojmom informisanja.

38

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE kao fundamentalni upravljački procesi su obrađeni u prethodnom odeljku i nije ih potrebno posebno komentarisati.

UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJEM predstavlja u savremenom menadžmentu veoma važan proces, sa odgovarajućim specifičnim grupama metoda i tehnika, pomoću kojih se utvrđuju potrebe za promenom, sprovode promene i ocenjuje njihov uspeh, odnosno povećava organizaciona efektivnost. Najčešće oblasti promena su strategije, strukture, organizaciona pravila i postupci, tehnologije rada i znanja i veštine učesnika.

INOVIRANJE, odnosno UPRAVLJANJE KREATIVNOŠĆU I INOVATIVNIM PROCESIMA predstavlja jedan od upravljačkih procesa, koji zauzima sve značajnije mesto i koji treba da obezbedi neprekidan dotok inovativnih predloga.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA predstavlja kompleksan proces koji objedinjuje analizu i opis poslova, planiranje kadrova, pribavljanje kadrova, selekciju, obuku i razvoj kadrova, vrednovanje rada, određivanje kompenzacija i beneficija i radne odnose.

IZGRAÐIVANJE TIMOVA je proces zasnovan na posebnim saznanjima socijalne psihologije i ekonomske teorije timova i koji omogućuje povećanje efektivnosti i zadovoljstva radnika, i grupa u celini, i izmenu odnosa između radnika i operativnog rukovodstva, od konfrontacije ka kooperaciji.

RUKOVOÐENJE je obrađeno u prethodnom odeljku i nije ga potrebno razmatrati.

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM I POSLOVNOM ETIKOM su dva međusobno usko povezana procesa, pomoću kojih se snažno može uticati na organizacionu efektivnost putem postavljanja i menjanja vrednosti i etičkih standarda.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA predstavlja proces izazivanja konstruktivnih konflikata, izbegavanja ili redukovanja destruktivnih konflikata i razrešavanja konflikata, što sve zajedno čini nužne zahvate, jer bezkonfliktnih procesa rada, kao i bezkonfliktnih organizacija nema.

UPRAVLJANJE KORIŠĆENJEM VREMENA predstavlja proces optimiranja vlastitog raspoloživog vremena, kao i vremena podređenih, u cilju ostvarenja postavljenih planova. Adekvatno upravljanje korišćenjem vremena znatno redukuje konflikte i eliminiše stresne situacije.

OPERATIVNO UPRAVLJANJE FUNKCIJAMA predstavlja ekstenziju pretho-dno navedenih upravljačkih procesa i kompletiranje svih specifičnih upravljačkih zahvata, pomoću kojih se obezbeđuje sprovođenje procesa transformacije ulaza u izlaze, odnosno ulaznih resursa u proizvode i/ili usluge. U predmetnom prilazu, centralno mesto zauzima proizvodna funkcija, ali se operativno upravljanje odnosi i na sve ostale funkcije (marketing, projektovanje, finansije, informisanje, itd.).

39

KONTROLISANJE, kao fundamentalni upravljački proces koji je prethodno razmatran, nije potrebno posebno komentarisati.

Sistemski model savremenog menadžmenta predstavlja sintezu koncepcija i pojedinih aspekata menadžmenta razvijenih u poslednjih nekoliko godina. Model obuhvata celinu upravljačkih procesa neophodnih za upravljanje preduzećem u savremenim uslovima i kao takav pruža pogodnu osnovu za sagledavanje veza između upravljačkih procesa i ostalih organizacionih funkcija.

Ključne oblasti interesovanja i delovanja savremenih menadžera su:1. UTVRÐIVANJE PRIORITETA

2. UMEŠNOST KORIŠĆENJA RASPOLOŽIVOG VREMENA

3. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA I PRODOR NA NOVA TRŽIŠTA

4. ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ - TEHNOLOŠKI PROGRES

5. DUGOROČNE VIZIJE - STRATEGIJA

6. STIL RADA (OSMIŠLJENO, BRZO, U KONTINUITETU, FLEKSIBILNO NASUPROT SPORO, TVRDOGLAVO, NEPROMIŠLJENO, ISPREKIDANO)

7. BRIGA O TALENTIMA I PERSPEKTIVNIM KADROVIMA

8. NAGRAÐIVANJE

9. DELEGIRANJE NADLEŽNOSTI ODLUČIVANJA

10.ELIMINISANJE BIROKRATIZMA I PRETERANOG FORMALIZMA

11.RAZVIJANJE UNUTRAŠNJEG I SPOLJAŠNJEG PREDUZETNIŠTVA

12.LOJALNOST ZAPOSLENIH I KUPACA

13.STIMULISANJE INOVACIJA

14.PRODUKTIVNOST I RENTABILNOST (POVEĆANJE KROZ NOVU LOGIKU RADA I ORGANIZOVANJA)

15.POSVEĆENOST ZAPOSLENIH REALIZOVANJU GLAVNIH CILJEVA

16.PSIHOLOŠKI FAKTORI PROMENA

17.GENERISANJE I RAZMATRANJE ALTERNATIVA

18.UNAPREÐIVANJE I PROMENA NAČINA KONTROLISANJA

40

LITERATURA UZ POGLAVLJA 2. I 3.

[1] Black, R.: GETTING THINGS DONE - A Radical New Approach to Managining Time, Michael Joseph, London, 1988.

[2] Carnall, A.C.: MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS, Prentice - Hall, New York, 1990.

[3] Cascio, F. W.: MANAGING HUMAN RESOURCES, Mc Graw - Hill, New York, 1986.

[4] Drucker, F. P.: THE FRONTIERS OF MANAGEMENT, Heinemann, London; 1987.

[5] French, L. W.: ORGANIZATION DEVELOPMENT, 4th Ed., Bell, H. C., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1990.

[6] Goold, M., Quinn, J. J.: STRATEGIC CONTROL, The Economist Books, London, 1990.

[7] Gordon, R. J.: A DIAGNOSTIC APPROACH TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Allyn and Bacon,Inc., Boston, 1987. .

[8] Griffin, W. R.: MANAGEMENT, 3rd Ed., Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.

[9] Hellriegel, D., Slocum, W. J.: MANAGEMENT, 5th Ed., Addison – Wesley, Reading Mass., 1989.

[10] Johnson, G., Scholes, K.: EXPLORING CORPORATE STRATEGY, Prentice-Hall, London, 1989.

[11] Johnsson, H. : PROFESSIONAL COMMUNICATIONS, Prentice Hall, London, 1990. 62

[12] Kami, J. M.: TRIGGER POINTS, Me Graw - Hill, New York, 1988.

[13] Kim, K. H.: TEAM THEORY, Ellis Horwood, Chichester, Roush, F. W. 1987.

[14] Koontz, H., Weihrich, H.: MANAGEMENT, 9th Ed., Mc Graw - Hill, San Francisco, 1989.

[15] Kuhn, L.R.Ed.: HANDBOOK FOR CREATIVE AND INNOVATIVE MANAGERS, Mc Graw - Hill, New York,

41

1988.

[16] Mackenzie D.K.: ORGANIZATIONAL DESIGN, Ablex Publishing Co., Norwood, New Jersey, 1986.

[17] Radford, K.J.: STRATEGIC AND TACTICAL DECISIONS, 2th Ed., Springer-Verlag, New York, 1988.

[18] Robbins, P.S.: ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, and APPLICATIONS, 2nd. Ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987.

[19] Stevens, M.: PRACTICAL PROBLEM SOLVING FOR MANAGERS, Kogan Page, London, 1988.

[20] Walsh, J.: THE MANAGER'S PROBLEM SOLVER, Sphere Reference, London, 1987.

[21] Walton, E. R.: MANAGING CONFLICT, 2nd Ed., Addison-Wesley, Reading Mass., 1987.

[22] Wheelen, L.T., Hunger, J. D.: STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, Addison-Wesley, Reading Mass., 1989.

42

43

4. MENADŽMENT SNABDEVANJEM

Menadžment lancem snabdevanja jeste proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja tokova materijala i usluga, od dobavljača do krajnjeg korisnika / potrošača.

Integrisani prilaz obuhvata dobavljače / snabdevače / isporučioce, menadžment snabdevanjem, integrisan u logistiku i operacije.

Korisnik / potrošač

Marketing

. . Ekonomika Sistemsko

Snabdevanje menadžmenta

Čvor 1 Robe Usluge Prevoznik

Čvor 2 Robe Usluge Prevoznik

Slika 4.1: Model menadžmenta lancem snabdevanja

Evolucione faze menadžmenta snabdevanjem, prikazane su u tabeli 4.1.

44

Evo

luci

one

faze

men

adžm

enta

sna

bdev

anje

mT

abel

a 4.

1

Faz

a IV

Str

ateg

ijsk

i men

adžm

ent

-Sna

bdev

anje

kao

ko

nkur

etno

oru

žje

-Int

egri

sana

str

ateg

ija

snab

deva

nja

-Brz

ina:

raz

voj i

pro

izvo

dnja

-Mer

enje

kon

tinu

alno

g un

apre

đenj

a

-Glo

baln

i pog

led

-Opt

imiz

acij

a tr

oško

va-C

entr

aliz

ovan

je s

trat

egij

e sn

abde

vanj

a

-Dec

entr

aliz

acij

a ak

tivn

osti

ku

pova

nja

-Pod

aci s

u ra

spol

oživ

i i

kori

ste

se

-Pro

jekt

ovan

je b

aze

snab

deva

nja

-Lev

erag

e s

uppl

ier

tehn

olog

y

-Mon

itor

ing

okol

ine

-Upr

avlj

anje

odn

osim

a

-Upr

avlj

anje

lanc

em

vred

nost

i

Faz

a II

IP

roak

tivn

a

-Pro

fesi

onal

no o

sobl

je

-Pro

akti

vni p

rila

z

-Dug

oroč

ni u

govo

ri

-Mer

enje

troš

kova

svo

jine

-Uzi

man

je u

obz

ir r

esur

sa

doba

vlja

ča

-Izv

ešta

ji v

išem

niv

ou

men

adžm

enta

-Pod

rška

međ

u fu

nkci

jam

a-O

buka

i ob

razo

vanj

e

-Lim

itir

ano

kori

šćen

je

poda

taka

-Pog

odni

je s

trat

egij

e

Faz

a II

Meh

anis

tičk

a

-Vis

oko

obra

zova

nje

-“K

ompj

uter

ska

papi

rolo

gija

”

-upr

avlj

anje

tran

sank

cija

ma

-mer

e sn

ižen

ja c

ena

-izv

ešta

ji n

a ni

skom

niv

ou

-pri

mer

ni f

okus

: obe

zbed

iti

da r

adi p

roiz

vodn

ja

-ras

polo

živi

“si

rom

ašni

” po

daci

Faz

a I

Rea

ktiv

na

-Viš

e ob

razo

vanj

e

-“P

apir

ni”

proc

es

- Č

inov

ničk

e fu

nkci

je

-Rea

ktiv

ni n

ačin

-(re

šava

nje

kriz

e)

-“S

irom

ašni

” iz

vest

aji

45

Upravljanje operacijama se prvi put razmatra krajem XVII ili na početku XVIII veka – niz aktivnosti za stvaranje roba ili usluga transformacijom ulaza u izlaze.

Etape razvoja upravljanja operacijama su navedene u tabeli 4.2:

Tabela 4.2

Era Događaj / Koncept Godina/e Autor/pokretač Industrijska

revolucija Parna mašina Podela rada Zamenjivost delova

1769.1776.1790.

James WattAdam SmithEli Whitney

Naučno upravljanje

Principi naučnog upravljanja

Studija vremena i pokreta Karta planiranja aktivnosti Protočna montažna linija

1911.1911.1912.1913.

Frederic W.TaylorFrank i LillianGilbreth

Henry GanttHenry Ford

Ljudski odnosi Hawthornska studija

Teorije motivacije

1930.1940.-ih1950.-ih1960.-ih

Elton MayoAbraham MaslowFrederick HerzbergDouglas McGregor

Nauka o menadžmentu

Linearno programiranje Digitalni računar Simulacija, teorija redova

čekanja, PERT/CPM

1947.1951.1950.-ih

George DantzigRemington Rand

Grupe za istra-živanja operacija

Revolucija kvaliteta

Lean production JIT (just-in-time) TQM (Total Quality

Menagement)

1970.-ih1980.-ih1980.-ih1990.-ih

Taiichi Ohno(Toyota)W.Edwards DemingJoseph Juran i dr.

Informaciona era

CIM (Coputer Integrated Manufacturing)

EDI, EFT WWW

1980.-ih1990.-ih1970.-ih1990.

Mnogi pojedinci i kompanije

Tim Berners – Lee Globalizacija

Globalno tržište i operacije 1990.-ihMnoge kompanijei nacije

Integrisana logistika jeste proces predviđanja korisnikovih potreba i želja; dobavljanje / sticanje kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih za zadovoljenje ovih potreba i želja; optimizacije mreža proizvoda i usluga za ispunjenje zahteva korisnika i korišćenje mreža za pravovremeno ispunjenje zahteva korisnika.

Integrisani logistički proces je prikazan na sk. 4.2.

46

Slika 4.2: Integrisani logistički sistem i procesi

Evolucija integrisane logistike

Robe se fizički kreću kroz distribucione kanale korišćenjem logističkih aktivnosti

transport – strukturne opreme - zalihe-rukovanje materijalom - komunikacije i informacije.

U tabeli 4.3 je dat prikaz razvoja logistike snabdevanja, od fragmentacijae do totalne integracije kanala snabdevanja.

Nematerijalne usluge se kreću ka potrošaču / korisniku na svim nivoima

47

distribucionog kanala, na način logističkih usluga - vreme čekanja - kapacitet - isporuka.

Tabela 4.3

Fragmentacija

(1940-tih - 1960-tih)

Logistika

(1970-tih)

Integrisana logistika

(1980-tih)

Totalna integracija kanala

snabdevanja

(1990-tih)

unutrašnji saobraćaj

selekcija prevoznika

selekcija načina prev.

javni vs. privatni prevoz

kupovanje zalihe sirovina predviđanje

potreba planiranje

proizvodnje

Menadžment materijalom Unutrašnja logistika

Menadžmentlancem snabdevanja

palniranje skladištenja

menadžment skladištenjem

planiranje distributivnog centra

menadžment distributivnim centrom

selekcija lokacije pogona / fabrika

procesne zalihe uklanjanje /

povlačenje otpada rukovanje

materijalom pakovanje

Operacije promene

48

spoljašnji saobraćaj

međunarodni saobraćaj

zalihe gotovih proizvoda

podrška delovima / uslugama

rukovanje povraćajem robe

procesiranje / obrada porudžbine

Fizička distribucija Spoljašnja logistika

4.1 MENADŽMENT PORUČIVANJEM I SNABDEVANJEM

Ciljevi poručivanja - efikasno obezbeđenje proizvoda i usluga zahteva obezbeđenje 7P: pravi materijal, u pravoj količini, pod pravim uslovima, u pravo vreme, iz pravih izvora, sa pravom uslugom, na pravom mestu.

Od porudžbine / nabavke se očekuje da:1. obezbedi neprekidan tok materijala, nabavki i usluga, potrebnih za

rad organizacije, 2. minimalizuje ulaganja u zahteve i gubitke, 3. održava adekvatne standarde kvaliteta,4. nađe ili razvija kopetentne dobavljače,5. standardizuje, gde god i kad god je moguće, kupovinu, 6. kupovina potrebnih jedinica i usluga, bude po najnižoj mogućoj ceni,7. unapredi konkurentnu poziciju organizacije,8. radi harmonizovano sa ostalim delovima organizacije i 9. ispuni ciljeve nabavke na najnižem mogućem nivou administrativnih

troškova.

Proces poručivanja u opštem slučaju obuhvata: prepoznavanje potreba, identifikovanje snabdevača, definisanje i dostavljanje porudžbenice/ naloga za nabavku, nadgledanje i upravljanje procesom isporuke i vrednovanje nabavke i dobavljača.

Tok unutrašnjih / internih informacija ka Nabavci je prikazan na sl. 4.3.

Projektovanje

Predviđanja prodaje Planiranje

49

Upravljanje proizvodnjom Proizvodnja

Novi proizvodi Budžet

Upravljanje zalihama Upravljanje finansijama

Kontrola kvaliteta Računovodstvo

Prijem Zakonodavstvo

Slika 4.3: Tok unutrašnjih / internih informacija ka nabavci

Tok spoljnih / eksternih informacija ka Nabavci je prikazan na sl.4.4.

Opšti uslovi tržista Informacije o proizvodu

Izvori snabdevanja Informacije o novim proizvodima

Kapaciteti mogućnosti Transportne mogućnosti dobavljača

Proizvodni intezitet Intezitet transporta dobavljača

Radni uslovi Cene i popusti/ rabati

Cene, takse, carine

Slika 4.4: Tok spoljnih / eksternih informacija ka nabavci

Tok informacija od Nabavke ka drugim delovima preduzeća je prikazan na sl. 4.5. Top menadžment

Projektovanje Razvoj proizvoda

Proizvodnja Marketing

50

NABAVKA

NABAVKA

Kokurentski uslovi

Raspoloživost proizvoda, cena,

kvalitet

Informacije o izvoru,

proizvodu i ceni

Ekonomski uslovi

Informacije o proizvodu i ceni

Pravno Finansije

Skladišta Računovodstvo

Slika 4.5: Tok informacija od nabavke ka drugim delovima preduzeća

Tipovi snabdevanja / nabavke: delovi / komponente (prozvodne nabavke), sirovine (prozvodne nabavke), procesni materijali (neprozvodne nabavke), pomoćna oprema (nabavke delova i usluga), glavna oprema (neprozvodne nabavke), operativno snabdevanje / tekuće (neprozvodne nabavke), gotovi proizvodi (korporativne nabavke) i usluge (neprozvodne nabavke).

Moguće situacije kupovanja:1. rutinske porudžbine / nalozi - česte i uhodane procedure nabavke,2. proceduralni problemi - nerutinske nabavke često zahtevaju da

zaposleni uče,3. problemi performansi - nerutinske nabavke alternativnih proizvoda /

supstituta; moraju se testirati njihove performanse i4. "politički" problemi - nerutinske nabavke, a koje imaju uticaj na više

delova preduzeća, odn. više ljudi je uključeno u odlučivanje.

Automatizovan sistem nabavke je prikazan na sl.4.6.

51

Budžetske obaveze

Troškovi, cene, podešavanja

Poslate porudžbine

Ugovori

NABAVKA

Sistemske informacije nabavke, ulazi, računi -

tovarni uslovi Informacije o upravljanju

zalihama Fajl istorije jedinice ili materijala

Fajl

dobavljača

Otvoreni fajl

zahteva

Fajl cena

Izveštaji

Zahtevi i računi

Nalog za nabavku

RAČUNAR

Slika 4.6: Automatizovani informacioni sistem nabavke

EDI beneficije za nabavku su prikazane na sl. 4.6.

Elektronski transfer fondova

Negovanje JIT odnosa Nabavka bez papira

Podrška bez kodiranja Profesionalizam nabavke

Porast tačnosti podataka Porast produktivnosti

Uticaj internog sistema Smanjenje zaliha i čekanja

Izgradnja pojačanih komunikacija sa dobavljačima

Slika 4.6: EDI beneficije za nabavku

4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAČA

Izbor dobavljača se može vršiti na različite načine - izvore: trgovački žurnali trgovački

uzorci web stranice

52

EDIbeneficije

predstavnici kolege "žuti" listovi /

stranice vladine agencije banke privredne

komore katalozi

posete dobavljačima

pošta (PTT, e-mail), fax

sajmovi i izložbe novine trgovačka

udruženja i sl.

Vrednovanje i ocenjivanje dobavljača se izvodi prema, sl. 4.8. ISO 9001 : 2000, zahtev 7.4. Uobičajene varijable

Cena

Kvalitet Isporuka

Usluge

Slika 4.8: Faktori izbora dobavljača

Varijable vrednovanja dobavljača su date u tabeli 4.4.

Tabela 4.4

1) Cena -cena materijala / proizvoda-finansijski uslovi ( plaćanja )

2) Isporuka -pouzdanost isporuke-ukupno vreme

3) Kvalitet -reputacija dobavljača -pouzdanost proizvoda -tehničke specifikacije

4) Usluge -lako rukovanje / upotreba -lako održavanje -pouzdanost usluga -cena usluga -fleksibilnost dobavljača

53

-obezbeđena obuka -obezbeđeno vreme obuke -tehnička pomoć -pogodnost nabavke

Izbor se vrši između više dobavljača (A, B, C itd.) koji se ocenjuju po istim kriterijumima, a zatim rangiraju.

Partnerstvo u nabavkama može biti:

partnersko / zajedničko planiranje ciljeva planskih veličina,

podela koristi / beneficija i odgovornosti / teškoća,

širenje posla-oba partnera očekuju razvoj i nastavak odnosa,

sistematska razmena informacija između partnera (EDI),

kontrolisanje operacija-monitoring partnerstva-planovi kvaliteta itd i

izgradnja “mosta“ korporativne kulture.

Karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga su prikazane u tabelama 4.5 i 4.6:

Tabela 4.5 Tabela 4.6

54

PROIZVOD USLUGA

NEUSAGLAŠEN PROIZ-VOD SE MOŽE POVUĆI, DORADITI, ZAMENITI

ZA NEUSAGLAŠENU US-LUGU JEDINO MOGU-ĆA REŠENJA SU IZVI-NJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKA-CIJA

MOŽE SE SKLADIŠTITI MOGU SE STVORITI ZA-LIHE PROIZVODA

NE MOŽE SE SKLADIŠTI-TI NE MOGU SE PRAVI-TI ZALIHE USLUGA

KONTROLA PROIZVODA SE ZASNIVA NA PORE-ĐENJU SA SPECIFIKA-CIJAMA i NE MORA BITI IZVR ŠENA OD STRANE KUPCA

KONTROLU USLUGE VRŠI KORISNIK USLUGE NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJE-GOVIH OČEKIVANJA

MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE - MOŽE SE POSLATI UZORAK

NE MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE

MOŽE DA POSTOJI PO-SREDNIK IZMEĐU PRO-IZVOĐAČA i KORISNIKA

U VEĆINI SLUČAJEVA PO-TREBAN JE DIREKTAN KONTAKT PRUŽAOCA i PRIMAOCA USLUGE

PROIZVOD USLUGA

MATERIJALAN NEMATERIJALAN

PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV

PROIZVODNJA PRET-HODI UPOTREBI

PRUŽANJE i KORIŠĆE-NJE USLUGE SU ILI IS-TOVREMENI ILI SE PRE-PLIĆU

PROIZVODNJA i UPO-TREBA UGLAVNOM SU NA RAZLIČITIM LOKACI-JAMA

PRUŽANJE i KORIŠĆE-NJE USLUGE SE ODVI-JAJU NA UGLAVNOM IS-TOJ LOKACIJI

KORISNIK PROIZVODA OBIČNO NIJE UKLJU-ČEN U PROCES PROIZ-VODNJE

KORISNIK USLUGE O-BAVEZNO UČESTVUJE U KREIRANJU i ISPO-RUCI USLUGE

FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PRO-CESIMA PROIZVODNJE

OTEŽANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETA U PROCESIMA VRŠENJA USLUGE

MOŽE SE TRANSPORTO-VATI

NE MOŽE SE TRANS-PORTOVATI

Deset Ishikavinih pravila u odnosima DOBAVLJAČ – KUPAC glase:

1. obojica su odgovorni za kvalitet. Nužno je međusobno razumevanje i saradnja,

2. nezavisni su jedan od drugog – treba da poštuju nezavisnost,

3. korisnik mora da definiše jasne zahteve,

4. treba sačiniti potpun i jasan ugovor,

5. isporučilac je odgovoran za kvalitet koji će zadovoljiti korisnika,

6. zajednički utvrđuju metod ocene,

7. sporovi se rešavaju prijateljski,

8. zajednički razmatraju informacije potrebne obojici,

9. kontrolu vrše na prijateljskoj osnovi i

10.poslovne transakcije moraju biti u skladu sa interesima krajnjeg korisnika.

4.3 IZVORI SNABDEVANJA

Spolja š nji izvori snabdevanja proizvodima

Mnoge firme su prinuđene da nabavljaju proizvode iz spoljnih izvora (domaćih i/ili inostranih).

Rezoni za nabavke iz spoljašnjih izvora:1. materijali nisu lokalno raspoloživi (međunarodni izvori),2. zahtevi za višim kvalitetom materijala (domaći i strani),3. niži troškovi nabavke (domaći i strani),4. “čvršće” i kontinualne isporuke (domaće i strane),5. raspoloživost novih tehnologija izvan firmi ili off-shore (domaće i

strane),6. bolje tehničke usluge (domaće i strane),7. širenje mreže snabdevača (domaće i strane),8. politički – poslovanje u drugim zemljama i sl.

Rizici nabavke iz spoljašnjih izvora:1. zalihe - dugi rokovi isporuke mogu izazvati potrebu povećanja

zaliha / ulaganja. Rizik je veći pri snabdevanju iz inostranstva,

55

23.politika - nestabilnost političke situacije u svetu može ugroziti snabdevanje,

24.valuta - fluktuacija kursa valuta može ugroziti budžet firme,25.plaćanje - strani snabdevači radije traže cash plaćanje, nema isporuke

pre konačne uplate. Rizik je moguć i na domaćem i stranom tržištu,26.kvalitet - i rezon i rizik,27.tarife, takse i carine - utiču na uvoz i na izvoz materijala,28.pravo - posebno na stranom tržištu,29.transport - u inostranstvu restriktivan,30.jezik- neke reči / termini su neprevodivi na neke jezike,31.kultura / društvo - zalihe su velike, problemi veliki i32.lokacija - npr. u inostranstvu mora da budu uključeni ministarstvo

trgovine, ambasade, strane banke.

Spoljašnji izvori usluga

Osnova diferenciranja usluga uključuje: vrednost usluge, stepen ponavljanja usluge, stepen opipljivosti usluge, upravljanje / usmeravanje usluge (za opremu, za pojedince / ljude), proizvodnja usluge (za opremu, za ljude), priroda zahteva (direktna, periodična, kontinualna), priroda isporuke usluge, stepen standardizacije usluga i zahtevne veštine / obučenost za pružanje usluge.

JIT ( Just-In-Time ) snabdevanje

JIT proizvodnja zahteva JIT snabdevanje / isporuke. Cilj JIT je "0-zaliha", ali se to u praksi teško ostvaruje i nije poželjno.

Sa "0-zaliha" ne možete ništa da radite, niti šta da prodate.

Karkteristike JIT snabdevanja su prikazane u tabeli 4.7.

Tabela 4.7

1) Kvalitet - Poručilac nameće minimalne proizvodne specifikacije- Dobavljaču se pomaže da ispuni zahteve poručioca- Odeljenje obezbeđenja kvaliteta prodavca i kupca rade zajedno- Karte upravljanja procesom (a ne uzorkovanje)

2) Transport - Poručilac planira i kontroliše transportne aktivnosti3) Dobavljači - Većina locirana što bliže

56

- Prave se pokušaji prema udaljenim dobavljačima- Preporučuje se ponavljanje poslova sa dobavljačem- Nadzor / vrednovanje dobavljača- Ponuda materijala minimalizovana- Dobavljači se podstiču na JIT svojih dobavljača

4) Količine - Česte, čvrste isporuke manjih obima u tačnim količinama koje zahtevaju redukovane dobavljačeve proizvodne obime

- Dugoročni ugovori o snabdevanju su od zajedničkog interesa- Smanjenje ili povećanja isporuke se ne ohrabruju (ne podstiču

se)

Beneficije od JIT snabdevanja

JIT beneficije za Poručioca: bolje planiranje proizvodnje (konzistentno i razumno), veći obim zahteva prema manje dobavljača, dugoročni ugovori, izbor odgovornih dobavljača koji mogu da ispune zahteve, sniženje troškova materijala, manje dorade, manje kašnjenja, manje nadzora, manje ugovora, niži troškovi isporuke, manje dobavljača, bolja i tačnija komunikacija, tačnije knjigovodstvo, niži troškovi zaliha, niži transportni troškovi, manje otpada i manje škarta; niži troškovi isporuke materijala i viši kvalitet - viša detekcija i korekcija grešaka - manje pregleda i viši

kvalitet finalnog proizvoda.

JIT beneficije za Dobavljača: bolja obuka vodi ka smanjenju obrta rada, konzistentni planovi kapaciteta i proizvodnje smanjuju obrt, materijalni troškovi padaju zbog smanjenja zaliha gotovih proizvoda, kontrolisanje procesne zalihe, niže poručene zalihe jer su njegovi dobavljači uključeni u JIT, kvalitet raste zbog manje proizvodnje i boljeg upravljanja obezbeđenjem

kvaliteta

57

Rizici od JIT snabdevanja: dobavljač može da ne ispuni ugovoreni termin, zbog dugoročnih ugovora, poručilac može teško naći novog dobavljača, otkazi isporuke uzrokuju probleme kvaliteta, zbog zastoja pogona i nivoa

cena / troškova, prizvodnju ne standardnih proizvoda, traženje novog dobavljača često traži vreme i višu cenu i mogućnost štrajka dobavljača.

JIT ugovori o snabdevanju obezbeđuju: niži nivo zaliha, smanjenje broja dobavljača, opadanje administartivne "papirologije" i troškova, smanjenje broja "malih" dobavljača i zahteva koje poručilac mora da obradi, više poslova velikih vrednosti, vremensko isporučivanje materijala direktno korisniku i standardizaciju nabavljenih stavki.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 4.

[1] Babbage, C.: ON THE ECONOMY OF MACHINERY AND MANUFACTURING, London, 1932.

[2] Coyle, J.J., Bardi, E.J., Lamgley, C.Y.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, 6th ed. St. Paul, MN: West Publ. Comp., 1996.

[3] Dobler, D.W., Burt, D.N.: PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT, 6th ed., New Zork: Mc Graw – Hill Co. Inc., 1996.

[4] Lewis, H. T.: INDUSTRIAL PURCHASING,New York, Prentice Hall, Inc., 1993.

[5] Little, A. D.: LOGISTIC IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook, IL: Council of Log. Mgmt, 1991.

[6] Kenny, J.T.: ISO 9000: JUST THE FACTS, Property Brokers, 1993.

[7] Shonberger, R. J., Gilbert, J.P.: JUST-IN-TIME PURCHASING, California Management Review.

58

5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT

5.1 INTEGRISANE LOGISTIČKE AKTIVNOSTI

Integrisani logistički model obuhvata tri operacije, prikazane na slici 5.1.

Slika 5.1: Integrisane logističke aktivnosti

* Logistika u granicama / unutrašnja (fizičko snabdevanje) se bavi odnosima firme i njegovih dobavljača - tokovima materijala od dobavljača do fabrike ili operacijama usluga.* Operacije konverzije se bave logističkim vezama između i unutar opreme u firmi - kretanje roba i materijala između radnih mesta sa operacijama.* Logistika izvan granica / spoljašnja (fizička distribucija) je logistički odnos između firme i njenih korisnika / potrošača - kretanje finalnih proizvoda od firme ka krajnjim korisnicima. Svaka od ovih relacija se dešava realizacijom pet primarnih logističkih aktivnosti:

transport , struktura logističke opreme, menadžment zalihama, rukovanjem materijala i komunikacije / informacije.

Aktivnost transporta robe / materijala je najskuplja logistička aktivnost - smatra se da iznosi 50%, pa i više, ukupnih logističkih troškova.Strukturisanje opreme predstavlja strategijsko postavljanje skladišta, servisnih centara i pogona u lancu snabdevanja. Uključuje odluke o broju i tipu skladišta, lokaciji i njihovim operacijama.Menadžment zalihama se odnosi na proizvodna "skladišta" sirovina, procesne zalihe i gotove proizvode. Ako bi sve operacije radile savršeno - ako nema odstupanja vremena tranzita / prenosa, procesnog vremena, nema gubitaka i zastoja, nema gubitaka ni u jednoij fazi procesa - ne bi bilo potrebe za zalihama. Nažalost, ILM radi u nesavršenom svetu i "skladišta" su realnost.Rukovanje materijalom se bavi efektivnim i efikasnim kretanjem proizvoda unutar pogona / fabrike i u skladištima. Rukovanje materijalom obuhvata pakovanje, sisteme za rukovanje materijalom i integraciju sistema rukovanje materijalom i strukturu logističke opreme.

59

Komuniciranje / informacije - obuhvataju obradu narudžbina, predviđanja, planiranje i dvosmerni tok informacija. U stvari, ova aktivnost održava potpuni integrisani logistički sistem. Bez tačnih i pravovremenih informacionih tokova, integrisana logistika ne može da funkcioniše i tokovi materijala staju.Funkcionalne grupe logističkih aktivnosti su prikazane u tabeli 5.1.

Tabela 5.1

Komponente Grupe aktivnosti

- Unutrašnji saobraćaj- Spoljašnji saobraćaj- Internacionalni saobraćaj- Izbor prevoznika / vozača- Izbor načina- Javni vs. privatni

Transport

- Menadžment skladištem - Planiranje skladišta- Menadžment distribucionim centrom- Planiranje distribucionog centra- Izbor lokacije pogona

Strukturisanje logističke opreme

- Snabdevanje / kupovanje- Zalihe sirovina- Procesne zalihe- Zalihe finalnih proizvoda- Podrška delovima / uslugama- Rukovanje povećanjem roba

Menadžment zalihama

- Uklanjanje / povlačenje otpada- Rukovanje materijalom- Pakovanje

Rukovanje materijalom

- Obrada porudžbine- Predviđanje potreba- Planiranje proizvodnje

Komuniciranje i informacije

Aktivnosti logistike odgovorne za usluge su: vreme čekanja, kapacitet / mogućnost i isporuka.

Vreme čekanja se odnosi na upravljanje vremenom koje korisnik mora da čeka da se usluga ne konzumira ili isporuči.Kapacitet je menadžment, planiranje i postavljanje ljudi i opreme da zadovolje predodređeni nivo usluge korisniku koji je konzistentan sa utvrđenim troškovima ponude / transakcije.Isporuka usluge predstavlja izbor kanala za isporuku usluge korisniku. Sve tri logističke aktivnosti moraju se odigrati istovremeno da bi se zadovoljili zahtevi korisnika usluge.

60

5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIČKOG KONCEPTA

Veliki istrazivači / osvajači: Aleksandar Veliki, Kolumbo i Magelan su primenjivali logistički koncept da prošire teritorije i nađu kraće trgovačke puteve.

Više varijabli je uticalo na revoluciju i rast integrisane logistike.

Prva je bila rast potreba potrošača i marketing koncept 1960 - tih. Proizvodne linije su ekspandirale da zadovolje rastuće potrebe različitih izbora. Ovaj rast je pritiskao distribucione kanale da se poveća protok materijala uz sniženje troškova, posebno transporta i zaliha.

Drugi faktor je uvođenje računara. Veoma brzo su ponuđene mnogostruke kompjuterske aplikacije za logistiku, koje su veoma efikasne u planiranju transportnih ruta, upravljanju zalihama, projektovanju i razmeštaju skladišta, i svim drugim aspektima integrisane logistike.

Treća varijabla koja je dovela do rasta integrisane logistike je globalna ekonomija 1970-tih i 1980-tih godina. Globalne recesije i rast interesa naterale su mnoge firme da fokusiraju svoju pažnju na sniženje troškova - posebno transporta i zaliha.

Četvrti faktor je globalizacija i glokalizacija biznisa i razvoj svetskih trgovačkih blokova / polova.

Peti uticaj je rast JIT proizvodnje, menadžmenta snabdevanja, transporta i EDI 1980-tih i 1990- tih godina. Efektivan TQM i JIT zahteva optimizaciju, unutrašnjeg i spoljašnjeg transporta i efikasniji menadžment zalihama. Ovo omogucuje EDI.

5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE

Četiri ekonomske koristi "dodaju" / povećavaju vrednost proizvodu ili usluzi (sl. 5.2): korist forme / oblika, korist posedovanja i korist prostora i vremena.

Korist forme / oblika se stvara u proizvodnom procesu. To je razmera, veličina, boja itd. po zhtevima korisnika / potrošača.

Integrisana logistika kreira ovu vrednost korz masu operacija u pogonu, skladištu ili terminalima.

Korist posedovanja - transfer vlasništva sa jedne na drugu stranu, tj. prodaju proizvoda i usluge. Marketing, kroz prodajnu funkciju, kreira ovu dodatnu vrednost.

Proizvod je bez realne vrednosti dok ga korisnik ne poseduje za upotrebu, bilo da je vlasnik ili da je iznajmio.

61

Slika 5.2: "Dodatne" vrednosti proizvoda/usluge

Korist prostora i vremena kreira integrisana logistika. Korist prostora ukazuje na kretanje (tok) proizvoda od jedne do druge tačke gde postoji zahtev / potreba. Integrisana logistika proširuje fizičke granice tržišta. Transport kreira korist prostora.

Korist vremena znači raspoloživost proizvoda/ usluga kada se zahteva.

5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU

Makro nivo uticaja

Ukupni troškovi integrisane logistike u SAD u 1998.godini su bili, tabela 5.2,

Tabela 5.2

Logistička aktivnost mlrd % USD- transport 500 58- zalihe i skladištenja 328 38- logistička administracija 34 4Ukupno 862 100

što iznosi oko 10,5% bruto nacionalnog domaćeg proizvoda (GDP - groos domestic product).

Troškovi transporta su iznosili 6% GDP, a zaliha i skladištenja oko 4,1%.

Troškovi brige o zalihama iznosile su 30% od vrednosti roba u 1998., prema 24,4% u 1996. godini.

Mikro nivo uticaja:

Logističkim troškovima se ne može upravljati ako nisu vidljivi, odn. uspostavljeno evidentiranje i praćenje (ulaženje u trag).

Pravi sistem računovodstva integrisane logistike mora odgovarati na sledeća pitanja:1. kako troškovi integrisane logistike utiču na doprinos po proizvodu,

teritoriji, korisniku i prodavcima?

62

2. koji su troškovi dodatnih usluga korisnika?3. koja je optimalna vrednost zaliha?4. koji mix transportnih vidova treba koristiti?5. koliko područnih skladišta treba i gde ih locirati?6. koliko proizvodnih pogona treba postaviti?7. koji pogon će proizvoditi svaki proizvod?8. koja alternativna pakovanja treba koristiti?9. dokle treba automatizovati sistem obrade porudžbina/naloga?10.koji distribucioni kanali treba da se koriste?

5.5 INTEGRIASANI LOGISTIČKI INTERFEJS U FIRMI

Integrisana logistika nikada nije sama za sebe. Povezana je sa marketingom, proizvodnjom i finansijama / račnovodstvom.

Marketing interfejs

U principu moraju biti zadovoljeni elementi marketing mixa (4 P) cena (price), proizvod (product), mesto (place) i promocija (promotion).

* IL utice na krajnju cenu prema korisniku, jer se na proizvodnu cenu dodaju troškovi transporta.

* IL utice na proizvod preko pakovanja da očuva svojstva, koja se u transportu mogu narušiti. Pakovanje je vitalno za transport proizvoda do korisnika. Pakovanje štiti proizvod, povećava vrednost prodaje i snižava troškove transporta i skladištenja.

* Mesto ili spoljasnja logistika je finalni marketing interfejs. Ono uključuje izbor kanala distribucije i mesta skladišta.

Interfejs sa proizvodnjom

Proizvodnja je povezana sa svim logističkim aktivnostima. Ako materijali nisu raspoloživi po zahtevu - proizvodnja će stati. IL pomaže u razmeštaju novih proizvodnih pogona ili premeštanju starih. Zatim, IL pomaže u kreiranju konfiguracije skladišnog prostora za sirovine, procesne zalihe i zalihe gotovih proizvoda, kao i pri izboru opreme za rukovanje materijalom. IL i proizvodnja treba da imaju komunikacioni i informacioni sistem za koordinaciju tokova proizvodnje i unutrašnje planiranje.

Interfejs sa finansijama i računovodstvom

IL zahteva novac za svoje funkcionisanje. Zalihe su vrlo skupe. Pošto je IL servisno /

63

uslužno orjentisana i ne proizvodi "opipljiv" proizvod, interfejs je problematičan. Bitan elemenat interfejsa je raspoloživost korisnih podataka o troškovima. Tačni podaci treba da teku iz i ka finansijama / računovodstvu.

5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE

U poslednjih dvadeset godina razvijali su se novi kocepti logistike: 1. logistika servisa (odziva),2. logistika brzog odziva,3. logistika odziva na zahteve za hitne opravke,4. efikasan odziv korisnika / potrošača i5. povratna logistika (reverse logistics).

1. Logistika servisa / usluga (LS)Ovaj koncept je fokusiran na nematerijalne aktivnosti logistike, koje treba da pruže usluge korisniku efektivno i efikasno. Fizička logistika i logistika usluga su međusobno zavisni. Mnoge aktivnosti LS su tesno povezane sa logističkim aktivnostima komuniciranja i informacija.

2. Brzoodzivna logistika Ovo je često drugi naziv za JIT sistem ili EDI. Suština je u smanjenju/ skraćenju vremena ciklusa porudžbine.

3. Logistika odziva na zahteve za hitne opravke Obuhvata integrisanu logistiku i interfejs usluga korisnika. Npr. u slučaju loma dela proizvoda, proizvođac garantuje isporuku novog dela na lice mesta u utvrđenom roku od trenutka prijave otkaza/ loma. Neće se izbeći frustracije zbog loma,ali će biti demonstrirana odgovornost prema korisničkim potrebama. Korisnik će, uopšte uzevši, razumeti da se greške mogu dogoditi, ako to nije tako često.

4. Efikasan odziv korisnikuCilj je redukcija vremena ciklusa porudžbine. Ovaj prilaz je nastao u snabdevanju bakalnica. Snabdevač / isporučilac i prodavac na malo rade povezano i šalju informacija kroz kanal distribucija. Kada se informacija primi, nalog se odmah daje i proizvod se šalje u skladište bakalnice. Zalihe padaju, vreme ciklusa naručivanja se skraćuje, troškovi padaju - i sve u "bezpapirnom" okruženju.

5. Povratna logistika (reverse logistics)Ova logistika se bavi tokovima proizvoda u suprotnom smeru od standardnih logističkih kanala (snabdevanja). To su povratni tokovi rizičnog i bezopasnog otpada, reciklažnih materijala, oštećene robe, robe kojoj je istekao rok, iskorišćenih proizvoda, opozvanih / povučenih proizvoda itd. Cilj je smanjenje otpadaka bilo kog tipa. Nekada je kanal za povrat isti, a često je različit, što stvara teškoće u upravljanju sa dva spoljašnja toka prema korisniku i unutrašnjim tokom koji dolazi od korisnika

64

LITERATURA UZ POGLAVLJE 5.

[1] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 1993.

[2] Little, A.D.: LOGISTICS IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook, IL: Council of Log. Mgmt, 1991.

[3] * Modern Material Handling, 1994.

[4] Williamson, K. at all.: MODERN LOGISTICS SYSTEMS, Journal of Business Logistics, 1990.

[5] * E-LOGISTICS, Magazine of Marshall School of Business, University of Southern California, 2000.

65

6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA

Jedna od definicija usluge korisniku je aktivnost koja mora biti upravljena prema fakturisanju (tovarni list), obradi porudžbine / narudžbenice ili žalbama na rukovanje.Druga: sprovođenja mere koje ispunjavaju 98% svih zahteva / narudžbina u roku od 24 sata.Mnogi je smatraju delom korporativne filozofije, koja uslugu korisniku izdiže na nivo obaveze u celoj firmi.

Mix faktori usluga su prikazani u tabeli 6.1Tabela 6.1

Faktor Opis Raspoloživost proizvoda Najvažnija mera usluga. To je utvrđeni procenat

zaliha na nekom mestu Vreme ciklusa nabavke Vreme od izdavanja naloga do prijema isporuke Fleksibilnost distribucionog sistema Sposobnost sistema da odgovori na specijalne i /

ili neočekivane zahteve korisnika - usključivo otpremu i zamenu

Informacije distribucionog sistema Sposobnost firme da pravovremeno i tačno odgovori na zahteve korisnika za informacijama

Greške u distribucionom sistemu Efikasnost procedura i vremena potrebnog za otklanjanje greške u distribucionom sistemu

Postprodajna podrška proizvodu Efektivna podrška proizvodu posle prodaje - tehničke informacije, rezervni delovi, modifikacija opreme itd.

Elementi usluga korisniku su prikazani u tabeli 6.2Tabela 6.2

Predtransakcioni element

1. Pisana izjava o politici firme2. Izjava o politici usluga3. Organizaciona struktura za podršku uslugama4. Fleksibilnost sistema5. Upravljanje uslugama / usluge upravljanjem

Transakcioni elementi 1. Nivo zaliha 2. Informacija o nabavci 3. Elementi ciklusa isporuke4. Troškovi isporuke5. Prevoz6. Sistem sigurnosti7. Pogodnosti naručivanja8. Zamena proizvoda

Posttransankcioni elementi

1. Instalisanje, garancije, opravke, zamene, rezervni delovi

2. Sledljivost proizvoda

3. Žalbe, povrat, otpis

66

4. Blagovremena zamena proizvoda

Ciklus isporuke

U ciklus isporuke su uključeni marketing, finansije / računovodstvo i integrisana logistika. Ciklus sadrži (sl. 6.1):

1. prijem porudžbenice,2. obradu naloga porudžbine,3. pripreme isporuke / otpreme i4. otpremu / isporuku.

1. Prijem naloga / porudžbenice

Moguć je: lično ili telefonski sa predstavnikom isporučioca (dobavljača), poštom (običnom, e -mailom), telefonom, faxom ili EDI aplikacijom.

Slike 6.1: Informacioni sistem ILS

67

Prijem naloga

Nalog korisnika Nalog za otpremu kupcu

Isporuka korisniku

ProizvodnjaOtpremna

dokumentacija

RačunNaknadni nalog

proizvodnji

Zalihe raspoložive

Provere kredita

Plan proizvodnje

Planiranje transporta

Obradanaloga

Skladišni opoziv

Fajlzaliha

Ulaz naloga

korisnika

2. Obrada naloga / porudžbenice

Niz aktivnosti pripreme tačne isporuke: provere kredita korisnika, obezbeđenje raspoloživosti zaliha i priprema otpremne dokumentacije.

3.Priprema isporuke / otpreme

Počinje davanjem naloga-otpremne dokumentacije skladištu, pa do pripreme robe spremne za isporuku u skladištu (na rampi).

4. Otprema / isporuka

Za razliku od prethodnih aktivnosti, isporučilac ne može da kontroliše otpremu, zbog prevoznika, koji je po pravilu izvan firme.

Kanali distribucije

U integrisanoj logistici proizvoda / usluge kanal distribucije se naziva logistički kanal, a kanal distribucije u marketingu - transakcioni kanal. Markentiški / transakcioni kanal se bavi menadžmentom ljudima koji rade u tom kanalu (posrednici, veleprodaja, maloprodaja, distributeri, brokeri itd.). Odnosi se prvenstveno na prenos vlasništva nad proizvodom / uslugom kroz kanal.

Definicija transakcionog kanala: niz nezavisnih organizacija - posrednika- uključenih u proces stvaranja / proizvodnje proizvoda ili usluge za upotrebu ili konzumaciju od strane potrošača ili industrijskog korisnika.

Integrisani logistički kanal se fokusira na fizički tok proizvoda kroz kanal, prema šemi:

Na sl. 6.2 je dat prikaz mogućih distribucionih logističkih i transakcionih kanala.

68

Transport ZaliheStruktura logističke opreme

Rukovanje materijalom

Komunikacije / informacije

Logistički Transakcioni

Slika 6.2: Logistički i transakcioni kanali

Funkcije u distribucionom kanalu

Distribucioni kanal je tok materijala, prema šemi:

koji omogućuje korišćenje posedovanja (marketing), mesta (integrisana logistika) i vremena (integrisana logistika).

Kanal ostvaruje sledeće funkcije:

Informacije : zajednička i posebna istraživanja i druge informacije individualne u okolini i marketingu i integrisanoj logistici potrebne za planiranje i pomoć pri transankcijama i razmeni.

Promocija : razvoj i širenje komunikacija vezanih za ponudu.

Kontakti : traženje i komuniciranje sa mogućim potrošačima.

Prilagođavanje : ispunjavanje zahteva potrošača (npr. proizvodnja, sortiranje, alokacija, presortiranje, montaža, pakovanje i sl. - neki delovi su logistički orjentisani).

69

Snabdevač Proizvođač Potrošač

Ugovorni prevoznik

Sopstveni transport

Centralni prodajni biro

Fabričko skladište

Oblasni prodajni biro

Regionalno skladište

DistributerJavno

skladište

Maloprodaja

Potrošač

Lokalna isporuka

Pregovaranje : postizanje dogovora o ceni i drugim uslovima prenosa vlasništva.

Fizička distribucija : transport i skladištenje roba (opet je deo integrisane logističke funkcije).

Finansije : obezbeđenje i korišćenje novca za plaćanje troškova rada kanala.

Razmatranje rizika : pretpostavljanje rizika u funkcionisanju kanala.

Tipovi distribucionih kanala

- Industrijski kanal distribucije su prikazani na sl. 6.3.

Slika 6.3: Industrijski kanali distribucije

Na sl. 6.4 je dat prikaz marketinških/potrošačkih kanala distribucije.

70

Proizvođač Proizvođač Proizvođač

Industrijski distributer

Predstavnik / zastupnik

proizvođača

Industrijski distributer

Idustrijski potrošač/ korisnik

Idustrijski potrošač/ korisnik

Idustrijski potrošač/ korisnik

Proizvođač Proizvođač Proizvođač Proizvođač

Slika 6.4: Marketinški kanali distribucije

Projektovanje kanala distribucije

Na projektovanje kanala distribucije utiču: 1. ciljevi pokrivanja tržišta,2. karakteristike proizvoda,3. ciljevi usluga korisniku i4. profitabilnost.

1. Ciljevi pokrivanja tržišta

Potrošačko ponašanje / kupovina utiče na ciljeve pokrivanja tržišta.

Ono zavisi od tipa proizvoda / robe neophodne robe (convenience goods) , robe široke potrošnje (shopping goods), specijalne robe (specialty goods),

i mesta gde se one nalaze.

Uticaj potencijalnih kanala zasnovanih na ponašanju potrošača je dat u tabeli 6.3.

Tabela 6.3

Kategorije prodavnica

Kategorije proizvoda

Neophodne robe Robe široke potrošnje Specijalne robeProdavnice Potrošač kupuje robu Potrošač bira Potrošač kupuje

71

VeleprodajaVeleprodaja

Posrednik

Maloprodaja Maloprodaja Maloprodaja

PotrošačPotrošačPotrošačPotrošač

neophodne robe (7 - Eleven)

raspoloživih marki u najpristupačnijim

prodavnicama

proizvode iz asortimana u najbližoj

prodavnici

favorizovanu marku, koja postoji u najbližoj

prodavniciProdavnica robe široke potrošnje (Kmart, Kroger, Macy's)

Potrošač je indiferentan prema marki proizvoda, ali kupuje u različitim prodavnicama po

nižim cenama i / ili uz bolje usluge

Potrošač upoređuje marke i maloprodajne

prodavnice

Potrošač ima tačan izbor određene marke,

ali upoređuje prodavnice sa boljom uslugom i / ili cenom

Specijalizovane prodavnice (Tiffany)

Potrošač bira specifične prodavnice,

ali je indiferentan prema marki proizvoda

(robnoj)

Potrošač bira poznatu prodavnicu, ali ispituje asortiman za najbolju

kupovinu

Potrošač ima jasan izbor i prodavnice i

poznate marke

2. Karakteristike proizvoda Obuhvataju niz svojstava i priduženih aktivnosti u vezi sa proizvodom. Vrednost: Proizvodi više vrednosti zahtevaju veća ulaganja u zaliheTržišno prihvatanje: Posrednici čekaju da novi proizvod, pre nego sto ga prihvati tržište, puste kroz distribucioni odn. transakcioni kanal. Ako se oceni da ce neki proizvod biti široko prihvaćen na tržištu, posrednici učestvuju od početka. Složenost tehnike: Ako proizvod zahteva demonstracije, pre - i postprodajne usluge (kamere, računari, specijalizovani automobili itd.), projektovanje kanala distribucije mora biti selektivno i ekskluzivno. Personal mora biti pažljiviji sa tehnički sofisticiranijim proizvodima.Zamenjivost: Konkurentnost i zamenjivost karakterišu neophodne robe, koje zahtevaju laku prodaju i malo napora posrednika. Primarni zahtev je da tu robu imaju na policama. Za robu široke potrošnje i specijalne robe posrednici moraju imati promotivnu podršku širokih razmera od proizvođača.Masovnost: Nisko vredni masovni proizvodi, zahtevaju kratke distribucione kanale. Transportni troškovi su najviši u ceni proizvoda. Predaleka lokacija tačke korišćenja pojede profit. Nužan je veći broj posrednika. Kratkotrajni proizvodi: Prodavci kratkotrajnih proizvoda (cveće, sveže voće i povrće itd.) ne koriste, po pravilu, posrednike zbog vremenskog ograničenja. Tržišna koncentracija: Široko disperziorno tržište zahteva posrednike, koji nude poznavanje tržišta i stručnost za penetraciju na njega. Npr. dileri automobila su alocirani i za njih nije bitna lokacija niti veličina grada. Geografski koncentrisan marketing sugeriše direktnu distribuciju ili kraće distribucione kanale.

Sezona: Veoma bitna karakteristika je sezona prodaja roba - npr. za novogodišnje i božićne praznike (zalihe, troškovi skladišta, sezonski popusti itd.).

Širina i dubina: Kompanije sa ekskluzivnim proizvodnim linijama proizvoda niske

72

jedinične vrednosti, mogu intezivirati distribuciju direktne prodaje da ostvare profit. Time izbegavaju posrednike da povećaju obrt zaliha i postignu profit. Firme sa limitiranim proizvodnim linijama radije koriste posrednike radi postizanja marketinškog obuhvata / pokrivanja tržišta.

3.Ciljevi usluga korisniku

Usluge korisniku se mere uobičajeno preko raspoloživosti proizvoda, brzine i konzistentnosti isporuke i komunikacija između prodavca i korisnika.

Komunikacija predstavlja mogućnost firme da obezbedi korisniku informacije o stanju zahteva, putevima proizvoda, naknadnim nalozima, zameni (alternativi) proizvoda, nedostacima i drugim informacijama o proizvodu.

4. Profitabilnost

Veoma je važno koja opcija kanala nudi najveći povraćaj ulaganja, odn. profit.

U tabeli 6.4 je prikazan uticaj karakteristike pri izboru alternativnih kanala.

Tabela 6.4

Krakteristike distribucijeAlternativni kanal

1 2 3 4 5 Neto cena Troškovi prodate robe (varijabalni

proizvodni troškovi)

Markentiški i logistički troškovi- Varijabilni troškovi- Transport - Skladištenje- Obrada naloga

- Značajni nevarijabilni troškovi

- Dugovi - - Troškovi promocije - Plate- Oglašavanje- Zalihe- Ostalo

UKUPNO :

Proizvod vs. usluga

Mnogi ljudi lako definišu proizvod. Obično se shvataju opipljivi aspekti proizvoda: nabavka, upotreba odn. konzumiranje - fizički objekt, personal, mesto, kompanije itd.

73

Ove intuitivne predstave proizvoda uključuju i neopipljive, kao što su usluge (odn. servisiranje proizvoda).

Definicija usluge : aktivnost ili korist, koju neko nudi nekome, koja je neopipljiva i nije rezultat vlasništva nikoga.

Karakteristike usluga

Uslugu karakterišu sledeća svojstva :1. neopipljivost usluge,2. nerazdvojivost davaoca i primaoca / korisnika,3. varijabilnost uslova usluga i4. kratkotrajnost usluge.

1. Neopipljivost

za razliku od proizvoda ona se ne može opipati, videti, omirisati, osetiti. Teško je izmeriti efektivnost i efikasnost usluge banke, hotela, bolnice, restorana itd. Povratna reakcija kod usluge je vraćanje klijenta. Teško je detektovati i korigovati nezadovoljstvo korisnika.

2. Nerazdvojivost

ne mogu se razdvojiti pružanje i korišćenje usluge jer su davalac i korisnik usluge jedan entitet. Zahteva se direktna distribucija i garancija integrisanog marketinga, usluživanja i funkcije logistike usluge.

3. Varijabilnost

Kvalitet usluge, za razliku od proizvoda, varira od faktora kao što su vreme dana ili tip interakcije. Potencijalno nerazumevanje između davaoca i korisnika usluge zavisi od prisutne fizičke, emocionalne ili psihološke buke / smetnji. Unutrašnja varijabilnost u pružanju usluga stvara heterogenost i dovodi do naknadnih zahteva od logistike usluge.

4. Kratkotrajnost

To znači da usluga ne može da skladišti / sačuva, za kasniju upotrebu.

Usluge bazirane na ljudima i opremi

Danas se teško razdvaja linija između proizvoda i usluge. Uzmimo primere banaka, bolnica, restorana, hotela, komunikacija - pošte, mobtela, osiguranja, transporta, lekara, advokata itd. Primera logističke usluge. Npr. Svaki restoran, bolnica, hotel - spremaju hranu, tj. proizvod. Mnogi proizvodi uključuju dodatne usluge, kao što mnoge usluge zahtevaju dodatne proizvode.

Mc Donald’s prodaje koncept usluživanja hrane. Usluga je brz servis, ali se on meri kvalitetom hrane, koji ne zavisi od brzine usluge / posluživanja, ali mnogi ljudi kažu da je usluga loša, ako je hrana nestandardna (loša).

74

-Usluga bazirana na ljudima i opremi

Slika 6.5: Uticaj opreme i ljudi na proizvod / uslugu

Usluga ljudi zavisi od veštine / obučenosti ljudi koji pružaju uslugu, a usluga zasnovana na opremi od nivoa automatizacije i monitoringa operacija.

Automobil je mix usluge zasnovane na ljudima i na opremi.

Računovodstvo je “čista“ usluga zasnovana na ljudima, ali zahteva korišćenje kompjutera, kalkulatora, olovke, papira i kancelarije. Ovde su proizvodi u službi “proizvodnje” / pružanja usluge.

Karakteristike proizvoda i usluge su date u tabelama 6.5, 6.6, 6.7 i 6.8.Tabela 6.5

funkcionalnost pristupačnost veličina izgled

raspoloživost zamenjivost pouzdanost težina

75

spoljašnjost prilagodljivost potrošivost čistoća

fleksibilnost prenosivost bezbednost sigurnost

obradivost popravljivost zapaljivost ukus

osetljivost postojanost toksičnost miris

prenosivost povredivost pogodnost za održavanje

mogućnost testiranja mogućnost kontrole

Tabela 6.6

kredibilitet pristupačnost učtivost komfor

pouzdanost bezbednost tačnost poštenje

kompetentnost efektivnost efikasnost čistoća

fleksibilnost poslovnost

Tabela 6.7 Tabela 6.8

Integrisana logistika iz perspektive usluge

Transport se nalazi u desnom gornjem kvadratu (na prethodnoj slici) - usluga zasnovana na opremi i ostale logističke aktivnosti se nalaze u ovom kvadratu.

Integrisana logistika je servisno / uslužno - orijentisana aktivnost. Kretanje proizvoda 76

PROIZVOD USLUGA

NEUSAGLAŠEN PROIZ-VOD SE MOŽE POVUĆI, DORADITI, ZAMENITI

ZA NEUSAGLAŠENU US-LUGU JEDINO MOGU-ĆA REŠENJA SU IZVI-NJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKA-CIJA

MOŽE SE SKLADIŠTITI MOGU SE STVORITI ZA-LIHE PROIZVODA

NE MOŽE SE SKLADIŠTI-TI NE MOGU SE PRAVI-TI ZALIHE USLUGA

KONTROLA PROIZVODA SE ZASNIVA NA PORE-ĐENJU SA SPECIFIKA-CIJAMA i NE MORA BITI IZVR ŠENA OD STRANE KORISNIKA

KONTROLU USLUGE VRŠI KORISNIK USLUGE NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJE-GOVIH OČEKIVANJA

MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE - MOŽE SE POSLATI UZORAK

NE MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE

MOŽE DA POSTOJI PO-SREDNIK IZMEĐU PRO-IZVOĐAČA i KORISNIKA

U VEĆINI SLUČAJEVA PO-TREBAN JE DIREKTAN KONTAKT PRUŽAOCA i PRIMAOCA USLUGE

PROIZVOD USLUGA

MATERIJALAN NEMATERIJALAN

PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV

PROIZVODNJA PRET-HODI UPOTREBI

PRUŽANJE i KORIŠĆE-NJE USLUGE SU ILI IS-TOVREMENI ILI SE PRE-PLIĆU

PROIZVODNJA i UPO-TREBA UGLAVNOM SU NA RAZLIČITIM LOKACI-JAMA

PRUŽANJE i KORIŠĆE-NJE USLUGE SE ODVI-JAJU NA UGLAVNOM IS-TOJ LOKACIJI

KORISNIK PROIZVODA OBIČNO NIJE UKLJU-ČEN U PROCES PROIZ-VODNJE

KORISNIK USLUGE O-BAVEZNO UČESTVUJE U KREIRANJU i ISPO-RUCI USLUGE

FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PRO-CESIMA PROIZVODNJE

OTEŽANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETA U PROCESIMA VRŠENJA USLUGE

MOŽE SE TRANSPORTO-VATI

NE MOŽE SE TRANS-PORTOVATI

(iako je fizičko) je usluga (npr. troškovi internacionalne pošiljke).

Servisni / uslužni troškovi kao što su dokumentacija, nalepnice, rukovanje i transport mogu da nadrastu / prevaziđu troškove kontejnera koji sadrži / nosi proizvod ili proizvodne troškove proizvoda.

Može se zaključiti da: su logistički principi uvek važniji u servisnim / uslužnim nego u proizvodnim

kompanijama, logistika u servisnim kompanijama upravlja kapacitetima / mogućnostima, ima mnogo zajedničkog u koordinaciji kapaciteta i zaliha, zajednički prihvaćena definicija logistike je toliko bliska, da nema uticaja na

logisticke procese i “industrije“ usluga.

Tako se, logistika usluga može definisati kao “menadžment kapacitetom / mogućnostima i koordinacijom isporuke / pružanja usluge korisniku”.

Primarne aktivnosti logistike usluge

Vreme čekanja na uslugu

Menadžment vremenom čekanja je mogućnost firme da minimalizuje vreme koje korisnik mora da čeka da se usluga konzumira ili isporuči. Skraćenje vremena čekanja povećava zadovoljstvo korisnika - u stvarnosti vreme čekanja je obrnuto proporcionalno nivou zadovoljstva korisnika. Upravljanje mogućnostima i isporukom usluge mogu značajno da utiču na vreme čekanja.

Programi unapređenja kvaliteta, po pravilu, skraćuju vreme čekanja na isporuku/ konzumaciju usluge.

Mnoge firme imaju automatizovan odgovor na pozive korisnika i vezu sa pravom osobom direktno, bez posrednika u kontaktiranju i informisanju.

Npr. bolnice već obezbeđuju dijagnozu da se ne čekaju sestra ili doktor.

Postoje sistemi tele-dijagnostike. Hoteli imaju razvijen sistem izveštavanja za chekout u sobama i pregled računa preko interne TV.

Na sl. 6.6 je dat model odziva.

77

Korak 1.Uspostavljanje distribucije

sa korisnikom

Korak 4.Obaveza prema korisniku

Korak 7.Informisati partnere o planu

usluge

Korak 3.Odrediti može li firma isporučiti

zahtevano korisniku

Korak 2.Određivanje realnih zahteva

korisnika

Korak 6.Planirati isporu usluge

korisniku

Korak 5.Vrednovati korisnikov odziv

Korak 8.Nadgledati proces isporuke

usluge

Korak 9.Savetovanje partnera

Slika 6.6: Model odziva

Kapacitet / mogućnost isporuke usluge

Mogućnost / kapacitet usluživanja je menadžment, planiranje i postavljanje ljudi i usluga da zadovolje unapred određen nivo usluga korisnika. Nivo usluge je unapred utvrđen ugovorenom cenom.

78

Uzroci koji mogu smanjiti kapacitet: vreme, rad, oprema i olakšice.

Npr. hotel ima problema da utvdi tačan broj soba za pušače i nepušače i broj dvokrevetnih soba. Dalje, restorani moraju da optimiraju vreme rada.

Mendžment kapacitetom / mogućnostima uključuje: raspodelu resursa, proaktivni marketing / prodaju, obučen personal, bolji sistem planiranja i izveštavanja i strategiju cena.

Primer: Ako su medicinske sestre obučene, doktori mogu biti zaposleni deo vremena u drugoj bolnici, i moguć je razvoj predviđanja akcidenta koji se mogu desiti. Ove tehnike mogu da osiguraju raspoloživost dovoljnog broja kreveta i osoblja u kritičnom trenutku.

Hoteli mogu da variraju cene i promocionu prodaju dnevno, nedeljno, mesečno, sezonski i / ili godišnje. Pri tome, primenjuju strategiju cena i proaktivni marketing da povećaju iskorišćenje kapaciteta,

Isporuka / pružanje usluge

Završna aktivnost u distribucionom kanalu je pružanje/ isporuka usluge. Isporuka usluge uključuje pogodnost, fleksibilnost, personalnu interakciju i pouzdanost. Banke imaju razvijeno elektronsko poslovanje – plaćanje, od kuće, putem računara. Bakalnice isporučuju, na telefonski poziv /narudžbinu, potrebe korisniku.

Npr. Caterrpillar je u mašine ugradio senzore i preko kompjutera povezanog sa monitorom, imaju nadzor nad opremom. Na taj način problem se identifikuje pre nego ga uoči korisnik.

Funkcije logistike usluge

Kompanija koje usvoje koncept logistike usluge mora da realizuje upravljanje funkcijama kao i u integrisanoj logistici. U logistici robe fokus aktivnosti je na fizičkom kretanju proizvoda.

U logistici usluge fokus je na isporuci, ne samo fizičkog proizvoda, nego i pridruženih / dodatnih usluga i beneficija.

79

Elementi aktivnosti logistike usluge su dati u tabeli 6.9

Tabela 6.9

Logističke aktivnosti Aktivnosti logistike servisa- Predviđanje prodaje- Izvori / snabdevanje

- Planiranje proizvodnje

- Unutrašnji transport

- Menadžment zalihama

- Skladištenje

- Usluga korisniku

- Obrada naloga / narudžbe

- Distribucioni sistemi

- Područna skladišta

- Upravljanje distribucijom

- Unutarkompanijsk transport

- Administracija distribucije- Spoljašnji transport

- Predviđanje zahteva za uslugom- Razvoj partnerstva, najam osoblja, prikupljanje

podataka- Planiranje osoblja i opreme, izbor kanala

distribucije, planiranje kapaciteta- Prikupljanje podataka, pick - up korisnika /

klijenata / pacijenata, pick - up rezervnih delova- Menadžment kapacitetom, upravljanje bazom

podataka, upravljanje zapisima korisnika, obuka personala

- Skladištenje podataka / informacija, nadoknade, menadžment

- Menadžment i merenje kvaliteta, isporuka, fakturisanje

- Interfejsing, ocenjivanje potreba, ugovaranje i obavezivanje prema korisniku, nadzor procesa isporuke

- Layout mreže, planiranje mreže, planiranje sistema, planiranje kanala

- Skladištenje podataka / informacija, nadoknade, upravljanje

- Upravljanje mrežom, upravljanje komunikacijama

- Kretanje personala / korisnika, kretanje podataka / informacija

- Administracija mreže- Izveštavanje korisnika, inženjering usluge,

planiranje ka mestima korisnika

Model logistike usluge

Korak 1: Uspostavljanje dijaloga sa korisnikom

Prvi korak je uspostavljanje dijaloga sa potencijalnim korisnikom. Treba jasno razumeti zahteve korisnika, odn. treba pitati korisnika “kako da mu sečete kosu, pre nego što uzmete makaze”

Korak 2: Utvrđivanje zahteva korisnika

Zahtevi korisnika se interpretiraju i pravi se dijagnoza potrebe. Ovo je veoma težak korak iz više razloga. Korisnik ne mora da zna šta hoće (želi), bilo da isporučilac usluge loše komunicira ili da korisnik zna moguće alternative. Znači, isporučilac treba da edukuje i savetuje korisnika o mogućnostima i izboru svih delova usluge.

80

Uticaj na korisnika

Slika 6.7: Model logistike usluge

Korak 3: Utvrđivanje mogućnosti firme da zadovolji / isporuči potrebe korisniku

Mogućnost firme da isporuči / zadovolji potrebe korisnika se može meriti:1. mogućnošću da se ispune zahtevi / potrebe korisnika,2. mogućnosti planiranja kapaciteta / mogućnosti isporuke usluge kada

je obećano i3. cenom isporuke usluge.

Npr. ako se od hotela traži dvokrevetna soba za nepušače, hotel mora da zna / utvrdi da li je takva soba raspoloživa.

Korak 4: Obaveza prema korisniku

Na zahtev korisnika, isporučilac usluge se obavezuje na izvršenje. Npr. dvokrevetna soba za nepušače je raspoloživa po ceni xy novčanih jedinica.

Korak 5: Vrednovanje korisničkog odziva

81

Uticaj korisnika:

Donosioci odluka Reference groups Opinion Leaders

Uticaj na logistiku isporuke: Konkurencija Deoničari Koordinate logistik usluge:

Vreme čekanja Kapacitet/mogućnost Isporuka

Korisnik

Isporučioci logistike usluge: Agenti Maloprodaja Veleprodaja Fransizing Elektronski kanali

Isporučilac mora da utvrdi / vrednuje da li je korisnik zadovoljan. Npr. ako korisnik potvrdi dvokrevetnu nepušačku sobu po ceni xy novčanih jedinica, proces se nastavlja sledećim korakom. Ali, ako korisnik prihvati dvokrevetnu sobu, ali ne i cenu – onda službenik hotela mora da odluči da li da pregovara o ceni ili ne. Ako ne može da snizi cenu, mora da se ljubazno izvini potencijalnom korisniku.

Korak 6: Planiranje usluge korisniku

Ako korisnik prihvati ponudu isporučioca usluge, isporučilac mora da planira isporuku usluge na koju se obavezao. Npr. ako korisnik želi da leti u Njujork preko putničke agencije, podrazumeva se da paket aranžman obuhvata i hotelski smeštaj po potrebi. To znači da davalac usluge mora da planira i sobu u hotelu.

Korak 7: Informisanje partnera o planu usluge

Putnička agencija mora da obezbedi kompletan plan svim partnerima (učesnicima u pružanju usluga) koji su se obavezali na pružanje usluge. Npr. rent-a-car, taxi voucheri, plan ture, itd.

Korak 8: Nadzor procesa isporuke usluge

Početni isporučilac usluge mora da vrši nadzor nad procesom isporuke usluge, da bi se ugovorene (prihvaćene) usluge ispunile. Ako bilo koji partner “otkaže”, korisnik se žali na početnog isporučioca, a ne na njegove partnere. Zbog toga početni isporučilac mora da koordiniše i nadgleda ispunjenje svih usluga.

Korak 9: Savetovanje partnera

Od svih partnera se mora dobiti odziv o performansama, predviđanjima budućih usluga, vrednovanja usluga od strane korisnika. Tretirajte svoje partnere kao jednake sebi, a ne podređene, sa respektom i razvijajte odnose poverenja i partnerstva sa njima.

Posrednici u logistici usluge

Posrednici u logistici usluge su: agent, maloprodaja, veleprodaja, franšizeri i

elektronski kanali.

82

83

Preko ovih posrednika logistička usluga ostvaruje sledeće funkcije:1. efikasnost isporuke usluge prema specijalnostima2. sortiranje, akumulisanje, alociranje i kategorisanje usluga3. standardizovanje uslužnih transakcija4. "matching" kupca i prodavca5. obezbeđuje tehničku podršku, obuku, isporuku i transport

Svaki posrednik može da se specijalizuje za jednu ili više ovih funkcija.

Agenti

Agenti deluju u ime principala i imaju ovlašćenja / autoritet da kreiraju pravne odnose između korisnika i principala logističke usluge.

Tipični su putnički agenti / agencije. Oni obezbeđuju široku lepezu beneficija korisniku pri konzumiranju usluga. Npr. oni mogu da snize troškove prodaje i distribucije. Mogu da obezbede jeftiniji hotel, niže rente za auto, snize cene avio usluge i druge beneficije / povlastice kroz ugovor. Dalje, agent ugovorom zna više o uslovima lokalnog tržišta za usluge. Npr. može da sugeriše specijalne događaje, mesta posete, mesta ishrane i stvari koje treba izbegavati. Oni mogu da konsultuju brojne ponuđače / snabdevače zahtevanih usluga da učine najbolje za korisnika.

Maloprodaja

Maloprodavci su posrednici koji direktno prodaju usluge korisniku. Oni ne mogu biti kvalifikovani kao isporučioci logističke usluge, jer ovi obezbeđuju zalihe. Međutim, ovi mogu da pružaju brojne usluge. Često se kupcima obezbeđuju usluge ishrane, odmora itd. pre nego što nastave da kupuju. Takođe, se često daju besplatni pokloni kao što su kese, navlake, omotači i sl.

Maloprodaja usluge ima različite vidove kao što su: isporuka od - vrata - do – vrata (DHL), poštanska služba, banka itd.

Veleprodaja

Veleprodaja kupuje usluge od provajdera i onda preprodaje usluge maloprodaji, drugim firmama ili u nekim slučajevima javnosti. Veleprodavac hotelskih usluga kupi veliki broj soba, koje preprodaje maloprodaji, koji dalje nudi usluge korisnicima.

Npr. veleprodaja pozorišnih usluga radi slično - kupi veliki deo pozorišnih karata i preprodaje ih korisnicima.

Franšizeri / Franšizing

Franšiza je ugovorni odnos između dve strane u kojoj franšizor nudi održavanje kontinualnog interesa u poslu franšizinga. Franšiza funkcioniše pod zajedničkim trgovačkim imenom.

84

Franšizer ulaže kapital u biznis i ima ulagački interes da to uspe. Vrlo često po ovom modelu rade restorani, konsultantske firme, računovodstvene agencije, frizerski saloni, dileri automobila, prodavnice kompjutera, gasne stanice itd.

Elektronski kanali

Ovaj novi, jedinstveni vid usluge, ne zahteva direktno uključenje ljudi u logistiku usluge. Transakcija se može definisati kao komunikacija jedne mašine sa drugom. Usluga se može lako standardizovati jer ne uključuje ljude (posebno od strane korisnika usluge). Ovo znatno snižava stepen konzumacije usluge, zbog ograničenog korisničkog interfejsa.

Ove usluge su znatno jeftinije nego tradicionalne. Beneficije korišćenja, elektronskih kanala kao posrednika u logistici usluge su:

1. bolja kontrola kvaliteta,2. niži troškovi isporuke,3. veća pogodnost za korisnika,4. potencijalno šira distribucija usluge,5. viša konzistentnost kvaliteta i6. veći izbor korisnika.

Međutim, javljaju se sledeći izazovi:1. nedostatak kontrole elektronskog okruženja,2. nedostatak bliskog kontakta sa korisnikom,3. nedostatak obuke korisnika za korišćenje tehnologije,4. moguć nedostatak sigurnosti isporuke usluge i5. hackerskih manipulacija.

U EDI, a posebno WWW aplikacijama, se javljaju novi tipovi i formati usluga. Specifične aplikacije su npr. bankarske kartice, prodaja i kupovina preko interneta (virtualne prodavnice – e - trgovina), isporuka obuke preko WEB-a (tele-learning), video koferencije itd.

Jedinstveni aspekt elektronskih kanala je da usluga može biti isporučena bilo kad i bilo gde, pod uslovom da korisnik poseduje kompatibilnu tehnologiju.

Strateške implikacije logistike usluge

Od 1982. do 1987. troškovi integrisane logistike u SAD su bili redukovani za oko 65 mlrd USD ( 10%), 30 mlrd od nižih troškova obezbeđenja zaliha, a 35 mlrd od nižih transportnih troškova.

1990. godine ukupni troškovi u industriji usluga u SAD su bili oko 2,9 biliona USD.

Ako bi se ovi troškovi redukovali za 10%, ušteda bi iznosila oko 300 mlrd USD.

85

Kompanije, zbog toga, moraju promisliti i promeniti svoje strategijske fokuse u isporuci proizvoda, usluga i beneficija.

Na sl. 6.8 se vidi pregled onoga što kompanije treba da uređuju (strategije).

STRATEGIJA

Masovna proizvodnja Odziva

Proizvod

Aktivnost

Usluga

Slika 6.8: Strategija usluga

LITERATURA UZ POGLAVLJE 6.

[1] Bowersox, D.J.: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Macmillan Publ. Co., 1978.

[2] Bowersox, D.J. et all: MANAGEMENT IN MARKETING CHANNELS, NY: Mc Graw – Hill, 1980.

[3] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, West Publ. Co., 1988.

[4] Kotler, Ph. et all.: MARKETING, 5th ed., Sydney, NSW: Prentice Hall, 2000.

[5] Palmer, A., Cole, C.: SERVICES MARKETING: Principles and Practice, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.

86

Tradicionalna Fleksibilna proizvodnjaorganizacija proizvodnje po zahtevu

Birokratske Usluge po zahtevu

7. MENADŽMENT TRANSPORTOM

Menadžment transportom je najdominantniji logistički proces, zbog toga što se ove usluge često poručuju, a troškovi su znatni i veoma uočljivi. Troškovi transporta su veliki udeo u logističkim troškovima u većini sistema.

Menadžment transportom je planiranje, primena i kontrola transportnih usluga za postizanje organizacijskih ciljeva. Menadžer integrisane logistike mora da razume i unutrašnji i spoljašnji transport. On uključuje ljude i opremu.

Menadžment transportom uključuje i pregovore sa spoljnim prevoznicima za usluge koje firma sama ne može da ostvari.

Menadžeri moraju da naprave strategiju prevoza i transporta: Koje vidove transporta će koristiti, koje prevoznike iz vidova će koristiti, hoće li firma imati svoja prevozna sredstva ili će ih iznajmljivati, hoće li firma obavljati transportne usluge ili će iznajmiti treću stranu itd.

7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA

Izbor vida transporta zavisi od prirode roba, raspoloživosti prevoznika, cene, brzine tranzita, sigurnosti roba, državne regulative, bezbednosti i usklađenosti sa strategijom integrisane logistike. Teškoće nastaju kada želite da uzmete u obzir sve ove faktore istovremeno.

Priroda roba

Od prirode roba zavisi izbor načina transporta. Npr. pesak se ne prevozi avionom, kao što ni dijamante i silikonske ćipove nećete prevoziti kamionom ili vozom, jer je vreme tranzita nesigurno, vrednost proizvoda / roba previsoka, šanse za gubitke i oštećenja pakovanja i suviše velike. Izbor zahteva detaljnu analizu svih aspekata koji mogu da utiču na odluku.

Princip prevoznika

Ne mogu svi isporučioci realno pristupiti svim vidovima transporta. Npr. za prevoz željezne rude je pogodan vodni transport jer ne zahteva zaštitu i posebnu brzinu transporta, ali zahteva vid vodnog transporta - luke, utovarno - pretovarnu opremu i naravno plovni put, odn. prevoznika. Zbog toga je često u upotrebi transport teretnim vozilima i željeznicom jer su dostupniji nego vodni transport.

Ali ovaj vid je mnogo skuplji i koristi se samo za prevoz tereta na manje udaljenosti i često se koristi samo kao deo intermodalnog/ integrisanog /kombinovanog transporta.

CenaU integrisanoj logistici vreme transporta se meri brzinom kretanja roba, a ne brzinom prevoznog sredstva, što značajno utiče na cenu transporta.

87

Avio transport je skuplji od motornog transporta, motorni od vodnog, vodni od cevnog. Ako bi se uzeli samo troškovi prevoza, troškovi zavise direktno od brzine od terminala do terminala, to bi bilo pogrešno. Troškovi transporta uključuju druge, mimo troškova terminal - terminal, odn. od polazišta do odredišta.

Tranzitno vreme

To je vreme od pristizanja naloga / zahteva na polazište roba do isporuke / prijema roba na odredištu. Tranzitno vreme može da bude značajan deo ciklusa nabavke. Može se meriti vremenom od vrata / ulaza isporučioca do vrata / ulaza korisnika, a ne od terminala do terminala. Isporučioci preferiraju kraća tranzitna vremena koja poboljšavaju uslugu korisniku i redukuju zalihe u transportu.

Sigurnost roba

Terminali i zastoji izazivaju, po pravilu, oštećenje roba. Dok se robe prevoze u vozilu, znatno je manja opasnost po sigurnost roba. Oštećenja uglavnom nastaju zbog nepravilnog rukovanja i lošeg pakovanja. U principu kamionski transport bolje čuva sigurnost roba nego drugi vidovi transporta. Na sigurnost robe utiče transportni personal i okolina - npr. prevoz opasnih materijala, kvarljivih roba isl. Niska sigurnost i bezbednost mogu da ugroze javnost.

Državna / zakonska regulativa

Robama se rukuje na različite načine pri različitim vidovima transporta. Prevoz gasa u bocama se reguliše drugačije, nego transport gasovodom. Količina isporuke utiče na izbor transportnog vida.

Masa tereta u transportu se takođe propisuje zakonima. Regulativa ne upravlja ekonomijom transporta. Ona se fokusira samo na bezbednost.

Bezbednost

Cilj je da se osigura bezbednost personala prevoznika i bezbednost javnosti pri utovaru, prevozu i istovaru roba. Pakovanje je povezano znatno sa zahtevima bezbednosti, što utiče i na izbor vida transporta.

Ostali aspekti integrisane logistike i transport

Način / vid transporta mora da bude usklađen sa skladišnom i opremom za rukovanje, ciljevima usluga korisniku itd. Skladišta i pogoni moraju biti locirani na putanjama izabranog vida transporta.

7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA

Karakteristike prevoznika značajno utiču na izbor prevoznika. Prevoznici se biraju na bazi cene, dostupnosti, mogućnosti odziva, pouzdanosti, pravne zaštite itd., tabela 7.1.

88

Izbor prevoznika može često da zavisi od kriterijuma koji se odnose samo na jedan vid transporta. Npr. Kriterijumi za izbor motornog prevoza.

Tabela 7.1

- Promenjive vezane za intezitet1. Inetzitet ili troškovi transporta od vrata - do vrata2. Voljnost (spremnost) prevoznika da pregovara o promeni inteziteta

- Usluge korisniku1. Pouzdanost tranzitnog vremena / konzistentnost2. Ukupno vreme tranzita od vrata - do vrata

-Pravna zaštita i iskorišćenje1. Pravna zaštita2. Gubici i oštećenja u prevozu3. Sledljivost / putanja pošiljke4. Pick-up i usluga isporuke5. Isporuka pošiljke

-Raspoloživost specijalne opreme i fleksibilnost usluge1. Raspoloživost opreme2. Specijalna oprema3. Kvalitet osoblja4. Usluga vuče / tegljenja5. Fleksibilnost planiranja

CenaCena vrlo često utiče na izbor prevoznika. Smatra se da priroda robe određuje vrstu prevoza, a da cena utiče na izbor između više prevoznika. Najčešće je to najjeftiniji prevoznik.Cena troškova usluge uključuje najmanje / bar troškove isporuke usluge; tj. marginalne, a ne ukupne troškove. Zbog toga treba utvrditi cenu ukupnih troškova, u dugoročnom pristupu logistike.Cena ukupnih troškova uključuje i sve varijabilne / promenjive troškove isporuke, plus dobar deo fiksnih troškova. Cena vrednosti usluge obuhvata ono što transport može da podnese. Cenovne promenjive koje utiču na cenu transportne usluge, obuhvataju obim, zahteve rukovanja, tržisne faktore, gustinu, razdaljinu, nosivost / tovarni kapacitet itd. Npr. zahtevi za rukovanje robama mogu da uključe repaletizaciju ili prepakivanje roba, posebno obučene radnike, specijalnu opremu za rukovanje itd.

Dostupnost

Dostupnost prevoznika je ugaoni kamen usluge za isporučioca / pošiljaoca. Transportne mogućnosti moraju biti raspoložive kada i gde to zahteva sistem integrisane logistike.

89

Odnos intenziteta transporta i rasotojanja (dužine) transporta je prikazan na slici.

Slika 7.1: Zavisnost inteziteta od rastojanja transporta

Odziv na zahtev

Za izbor prevoznika je važna spremnost prevoznika na odziv na zahtev korisnika i ispunjenje zahteva i izmena zahteva.

Pravna zaštita

Najniža cena prevoznika ne mora da znači i najniže troškove, jer neki prevoznici mogu da oštete robe češće nego drugi. Ako su proizvodi oštećeni, oni se mogu baciti ili vratiti uz nove troškove. Primalac dobija lošu uslugu, pošiljalac nezadovoljnog korisnika, a prevoznik plaća, odn. niko ne dobija.

Pouzdanost

Pouzdana isporuka znači kretanje ka JIT konceptu i brzom odzivu na zahtev korisnika. Pouzdana isporuka zahteva isporuku na pravi način (vid) i pravog prevoznika.

7.3 AKTIVNOSTI MENADŽERA TRANSPORTA

Menadžer transporta mora da realizuje niz aktivnosti.

Pregovaranje pri ugovaranju

Menadžer pregovara pri kupovini transportne usluge ili pri prodaji, ili i jedno i drugo. Pri kupovini fokus je na mogućnosti isporučioca da zadovolji specifične zahteve ili obezbedi specijalno rukovanje materijalima. Prodavac usluge fokusira pažnju na profit, zahteve rada, frekvenciju isporuke ili balansiranje putanja.

90

Unapređenje efikasnosti

Većina menadžera transporta se trudi da unapredi operativnu efikasnost, preko eliminacije nepotrebnih troškova. Troškovi transporta privlače pažnju višeg rukovodstva. Tada menadžer transporta pregleda operacije, radi rešenja potencijalnih troškova i mogućnosti povećanja usluge korisniku.

Vrednovanje nivoa kvaliteta usluge korisniku

Menadžer transporta mora da meri uslugu korisniku, kao bi bio siguran da se usluga isporučuje. To zahteva proces nadzora i unapređenje usluga. Prvo, menadžer mora da indetifikuje primarne korisnike transporta. Dobri dugoročni odnosi zahtevaju kontinualno unapređenje usluga i pridruženog kvaliteta isporučene usluge. Kvalitet usluge se meri po standardima korisnika. Ključni pokazatelji kvaliteta su: kreditni uslovi, pouzdanost / konzistentnost vremena transporta, tranzitno vreme od vrata - do vrata, procenat gubitaka i oštećenja i rukovanje izgubljenim i oštećenim isporukama.

Supervizija / nadzor

Ključna aktivnost menadžera transporta je menadžment osobljem. U malim firmama to se radi direktno. U većim firmama ima uloge menadžera transporta, menadžera skladišta, menadžera informacija, itd.

Zahtevi za veštine / sposobnosti

Menadžer transporta mora da poznaje i razume "industriju transporta", kao i logističke zahteve firme. To podrazumeva mnogo više od kupovine usluge transporta od provajdera ili ugovornog prevoznika. Menadžer integrisanom logistikom i osoblje moraju da razumeju menadžment uslugama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 7.

[1] Coyle, J.J. et all: TRANSPORTATION, 5th ed. Cincinnati, OH: South-Western Publ. Co., 2000.

[2] Tyworth, J.E. et all: TRAFFIC MANAGEMENT: Planning, Operations and Control, Prospect Heiglits, IL, Waveland Press, Inc., 1991.

[3] Bowersox, D.J. et all: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Mc Graw – Hill, 1996.

91

92

8. MENADŽMENT ZALIHAMA

Jedna od najčešće pogrešno shvaćenih aktivnosti integrisane logistike je planiranje i upravljanje / menadžment zalihama. Zbog statističkih procesa proizvođača i korisnika predviđanja su, po pravilu, netačna. Firme moraju i da proizvode i skladište dopunske zalihe za slučaj da moraju da zadovolje promene zahteva korisnika.

Ako bi proizvodnja firme mogla da se predviđa tačno, mnoge aktivnosti integrisane logistike bi bile nepotrebne ili bi imale mali uticaj na troškove logistike. Mnoga skladišta bi nestala. Pakovanje bi čuvalo manje, jer bi se proizvod mogao kretati od pogona do korisnika sa minimalnim troškovima. Oprema za rukovanje, kao što su viljuškari, kranovi i konvejeri, bila bi nepotrebna.

Cilj je smanjenje zaliha na nivo potreban za održavanje usluga korisnika i proizvodnje. U skladu sa "lean production" konceptom; ideja je da proizvodnja radi sa minimalnim troškovima zaliha.

8.1 RACIONALNOST DRŽANJA ZALIHA

Marketing zahteva visoke zalihe da bi brzo odgovorio na zahteve korisnika.

Proizvodnja želi visoke zalihe da bi obezbedila dug period neprekidne proizvodnje i ostvarila ekonomičnost smanjenjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda.

Finansije, normalno, preferiraju niske zalihe, da povećaju obrt zaliha, snize tekuće potrebe i povećaju obrt kapitala.

Visoke zalihe povećavaju troškove održavanja zaliha, troškove skladištenja, troškove pakovanja i troškove rukovanja materijalom. Međutim, finansije i integrisana logistika znaju potrebe nekih zaliha, samo je pitanje: kolike su?

Inače, prednosti zaliha su: zalihe dopuštaju ekonomiju obima, pomažu balansiranju / uravnoteženju zahteva i snabdevanja, obezbeđuju od neizvesnosti ciklusa potreba i porudžbina, kao što su tranzitna kašnjenja, gubitci i ostećenja i kašnjenje u planovima. Na kraju, zalihe deluju kao bunker / amortizer u distribucionom kanalu.

Ekonomija obima

Firma, može da realizuje ekonomiju obima u proizvodnji, snabdevanju i transportu, pomocu držanja zaliha. Ako se nabave veće količine, veća su ulaganja, u transportu je bolje iskorišćenje transportne opreme, u proizvodnji duži proizvodni periodi, niži jedinični troškovi itd.

Balansiranje zahteva i snabdevanja

Nekada firma mora da ima akumulisane zalihe unapred zbog sezonskih zahteva. Naprimer, fabrike igračaka oko 60% i više, prodaju u sezoni novogodišnjih i božićnih praznika.

93

Ako su zahtevi približno konstantni, ali je input materijala sezonski, kao pri konzervisanju voća, zalihe finalnog proizvoda pomažu zadovoljenju zahteva, kada materijali nisu raspoloživi u dužem periodu.

Specijalizacija

U proizvodnji različitih proizvoda, svaki pogon može da proizvodi i isporučuje finalni proizvod direktno korisniku ili za zalihe u skladištu. Pri specijalizaciji svaki pogon može da ostvari ekonomiju obima, kroz duge proizvodne periode.

Zaštita od neizvesnosti

Zalihe gotovih proizvoda pružaju korisniku više opcija. Korisnik može da čeka, naknadno poručuje, zamenjuje, kupuje na drugom mestu itd.

Na sl. 8.1 su prikazane odluke korisnika zavisne od zaliha.

Slika 8.1: Uticaj zaliha na izbor korisnika

Zakihe kao baferi - amortizeri mogu da povežu:94

Korisnik

Pojava zaliha

Čekanje Zamena proizvoda

Zamena zaliha

Normalne dopune

Prioritetne naknadne

porudžbine

Kad zatreba

Uvek UvekKad zatreba

Marka Cena Lokacija Izbor proizvoda

Marka Cena

Različiti proizvodi

Istiproizvodi

1. snabdevača i nabavku,2. nabavku i proizvodnju,3. proizvodnju i marketing,4. marketing i distribuciju,5. distribuciju i posrednike i6. posrednike i korisnike.

Značajne su implikacije zaliha u finansijama. U Australiji, 1985. godine, prosečni troškovi zaliha su znosili oko 7% prodaje. Troškovi zaliha su obično 20-40% od vrednosti proizvoda.

Uticaj zaliha na finansije firme se iskazuje uglavnom na dva načina:1. čist granični profit i2. povraćaj ulaganja (koeficijent obrtanja).

8.2 TROŠKOVI ZALIHA

Neke procene ukazuju da troškovi zaliha idu od 14 pa do više od 50% od vrednosti proizvoda na godišnjem nivou. Mogu da čine i do 38% ukupnih troškova integrisane logistike.

Zbog toga firme žele da upravljaju zalihama i pridruženim troškovima, koji su po pravilu - troškovi nabavke i troškovi držanja zaliha.

Troškovi nabavke su vezani za poručivanje i isporuku, a troškovi držanja zaliha za fizičko skladistenje proizvoda.

K oli~ina zal iha

Ulo

`en

nova

c T ro{kovidr`anjazal iha

T ro{koviporu~ivanja

Slika 8.2: Odnos uloženog kapitala i veličine zaliha

U tabeli 8.1 su prikazane komponente troškova držanja zaliha.

95

Tabela 8.1

Troškovi držanja zaliha- Kategorije - Komponente

Kapital Ulaganja i zalihe Troškovi skladišnog prostora Pogonska skladišta

Javna skladišta Iznajmljena skladišta Kompanijska skladišta

Troškovi usluga oko zaliha Osiguranje Rizik

Troškovi rizika zaliha Smanjenje Oštećenja Zastarevanje Troškovi relokacije

(premeštanja)

8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA

Sistem klasifikacije zaliha pomaže u alokaciji vremena i novca u menadžmentu zalihama.

Najčešći klasifikacioni modeli su:1. ABC analiza i2. analize kritične vrednosti (CVA)

ABC analiza

Ova analiza kategoriše proizvode prema važnosti. Važnost može biti po cash flow, vremenu, količini, troškovima ili profitabilnosti i sl. Često se naziva i Paret-ov zakon –“80-20”, što znači 80% zahteva dolazi od 20% korisnika. Kriva se još naziva Lawrenceova kriva sl. 8.3.

Slika 8.3: Paretov dijagram / Lawrenceova kriva

96

CVA analiaza

Ova analiza posvećuje više pažnje području C.

CVA vrednuje proizvode u sledeće kategorije:1. najviši prioritet: kritična stavka- zalihe nisu dopuštene (0%),2. visoki prioritet: suštinska stavka- ograničene stavke dozvoljene (3%),3. srednji prioritet: neophodna stavka- zalihe dozvoljene po potrebi

(6%),4. niski prioritet: poželjna stavka- zalihe dozvoljene (10%) i5. najniži prioritet: potrebna stavka - zalihe dozvoljene na širokoj

osnovi (15%).

8.4 MODELI MENADŽMENTA ZALIHAMA

Uglavnom se dele na push ili pull modele.

Push model (“guranja“) planira naloge za proizvodnju ili isporuku robe unapred. Proizvođači “guraju“ finalne proizvode kroz distribucione kanale, ka posrednicima i krajnjim korisnicima.

Poznati push modeli su: ekonomična količina nabavke (EOQ - Economic Order Quantity), planiranje potreba materija (MRP I - Material Requirements Planing), planiranje proizvodnih resursa (MRP II – Manufakturing Resources

Planning) i planiranje distribucije potreba / zahteva (DRP - Distribution Requirements

Planing).

U ovom poglavlju će biti prikazan samo model EOQ, a ostali u poglavlju 9. PLANIRANJE.

Pull modeli su bazirani na proizvodnji ili plasmanu robe, kada su zahtevi korisnika poznati (za poznatog kupca).

Proizvod se “povlači“ kroz kanal distribucije po nalogu / zahtevu. Najčešće su korišćeni modeli JIT ( Just-In-Time ) i KANBAN, opisani u poglavlju 9. PLANIRANJE.

Ekonomična količina nabavke

EOQ=

Gde su: P- planirana godišnja potreba, Tn- troškovi nabavke, Nc- nabavna cena, Sz- stopa troškova držanja zaliha

97

Pretpostavke za primenu EOQ:1. intenzitet nabavki je poznat, kontinualan i konstantan,2. ciklus vremena nabavke je poznat i konstantan,3. cena nabavke je konstantna i ne zavisi od naručenog iznosa,4. troškovi transporta su konstantni i ne zavise od količine i dužine

prevoza,5. nisu doyvoljene zalihe,6. nema zaliha u tranzitu,7. zalihe pojedinih stavki nisu zavisne jedna od drugih,8. planski horizont je neograničen i9. nema ograničenja iznosa raspoloživog kapitala.

Ove pretpostavke su daleko od realnog života, odnosno proizvodnje i isporuke. Zbog toga je razvijen niz varijacija modela EOQ, manje više neuspešnih.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 8.

[1] Coyle, J.J.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St. Paul, MN: West Publ. Co., 1992., 1996.

[2] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1993.

[3] * E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School of Business, University of Southern Carolina, 2000.

[4] Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION / OPERATIONS MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1989.

98

9. PLANIRANJE

9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA

MRP i je alat za planiranje proizvodnje.

Model čine tri funkcije (sl. 9.1):1. planiranje i kontrolisanje naloga: kada se izdaje nalog i za koju

količinu,2. planiranje i kontrola prioriteta: poređenje očekivanih raspoloživih sa

zahtevnim podacima za svaku stavku i3. zahtevi planiranja kapaciteta i razvoj biznis plana.

Slika 9.1: Model planiranja proizvodnje

Principi MRP i mogu biti primenjeni na distribuciju roba, prodavnice, procesnu

99

Biznis plan

Plan proizvodnje

Preliminarni / probni plan

Glavni / master plan

MRP program

Sadašnji uslovi

Predviđanja

Provera kapaciteta

Inženjerski podaci, mat., konstrukcija,...

Transakcija sa

zalihama

Zapisi o zalihama status

Fajl strukture proizvoda

(sastavnica)

Zahtevi za kupovinom

Zahtevi za izradu

Planiranje potrebnih kapacitetaNalozi za

nabavkuDetaljno planiranje

proizvodnjePovratna veza od dobavljača

Proizvodne aktivnosti upravljanje i tekuće

stanje

industriju itd.

Glavni master plan proizvodnje (MPP)

MRP i počinje planiranjem zahteva / potreba i nalozima korisnika, što vodi do glavnog master plana proizvodnje.

MPP je ustvari niz količina po vremenskim fazama za svaku stavku koju kompanija proizvodi / isporučuje.

Plan pokazuje kako svaka stavka treba da bude proizvedena i kada da bude spremna za isporuku korisniku.

Faze strukture proizvoda / sastavnice

Struktrura proizvoda ili sastavnica je skelet proizvoda. Ona pokazuje tačne količine sastavnih pozicija, potrebnih za proizvodnju finalnog proizvoda i kada su one potrebne.

Faze statusa zaliha

Ove faze pokazuju koje su zalihe pri ruci. Dalje, pokazuje potrebe sigurnosnih zaliha i vreme nabavke za svaku stavku.

9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I

Prednosti MRP I su:1. unapređenje poslovnih rezultata,2. unapređenje rezultata proizvodnje,3. unapređenje kontrole proizvodnje preko tačnih i pravovremenih

informacija,4. veća odgovornost prema zahtevima tržišta, jer nalozi / zahtevi

pokreću proizvodni proces,5. smanjene zalihe vode ka manjim zastarevanjima i6. niži troškovi proizvodnje kroz povišenje efikasnosti.

Nedostaci MRP I su:1. ne optimira troškove nabavke materijala, što vodi ka višim

troškovima zbog veće frekvencije manjih nabavki / isporuka,2. manje nabavke / isporuke povećavaju transportne troškove i

normalno povećavaju jedinične troškove, jer se gube popusti na količinu (rabati, itd.),

3. proizvodnja može biti usporena ili prekinuta, ako je isporuka spora ili ako postoje nedostaci komponenata (ili nedovoljne količine),

4. kompjuterski paketi se teško modifikuju i jedanput instalisani se teško menjaju i

5. ne uzima u obzir kapacitet pogona i kapacitet distribucije.

100

9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA

Dok se MRP I odnosi na unutrašnje troškove zaliha, MRP II uključuje još i finansije, marketing i integrisanu logistiku. MRP II je push model. Pored unutrašnjeg toka zaliha, obuhvata kapacitete pogona / fabrike. To znači, da uključuje planiranje proizvodnje, potrebe rada i budžet zaliha.

MRP II može da uključi manje nedostatke i zalihe, koji mogu da povise usluge korisniku, unaprede isporuku, obezbede bolji odziv na promene zahteva i obezbede veću fleksibilnost planiranja.

9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA

DRP primenjuje principe MRP II na tokove finalnih proizvoda do područnih skladišta i korisnika. DRP podešava naručene uzorke, ako zaliha treba da varira, odgovara mnogo spremnije na potrebe, bolje upravlja raspoloživošću proizvoda i vremena.

Veza MRP i DRP je prikazana na sl. 9.2.

DRP

MRP

Slika 9.2: Veza modela DRP i MRP II

101

Region 1Nalozi

korisnika / predviđanja

Region 2Nalozi korisnika / predviđanja

Region 3Nalazi

korisnika / predviđanja

Master proizvodni plan

9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA

Ovaj prilaz ima više definicija. Formalna definicija glasi: Proizvodnja i isporuka finalnih roba just-in-time da se spoje, da podsklopovi budu just-in-time montirani u finalni proizvod, da fabrikovani delovi just-in-time dolaze u podsklopove i da nabavni materijali just-in-time budu transformisani u fabričke delove.

JIT je disciplinovani prilaz unapređenju kvaliteta proizvodnje i produktivnosti eliminacijom rasipanja / gubitaka i totalno uključenje ljudi. To nije samo prosto redukovanje zaliha, nego je opšti cilj povišenje kvaliteta.

Potencijalne koristi od JIT1. uopšte bolji kvalitet svega proizvedenog,2. manje otpada jer su greške redukovane i eliminisane,3. koristi se manje sirovina jer zaposleni naprave pravi proizvod prvi

put,4. manje procesnih zaliha jer je proizvodnja komad-po-komad,5. manje finalnih proizvoda jer se prodaju kako izlaze iz proizvodnje,6. timski rad-zaposleni prate procese i rešavaju probleme procesa,7. zaposleni su motivisaniji jer ih menadžment postuje / uvažava,8. povišena efikasnost zaposlenih i opreme,9. radni prostor pogona je bolje iskorišćen jer nema doradnih linija za

korekciju proizvodnje i10.evidentno je ukupno povišenje produktivnosti zaposlenih i opreme.

Da bi se realizovale ove koristi, moraju biti prethodno ispunjeni određeni uslovi. Ciljevi moraju da uključe respekt ljudi i eliminaciju otpada / škarta. Respekt ljudi uključuje kreiranje stabilnog okruženja, motivaciju i poverenje, menadžment “odozdo”, robotizaciju, kružoke kvaliteta i mrežu podugovorača.

Zaposleni, a ne menadžment, ostvaruju JIT.

Zaposleni utvrđuju probleme i rešavaju ih. Ako zaposleni ne veruju u JIT koncept, on će pasti bez obzira, šta menadžment pokušava da nudi.

Komponente JIT koncepta

Prvo je JIT snabdevanje, koje obezbeđuje da materijali stižu tako da proizvodnja može odmah da ih koristi.

Druga je JIT proizvodnja, koja proizvodi finalne proizvode za trenutnu isporuku, sklopove za trenutnu montažu i obrađene delove za trenutnu ugradnju u podsklopove.

Treća je JIT isporuka, koja transportuje robe, koje zadovoljavaju najkraća tranzitna vremena i standarde pouzdanosti JIT operacija.

Sve tri komponente JIT moraju da funkcionišu istovremeno, da bi se postigla korist.

102

JIT redukuje troškove, prvenstveno primenom krive učenja i ekonomije obima. Ekonomija obima znači više istih proizvoda sa istim resursima. Henry Ford je prvi primenio ekstenzivno JIT ranih 1900-tih godina u proizvodnji automobila. Kriva učenja pokazuje da svako poznavanje kumulativne proizvodnje redukuje jedinične proizvode. To se događa, jer zaposleni stiču iskustvo u procesu, prave manje grešaka i bolje koriste opremu da povećaju proizvodnju. Manje grešaka znači niže troškove dorade i manje potrebnog rada. Manje grešaka uravnotežuju intenzitet proizvodnje, redukuju procesne zalihe (buffer) i pridružene troškove.

Visoka produktivnost se postiže ulaganjem manjih inputa za iste izlaze.

JIT koncept proizvodnje zahteva uključenje dobavljača sa JIT konceptom.

Odnos stavova i ponašanja tradicionalnog i JIT koncepta je prikazan u tabeli 9.1.

Tabela 9.1

FaktorTradicionalni prilaz

zalihamaJIT prilaz zalihama

Zalihe Zaliha je dobro Pogodnost da je se oslobodimo

Sigurnosne zalihe Neophodno i unapred planirane

One su nevolja

Tok proizvodnje Dugi, u cilju redukcije troškova

Treba da se skrate

Vremena postavljanja Se amortizuju Se minimalizuju

Veličine nabavki Određuje se prema EOQ Sistem "1 za 1"

Redovi čekanja Treba da se eliminišu Potrebni su

Ciklusi vremena nabavki Tolerišu se Skraćuju se gde je moguće

Kvalitet Važan je Teži se 100%-tnom kvalitetu

Kontrola Kontrola delova Kontrola procesa

Dobavljači Oni su protivnici Oni su parametri u JIT

Korisnici Vide se kao mnoštvo Tretiraju se zasebno

Izvori snabdevanja Instrišu se o tome šta je potrebno

Uključuju se u proces

Zaposleni Instrišu se o tome šta je potrebno

Uključuju se u JIT

Na sl. 9.3 su prikazani efekti JIT koncepta proizvodnje.

103

Slika 9.3: Efekti JIT koncepta proizvodnje

104

9.6 PLANIRANJE U USLUŽNIM ORGANIZACIJAMA

Uslužne organizacije moraju da rade mnoge slične / iste stvari kao i proizvodne, kada planiraju svoje aktivnosti.Obe moraju da utvrde strategiju identifikacije ciljnih tržišta i obezbeđenje proizvoda i usluga. Oprema i ljudi moraju biti inkorporirani u sistem kreiranja željenih karakteristika.Uslužne organizacije moraju da upravljaju troškovima, kvalitetom i isporukom usluga.Postoje znatne razlike u proizvodnji i uslugama.Prvo, usluge su neopipljive i output se teško meri.Drugo, kvalitet usluge se teško specifikuje i može znatno da varira u zavisnosti od onoga ko je obezbeđuje / pruža.Treće, korisnik je često učesnik u procesu usluge.Četvrto, usluga se ne može skladištiti za buduću konzumaciju.Stepen specijalizacije usluge zavisi od složenosti usluge i udela učešća korisnika u procesu usluge, tabela 9.2

Tabela 9.2.Složenost usluge

Visoka

I

Niska

II

Posebne usluge

LekarAdvokatZubarOptičarOpravka autaOpravka uređajaAvio prevoz

Nega lica i koseOdržavanje travnjakaČišćenje i bojenjeTapetarstvoRestoranBioskopiTaxi

III IV

Stepen kastomizacije / specijalizacije

Standardne usluge

Radio i TVFilmoviZoološki vrtMuzejiDaljinski poziviŠkoleSinfonijski orkestarAvio linije

Skupljanje smećaBrza hranaPranje kolaIznajmljivanje kolaSuvo čišćenjeZaliheMaloprodajaPrevoz

Usluge više specijalizacije su po pravilu sa višom neefikasnošću i troškovima. Pošto više uključuju korisnika u razvoj usluge, nezavisne privlačnosti kao sto su socijalizacija i konverzacija su naknadni troškovi pružanja usluga. Avion koji poleti

105

sa praznim sedištem, ili pozorište koje daje predstavu sa praznim gledalištem, ne mogu nadoknaditi izgubljene kapacitete, odnosno ne mogu naknadno pružiti uslugu. Servisne organizacije se trude da kreiraju uniforme ponude / zahteve. Jedan način je da obezbede / pruže uslugu samo po zahtevu - dogovoru. Lekari i advokati primenjuju ovaj metod.

Drugi način je pružanje usluge u utvrđenom vremenu (skupljanje smeća, prevoz (bus, železnica, brod, avio saobraćaj itd.))

Treće, usluga može da kasni dok mogućnosti ne budu pogodne.

Četvrto, neke kompanije nude ekonomične stimulacije za promenu zahteva u nekom periodu (telefonske kompanije nude popuste u određenim vremenskim terminima, distributeri električne energije takođe).

Peti način je planiranje kliznih radnih smena. Bolnice tako rade sa 24-očasovnim hitnim uslugama u bolesničkim sobama.

Šesto, neke kompanije iznajmljuju povremeno osoblje za zadovoljenje neuobičajenih zahteva.

I na kraju, često se koriste “leteći“ kadrovi koji mogu da pokriju i zadovolje preopterećenja.

Bez obzira na način rada ili kombinaciju, cilj je obezbeđenje konzistentne usluge kada to korisnik zahteva.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 9.

[1] Anderson, J.C. et all: GETTING RESULTS FROM YOUR MRP SYSTEM, Business Horizons 27, 1984.

[2] Dailworth, J.B.: PRODUCTIONS AND OPERATIONS MANAGEMENT, 5th ed., NY: Mc Graw – Hill, 1993.

[3] Mayer, R.R.: A CRITICAL LOOK AT KANBAN, JAPAN`S JUST-IN-TIME INVENTORY SYSTEM, Management Review 73, 1984.

[4] Mc Gee, R.G., Fontanella, J.J.: DRP II: OPERATIONAL CONSIDERATION, IL: Council of Logistics Management, 1990.

[5] Orlicky, J.: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING, NY: Mc Graw – Hill, 1975.

[6] Schonberger, R.J.: JAPANESE MANUFACTURING TECHNIQUES, NY: The Free Press, 1982.

[7] Wight, O.: MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING, Modern Material Handling 34, 1979.

106

10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTENJEM

Logističari često previde rukovanje materijalom, zbog toga jer je obično integrisano sa proizvodnjom. Ono predstavlja integrisanu logistiku od sirovina, do finalnog proizvoda.

Rukovanje materijalom je kretanje sirovina, procesnih / faznih zaliha i gotovih / finalnih proizvoda.

Pakovanje se razmatra na sličan način, jer je tesno povezano sa rukovanjem materijalom. Korektno pakovanje obezbeđuje efektivnije i efikasnije rukovanje materijalom.

10.1 MENADŽMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM

Vitalni deo skladištenja, terminala ili pogona / fabrike, je kretanje proizvoda bez poteškoća. Formalna definicija rukovanja materijalom je “veština i organizacija kretanja, pakovanja i skladištenja stavki u bilo kom obliku “

Dobro postavljen sistem rukovanja može da snizi troškove i smanji rad, povisi sigurnost, povisi produktivnost, smanji škart / otpad, poveća iskorišćenje kapaciteta i poboljša / unapredi usluge.

Na žalost, menadžeri i zaposleni ponekad ne vide problem rukovanja materijalom, niti ga rešavaju.

Simptomi neefikasnog rukovanja materijalom

U zavisnosti od vrste industrije, rukovanje materijalom predstavlja 30-70% troškova proizvodnje, tako da ova neefikasnost treba da bude eliminisana, tabela 10.1.

Tabela 10.1

Simptomi lošeg rukovanja materijalom

Prolazi (koridori) su zagušeni

Prekomerno rukovanje

Istovarna konfuzija utovar/istovar

Previše manuelnog rada

Nedostatak gravitacionog toka materijala

Loše korišćenje običnih radnika

Ostati bez delova i dobavljača/snabdevača

Nedostatak standardizacije

Veliki gubici usled oštećenja

Škart

Neefikasnost tokova

Konfuzija zaliha proizvodnje

Previše kretanja

Previsoki troškovi indirektnog rada

Izgubljeni skladišni prostor (zapreminski)

Prevelike dimenzije skladišta

Prljava oprema i prostor

Prevelik broj zaposlenih

Eliminacija ovih problema manifestuje kretanje proizvoda i snižava troškove 107

rukovanja materijalom.

Ciljevi rukovanja materijalom

Niz elemenata opisuju rukovanje materijalom.

Prvi je, kretanje materijala u, kroz i izvan skladišta. Efikasno kretanje unutar pomaže upravljanju troškovima i unapređuje uslugu korisniku.

Vreme, je drugi faktor. Delovi i sirovine moraju biti raspoloživi kada su potrebni na proizvodnim mestima, mestima utovara / istovara i terminalima. Postojanje proizvoda u neadekvatnim količinama i ne na pravom mestu i ne u pravo vreme, je noćna mora menadžmenta.

Treći elemenat je količina. Potrebne robe se moraju kretati u pravim količinama između proizvodnih mesta, kao i prema korisniku.

Prostor je poslednji element. Rukovanje materijalom mora efikasno da iskoristi raspoloživi zapreminski prostor u skladištu, terminalu ili u pogonu. Prostor je skup i mora biti iskorišćen u potpunosti.

Sistemi rukovanja materijalom i oprema

Postoje tri sistema rukovanja materijalom: manuelni, mehanizovani i automatizovani.

Sistem zavisi od tipa i broja potrebne opreme.

Jednačina za izbor opreme glasi:

ŠTA + GDE + KADA = SPECIFIKACIJA OPREME

ŠTA – pokazuje vrstu materijala kojom treba da se rukuje. Varijable materijala su karakteristike, veličina, razmera i tovarnosti (kapacitet, mogućnost).

GDE – ukazuje na sve što je uključeno u putanju materijala kroz sistem.

Ovo uključuje: tip kretanja, dužinu putanje kretanja, ograničenja kretanja, građevinska ograničenja, zahteve mobilnosti / pokretljivosti, zahteve transfera i pridružene tranzitne operacije.

KADA- znači kada materijal mora da bude na prvom mestu-u pravo vreme.

Principi rukovanja materijalom

108

U tabeli 10.2 je prikazana check-lista rukovanja materijalom. Ona nagoni menadžera rukovanja materijalom da razmišlja o sistemu rukovanja materijalom i njegovim svojstvima.

Odgovori na ova pitanja, pomažu menadžeru da analizira principe rukovanja materijala u cilju da prevaziđe bilo koju neefikasnost, neotkrivenu u analizi check-liste.

Tabela 10.2

Check - lista rukovanja materijalom DA NE

Da li je oprema za rukovanje materijalom starija od 10 godina?

Koristite li proizvodnju ili načine rada koji zahtevaju velike zalihe delova?

Da li su otkazi opreme rezultat lošeg preventivnog održavanja?

Da li viljuškari idu isuviše daleko da uslužuju? Da li imate previše manuelnog rukovanja materijalom? Da li su mase materijala za rukovanje veće od 23kg? Ima li mnogo zahteva za dva ili više radnika? Da li radnici gube vreme pri rukovanju materijalom? Da li se materijali nagomilavaju u nekoj tački? Kašnjenja u proizvodnji dovode do lošeg planiranja isporuke? Da li je visoko skladišni prostor izgubljen? Da li su visoke ležarine? Da li se materijal oštećuje pri rukovanju? Da li su prazni hodovi skladišne opreme veći od 20%? Ima li u pogonu previše mesta za rukovanje? Koristi se snaga za pogon opreme koja bi se mogla rukovati

gravitacijom? Da li je mnogo operacija rukovanja nepotrebno? Rukuje li se pojedinačnim komandama kada se rukovanje

može koristiti za grupu? Da li su pod i rampe prljavi i da li ih treba opravljati? Postoji li preopterećenje opreme za rukovanje? Postoji li nepotreban transfer od jednog do drugog

kontejnera? Da li neadekvatne zone skladištenja/ zaliha sprečavaju

efikasno planiranje kretanja? Da li je teško analizirati sistem jer nije detaljno pretstavljen? Da li su individualni troškovi previsoki?

109

Odgovori na ova pitanja, pomažu menadžeru da analizira principe rukovanja materijala u cilju da prevaziđe bilo koji neefikasnost neotkrivenu u analizi check - liste.

10 principa rukovanja materijalom1. Princip planiranja : Sva rukovanja materijalom u kome su potrebe,

performanse, specifikacije načina potpuno definisane.33.Princip standardizacije : Metode, oprema, kontrola i softver za

rukovanje materijalom treba da bude standardizovani u okviru granica postizanja ukupnih performansi i bez žrtvovanja potrebne fleksibilnosti, modularnosti i protoka.

34.Princip rada : Rad rukovanja materijalom treba da bude minimalizovan, ali ne na uštrb nivoa produktivnosti zahtevane usluge.

35.Princip ergonomičnosti : Kapacitet i ograničenja ljudi moraju biti poznati i poštovani prilikom projektovanja zahteva sistema rukovanja materijalom i opreme, da se obezbedi siguran i efikasan rad.

36.Princip jediničnog opterećenja : Jedinično opterećenje mora da bude određeno, u smislu da se postigne tok materijala i ciljevi zaliha u svakoj fazi lanca snabdevanja.

37.Princip iskorišćenja prostora : Raspoloživi prostor mora biti efektivno i efikasno iskorišćen.

38.Sistematski princip : Aktivnosti kretanja i skladištenja moraju potpuno biti integrisani u koordinisani operativni sistem koji spaja prijem, inspekcije / pregled i skladištenje, proizvodnju, montažu, pakovanje, izbor zahteva / porudžbine, otpremu, transport i rukovanje povraćajem.

39.Princip automatizacije : Operacije rukovanja materijalom treba da budu mehanizovane i/ili automatizovane da omoguće unapređenje operativne efikasnosti, povišenje odgovornosti, unapređenje konzistentnosti i predvidivosti, sniženje operativnih troškova i eliminisanje ponavljajućih i potencijalno nesigurnih manuelnih radova.

40.Princip okoline : Uticaj okoline i štednja energije treba da se razmatraju kao kriterijumi pri projektovanju ili izboru alternativne opreme i sistema za rukovanje materijalom.

41.Princip troškova životnog ciklusa (LCC-Life Cycle Cost) : U ekonomskoj analizi se moraju uzeti u obzir svi troškovi opreme za rukovanje materijalom u ukupnom životnom ciklusu.

110

Pokazatelji produktivnosti rukovanja materijalom

- Pokazatelj rada rukovanja materijalom

Rr/m=

- Pokazatelj iskorišćenja opreme za rukovanje

- Pokazatelj iskorišćenja prostora

Pr/m=

- Pokazatelj zauzetosti prolaznog prostora (koridora)

Kr/m=

- Pokazatelj kretanja / operacija

- Pokazatelj efikasnosti proizvodnog ciklusa

Cr/m=

- Stepen oštećenja / šteta tovara materijala

Šr/m=

10.2 MENADŽMENT PAKOVANJEM ROBE

Interfejs pakovanja i transporta

Mnoge robe zahtevaju zaštitu, pri kretanju kroz integrisani sistem logistike. Pakovanje ne pomaže preventivno samo od krađa i oštećenja, nego i pri promovisanju robe i informisanju korisnika. Veličina, razmera, oblik i materijal pakovanja znatno utiču na efikasnost rada. Pakovanje ne košta kao transport: oko 10% troškova integrisane logistike otpada na troškove pakovanja.

Pakovanje ne utiče samo na marketing i proizvodnju, nego i na mnoge druge aktivnosti integrisane logistike. Veličina, oblik i tip materijala za pakovanje utiče na tip i broj opreme za rukovanje materijalom, kao i na način skladištenja robe u skladištima. Dalje veličina i oblik pakovanja utiču na transportnu popunjenost i nepopunjenost / neopterećenost i transport proizvoda. Interfejs pakovanja sa

111

integrisanom logistikom nije evidentniji nego sa transportom. Pakovanje varira sa načinom transporta – robe transpotovane železnicom zahtevaju veću zaštitu nego transportovanu avionom. Proizvodi prevoženi kamionima zahtevaju manju zaštitu nego pri prevozu železnicom. Prekomorski prevoz zahteva ozbiljnu zaštitu zbog vlage, soli i peska, što zahteva dodatne troškove proizvoda.

Funkcije pakovanja

Pakovanje mora da ispuni niz funkcija, da zadovolji zahteve tržišta i integisane logistike, sl. 10.1.

Slika 10.1: Funkcija pakovanja robe

Testiranje / ispitivanje pakovanja

Zbog konstantnog rukovanja, kretanja i skladištenja robe, pakovanje mora biti projektovano i ispitano / testirano na sve očekivane situacije u rukovanju i otpremi / prevozu. Primarni testovi su na vibracije, bacanje, horizontalne udare, izlaganje temperaturi i vlazi, grubo rukovanje, pritiskanje itd.

Dopunski testovi se sprovode za opasne materije, posebno za radioaktivne.

Veća zaštita pakovanjem, znači manje gubitke i oštećenja, odnosno niži intenziteti transporta i skladištenja, niži su i troškovi utovara, istovara i zaliha, transporta i skladištenja.

10.3 MENADŽMENT SKLADIŠTENJEM

Razlika između skladišta i distribucionog centra je u tome što je cilj skladišta da drži

112

zalihe proizvoda do zahteva korisnika, a cilj distribucionog centra je protok zaliha proizvoda kroz njega, a ne skladištenje. U distribucionom centru se velike pošiljke dele na manje i transportuju dalje u lanac snabdevanja. U principu je distribucioni centar mnogo veći, po površini, od skladišta.

Razlozi za postojanje skladišta

Skladišta su nužno zlo u integrisanoj logistici. U principu služe da održavaju ili povećavaju usluge korisniku. Ako je predviđanje odlično, a proizvodnja trenutna, potreba za zalihama i skladištem otpada.

Razlozi za postojanje skladišta su: postizanje ekonomičnosti u transportu, pri kretanju većih obima, obezbeđuju se popusti na količine isporuke, čuvanje dobavljača, zadovoljenje promena uslova tržišta i podrška JIT programima, kroz integrisani logistički sistem.

Produktivnost skladišta

Skladištenje utiče znatno na profit i zbog toga firme moraju da mere performanse produktivnosti.

Prvo, troškovi skladištenja su u proseku oko 10% od prodaje.

Drugo, u mnogim skladištima je slabo iskorišćen zapreminski prostor (30-35%). Kako cene zemljišta i prostora rastu, menadžeri skladišta mora da nađu način da što bolje iskoriste raspoloživi prostor (odn. zapreminu).

Treće, produktivnost skladišta se može relativno lako meriti, jer su troškovi i operacije vidljivi.

Mogu se meriti: produktivnost, iskorišćenje i performanse

-Produktivnost je odnos realnog izlaza i realnog ulaza.

-Iskorišćenje je odnos iskorišćenog prema raspoloživom kapacitetu.

-Performansa je odnos aktuelnog / ostvarenog izlaza i standardnog izlaza.

Produktivnost je za većinu firmi evolucioni proces. U tabeli 10.3 je dat prikaz evolucije stanja od 1 do 4.

113

Tabela 10.3

Stanja Karakteristike stanjaStanje 1 Postoje grubi podaci (u novč. jedinicama)

Podaci se generišu iz dugih odeljenja Podaci su nefizički i dugoročni (meseci)

Stanje 2 Uspostavljena su fizička merenja i budžetske aktivnosti

Period merenja je kraći (dani, nedelje)Stanje 3 Vode se podaci o istoriji opreme

Ciljevi se iskazuju u fizičkim jedinicama i operativnim troškovima

Razvijeni su inženjerski standardi za radne i druge inpute

Stanje 4 Vrednovanje logističkog učinka se meri na bazi fizičkih i budžetskih performansi

Vrednuje se ukupna produktivnost skladišta

Firme se trude da unaprede / poboljšaju efikasnost skladišta. Primarna područja unapređenja efikasnosti su:

unaprediti tačnost predviđanja, smanjiti ili eliminisati radna “grla”, smanjiti obim rukovanja proizvodima, smanjiti varijacije u tokovima materijala u skladištu, utvrditi ciljeve / mete unapređenja, skratiti putanje kretanja u skladištu, povećati veličine jedinica rukovanja i povećati iskorišćenje zapremine skladišta.

EDI pristup

U upravljanje skladištem obavezno treba uvesti EDI pristup (elektronska razmena podataka). Rezultat je “bezpapirno” poslovanje koje pruža niz prednosti.

Prvo, znatno smanjenje utroška hartije.

Drugo, EDI transakcije štede vreme, jer se komunikacije izvode između računara, ljudski rad je sveden na minimum i znatno su smanjene greške.

Treće, prednost je unapređenje usluge korisniku – podaci se prenose brže, ciklus naručvanja je kraći, a proizvodi stižu brže.

Četvrto, znatno se snižavaju troškovi skladištenja i isporuke.

Naravno, EDI zahteva just-in-time okruženje.

U pristupu EDI – podaci se unose u sistem samo jedanput.

114

Automatsko prikupljanje podataka

Primenom informacionih tehnologija u skladištima podaci se prikupljaju automatski - unos informacija u sistem je sa malim ili bez učešća ljudi.

Podaci se u procesu skladištenja unose mašinama za očitavanje bar – koda i skenerima. Rezultat je brže i tačnije čitanje / učitavanje podataka. Najčešće se podaci sa pakovanja unose preko optičkih čitača.

Rezultat primene ove tehnologije su niži troškovi rada i bolja kontrola kvaliteta, tabela 10.4.

Tabela 10.4

Potencijalne koristi

Niži troškovi rada Eliminacija manuelnog rada unosa podataka snižava troškove.

Smanjenje troškova otklanjanja grešaka pri unosu.

Niži troškovi skladištenja

Zbog trenutnog uvida u stanje prodaje i zaliha u skladištu povećava se sigurnost, snižavaju troškovi procesa itd.

Bolja kontrola kvaliteta

Smanjenje grešaka u skladištenju, izuzimanju i isporuci.

Smanjenje dodatnog rada zbog “škarta”, snižava troškove.

Unapređenje usluge korisniku

Bolje informacije- bolja usluga Greške redukovane, isporuka na vreme,

konzistentan kvalitet proizvoda, tačnost fakturisanja.

Veće zadovoljstvo korisnika Konkurentnost Osposobljavanje za bolju uslugu

Obezbeđuje strateški konkurentske prednosti integrisane logistike

Aplikacije automatske obrade podataka u skladištu su brojne: označavanje u procesu (sledljivost) - bar kod proizvoda omogućuje

sledljivost proizvoda u procesu i posle procesa proizvodnje. Informacija se unosi u host-računar i na taj način kontroliše produktivnost i zahtevi za proizvodom eliminišu se greške i “grla”

sledljivost rada – koriste se bedževi i kartice radnika za praćenje sledljivosti rada.

115

kontrola kvaliteta – zbog automatske obrade podataka preko host – računara se mogu detektovati svi tokovi i moguće greške u proizvodnom procesu.

zalihe – proizvodi se prosto skeniraju i izbegavaju greške manuelnog unosa podataka. Oko 70% manuelnih grešaka se eliminiše.

fakturisanje – automatsko elektronsko fakturisanje eliminiše greške. lociranje zaliha – računar "odmah" zna lokaciju zalihe (radnik mora da je

pamti i da se "priseća")

Sistem radio veze

Ovi sistemi za prikupljanje podataka sadrže terminale, mrežne kontrolere i radio jedinice.

Terminali mogu biti ručni, na vozilima ili fiksni.

Radio jedinice su predajnici / prijemnici koji komuniciraju sa terminalima. Obično se postavljaju kao antenski sistemi na krovu skladišta.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 10.

[1] Ackerman, K.B.: PRACTICAL HANDBOOK OF WAREHOUSING, The Traffic Service Co., Washington, 1983.

[2] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St. Paul, MN: West Publish Co., 1996.

[3] * :BASICS OF MATERIAL HANDLING, Pittsburgh, PA: The Material Handling Institute, 1973.

[4] Johnson, J.C., Wood, D.R.: CONTEMPORARY LOGISTICS, NY: Macmillan Publ. Co., 1993.

[5] Johnson, J.C., et all: CONTEMPORARY LOGISTICS, 7th ed., Uper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.

[6] Robertson, G.L.: GOOD AND BAD PACKAGING: WHO DECIDES?, Intl. Jrnl. of Phisical Distrib. and Logist. Mgmt 20, 1990.

116

11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA

Uobičajeno je da integrisani logistički sistemi dostavljaju proizvode korisnicima. Ponekad se, međutim, proizvodi moraju vraćati/kretati od korisnika nazad ka proizvođaču, kroz lanac snabdevanja.

Ovo se naziva povratnom obratnom logistikom ili reverse logistics.

Ona se odnosi na logističke aktivnosti i mendžerske veštine smanjenja, upravljanja i povlačenja otpada (rasipanja) od pakovanja i proizvoda.

11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE

Ključne oblasti povratne logistike su: reciklaža materijala, vraćanje novih proizvoda , vraćanje korišćenih proizvoda i vraćanje upotrebljivih proizvoda.

Takođe se bavi kooperacijom povratne logistike, praksom green marketinga (proizvodima u skladu sa zaštitom životne sredine), projektovanjem sistema obratne logistike i praksom rukovanja opasnim/hazardnim materijalima.

Razlozi postojanja sistema povratne logistike su prikazani u tabeli 11.1.

Tabela 11.1

Primarni razlog za postavljanje sistema povratne logistike

Opšti primeri kada se koriste sistemi povratne logistike

Vraćanje robe uzete na kredit ili radi povraćaja novca

Robe ne zadovoljavaju očekivanja korisnika se vraćaju radi refundiranja novca

Povraćaj kratkoročno rentiranih i dugoročno iznajmljenih proizvoda (leasing)

Povratak opreme rentirane na dan (rent-a-car )

Povraćaj proizvođaču na opravku, preradu

Vraćanje korišćenog auto alternatora proizvođaču na doradu i preprodaju

Povraćaj zbog garancije Vraćanje TV, zbog greške, pod garancijom

Iskoristivi kontejneri Vraćanje boca za sodu, na pranje i dalje korišćenje

Povraćaj po konsignacionom ugovoru

Stereo ugrađen u auto koji se prodaje nije prodat i kasnije vraćen vlasnicima

117

Primarni razlog za postavljanje sistema povratne logistike

Opšti primeri kada se koriste sistemi povratne logistike

"Staro za novo" kada je nova jedinica prodata korisniku

Diler prima / uzima korišćen auto kada je nov isporučen. Stari auto se priprema za prodaju

Jedinice poslate firmi za poboljšanje, nadgradnju proizvoda (inoviranje)

Stari računar poslat proizvođaču na istalisanje CD-ROM drivera

Uzimanje nazad Nepotrebno pakovanje proizvoda ili palete se uzimaju nazad kada nisu potrebne korisniku

Opoziv proizvoda Povraćaj automobila dilerima, npr. zbog pogrešnog pojasa za vezivanje itd.

Jedinice se šalju proizvođaču na pregled ili rekalibraciju

Medicinske i sl. oprema se vraća radi pregleda i rekalibracije mera

Proizvodi ne ispunjavaju proizvođačeve garancije korisniku

Povraćaj TV kada ne radi kao što je obećano / deklarisano

Recikl aža

Postoji ambalaža, iz koje se potroši sadržaj, koja se reciklira, odn. vraća kroz distribucioni kanal proizvođaču. Npr. aluminijumske konzerve od napitaka, ako želite da reciklirate postavite kontejnere u koje će ih (prazne) ubaciti korisnici. Povratna logistika će ih kroz svoje kanale vratiti proizvođaču na reciklažu (preradu).

Delovi lanca snabdevanja potrošača proizvodima, često učestvuju u sistemu reciklaže.

Kanal sistema reciklaže koristi četvorostepeni proces:1. sakupljanje otpadnog / rasutog materijala za reciklažu iz kontejnera i

isporučivanje organizacionoj jedinici odgovornoj za reciklažu korišćenog materijala,

2. prerada materijala u sekundarni sirovi materijal (sirovinu),3. korišćenje sekundarnog materijala za proizvodnju novih proizvoda i4. vraćanje proizvoda na tržište.

Proces reciklaže ne može biti uspešno kompletiran bez efikasnog sistema povratne / obratne logistike.

Najčešće reciklirani materijali su aluminijum, papir, staklo, plastika, stiropor itd.

Najveći izazov nije projektovanje efikasnog sistema povratne logistike, nego implementacija sistema koji može da upravlja rastom i obimom materijala koji generiše program reciklaže.

118

Opšta organizaciona struktrura sistema povratne logistike uključuje:1. skupljače,2. sortirače,3. prerađivače i4. proizvođače.

Na slici 11.1 dat je prikaz kanala logistike i povratne logistike.

Legenda: 1 - sirov materijal / isporučene komponente; 2 - primarni proizvođač proizvoda; 3 – interno skladište; 4 – maloprodaja; 5 - krajnji korisnik; 6 – skupljač otpada.

Slika 11.1 Prikaz kanala logistike i povratne logistike

Neki korišćeni proizvodi se mogu preraditi za alternativnu upotrebu – npr. ulje i maziva se mogu reciklirati za druge procese.

Kako ubediti korisnike da vraćaju korišćene proizvode / ambalažu? (Primer: reciklaža automobila u Japanu).

Moguće je uvesti povlastice / stimulaciju – u kešu (od poslovanja) ili kreditne takse (od državnih agencija).

Da bi reciklirani proizvodi bili konkurentni, trebalo bi da budu jeftiniji nego novi.

Vraćanje novih proizvoda

Često se vraćaju neželjeni / nepoželjni proizvodi. Korisnici ih često kupe da bi ih kasnije vratili (primer TELESHOP kupovine “svega i svačega” – prodavac “računa” da ih najveći broj kupaca neće vratiti).

Korisnici često vraćaju defektne proizvode.

119

Učesnici logističkog lanca pokušavaju da zaštite integritet proizvoda u sistemu, ali se često događa da se korisnicima isporuče defektni ili oštećeni proizvodi. Ako se to desi, sistem povratne logistike mora da se stara o njima.

Korisnik očekuje zamenu proizvoda ili obeštećenje. Ako je oštećen proizvod isporučen iz fabrike, prodavac uobičajeno vraća proizvod proizvođaču i dobija finansijsku nadoknadu. Ako se roba ošteti u logističkom lancu, prevoznik, distribucioni centar ili drugi učesnik u lancu snabdevanja mora da preuzma odgovornost za oštećenje, kao i finansijsku odgovornost.

Ako se ne može sa sigurnošću utvrditi odgovorna strana, onda maloprodaja snosi gubitak.

Vraćanje korišćenih proizvoda

Često se korisnici “ohrabruju“ da vraćaju korišćene proizvode svojim maloprodajnim punktovima i dobiju novac za to.

U auto industriji je uobičajeno da se vraćaju starteri, alternatori, pumpe za vodu itd. koji se mogu prepraviti (“osvežiti“) da budu “kao novi“ (radi se i “regeneracija“ gaznog sloja istrošenih auto guma – u siromašnim zemljama, itd.).

Automobilski dileri projektuju i sprovode sistem povratne logistike autodelova (sklopova).

Vraćeni delovi se pakuju za otpremu automobilskoj industriji. Prerađeni “osveženi“ delovi se vraćaju na tržište i prodaju jeftinije nego novi proizvodi – rezervni delovi (za drugu ugradnju). Stimulacije za vraćanje korišćenih proizvoda su uglavnom popusti na cene prerađenih, obnovljenih, proizvoda. Da bi korisnik dobio stimulaciju, on mora da vrati korišćeni deo (“jezgro“) u određenom vremenu.

Vraćanje upotrebljivih proizvoda

Mnogi vraćeni proizvodi se mogu preraditi ili podvrgnuti procesu alteracije. Često se mogu ponovo upotrebiti, uz minimalne napore.

Npr. pranje, čišćenje, sterilizacija i sl. staklenih boca, boca za soda vodu, butan – boca i sl., posle čega se mogu ponovo puniti i tako nekoliko puta.

Uobičajeno je da bakalnice plaćaju za otkup takve “ambalaže“, koje šalju nazad punionicama. Punionice ih “osveže“, pune i ponovo vraćaju na tržište.

11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE

Često u okruženju postoje kapaciteti koji mogu da realizuju neke ili sve aktivnosti povratne logistike. To znači da se koriste provajderi, tzv. treće strane, kao veza između proizvođača i korisnika, odn. obrnuto, korisnika – ka proizvođaču. To su nezavisne organizacije , po pravilu za logističke poslove, koje se angažuju kao kooperanti za deo ili sve poslove povratne logistike.

120

Ove kooperacije mogu da se koriste za normalne logističke operacije, kao što su rukovanje materijalom za just-in-time proizvodnju, transport, skladištenje itd. Npr. opštine sklapaju ugovore sa privatnicima da skupljaju i odnose smeće i otpad. U novije vreme se ove usluge proširuju na selekciju materijala i pripremu za reciklažu (deponije – fabrike za preradu smeća - primer Deponija JP "Čistoća", Novi Sad).

Naročito se, za prevoz opasnih materijala, angažuje kooperacija, zbog zahteva za specijalizovanom opremom i kadrovima.

Veoma često se udružuju različite logističke firme da bi povećale paket atraktivnih i potpunih usluga potencijalnim korisnicima. Stvaraju se strateške alijanse, pulovi , mreže i na taj način se smanjuje i rizik u logističkom lancu (npr. prevoz opasnih materijala do centra za reciklažu).

Tržište ekoloških proizvoda (green market) i analiza životnog ciklusa (life – cycle analysis)

U poslednjih 30-tak godina se sve više posvećuje pažnja zaštiti životne sredine (ekologiji). Naročito brzo se razvija u SAD.

Formiran je niz tzv. “zelenih“ alijansi, čija je misija zaštita životne sredine, sa motom: “čist vazduh i voda“ tabela 11.2.

Tabela 11.2

“Zelene” alijanse Primarna misija alijanse Mc Donalds restorani i Fond za zaštitu

okoline Unapređenje zaštite životne sredine i

sniženje troškova Body shop i Prijatelji Zemlje Sponzorisanje zaštite okoline u cilju

pozicioniranja eko tržišta Štamparska industrija Amerike, Savet

uprave Velikih jezera i Fond za zaštitu okoline

Sprečavanje zagađenja i sniženje proizvodnih troškova

Mc Donalds restorani, Conservation Intl. i Univerzitet Clemson

Zaštita prirodnog eko sistema i obezbeđenje ekonomskih pogodnosti u Costa Rici i Panami

ACI i Australijski fond za zaštitu Razvoj reciklaže plastičnih proizvoda Bristol – Myers i Conservation Intl. Otkrivanje i razvoj prirodnih sastojaka za

lekove (farmaciju) Nature Copany i Nature Conservancy Zaštita od opasnih vrsta proizvoda i

poboljšanje imidža okoline

U tabeli 11.3 su dati ciljevi i ključni načini za postizanje uspeha u unapređenju zaštite životne sredine, tj. vodič za “zelene“ alijanse.

121

Tabela 11.3

Ciljevi Ključni načini postizanja uspeha Izbor eko partnera Grupa sa kojom želite da gradite “zelenu“ alijansu

mora imati izgrađenu filozofiju ekologije

Grupa mora biti prepoznatljiva, sa reputacijom poverenja.

Tržišno pozicioniranje “zelene“ alijanse

Dugoročno razmišljajte

Informišite medije

Publikujte i primenjujte ciljeve i programe zaštite okoline

Održavajte “čvrste“ odnose sa partnerima u alijansi

Podstičite inoviranje i izgradnju pokretačkih prednosti

Upravljanje partnerskim odnosima (u alijansi)

Premošćujte organizacione i kulturne razlike

Izgrađujte lične odnose

Saopštavajte i obezbedite interaktivno okruženje, koje će pomoći u realizaciji eko ciljeva

Mnoge firme čvrsto poštuju svoje usvojene eko programe. Npr. Dow Chemical ima

program WRAP (Wast Reduction Always Pays - Smanjenje otpada se uvek isplati),

a kompanije 3M ima program PPP (Pollution Prevention Pays – Prevencija

zagađenja se isplati).

Preko 90% od 200 najvećih kompanija u SAD ima programe za očuvanje životne

sredine.

Glavni fokus programa zaštite životne sredine većine kompanija je tzv. analiza

životnog ciklusa (LCA) proizvoda. LCA meri ekonomske i uticaje na okolinu

proizvoda u proizvodnji, upotrebi i povlačenju iz upotrebe. LCA naročito vodi računa

o fazi povlačenja i sa ekonomskog i sa ekološkog stanovišta.

To znači da inženjeri ekspandiraju feasibility analizu proizvoda do faze sigurnog i

efikasnog povlačenja i ponovne upotrebe / preupotrebe proizvoda.

122

11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE

Postoji mnogo uticajnih faktora iz okoline na sistem povratne logistike (sl. 11.2).

Slika 11.2 Uticaji na povratnu logistiku

U tabeli 11.4 do 11.6 su prikazane faze (I – III), aktivnosti, organizaciona struktura i resursi za podršku sistemu povratne logistike u cilju zaštite životne sredine.

Faza I – Reaktivna praksa je prikazana u tabeli 11.4.

Tabela 11.4

Primarni ciljevi eko programa

Primarne aktivnosti za program podrške

Organizaciona struktura za program podrške

Resursi za program podrške

1. Usaglašavanje sa postojećim zakonima

Reciklaža kartonskih kutija, kancelarijskog papira, ambalaže od napitaka

Uobičajena ad hoc decentralizovana organizaciona struktura

Minimalni

2. Ispunjenje individualnih obaveza prema okruženju

Obezbeđenje proizvoda sa reciklabilnim materijalima

Korišćenje treće strane za skupljanje otpada za reciklažu, kada je potrebno

Troškovi usaglašavanja zavise od lokacije

3. Postizanje Označavanje Odgovorni su Troškovi mogu

123

Primarni ciljevi eko programa

Primarne aktivnosti za program podrške

Organizaciona struktura za program podrške

Resursi za program podrške

sniženja troškova proizvoda koji su reciklabilni, sadržaj recikliranih materijala ili drugih koristi za okolinu

pojedinci koji iniciraju program. U slučaju da su programi reakcija na zakone, Vlada je odgovorna za usaglašavanje

porasti za reciklažu papira, kontejnera za skupljanje i skladištenje reciklabilnih materijala

U Fazi II – proaktivna praksa, kompanije često implementiraju reciklažu i programe preupotrebe (ponovne upotrebe) dobrovoljno i pristupaju razvoju konkurentskih prednosti da bi projektovali moćan program zaštite životne sredine, tabela 11.5.

Tabela 11.5

Primarni ciljevi eko programa

Primarne aktivnosti za program podrške

Organizaciona struktura za program podrške

Resursi za program podrške

1. Pokušaji prevencije novih eko zakona, dobrovoljnim započinjanjem programa

Priprema korporativne politike zaštite okoline, definis-anje ciljeva eko programa i sprovo-đenje eko audita

Obavezivanje top menadžmenta. Obično se uvode 1 do 2 nova progra-mska menadžera i međuodeljenski komitet

Umereni (skromni)

2. Razvoj konkurentskih prednosti kroz efikasnije usaglašavanje

Isporuka reciklabilnijih materijala i projektovanje proizvoda koji su eco friendly

Neposredno komuniciranje programskih ciljeva, svim zaposlenima

Moguća težnja za izbegavanje visokih troškova ulaskom u joint – venture ili koalicije

3. Prodaja proizvoda koji zadovoljavaju eko interese

Reciklaža (i/ili ponovna upotreba) paleta, plastike, defektnih proizvoda i prerada i upotreba otpada, kada je moguće

Podrazumeva se odgovornost za preupotrebu i reciklažu proizvoda, kroz industrijske alijanse i povratne logističke sisteme

Menadžeri mogu imati bilo koje iskustvo, od PR do prodaje, pakovanja ili logistike

124

U Fazi III – Težnja ka vrednostima komapanije ne samo da teže specifičnim eko prednostima, nego integrišu aktivnosti na zaštiti okoline u svoju poslovnu praksu (sistem vrednosti), tabela 11.6.

Tabela 11.6

Primarni ciljevi eko programa

Primarne aktivnosti za program podrške

Organizaciona struktura za program podrške

Resursi za program podrške

1. Uključenje eko aktivnosti u poslovnu strategiju

Korišćenje eco LCA za vrednovanja proizvoda i pakovanja, u cilju poboljšanja dizajna proizvoda, za preupotrebu, reciklažu i demontažu

Top menadžment uspostavlja jake obaveze, za zaštitu okoline, kroz celu organizaciju

Teško se izračunavaju jer resursi namenjeni programu postaju integralni deo operacija kompanije

2. Rad firme na smanjenju uticaja na okolinu

Kreiranje konkurentskih prednosti u programima povratne logistike, uključujući korisćenje treće, strane ako su prednost.

Kritičko preispitvanje postojećih procesa i proizvoda/ usluga, zahtevajući od dobavljača obavezu da smanji otpad.

Razvoj internih kompanijskih stimulacija i procedura prisiljavanja

Međuodeljenjski timovi pomažu uspostavljanju politike i identifikovanja područja unapređenja.

Upravljanje smanjenjem rada kroz koordinaciju i implementaciju politike u celoj firmi.

Svako odeljenje se podstiče da doprinosi idejama i preduzima inicijative.

Kapital je često ograničen od strane strateških alijansi i partnerstva sa trećom stranom

125

Na sl. 11.3 su prikazani pokretači i “kočničari (ograničenja) povratne logistike.

Sl. 11.3 Pokretači i “ kočničari” povratne logistike

Tim ima zadatak da razvije strategiju unapređenja prakse PL (povratne logistike).

To znači da treba da: identifikuje moguće izvore informacija, odredi tržišne potencijale za reciklirane i/ili preupotrebljene materijale i sprovođenje analize troškova u cilju utvrđivanja troškovne efektivnosti

programa.

11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA U SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE

Veliki je problem donošenja odluka o transportu “second – hand” i reciklabilnih materijala, jer ti troškovi mogu da prevaziđu njihovu vrednost i time ponište sve finansijske prednosti programa povlačenja.

Ako ovi troškovi (reciklaže ili preupotrebe) premaše ukupne troškove isporuke novih proizvoda / materijala, firme nemaju profitni motiv za primenu sistema povratne logistike. U tom slučaju je krucijalna odluka – reciklaža ili preupotreba / ponovna upotreba proizvoda. Pored ovoga, problem je i lokacija opreme za reciklažu / preradu / obanavljanje proizvoda / materijala. Zbog toga se lokacija bira tako da se minimalizuju budući izdaci za transport.

126

Rukovanje osetljivim (opasnim po okolinu) materijalima

Države, uglavnom, regulišu zakonom transport, rukovanje, skladištenje, povlačenje i uništavanje opasnih / osetljivih materijala, koji mogu da zagade okolinu ili da deluju na bezbednost i zdravlje stanovništva.

Osnovni ciljevi regulacije ovih problema su:1. promovisanje fleksibilnosti i inovativnosti u ragulativi (pravilima),2. redukcija potreba izuzetaka od pravila, primenom standardizacije

propisa,3. pojednostavljenje i redukovanje obima pravila (propisa) za opasne

materijale,4. povišenje sigurnosti, kroz poboljšanje prakse klasifikacije i

pakovanja i5. poštovanje međunarodnih propisa o prometu i trgovini ovim robama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 11.

[1] Carter, C.R., Ellram, L.M.: REVERS LOGISTICS: A REVIEW OF THE LITERATURE AND FRAME WORK FOR FUTURE INVESTIGATION, Journal of Business Logistics 19, 1998.

[2] Gifford, B.: GETTING GOOD GREASE,Garbage, 1993.

[3] Giuntini, R., Andel, T.: REVERSE LOGISTICS ROLE MODELS, “T&D”, 1995.

[4] Kopicki, R.J. et ell: REUSE AND RECYCLING REVERSE LOGISTICS OPPORTUNITIES,Oak Brook, IL: Concil of Logist. Mgmt, 1993.

[5] Lampe, M, Gazda, G.M.: GREEN MARKETING IN EUROPE AND THE UNITED STATES, Intl. Business Rev. 4, 1995.

[6] Sheffi, Y.: THIRD PARTY LOGISTICS: PRESENT AND FUTURE PROSPECTS, Journal of Business Logistics 11, 1990.

127

128

12. RAČUNOVODSTVO U LOGISTICI

Menadžment uspešnog logističkog sistema zahteva tačne i pravovremene računovodstvene informacije. Korisnici ovih informacija su, prvenstveno logistički menadžeri, finansijski analitičari, planeri proizvodnje itd.

12.1 LOGISTIČKO RAČUNOVODSTVO

Svrha računovodstva u logistici

Postoje dva osnovna, različita po svrsi, računovodstvena sistema. Prvi je finansijski računovodstveni sistem, koji prvenstveno izveštava o rezultatima rada spoljne zainteresovane strane, kao što su investitori, državne funkcije, vlasnici kapitala i dr. Ovi eksterni izveštaji moraju biti standardizovani, tako da se finansijske performanse jedne organizacije mogu porediti sa drugom. Obično su to: bilans stanja, bilans uspeha, stanje cash flow itd.. Međutim, ovi izveštaji ne zadovoljavaju potrebe menadžera u organizaciji.

Da bi se zadovoljile potrebe u organizaciji mora da postoje tzv. menadžerski računovodstveni sistemi. Tipičan menadžerski računovodstveni sistem je logistički računovodstveni sistem, koji pomaže menadžerima da planiraju, primenjuju i kontrolišu, odn. upravljaju logističkim sistemom. Logističke računovodstvene informacije pomažu u budžetiranju, kao važnom delu procesa planiranja. S druge strane, pomažu u alokaciji resursa, kao aspektu planova implementacije. Dalje, one obezbeđuju potrebne informacije za upravljanje logističkim sistemom.

Logistički računovodstveni sistem treba da obezbedi različite mere performansi u organizaciji. Informacije iz logističkog računovodstvenog sistema moraju da budu fleksibilne da zadovolje potrebe mnogih menadžera. Integrisane logističke informacione potrebe jednog menadžera se, često znatno, razlikuju od drugog.

Odn. one ne mogu biti standardizovane kao spoljne, finansijske informacije.

Logistički računovodstveni sistem, u principu, mora da omogući korisniku analizu odluka baziranih na troškovima.

 Tipovi troškova

Upravljanje logističkim sistemom zahteva od menadžera da razume i koristi različite informacije o troškovima, tj. mora da zna kako se ponašanje jednog troška razlikuje od ponašanja nekog drugog.

U principu, troškovi mogu biti izraženi kao: fiksni, promenjivi i polupromenjivi, gotovinski (cash) i negotovinski, direktni i indirektni, “dubinski” i marginalni (površinski).

129

Svaki od ovih troškova može da otkrije važne i jedinstvene informacije za donošenje logističkih odluka.

Neki troškovi mogu da imaju i fiksnu i promenjivu komponentu. Npr. predstavnik prodaje može biti plaćen fiksno za mesec rada plus dodatak za promenjiv porast prodaje. Ovo se onda nazivaju polupromenjivi / semivarijabilni troškovi.

Praćenje troškova, odn. upravljanje njima, je u principu moguće na dva načina, što se vidi iz prikazanog primera u tabeli 12.1.

Tabela 12.1

Novčanih jedeinica

Prihod od prodaje

Promenljivi troškovi

100

- 60

Ostatak prihoda

Fiksni troškovi

40

- 30

Profit: 10

Sve dok su prihodi od prodaje veći od promenjivih troškova, marginalni doprinos (ostatak prihoda) je pozitivan. Ako i posle odbijanja fiksnih troškova imamo ostatak prihoda – to je profit ili dobit.

 12.2 ANALIZA “PRELOMNE TAČKE”

Ova analiza je esencijalna za logističko računovodstvo. Po definiciji, prelomna tačka je ona tačka (vrednost) u kojoj operativni rezultati postaju pozitivni – npr. kada prihod od prodaje postaje veći od ukupnih troškova poslovanja, odn. kada se javlja čist profit, sl.12.1.

 Sl.12.1 Grafik “prelomne tačke”130

U tabeli 12.2 su prikazane kategorije troškova transporta, kao jedne od najvažnijih logističkih funkcija.

Tabela 12.2

Vrsta (namena) troškaKategorije troška -

Fiksni / varijabilni (F/V)

Izdaci za terminal troškovi nadzora i/ili administracije rad isporuke i oprema porezi i osiguranje komunikacije umanjenja vrednosti i amortizacija

FVVFV

F (negotovinski)

Aktivnosti prevoza (vuce) goriva/maziva/delovi/održavanje/opravke vozači i pomoćno osoblje porezi /takse/ osiguranje umanjenja vrednosti i amortizacija

VVF

F (negotovinski)

Preuzimanje i isporuka, goriva/maziva/delovi/održavanje/opravke vozači i pomoćno osoblje porezi /takse/ osiguranje umanjenja vrednosti i amortizacija

VFF

F (negotovinski)

Obrada naloga/narudžbe, Nadzor i administracija/upravljanje Službenici/rad/ office

FV

 12.3 MENADŽMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA (ABM – ACTIVITY - BASED - MENAGMENT)

Ovaj koncept (ABM) je projektovan da pomogne menadžerima u upravljanju troškovima. Fokus ja na povećanju razumevanja operacija.

Na sl.12.3 je prikazan odnos ABM prema ABC (Activity-Based-Costing) troškovima zasnovanim na aktivnosti.

131

Sl.12.3 Odnos ABM i ABC

Organizacija treba da utvrdi 1. koje zadatke kombinovati da se realizuje (izvede) jedna aktivnost,2. koje aktivnosti kombinovati da se realizuje jedan proces i3. koje procese kombinovati da se kreira željeni rezultat. 

ABM proces se fokusira na razmenjivanje operacija i implementaciju strategija kontinualnog unapređenja procesa. ABM koristi ABC, kao svoj primarni alat.

Informacije za razumevanje neke operacije dolaze iz različitih izvora. Menadžment mora da obilazi i posmatra sve operacije, jer se značajne informacije mogu dobiti prostim posmatranjem procesa rada. Drugo, menadžer mora da intrvjuiše svakog radnika ili ciljnu grupu, jer to pomaže boljem razumevanju problema, sa kojima se radnici suočavaju u svim područjima organizacije. Zaposleni razumeju svoj posao bolje od drugih i oni imaju iformacije vitalne za unapređenje procesa. Zbog toga ih treba “ohrabrivati” i podsticati na aktivnu kooperaciju i participaciju u donošenju odluka. Naravno, ovo posticanje treba da pomaže timski rad u radnom okruženju.

Treće, menadžment mora da proučava tok svakog procesa. Dijagram toka procesa mu pomaže da razume kako svaka operacija u procesu “radi”. Čest je slučaj, da su procesi projektovani pre nego što su usvojene značajne novine i unapređenja. Revizija tokova procesa može da otkrije potencijalna područja problema. Ovi problemi se moraju ozbiljno preispitati i, ako su značajni, pristupa se reinženjeringu operacija, odn.procesa.

12.4 TROŠKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC)

ABC u integrisanoj logistici može da pomogne firmi u primeni ABM na unapređenju ukupnog procesa odlučivanja. ABC je zasnovan na koncepciji da se poslovne aktivnosti odigravaju u nizu procesa koji izazivaju ili konzumiraju troškove. Utvrđivanje izvora troškova, menadžeri mogu bolje da definišu troškove ili moguće alternative pre odlučivanja.

132

ABC se fokusira na ključne procese svake aktivnosti integrisane logistike (IL). Npr. IL menadžer želi da ispita operacije skladištenja. To znači da mora da ispita sve procese kao što su prijem, istovar i skladištenje. Dalje, svaki od ovih procesa se sastoji od niza zadataka. Npr. skladištenje može da uključi merenje proizvoda, vaganje proizvoda, ispitivanje njegove pogodnosti “slaganja” u skladištu itd. Dakle, u svakom procesu može biti niz podprocesa. Ispitivanja treba da idu “duboko” dokle se mogu slediti / pratiti uzroci troškova logističke aktivnosti.

Kada su troškovi “pridruženi” svakom podprocesu, procesu i aktivnosti, menadžer može bolje da razume stvarne troškove. Primena ABC pomaže u identifikaciji glavnih uzroka/izvora troškova svih procesa. Firma, na taj način, koristi rezultate da meri/poredi moguće alternative, unapređuje odlučivanje i postaje efikasnija i konkurentnija.

Osnovna snaga ABC računovodsvenog sistema je razvoj i ispitivanje putanje i izvora troškova. Područja troškova, koja su ignorisana u tradicionalnom sistemu upravljanja troškovima, postaju vidljivija u ABC sistemu. ABC omogućuje ispitivanje razlika između troškova proizvoda i troškova odeljenja.

Primer: Uzmimo da kompanije XY pruža dve usluge: transport (T) i skladištenje (S). Informacije o troškovima su prikazane u tabeli 12.3.

Tabela 12.3

Segment Direktni radPostavljanje i

zamenaUkupni troškovi

Transport (T)

Skladištenje (S)

300 sati

100 sati

2 sata

8 sati

Iznos troškova (novč. jed)

4000 2000 6000

U tradicionalnom računovodstvenom sistemu ukupni iznos troškova od 6000 bio bi podeljen na ukupan direktni rad od 400 sati, što iznosi 15 novč. jed/sat. Troškovi transporta bi tada iznosili 300 sati x 15 nj/sat = 4500 nj. Troškovi skladištenja – 100 sati x 15 nj/sat = 1.500 nj.Ako primenimo ABC prilaz, onda se rad tretira kao jedna, a postavljanje i zamena kao druga aktivnost. Kada podelimo ukupne troškove rada od 4000 nj. na 400 sati, dobijamo jedinični trošak od 10 nj/sat. Ako podelimo ukupne troškove postavljanja i zamene od 2000 na 10 sati, dobijamo troškove od 200 nj za te aktivnosti. Lako se sada vidi da troškovi postavljanja i zamene značajno utiču na logističke procese (T) i (S). U tabeli 12.4 je prikazano uporedjenje tradicionalne i ABC analize troškova. 

133

Tabela 12.4

Segment

Tradicionalni prilaz ABC – prilaz

RazlikaRad

Postavljanje i zamena

RadPostavljanje i

zamena

Intenzitet

Transport (T)

Skladištenje (S)

 

4500

1500

 

0

0

10

3000

1000

200

200x2=400

200x8=1600

 

4500-3400=1100

1500-2600=1100

Vidi se da tradicionalno računovodsvo nije uzelo u obzir uticaj procedure postavljanja i zamene na ukupne troškove logističke operacije. ABC analiza je razdvojila aktivnost direktnog rada od aktivnosti postavljanja i zamene i pokazala donosiocu odluke da ovaj deo operacije troši značajna finansijska sredstva.

Logično je da ABC računovodstvo daje bolje informacije potrebne za odlučivanje, jer pokazuje nosioce i uzroke troškova i veze i odnose između njih.

Da bi IL bio uspešan, on mora da strateški planira, meri, alocira i izveštava o troškovima vezanim za različite procese u odeljenjima. ABC analiza tačnije identifikuje područja unapređenja procesa, preko troškova kao što su troškovi rada, nadzora itd. Primena ABC u IL sistemu može znatno da povisi efikasnost i efektivnost proveravanih / auditovanih operacija.

Efektivan ABC sistem može da pomogne menadžmentu da oceni performanse biznisa preko ispitivanja produktivnosti, fleksibilnosti, kvaliteta, vremena, ciklusa narudžbine i, što je možda najvažnije, zadovoljstva korisnika.

Koraci u projektovanju ABC prilaza / sistema su:1. definisati svrhu i područje primene sistema,2. uprostiti informacioni sistem, koliko je to moguće, a da zadovolji sve

propisane ciljeve,3. utvrditi vremenski plan izveštavanja i ko treba da dobija koji izveštaj,4. napraviti benchmarking analizu sa drugima u branši,5. ispitati raspoloživost zahtevanih resursa , kao što su rad(nici) i

oprema (hardware) i6. primeniti timski rad na projekt i omogućiti povezivanje različitih

funkcionalnih jedinica organizacije.

Kada je sistem jednom kompletiran, implementacija sistema mora započeti. Ključne tačke merenja za ispitivanje u toku implementacije uključuju:

134

1. identifikovanje “pokretača” (nosioca) troškova ili varijabli određenih logističkih aktivnosti i ponašanja,

2. meriti nosioce troškova dovoljno precizno za razumevanje uzroka i posledica tih odnosa,

3. identifikovati specifične nivoe usluga korisniku i njihovu važnost,4. postići optimalni balans između nivoa logističke usluge i troškova i5. vrednovati navedene kriterijume da se obuhvate troškovi, bez

kompromisa sa informacionim potrebama / zahtevima.

Identifikacija nosilaca troškova je najvažnija u projektovanju i inplementaciji ABC sistema. Kadrovi su ključni za tu identifikaciju, odn. ljudi iz procesa, iz proizvodnog i logističkog menadžmenta, finansijskog računovodstva, informacionog menadžmenta itd.

Prava identifikacija potrebnog nivoa usluga korisniku je veoma važna za inplemen-taciju ABC sistema. ABC je više nego prost računovodstveni sistem. On je ustvari “odskočna” daska za ABM.

ABM dalje ekspandira koncept razumevanja nosilaca troškova, međuzavisnosti između procesa, uzroka i efekata (uticaja) na međusobne veze. Preko porasta konkurentnosti i sve viših zahteva korisnika, veoma je važno određivanje nivoa željene usluge korisniku.

IL može da postigne veoma visok nivo usluge korisniku, ali i troškovi mogu da budu vrlo visoki. Firma mora da balansira ovaj odnos.

Problemi koji mogu da umanje efektivnost primene ABC sistema su: pogrešna ili nepotpuna identifikacija i sledljivost osnovnih aktivnosti, nedostatak pravovremene analize podataka, donošenje odluka zasnovano na ekstrapolaciji i stručnoj proceni umesto na

činjenicama, pogrešan ili netačan benčmarking sa liderima u branši i neutemeljeni i nekompletni podaci.

Dve su pretpostavke za primenu ABC. Prva, individualni troškovi za svako ulaganje moraju biti primereni aktivnostima. Druga, troškovi su proporcionalni aktivnostima koje merimo. Obe pretpostavke su prihvatljive i razumne, ali moramo imati na umu kada je sistem projektovan. Uspešnost sistema zavisi od sposobnosti tačne sledljivosti trškova aktivnosti. To znači da se troškovi mogu pratiti po specifičnim uzrocima, kao što su npr. proizvodi, korisnici, kanali snabdevanja, logističke aktivnosti i drugi niz uvida u rezultate ABC sistema i efektivnije inplementacije ABM.

Ako je ABC projektovan i primenjen uz ove dve pretpostavke, krajnji rezultat će biti moćan alat za strateško odlučivanje.

135

LITERATURA UZ POGLAVLJE 12.

[1] Dhavale, D.: ACTIVITY-BASED COSTING IN CELLULAR MANUFACTURING SYSTEM, Industrial Engineering 24, 1992.

[2] Kreuze, J., Newell, G.: ABC AND LIFE CYCLE COSTING FOR ENVIRONMENTAL EXPENDITURES, Management Accounting 75, 1994.

[3] Lambert, D., Armitage, R.: INTEGRATING MARKETING AND LOGISTICS FOR INCREASED PROFIT, Business 40, 1990.

[4] Miller,J.: IMPLEMENTING ACTIVITY – BASED MANAGEMENT IN DAILY OPERATIONS, NY: John Wiley & Son., Inc., 1996.

136

13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE

Kretanje roba mora biti informatizovano. Pri kretanju pravih roba, ka pravom mestu u pravo vreme i u pravim uslovima, sa pravim dokumentima, moraju se znati odgovori na sva “prava” pitanja.

Npr. gde će vozač kamiona “pokupiti” isporuku? Ko treba da je isporuči? Kolika je zaliha neke jedinice na skladištu i koliko treba da se proizvede? Gde je neka pošiljka sada?

Informacije obezbedjene u IL sistemu, kao i robama, moraju da idu pravim ljudima, u pravo vreme, u upotrebljivom obliku.

Netačne informacije u sistemu zaliha razaraju usluge korisniku, transport, skladišne operacije, proizvodnju i upravljanje zalihama.

14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL)

Da bi logistika bila efektivna i efikasna ona zahteva moćan informacioni sistem. Bez brzog obezbeđenja tačnih informacija IL, operacije gube i efetivnost i efikasnost. Primarne aplikacije informacionog sistema IL su: stanje zaliha, planiranje ruta i otpreme, preuzimanje i isporuka, pogodnost narudžbe (naloga), tačnost naloga, balansiranje sopstvenog i spoljašnjeg transporta i obrada naloga.

Kvalitet informacija

Tri uticajna obeležja kvaliteta informacija su:1. obezbeđenje pravovremene informacije;2. tačnost informacije;3. efektivno komuniciranje informacije.

1. Obezbeđenje pravovremene informacije

Osnovni problem, sa kojim se sreću menadžeri IL, je dobijanje pravih informacija za odlučivanje. Za to postoje tri glavna rezona. Prvo, neki IL menadžeri ne znaju ili neće da utvrde koje su im informacije potrebne. Drugo, sistem ne daje menadžeru informacije koje su mu potrebne. Informacioni sistem IL obezbeđuje najpogodnije informacije, neophodne za IL i informacije za neke nelogističke namene. Treće, informacije su “tu negde” , ali su nedostupne / nepristupačne logistici. One su “zakopane” u informacionom sistemu nekog drugog funkcionalnog područja i teško se, ili uopšte, mogu naći.

2. Tačnost informacija

Informacija mora biti tačna. Bez tačnih podataka IL menadžer ne može donositi dobre odluke. Tradicionalna obrada podataka retko je prilagođena za logističke

137

odluke. Troškovi su alocirani u marketing, finansije i računovodstvo i proizvodnju, tako da je većina troškova integrisane logistike sakrivena u ovim funkcijama. Ako se IL tretira kao funkcija, tada ovaj problem nije tako ozbiljan. Obračun troškova zasnovan na aktivnostima nudi tačnije informacije o troškovima za logistiku, ali još nije u širokoj upotrebi.

Ciklični / periodični sistem obračuna potpomaže tačnost informacija / podataka i otkriva izvore mogućih grešaka u zapisima / evidencijama o zalihama. Na taj način se: istražuju izvori grešaka, koriguju greške i izveštava menadžment o uzrocima, na kontinualnoj osnovi, čime se postiže znatno veća tačnost informacija.

3. Efektivno komuniciranje informacije

IL menadžer mora da komunicira tačno tako da primalac poruka može da ih dekodira korektno.

Na sl. 13.1 je prikazan bazni komunikacioni proces.

Slika 13.1: Komunikacioni proces

Pošiljalac mora da kodira poruku tako da primljena poruka korespondira sa poslatom porukom. Ona mora biti poslata kroz korektan kanal / medijum. Pošiljalac mora da zna šta primalac može da zapazi, šta primalac očekuje da zapazi i kako će primalac da odgovori na zapažanja.

Komuniciranje zahteva feed-back od primaoca. Da li je korektna osoba primila korektnu poruku? Feed-back govori o tome da li je poruka primljena i korektno dekodirana. Buka utiče na mnoge poruke. Buka je sve što ometa prijem ili razumevanje poruke. Može biti fizička, emocionalna ili psihološka. Fizička - znači poruka mora biti “napravljena” tako čvrsto, da može da se čuje ili da se vidi. Emocionalna i psihološka buka se javljaju kada primalac ima druge stvari na umu. Postoje velike poteškoće u savladavanju buke u globalnim sistemima IL.

138

13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL)

ISIL se može definisati kao: uključivanje ljudi, opreme i procedura / postupaka potrebnih za prikupljanje, sortiranje, analizu, vrednovanje i distribuisanje pravovremenih i tačnih informacija, primerenih donosiocima odluka, tako da oni donose kvalitetne logističke odluke.

ISIL prikuplja informacije iz svih izvora da pomogne IL menadžeru da odlučuje. Povezan je IS marketinga, finansija i proizvodnje. Sve ove informacije se usmeravaju top menadžmentu, da pomognu u formulisanju strateških odluka.

Na sL. 13.2 je prikazan opšti model ISIL i interakcije sa podsistemima.

Slika 13.2: Opšti model ISIL i interakcije sa podsistemima

ISIL Ima četiri primarne komponente:1. sistem obrade naloga / porudžbine, 2. sistem istraživanja i obaveštavanja,3. sistem podrške odlučivanju i 4. sistem izveštavanja i izlaza.

Ovi sistemi, zajedno, obezbeđuju IL menadžmentu pravovremene i tačne informacije koje su baza za odlučivanje. Ovi podsistemi su povezani sa IL menadžerskim funkcijama i IL menadžment okruženjem. Kao što se vidi na slici, informacije pre nego što se razviju, moraju biti utvrđene / definisane.

139

Funkcije logističkog

menadžmenta

Analiza

Planiranje

Implementacije

Organizacija

Kontrola

Ocenjivanje informacionih

potreba

Distribuisanje informacija

Sistem podrške odličivanju

Sistem obrade naloga

(porudžbina)

Sistem izveštavanja i

izlaza

Sistem istraživanja i

obaveštavanja

Razvoj informacija

Okruženjelogističkog menadžera

Korporativni biznis

Funkcionalne veze

Logistički menadžment

Logističke aktivnosti

Sistem obrade naloga/porudžbine

Ovaj sistem je, bez sumnje, najvažniji podsistem ISIL jer ima direktan uticaj na korisnika. On je posebno obrađen u poglavlju 6. KVALITET USLUGA I LOGISTIKA USLUGA.

Sistem istraživanja i obaveštavanja

Ovaj podsistem kontinualno snima / skenira i nadzire (monitoring) okruženje, posmatra i izvodi zaključke o događajima, koji utiču na IL operacije. On osmatra i ndzire unutrašnje okruženje u firmi, spoljašnje okruženje i okruženje između firmi. Spoljašnje okruženje obuhvata takve događaje izvan firme ili izvan kontrole firme. Okruženje između firmi obuhvata elemente eksternog okruženja koji direktno utiču na firmu i prevazilaze mogućnosti firme da ih drži pod kontrolom, kao što su kanali distribucije. Okruženje unutar firme uključuje interni rad firme i elemente koje firma kontroliše.

Snimanje i osmatranje okruženja obuhvata, najmanje, sledeće elemente:1. integrisana IL planiranja sa ukupnim korporativnim planiranjem,2. upravljanje interfejsom sa korporativnim kupcima,3. strateške opcije organizacije i osoblja,4. integrisanje informacionih tehnologija,5. donošenje umesto “kupovine” odluka,6. korišćenje trećih strana,7. prilagođavanje IL mreža (forme i funkcija),8. naglašavanje produktivnosti i kvaliteta IL.

U tabeli 13.1 je dat pregled metoda skeniranja okruženja.

Tabela 13.1

Metod skeniranja Opis Indirektna osmatranja Odnosi se na opšte otkrivanje različitih

informacija koje IL menadžeri nemaju, na određen način, na umu.

Moguća osmatranja Direktno otkrivanje, bez aktivnog istraživanja, manje više jasnih područja informacija.

Neformalna istraživanja IL menadžeri preduzimaju relativno ograničena i nestrukturisana istraživanja da dobiju specifične informacije ili informacije za specifične namene.

Formalna istraživanja napor IL menadžera – prema unapred utvrđenom planu, proceduri ili metodologiji – da osigura specifične informacije vezane za specifične namene.

140

Ključne informacije moraju biti povezane sa sistemom skeniranja. Svi zaposleni, uključujući i zaposlene u IL moraju da budu povezani sa IS. Snabdevači, korisnici, prevoznici, skladišta i menadžeri distribucijom moraju biti u informacionoj mreži.

Treće strane moraju da pomognu u skeniranju i vrednovanju rezultata rada.

Sistem podrške odlučivanju (SPO)

Sistemi podrške odlučivanju su bazirani na kompjuterima, i obezbeđuju rešenja složenih problema IL primenom analitičkog modelovanja. Srž SPO je odgovarajuća baza, koja sadrži informacije koje IL menadžeri koriste za odlučivanje. U principu baza sadrži:

1. osnovni file internih i spoljnih podataka za analitičko modelovanje, 2. file kritičnih faktora koji određuju obim odlučivanja,3. file podataka o politici i parametrima, koji određuju IL opertivne

politike za svako funkcionalno područje i4. file rešenja o prethodnim analizama, koje se porede, stalno, sa

budućim analizama.

Tehnike modelovanja u SPO su: optimizacija, simulacija i heuristika. Optimizacioni model “daje najbolji odgovor” primenom linearnog ili matematičkog programiranja. Prednosti su prosta i najbolja rešenja za složene probleme. Nedostatak je mnoštvo potrebnih podataka i ograničene postavke koje ograničavaju odgovor / rešenje. Heuristički modeli se približavaju najboljem rešenju, ali zahtevaju manje podataka i mogu biti predmet više ograničenih pretpostavki. Simulacioni modeli daju odgovore tipa “šta – ako”. Oni uspostavljaju scenarije i dopuštaju IL menadžerima da menjaju promenjive i vide šta se događa.

U tabeli 13.2 se vidi da se IL odluke se mogu modelovati kao operativne, taktičke i strateške.

Tabela 13.2

Okvir planiranja (vremenski)

Operativne Taktičke Strateške

Predviđanja 6 – 12 meseci - promocije - trendovi

6 – 12 meseci- sezonski- uticaji tržišta

Dugoročno- novi proizvodi- demografske

promene Projektovanje/

analiza mrežePromena zahteva korisnikaPlaniranje kontigenata

Korišćenje javnih skladištaPozicioniranje zaliha

Lociranje pogona i distribucionih skladištaAlternativni izvori

Planiranje proizvodnje

Planiranje kontigenta

Proizvodni mix Zalihe za balansiranjePlaniranje “posada”

Proizvodni mix Zahtevana oprema Razmeštaj opreme

141

Okvir planiranja (vremenski)

Operativne Taktičke Strateške

Planiranje materijala Snabdevanje Nivoi zaliha Oslobađanje materijala

“Gomilanje” zaliha i ugovoraAnalize nedostataka Distribucioni planovi

- Alternativni materijali i tehnologije

Terminiranje proizvodnje

Dnevno / nedeljno terminiranje proizvodnje

6 – 12 mesečni planovi proizvodnje

Ekonomske analize – posvećene linijama vs. širokom spektru proizvoda

Dispečiranje Dnevno / nedeljno planovi opterećenja i isporukeFakturisanje

Ugovori sa prevoznicimaRazmeštaj opreme

Određivanje broja i konfiguracije transportne “flote”

U tabeli 13.3 je dat prikaz primene računarom podržanih tehnologija u IL aktivnostima.

Tabela 13.3

Područje primene Procenat primene Obrada naloga / narudžbi Upravljanje / kontrolisanje zaliha Plaćanje računa Kontrolisanje / upravljanje skladištem Plaćanje / sledljivost isporuke Opoziv proizvoda Osiguranje / konsolidacija isporuka Izbor prevoznika Upravljanje sopstvenom / privatnom

“flotom”(transportom)

968981665551424023

Sistem izveštaja i izlaza

Normalni izlazi / izveštaji se koriste za planiranje, operacionalizaciju i kontrolisanje IL. Izlazi planiranja uključuju trendove prodaje, ekonomska predviđanja i druge marketinške informacije.

Operativni izveštaji se koriste za upravljanje zalihama, planiranje transporta i ruta, snabdevanje i planiranje proizvodnje.

Kontrolni izveštaji se koriste za analizu troškova, budžeta i performansi / ostvarenja.

Tok i korišćenje IL informacija

Na sl. 13.3 su prikazani tokovi informacija u upravljanju ISIL.

Transakcioni sistem generiše tehničke logističke informacije koje se podnose

142

regionalnim ili područnim menadžerima. Podaci se analiziraju za podršku marketingu, predviđanja proizvodnje i taktičke finansijske odluke. Taktičke informacije se prenose na nivo korporacije i predstavljaju sirov materijal za strateško odlučivanje. Korporativni nivo odlučivanja ne može da apsorbuje ogroman obim detaljnih informacija generisanih na taktičkom ili tehničkom nivou. Strateško odlučivanje je zasnovano na simulaciji najvažnijih informacija.

Slika 13.3: Korišćenje ILIS

Ključno pitanje, koje se odnosi na sl. 13.2, je: koje su informacije potrebne? ISIL mora biti balansiran da bi IL menadžer imao raspoložive informacije za koje je odgovoran. Projektne informacije nisu uvek raspoložive, jer se ne mogu dobiti ili je dobijanje teško – predugo i preskupo. Informacije su raspoložive ako postoji sofisticirana informaciona tehnologija.

U tabeli 13.4 su navedeni informacioni zahtevi / odgovori koje treba da ima IL menadžer. To nije lista konačnih zahteva, nego polazna tačka.

143

Tabela 13.4

Pitanja / odgovori koji treba da ocene informacione potrebe ISIL

Koje odluke donosite na regularnoj osnovi?

Koje informacije zahtevate za odlučivanje?

Koje informacije dobijate od postojećeg informacionog sistema? Koje iz drugih izvora?

Zahtevate li potrebna istraživanja o zbivanjima i koje su prirode?

Koje informacije želite da dobijete, koje ne dobijate?

Postoje li druge kompanije sa ISIL koje mogu da vam obezbede informacije koje ne možete da dobijete i koje imaju konkurensku prednost na tržištu?

Kada zahtevate informacije: dnevno? nedeljno? mesečno? godišnje?

Koje posebne pokazatelje želite da pratite uporedo?

Koje programe analize podataka želite da imate?

Koje sugestije predlažete za unapređenje postojećeg ISIL?

EDI i integrisana logistika

EDI tehnologija podrazumeva direktnu vezu između računara. Koristi se ekstenzivno u ISIL. EDI znači širinu, tačnost i kvalitet podataka. EDI primenjen na IL podrazumeva tok “bezpapirne dokumentacije” do upravljanja skladištem, sa bar-kod skenerima / čitačima i radio frekventnom petljom / mrežom. Prednost EDI uključuju redukciju troškova, porast produktivnosti, brže cikluse otpreme / nabavke, bolji fokus na korisnika, redukciju činovničkog rada, papira i poštarine.

Da bi se ostvarile ove prednosti, organizacija mora da usvoji sledeća pravila:

1. partneri moraju sarađivati na uspostavljanju novog sistema i unapređivanju tokova transakcija,

2. ključni ljudi kompanije moraju voditi implementaciju EDI

3. kompanija mora da uloži vreme u implementaciju EDI,

4. firma mora da prione na primenu EDI standarda.

EDI nije cilj, nego sredstvo da se postigne konkurentnost, liderstvo u distribucionim kanalima, unapređenje usluge korisniku, viši profit, bolji odnosi zaposlenih sa partnerima i bolji menadžment informacijama u firmi.

Glavni problem u EDI standardizaciji je jezik. Postoje dva osnovna standarda u svetu – ANSI ASC x 12 i EDIFACT. Oba su projektovana za globalno komuniciranje, ali nisu kompatibilni sa drugima. EDIFACT su razvile UN, a ANSIx12 SAD.

144

13.3 E – TRGOVINA

Pojava Interneta je uticala na režim života i rad ljudi. Glavni uticaj Interneta je pojava e-trgovine (elektronske), prodaje i kupovine roba i usluga, posebno preko Web-a (World Wide Web). Internet je pomogao da se smanje geografske barijere povezivanjem svih koji imaju pristup Internetu.

E – trgovina omogućuje firmama mnogostruke koristi, kao što su:1. kompanije i izdavači imaju globalnu prezentaciju / prisustvo, a korisnici

globalni izbor i lak pristup informacijama,2. kompanije mogu da unaprede konkurentnost i kvalitet usluge mogućnošću

pristupa njihovim uslugama bilo gde i bilo kada (uvek). Kompanije mogu elektronski da prate (monitoring) izbor i zahteve korisnika,

3. kompanije mogu da analiziraju interes za proizvod zasnovan na broju poseta sajtu i zahteva za informacijama,

4. kompanije mogu da skupljaju detaljne informacije o preferencama klijenata, koje omogućuju masovnu kastomizaciju (približavanje korisniku) i personalizaciju proizvoda,

5. vreme odziva u lancu snabdevanja je skraćeno,6. uloga posrednika i, ponekad, tradicionalnih maloprodavaca proizvoda i

davalaca usluga, je redukovana ili eliminisana. Ovaj proces redukuje troškove i dodatke za opcije alternativnog snabdevanja,

7. firme mogu značajno da snize transakcione troškove, što dopušta sniženje cene proizvoda ili troškova čuvanja proizvoda. Kompanije koje obezbeđuju snabdevanje i podršku usluga preko WEB mogu znatno da snize troškove proizvoda,

8. e–trgovina omogućuje kretanje “virtualnih” kompanija, koje distribuišu robe / usluge isključivo preko WEB, što redukuje troškove i

9. e–trgovina naglašava ulogu malih kompanija koje nisu u stanju da imaju istu ifrastrukturu i marketinške programe, kao njihovi veliki partneri i / ili konkurenti.

 Kategorije e – trgovine

Postoje dve glavne kategorije e – trgovine: business – to business (B2B) i business – to customer (B2C).

B2B e – trgovina se fokusira na industrijske firme koje se angažuju na on – line transakcije sa drugim firmama. B2B kompanije sarađuju sa drugima sa različitim ciljevima, kao što su pribavljanje robe, usluga i informacija ili povišenja brzine i efikasnosti komuniciranja. Lanac snabdevanja, preko Interneta, utiče na praksu kao što je prevoz proizvoda, obezbeđenje / deljenje informacija, upravljanje zalihama i

145

predviđanje zahteva korisnika. Postoje vertikalne i horizontalne B2B kompanije. Vertikalne kompanije rade sa industrijom i uobičajeno “prave novac” od advertizinga specifičnih sektora ili od transakcionih taksi na e-trgovinu koju one drže (čiji su host). U SAD postoje dve najveće vertikalne kompanije: Internet Capital Group i Vertical Net. Horizontalne “prave novac” prodajom softvera i pridruženih usluga. Prednosti od B2B e-trgovine uključuju redukciju troškova snabdevanja, povišenje marketinške efikasnosti, boljeg obaveštavanja o tržištu i sniženje nivoa zaliha. U B2C e-trgovini, korisnici sarađuju sa kompanijama preko Interneta, da dobiju robe, usluge i/ili informacije, na efektivan i efikasan način. Velika prednost B2C Internet trgovine je smanjenje potrebe za posrednicima, uključujući distributere i skupe maloprodavce. Dok efektivno korišćenje Interneta može znatno da smanji infrastrukturu lanca snabdevanja, potpuno odsustvo infrastrukture može da bude ograničenje za firmu. Internet može da usmeri i komprimuje lanac snabdevanja, ali mnogi proizvodi zahtevaju fizički lanac snabdevanja za kompletnije isporuke do korisnika. Internet je “podigao” očekivanja korisnika, koji zahtevaju rapidne odzive logističkog sistema. Mnoge firme imaju razvijene sisteme elektronske podrške unapređenja prevoza i brzine isporuke. Kada “kurir” preuzme “paket” to se vidi po bar-kodu i prevoznom broju. Korisnik tada može, posetom web-sitea kompanije, unoseći prevozni broj, da trenutno dobije informacije o lokaciji “paketa”. Na taj način korisnik “prati” putanju pošiljke od isporučioca / polazišta do mesta isporuke / destinacije.

 Nivoi e-trgovine

Nivo e-trgovine zavisi od sofisticiranosti transakcija i nivoa razmene podataka. Postoje četiri nivoa e-trgovine:

Nivo I: jednosmerno komuniciranje – druga strana ne treba da odgovori u realnom vremenu. Brauser ili file podataka su za opštu upotrebu, preko hypertext linkova i ne može im se pristupiti na bazi ulaznih podataka. Ova forma e-trgovine je postojala pre više od 10 godina.

Nivo II: omogućuje korisnicima e-trgovine pristup bazi podataka za lične informacije, unosom podataka preko ulazne forme. Korisnik može da postavlja personalizovane zahteve i

naloge (status traženog, poručivanje preko Interneta). Ovaj nivo omogućuje pretraživanje interneta kompanija i pretraživanje kataloga. Individualna kupovina preko Interneta je moguća

korišćenjem kreditne kartice.

146

147

Nivo III: primenjuje se uglavnom za B2B transakcije i zahteva računare na oba kraja, za razmenu informacija, tipično korišćenjem EDI. Drugi vid razmene podataka je automatski kliring koji omogućuje industriji da konsoliduje podatke i dozvoli pretraživanje / upite svim stranama. Ovaj prilaz se prvenstveno koristi u bankama za procesiranje pozajmica studentima i u zdravstvenoj zaštiti za obradu prava korisnika.

Nivo IV: omogućuje učešće mnogo entiteta u procesu. Ovo zahteva ugovorene standarde za primenu za komuniciranje sa svima i kompanijama da učestvuju u procesima.

Ispunjenje naloga / zahteva u e-trgovini

Strategija ispunjenja zahteva / naloga uključuje distribucione centre isporuke, operacije ispunjenja zahteva među partnerima, centre posvećene ispunjenju zahteva, centre treće strane i model izgrađen “za ispunjenje naloga”.

Model ispunjenja zahteva od strane partnera, znači da nema zaliha, nema prodavnica i nema proizvodnih marki. Ispunjenje zahteva se potpuno ostvaruje preko partnera. Ovaj prilaz jasno smanjuje brigu o troškovima zaliha, ali odstupa od upravljanja logistikom usluge. Pošto partneri upravljaju / kontrolišu ispunjenje, usluge mogu biti ograničene. Efikasnost može biti niska, a menadžment složen. Izazov menadžmentu uključuje pokušaj uspostavljanja sistema utvrđivanja rute naloga, održavanja strateških alijansi sa partnerima i obezbeđenja kvaliteta i pouzdanosti usluge. Upravljanje nepredvidivim zahtevima je stalan izazov za mnoge kompanije. U tom slučaju kompanije se “okreću” centrima treće strane (virtualnim skladištima), za pomoć. Ovaj prilaz omogućuje lizing obučenih kadrova i opreme za ispunjenje zahteva / naloga korisnika. Prilaz nudi veću fleksibilnost i rukovanje mogućnostima ispunjenja nepredvidivih zahteva. U ovom slučaju ispunjenje zahteva od treće strane utiču na smanjenje zaliha, kao u pogramima JIT.

Pri izboru strategije ispunjenja zahteva korisnika, kompanija mora da:1. oceni konkurentsko okruženje,2. odabere strategiju ispunjenja,3. postigne sinhronizaciju poslovnih procesa i4. projektuje i primeni potrebnu integraciju aplikacija u svim procesima.

U e-trgovini se očekuje porast zahteva korisnika, zahteva hitne isporuke i “1 na 1” komuniciranje sa korisnicima.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 13.

[5] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE PROVIDER, Inbound Logistics, 2000.

148

[6] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.

[7] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical Distribution and Material Management 15, 1985.

[8] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1989.

[9] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].

[10] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA: Wadsworth Publ. Co., 1992.

[11] Simchi – Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw – Hill, 2000.

149

14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE

14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE

U literaturi iz područja organizacije logistike sreću se pet stupnjeva strukture organizacije.

I stupanj strukture organizacije

Na osnovu stepena razvoja organizacije, logističke funkcije su fragmentisane. Nema integrisanog logističkog odeljenja, a logističke funkcije su pripisane marketingu, finansijama / računovodstvu ili proizvodnji. Ova fragmentacija smanjuje koristi od logističkog sistema. Zbog loše komunikacije između delova organizacije, logističke aktivnosti se ne realizuju prema potencijalima. Npr. transport je podeljen između marketinga i proizvodnje itd.

Slika 14.1: I stupanj organizacione strukture logistike

II stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju se javlja funkcija fizičke distribucije, koja treba da bude upravljana od strane jednog entiteta – osobe, odeljenje, funkcija. U ovom slučaju se mnoge logističke aktivnosti "sele" iz marketinga u distribuciju.

Menadžment je usmeren na smanjenje broja prevoznika, eliminaciju nepotrebnih zaliha, poboljšanje iskorišćenja vozila, izbegavanje dupliranja opreme i malo

150

raspoloživih podataka za odlučivanje, nedostatak realnog vodjenja distribucije; menadžerima i zaposlenima nedostaju veštine iz oblasti distribucije roba i menadžer distribucije ne može da odgovori zahtevima.

Pri prelazu sa I na II stupanj organizacije, firma može da uštedi oko 10% troškova distribucije. Logističke aktivnosti transferisane u distribuciji su označene znakom "+".

Slika 14.2: II stupanj organizacione strukture logistike

III Stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju razvoja strukture organizacije logističkih aktivnosti u funkciju distribucije se "sele": usluge korisniku, obrade zahteva, upravljanje zalihama i unutrašnji transport. Menadžer distribucije menja naziv u menadžer logistike. Oko 40% američkih i kanadskih firmi se nalaze na ovom stupnju organizacije logistike. Glavni otpori prelasku na ovaj stupanj, su gubitak moći marketinga, računovodstva i proizvodnje. Marketing gubi najviše logističkih aktivnosti.

Na stupnju II menadžer distribucije se fokusira na transakcije, a na III na budžet. Menadžer logistike razvija procese promena, inicira redizajniranje distribucione mreže, integriše "papirologiju" zahteva i naloga, primenjuje ABC analizu, unapređuje koordinaciju snabdevanja i čvrsto nadzire skladištenje.

Prelazom na III stupanj moguće su uštede logističkih troškova od oko 15% više, nego na II stupnju.

151

Slika 14.3: III stupanj organizacione strukture logistike

IV stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju integrisana logistika postaje odvojena / zasebna funkcija, sa sopstvenim menadžerom. Sve aktivnosti potpadaju pod menadžera integrisane logistike. Shvata se značaj integrisane logistike za postizanje korporativnih ciljeva. IL je vitalni input strategije. Ostali menadžeri igraju ulogu povezivanja IL u kreiranju konkurentskih prednosti firme. Uloga IL je uslužno orjentisana funkcija, koja pomaže da proizvod bude isporučen korisniku uz minimum troškova, za što kraće vreme, obezbeđujući pri tom poverenje u kvalitet firme.

Oko 20% američkih i kanadskih firmi su na ovom stupnju razvoja logistike.

Na ovom stupnju, menadžer IL balansira usluge i troškove, razvija informacije, unapređuje kooperaciju sa ostalim funkcijama u komapaniji i počinje da planira budžet. Taktike obuhvataju koordinaciju svih unutrašnjih i spoljašnjih kretanja, razvoj planiranja zaliha, analizu profitabilnosti korisnika, postizanje ciljeva usluga korisniku i vrednovanje dobavljača. Mogu se postići uštede troškova 10 – 15%.

152

Slika 14.4: IV stupanj organizacione strukture logistike

V Stupanj strukturne organizacije

153

Na ovom stupnju je organizaciona struktura IL u matričnom okruženju.

Slika 14.5: V stupanj organizacione strukture logistike

Detaljniji prikaz matične organizacije je prikazan na slici14.6.

Aktivnosti IL MarketingFinansije /

računovodstvoProizvodnja

Transport Međunarodni i domaći transport

Spoljni transport, izbor prevoznika, sopstveni prevoz

Budžet Međunarodni i domaći transport

Unutrašnji transport, izbor prevoznika, sopstveni prevoz

Oprema Operacije i lokacija područnih skladišta

Budžet Sirovine, procesne i zalihe gotovih proizvoda, skladištenje, lociranje pogona i skladišta

Zalihe Finalni proizvodi, delom i servisiranje

Budžet Sirovine, procesne i zalihe gotovih proizvoda, delovi i servisiranje, snabdevanje

Rukovanje materijalom

Sistemi područnih skladišta, pakovanje

Budžet Skladišni sistemi, pakovanje

Komunikacije i informacije

Obrada zahteva, predviđanje potreba korisnika

Budžet Planiranje proizvodnje

Slika 12.6: Matrični organizacioni interface IL

154

12.2 INTEGRISANO LOGISTIČKO UPRAVLJANJE

Na slikama 14.1 do 14.4 su prikazane aktivnosti menadžerskih usluga. Menadžer IL

povezuje IL markentinga, finansija / računovodstva i proizvodnje.

Matrična organizacija funkcioniše samo uz podršku tog menadžmenta, jer on zahteva

timski rad. Kompleksni sistem odgovornosti, strukture autoriteta i komunikacionih

kanala zahteva kontinualni nadzor / monitoring da bi se obezbedio uspeh. Finansije /

rašunovodstvo na sl. 14.1 do 14.5, su uključene u IL aktivnosti. Na sl. 14.6, strelice

ukazuju da IL aktivnosti pokrivaju unakrsne funkcije / prilaze kroz granice funkcija.

Stupanj V integrisane logistike ima strateški fokus, integrisano planiranje, podelu

ciljeva sa ostalim delovima organizacije i podrazumeva sofisticirani informacioni

sistem. On se poziva na podatke predviđanja, unapređenje sistema kvaliteta IL,

buduće smanjenje zaliha u sistemu i realokaciju proizvodnje. Očekivane uštede mogu

dostići 15% iznad ušteda u stanju IV.

Menadžeri su odgovorni za dramatična unapređenja kompanija od stanja I do V.

U tabeli 14.1 su prikazani procenti učešća porasta elemenata upravljanja aktivnostima

IL od 1966-1995. godine.

Tabela 14.1

Integrisane logističke aktivnosti

%1966. god

%1995. god

-   Transport

-   Skladištenje

-   Upravljanje zalihama

-   Obrada zahteva

- Pakovanje

-   Snabdevanje i nabavke

89

70

55

43

8

15

95

94

80

59

41

47

Menadžer IL upravlja ostalim IL aktivnostima uključujući snabdevanje i pakovanje

U tabeli 14.2 su date varijable uticaja na progres (stupnjeve organizacije IL). Male su

razlike između stupnjeva IV i V IL organizacije. U ovim stadijumima je uključeno

donošenje strategijskih korporativnih odluka.

155

Tabela 14.2

PromenjiveStupanj

I II III IV V

Postavljanje servisnih / uslužnih ciljeva

Postavljanje kontrole svake funkcije IL aktivnosti

Rukovanje svim transakcijama u posebnoj situaciji

Svi korisnici se tretiraju isto, posta-vljanje inter-nih ciljeva

Definicija usluga, ispuniti zahteve ili pružiti više

Određivanje više ponude od strane korisnika

Dugoročno planiranje

Kratkoročno, postavljeno prema područjima upravljanja

Ne uzima se u obzir. Fragmen-talno

1 - 3 godina 3 - 5 godina 3 - 5 godina

Planiranje operacija

Određenom proizvo-dnjom bez ulaza od logistike

Upravljanje transankcija - po -transakcija

Pokrenute budžetom - uobičajeno mesečno

Prema godišnjem popisu

Godišnji popisni period, funkcionalno koordinisani

Obaveze prema zaposlenima

Zaposleni vs menadžment

Protivnici po prirodi

Malo uključenje zaposlenih

Obuka, podsticanje, nagrađivanje, deoničarstvo

Totalno uključenje zaposlenih na svim nivoima

Odnosi sa snabdevačima/dobavljačima

Protivnici po prirodi, orjentacija na najbolju cenu

Upravljanje krizom, orjentacija na najnižu cenu

Mnogo izvora, kon-kurenti uvode se troškovi vs kvalitet

Prtnerstvo, unapređenje u cilju rezultata

Strateške alijanse sa nekim dobavljačima

Informacione mogućnosti

Nema izgleda za logistiku

Malo ili bez podataka, bez analize

Krajnji rezultati, bez analiza

Planiranje podrške sa operacionim podacima

Logistički informacioni sistem u fabrici

Merenja Troškovi pokrenuti preko funkcija

Troškovi za prošlu godinu, troškovi kao % prodaje

Usluga vs konkurencija, troškovi vs budžet

Usluge vs zahtevi kori-snika, produ-ktivnost vs, ciljevi, tro-škovi, standardi

Kontinualno merenje pro-duktivnosti, iskorišćenja, performansi

Unapređenje tekućih procesa

Orjentisan na krizu

Brzo reagovanje

Sniženje troškova

Kontinualno unapređenje prema ciljevima

Napori postizanja održivosti, konkurentska prednost

156

Dobavljači i zaposleni su deo IL paketa ponude. Merne varijable se kreću od upravljanja troškovima ka metodama povišenja produktivnosti, iskorišćenja i performansi. Drugim rečima, IL utiče na organizaciju koja se prepoznaje po marketingu, finansijama / računovodstvu, proizvodnji i njihovom značaju za egzistenciju kompanije.

14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE

Kretanje IL funkcije ili kretanje od jednog do drugog stupnja organizacije je opterećeno finansijama i konfuzijom. Kompanije, pri tom, moraju da razmatraju sledeće važne elemente:

1. treba li IL funkcija da bude centralizovana ili decentralizovana?2. da li IL treba da bude strateški ili operativno orijentisan?3. treba li menadžment IL da bude hijerarhijski ili štabno orijentisan?4. kakva moć autoriteta treba da bude za IL? 5. treba li funkcija IL da bude iz spoljnih resursa (izvan sistema)?6. kako se performanse IL mogu meriti?

Centralizacija ili decentralizacija

Centralizovana organizacija upravlja svim IL aktivnostima na centralnoj lokaciji, što pruža određene prednosti u vezi sa centralizacijom. Prvo, korisnici dobijaju isti nivo logističkih usluga. Drugo, mogu se ugovoriti niži troškovi transporta, jer centralni biro može da ponudi balansiran obim transporta / saobraćaja. Obrada zahteva i fakturisanje su na jednoj lokaciji, što smanjuje “papirologiju” i vreme. Međutim, decentralizacija nudi brojne prednosti. Usluga korisniku može biti “skrojena” prema specifičnim geografskim područjima. Centralizovane operacije se ne mogu prilagoditi individualnom korisniku, kao što se mogu manje decentralizovane operacije. Sa manje zaposlenih, manje opreme, lokalni IL isporučilac lakše upravlja zahtevima nego veliki, centralizovani. Normalno je da velika IL kompanija decentralizuje IL funkcije, jer ih je teško kontrolisati centralno. Decentralizacija može da snizi troškove lokalnog transporta, smanji nekonzistentnost u sistemu i izbegne otkaze opreme. Treba naći pravu meru između centralizacije i decentralizacije poslova IL.

Strategijska ili operativna orjentacija

U nekoj firmi se fokusiraju strateški na IL i tada IL postaje veoma vidljiva u celoj organizaciji. Savršene organizacije razmatraju preporuke IL – ne ograničavaju se na jednu funkciju. Strateški fokus podrazumeva da IL uzima u obzir strateško odlučivanje inicirano od strane ostalih funkcija. Sve više kompanija usvaja ovaj prilaz i one shvataju da prave IL funkcije mogu da obezbede stratešku, održivu i konkurentsku prednost. To znači da organizacija koncentriše IL aktivnosti prema sopstvenim ciljevima (managament by objectives).

157

Hijerarhijski ili štabni menadžment

Hijerarhijski menadžment znači da IL treba da se uključi u dnevne operacije, nadzor i upravljanje aktivnostima / kao što su transport, skladištenje, pakovanje, rukovanje materijalom, obrada naloga / zahteva i zaliha. Štabni menadžment treba da daje preporuke i savete hijerarhijskom menadžmentu. Tipične IL aktivnosti treba da uključe sistem projektovanja i planiranja strategije usluga korisniku, analize lokacija i analize troškova i usluga. Često se prave kompromisi, pri čemu se koriste i hijerarhijski i štabni menadžment, tj. autoritet i odgovornost. Na ovaj način IL menadžment može da savetuje ostale menadžere funkcija da sprovode utvrđene hijerarhijske aktivnosti.

Moć autoriteta

Moć autoriteta predstavlja količinu autoriteta koji firma delegira menadžerima. To je često pitanje stepena centralizacije firme. Centralizovane firme delegiraju malo moći autoriteta nadole. Stupnjevi I i II su uglavnom sa delegiranim autoritetom, a III do V decentralizovani, u kojima se daje veća moć autoriteta IL menadžerima.

Kada se da veći autoritet IL, onda se obično gube efekti ekonomije obima, pri upravljanju snabdevanjem, zalihama, skladištenjem i transportom. Ključno pitanje za IL menadžera je kada koristi od centralizacije prevazilaze prednosti od decentralizacije?

Kooperacija funkcija IL

Često se firme sreću sa potrebom angažovanja delova IL funkcija iz spoljnih izvora – izvan firme, tj. potrebom za kooperacijom. Firma mora da meri i prati performanse IL aktivnosti i IL menadžera.

Postoji niz načina tih merenja, kao što su troškovi, produktivnost i usluge. Npr. merenje troškova može da uključi trošak po jedinici tereta ili prevoza / isporuke. Produktivnost se može meriti poređenjem izlaza prema ulazu (odnos izlaznih i ulaznih veličina). Fizički ulazni pokazatelji su: vreme rada, broj zaposlenih, iskorišćenje skladišnog prostora, broj jedinica opreme itd. Tipični izlazni pokazatelji su: broj realizovanih / ispunjenih zahteva / naloga, isporučenih tona robe, gubici (%), oštećenja (%) i sl.

Merenje parametara usluge je izuzetno bitno i uglavnom se odnosi na: vreme isporuke, sigurnost i tačnost isporuke, konzistentnost naloga, vreme ciklusa isporuke itd.

Međutim, mnogo je teže meriti performanse aktivnosti IL menadžera, jer je merenje ličnih performansi mnogo subjektivnije. Uobičajena su merenja: sposobnosti rukovođenja, sposobnosti rešavanja problema i sposobnosti upravljanja projektima.

Merenje sposobnosti rukovođenja se ogleda u analizi ličnih sposobnosti uspešnog sagledavanja dnevnih operacija i upoređivanja ostvarenja sa zadatim ciljevima.

158

Prevazilaženje konfuzija u realizaciji IL funkcija nije rezon samo za kooperaciju nekih IL usluga, nego i rezon za reorganizaciju firme. Zbog potreba smanjenja veličine i složenosti organizacija, firme su prinuđene na kooperaciju delova funkcija IL. Drugo, “kresanje” troškova prinuđuje mnoge firme na kooperaciju u IL.

Treće, spoljašnje IL organizacije su koncentrisane tako da posao obave najbolje što mogu. Naročito specijalizovane organizacije za neke IL usluge.

Četvrto, spoljašnje organizacije za IL usluge često smanjuju troškove IL naše firme, jer dostižu nivo zahtevanih usluga korisniku. Bez obzira na rezon, spoljašnja IL funkcija utiče na primenu matrične organizacije, sl. 14.5 i 14.6.

Naravno, mnoge različite interne funkcije koordinišu logističke potrebe iz spoljnih izvora, a ne unutrašnjih.

Merenje performansi IL

Integrisana logistika preduzeća se mora pratiti preko merenja performansi. Kako će menadžer pratiti da li bolje uslužuje korisnika sada, ako ne zna kako je to radio pre?

S druge strane, sposobnost rešavanja problema se može utvrditi merenjem sposobnosti ušteda na troškovima, unapređenja nivoa usluga korisniku, povećanja investicija u IL aktivnosti.

Sposobnost upravljanja projektima se može meriti uspešnošću realizacije projekta i nivoom primene projekta i produktivnosti.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 12.

[1] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE PROVIDER, Inbound Logistics, 2000.

[2] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.

[3] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical Distribution and Material Management 15, 1985.

[4] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1989.

[5] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].

[6] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA: Wadsworth Publ. Co., 1992.

[7] Simchi – Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND

159

CASE STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw – Hill, 2000.

160