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RECURSOS HUMANOS
TEMA 1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
1
ÍNDICE
PÁGINA
I. TÉCNICAS DE SEGURIDAD
TEMA 1.
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
INDICE
I. Introducción a la empresa.
1.1. Concepto de Empresa.
1.2. Situación de las empresas en España.
1.3. El desarrollo de la empresa como organización.
Resumen
Ejercicios de autocomprobación Tema 1.
II.Organización empresarial. Estructuras, técnicas
y organigramas.
2.1. Las partes fundamentales de la empresa como
organización.
2.2. La organización en la empresa.
2.2.1. Organización formal e informal.
2.2.2. Criterios de organización.
2.2.3. Organización adecuada según entornos.
2.2.4. Dimensión de una unidad.
2.2.5. Criterios para ubicar una unidad.
2.2.6. Tipos de relaciones en toda organización.
III. Resumen
MODULO I. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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I. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA
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I. CONCEPTO DE EMPRESA.
Podemos definir la empresa como:
Sistema Socio - técnico abierto de
INTER-acción entre PARTICIPANTES.
Analicemos más detenidamente cada elemento de la definición:
Sistema: La empresa está formada por un conjunto de partes
interdependientes, asociadas según una estructura propia. La
empresa posee límites que permiten definirla y aislarla del medio
exterior.
Social: El entorno de la empresa está compuesto de individuos
que tienen entre ellos unas determinadas relaciones y conductas
regidas por normas determinadas y repetitivas.
Técnico: La organización de la empresa precisa de una serie de
normas de diseño, fabricación, comercialización, etc.
Abierto: La empresa no es un ente cerrado, sino que se relaciona
con su exterior, recibiendo influencias, productos, etc. A su vez
emite hacia el exterior sus productos terminados.
Interacción entre participantes: Los individuos del entorno de la
empresa se interaccionan de distintas formas: los accionistas
ponen el capital a cambio de unos beneficios, los asalariados su
trabajo a cambio del sueldo, los proveedores suministran
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productos a cambio de su pago, los clientes compran a cambio de
buenos productos y precios asequibles, etc.
Toda empresa debe mantener y desarrollar su propia existencia (no es ganar
dinero simplemente). Esta finalidad se consigue manteniendo el EQUILIBRIO
entre PARTICIPANTES. El proceso dentro de la empresa se plasma en la Figura
1.
Figura 1. El proceso dentro de la empresa.
Materiales
Valores
Las posibles interacciones que pueden darse entre los participantes en el entorno
empresarial pueden apreciarse en la Figura 2.
Gestión
Planificación
Control
Tecnología
Finanzas
Informaciones
y decisiones.
Actuación
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Figura 2. Interacciones entre participantes en la empresa.
Para Galbraith el factor principal de poder en las empresas modernas no es el
capital sino la tecno-estructura, es decir, los altos gerentes y directivos que, sin
ser necesariamente propietarios de capital, ostentan la dirección de la empresa.
Cada participante aporta "n" contribuciones al sistema y exige "n"
compensaciones al mismo. Para que la empresa sea SOLVENTE tiene que existir
un equilibrio entre las compensaciones totales y las contribuciones totales.
Hay ocasiones en que las compensaciones no son satisfactorias para algún
participante con lo que se crea un elemento de tensión en el sistema.
También puede ocurrir que aunque la compensación sea objetivamente buena, no
sea satisfactoria para alguien al no ser la esperada.
CAPITAL TECNOESTRUCTURA
TRABAJO
NO TECNOESTRUCTURA
SINDICATOS CLIENTES
PROVEEDORES
ADMONES. PÚBLICAS
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Todo esto permite apreciar la importancia que tiene mantener un equilibrio en el
sistema, teniendo en cuenta las expectativas de los diversos elementos que lo
integran.
Cada empresa compone un subsistema distinto de las otras y en cada subsistema
varía la fuerza de cada elemento. En el subsistema de una empresa puede ser más
importante el proveedor, en otro el comprador, en otro el capital, en otros los
trabajadores, etc.
La organización de una empresa se configura, por tanto, como una manera de
plasmar en una estructura las relaciones que existen en el conjunto de
interacciones existentes entre los participantes.
2. SITUACION DE LA EMPRESA EN ESPAÑA.
Una encuesta de campo realizada hace no muchos años sobre diversas empresas
españolas arroja el siguiente:
Inventario de problemas generales más frecuentes.
- Inexistencia de planificación a corto, medio y largo plazo.
- Mala organización y coordinación entre los departamentos: "Reinos de
Taifas".
- Ausencia de control de la gestión.
- Sin descripción de puestos de trabajo: Saber funciones, tareas,
responsabilidades de cada uno.
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- Inexistencia de delegación y supervisión. Frecuentes solapamientos e
interferencias.
- Ausencia de política de formación, selección, promoción.
- Escasa comunicación-información: desconocimiento de los objetivos de
la empresa.
- Falta de motivación e identificación de los empleados con la
organización. Escasa participación de los empleados en la gestión.
- "Personalismo e individualismo" en la Dirección: Ansias de poder,
conflictos interdepartamentales.
- Resistencia al cambio del personal.
- Miedo a experimentar y crear cosas nuevas.
- Falta de innovación y de adaptación al entorno interno y externo.
- Estilo de dirección ni unitario ni integrador: Mezcla de estilos,
confusión, desconcierto.
Posteriormente se efectuó un análisis "post-mortem" de las empresas que habían
quebrado y se extrajeron los siguientes:
Síntomas premonitorios de la falta de salud organizacional.
1. Autocomplacencia en sus propios logros: Sentimiento de "haber
llegado y de que la empresa va muy bien".
2. Orientación hacia el beneficio y rentabilidad a corto plazo.
3. Alto índice de obsolencia en equipos, maquinaria, procesos,
personal.
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4. Falta de innovación creadora de productos y servicios.
5. Ausencia de control jerárquico en algún ámbito.
6. Fallos de comunicación en varios sentidos y formas.
7. Desatención y "olvido" de la formación dentro y fuera de la empresa.
8. Carencia de empleados sustitutos del titular del puesto de trabajo.
9. Excesivas bajas de directivos claves (rotación interna y externa).
10. Escasa receptividad frente al cambio.
11. Mala imagen pública.
Como puede observarse todos los síntomas tienen relación directa con los
Recursos Humanos. La gestión y Desarrollo de Recursos Humanos se ha
convertido en el principal eje estratégico para el éxito empresarial.
3. EL DESARROLLO DE LA EMPRESA COMO ORGANIZACION.
El futuro de una organización lo determina más la historia de la organización que
las fuerzas externas a ella.
Toda empresa pasa por una serie de fases de desarrollo, cuyo análisis debe
realizarse en torno a cinco dimensiones clave que permiten construir un modelo
de desarrollo organizacional. Estas dimensiones son:
a) Edad de la Organización. Es la dimensión más obvia. Los estudios
realizados evidencian que las prácticas de organización se van
modificando con el transcurso del tiempo. Se representa en el eje
horizontal de la Figura 3.
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b) Tamaño de la Organización. Los problemas y soluciones de una
empresa tienden a cambiar a medida que aumenta el número de
empleados y el volúmen de negocio. Organizaciones que no crecen en
tamaño pueden mantener sus prácticas organizativas durante mucho
tiempo. Se representa en el eje vertical de la Figura 3.
c) Etapas de Evolución. Son períodos de crecimiento prolongados,
durante los cuales no hay modificaciones importantes en las prácticas de
la organización. Durante estas etapas la organización crece sin modificar
los patrones de sus formas administrativas.
d) Etapas de Revolución. Son períodos en los que producen disturbios
significativos en la vida de la organización. En estas etapas se producen
modificaciones importantes en las formas de administrar las empresas.
En estos períodos es cuando se producen los fracasos de las empresas.
La tarea crítica de la gerencia en estas etapas es encontrar un nuevo
conjunto de prácticas organizacionales que formarán la base para
administrar el siguiente período de crecimiento evolucionario.
e) Tasa de crecimiento de la Industria. La rapidez con la que una
organización experimenta fases de evolución y de revolución está
estrechamente vinculada a la situación del mercado en general y al de su
propia industria en particular. Las necesidades del mercado (incremento
de producción y plantilla, introducción de nuevas tecnologías, etc)
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condicionan en gran manera el desarrollo de las empresas. Se refleja
mediante la pendiente de la recta de la Figura 3.
Figura 3. Dimensiones de la empresa.
Edad de la Organización
Tam
año
de
la o
rgan
izac
ión
Etapa de Revolución
Etapa de Evolución
Debe notarse el efecto combinado de las cinco dimensiones. Cada una de ellas
influye sobre las otras a través del tiempo; cuando empiezan a interaccionar los
cinco elementos, emerge un cuadro más completo y dinámico del crecimiento
organizacional. Así, la gráfica superior de la Figura 3 indica un mayor desarrollo
de la organización en la unidad de tiempo que la de la gráfica inferior.
Analizando los períodos de evolución y revolución en las empresas, se
encuentran cinco fases nítidamente definidas (que se reflejan en la Figura 4).
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Cada período de evolución se caracteriza por el estilo de administración
predominante que se ejerce para lograr el crecimiento. Cada fase revolucionaria
se caracteriza por el problema de administración predominante que deber ser
resuelto para que el crecimiento pueda continuar.
Figura 4. Fases de la Organización.
Edad de la Organización
Tam
año
de
la o
rgan
izac
ión
I - CREATIVIDAD
II - DIRECCION
III- DELEGACION
IV - COORDINACION
V - COLABO
RACION
Crisis de
Liderato
Crisis de
Autonomía
Crisis de
Control
Crisis de
Papeleo
Crisis
de ...
Cada fase es un efecto de la anterior, y también una causa de la siguiente. Las
acciones de la gerencia en cada fase están estrechamente prescritas si se quiere
lograr el crecimiento. No se puede volver a un modelo anterior para resolver la
crisis.
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FASE 1: CREATIVIDAD.
Es la etapa de nacimiento. El énfasis se pone sobre la creación. Características:
Desprecio de las actividades administrativas.
Comunicación frecuente e informal.
Salarios modestos a la espera de mayores beneficios.
Control de actividades inmediato: según reacciones del mercado.
Crisis: de liderazgo.
La empresa crece. Con la comunicación informal ya no es posible dirigirla. Los
nuevos empleados no tienen la misma motivación de los antiguos. Se precisan
nuevos procedimientos productivos y de contabilidad.
Surge la crisis de liderazgo. Es preciso un gerente fuerte que tenga los
conocimientos y la habilidad necesaria para conducir la empresa.
Los fundadores se resisten a ceder áreas de poder. Se produce la primera elección
crítica: localizar e instalar a un gerente que sea aceptado por los fundadores y que
pueda lograr la operación efectiva de la empresa.
FASE 2: DIRECCIÓN.
Las empresas que sobreviven a la fase 1 tras la elección de un gerente hábil,
suelen tener un período de crecimiento con las siguientes características:
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Organización funcional: separación de producción y comercial.
Introducción de sistemas de contabilidad.
Adopción de incentivos, presupuestos y estándares.
Comunicación más formal e impersonal.
El nuevo gerente y sus colaboradores adoptan la mayoría de las
responsabilidades de dirección. Los de más bajo nivel son especialistas
funcionales sin poder de decisión.
Crisis: de autonomía.
Los empleados se encuentran controlados por una jerarquía centralizada y difícil
de manejar. Han llegado a poseer un conocimiento más directo de los mercados y
de la maquinaria que los líderes en la cima. Dudan entre seguir las normas y
procedimientos o tomar iniciativas propias.
La solución es proceder a una mayor delegación. Los gerentes que anteriormente
tenían éxito como directivos difícilmente aceptarán renunciar a sus
responsabilidades. Si no se produce la delegación, los empleados de más bajo
nivel abandonarán la empresa.
FASE 3. DELEGACIÓN.
La organización existente es descentralizada y presenta las siguientes
características:
Mayor responsabilidad a gerentes territoriales y de centros de trabajo.
Incentivos establecidos para motivar.
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Los altos ejecutivos administran por excepción, basándose en informes
periódicos de campo.
La gerencia se concentra en adquirir unidades que puedan alinearse con
las ya existentes.
La comunicación con el alto mando es infrecuente. Normalmente se
realiza por escrito o en cortas visitas.
Crisis: de control.
Los gerentes autónomos manejan sus operaciones independientemente, sin
coordinar planes, recursos, tecnología y mano de obra con el resto de la
organización. La libertad engendra actitudes localistas. La alta gerencia procura
recuperar el control sobre la organización. Si pretende instaurar procedimientos
centralizadores fracasará. La solución consiste en utilizar técnicas de
coordinación especiales.
FASE 4. COORDINACIÓN.
Se utilizan procedimientos formales para lograr una mayor coordinación. Los
altos ejecutivos aceptan la responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos
sistemas.
Ejemplo:
Procedimientos formales de planificación que se revisan intensivamente.
Programas de control y revisión.
Algunas funciones técnicas, tales como el proceso de datos, se realizan
en la casa matriz.
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Asignación más eficiente de recursos.
Los gerentes locales siguen teniendo mucha responsabilidad en las
decisiones, pero aprenden a justificar más juiciosamente sus decisiones
ante los "vigilantes" de la casa matriz.
Crisis: de papeleo.
Gradualmente se genera una falta de confianza entre la oficina matriz y las
sucursales. Los controles se multiplican y cada vez son de menor utilidad. Los
gerentes locales se resisten cada vez más a las directrices de la alta dirección al
afirmar que desconocen las condiciones locales. La alta dirección se queja de
gerentes locales poco cooperantes y mal informados. Ambos grupos critican el
sistema vigente: los procedimientos priman sobre la resolución de problemas, se
aplasta la innovación ... La organización es demasiado grande para ser manejada a
través de programas formales y sistemas rígidos.
Solución : la colaboración.
FASE 5. COLABORACIÓN.
En esta fase se subraya una mayor espontaneidad a través de equipos de trabajo y
de la hábil confrontación de diferencias interpersonales. El control social y la
autodisciplina reemplazan el control social. Esta transición es difícil para los
expertos que crearon los viejos sistemas así como para los gerentes locales que
confiaban en métodos formales para sus respuestas. El enfoque de la gerencia es
más flexible. Características:
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Enfoque: resolución rápida de problemas a través de la acción de
equipos de trabajo.
Equipos integrados por personas de distintas áreas funcionales.
Se reduce la burocracia de la casa matriz.
Se utilizan estructuras matriciales.
Se simplifican los sistemas anteriores y se sustituyen por otros que
cumplen múltiples objetivos.
Reuniones frecuentes de gerentes para atacar áreas problemáticas.
Entrenamiento en formas de conducta a los gerentes.
Sistemas de información en tiempo real.
Recompensas económicas al trabajo en equipo.
Estímulo para experimentar nuevas formas organizativas.
Crisis: de ...
¿Cuál será la revolución correspondiente a esta etapa?. Muchas empresas se
encuentran en esta fase y ninguna ha salido de ella. La crisis puede producirse por
"saturación psicológica" de los empleados que se sienten física y psíquicamente
exhaustos por la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión que
representa la búsqueda de soluciones nuevas.
Serán necesarios nuevos programas y nuevas estructuras que den respuesta a los
problemas que se planteen y, a continuación, comenzará una nueva fase de
evolución.
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Cada organización y sus diferentes unidades se encuentran en diferentes fases de
desarrollo. Los criterios anteriormente citados ayudan a reconocer cual es la fase
de desarrollo en que se encuentra la empresa.
Una vez detectada la fase de crecimiento o de revolución, el directivo debe
aplicar las soluciones adecuadas para garantizar la vida de la empresa. Debe
tenerse en cuenta que el número de soluciones es limitado y que no se puede
retroceder en las soluciones a aplicar.
Por ejemplo, en la crisis de control no se pueden aplicar soluciones de delegación
para resolverla.
En resumen:
Cada etapa de evolución engendra su propia crisis.
Las soluciones aplicadas a cada revolución determinan la próxima etapa
de evolución.
En la Figura 5 se resumen las prácticas de organización utilizadas durante la
evolución de las cinco fases de crecimiento.
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Figura 5. Prácticas de organización durante la evolución de las cinco fases de
crecimiento.
FASES
CATEGORIAS
CREATI-
VIDAD
DIREC-
CION
DELEGA-
CION
COORDI-
NACION
COLABO-
RACION
ENFOQUE DE
GERENCIA
Producir y
vender
Eficiencia de
operaciones
Expansión
del
mercado
Consolida-
ción de la
organización
Resolución de
problemas e
innovación
ESTRUCTURAS
DE
ORGANIZACIÓN
Informal Centralizada
y funcional
Descentra-
lizada y
geográfica
Línea-staff y
grupos de
producto
Matriz de
equipos
ESTRUCTURA
DE GERENCIA
Individual y
empresarial Directivo Delegativo Guardián Participativo
SISTEMA DE
CONTROL
Resultados en
el mercado
Estándares
y centro de
costo
Informe y
centro de
utilidades
Planes y
centro de
inversión
Establecer
objetivos
mutuos
ENFASIS SOBRE
RECOMPENSAS Propietarios
Incremento
de salarios y
méritos
Gratifica-
ciones in-
dividuales
Participación
en beneficios
y compra de
acciones
Gratificación
por equipos
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4. RESUMEN
En este tema se ha definido la empresa como un “Sistema socio-técnico abierto de
interacción entre participantes”. Señalando los procesos internos de la empresa y
las interacciones entre participantes de la misma.
Como aproximación a la situación de las empresas en España se aporta un
inventario de problemas generales más frecuentes y los síntomas de la falta de
salud organizacional.
El desarrollo de la empresa como organización se ha establecido en cinco fases, a
las que sucede una crisis cuya solución se aporta. Para definir estas fases de
desarrollo se utilizan cinco dimensiones:
Edad de la organización.
Tamaño de la organización.
Etapas de Evolución.
Etapas de Revolución.
Tasa de crecimiento.
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II. ORGANIZACION EMPRESARIAL. ESTRUCTURAS, TEC-
NICAS Y ORGANIGRAMAS.
1. LAS PARTES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA COMO
ORGANIZACION.
Para poder entender cómo se estructuran las organizaciones es preciso conocer
previamente cómo funcionan, para ello vamos a definir en primer lugar las partes
en que puede descomponerse.
Henry Mintzberg distingue cinco partes fundamentales en toda organización:
a) La cúspide estratégica (la Alta Dirección). Se ocupa de que la
organización cumpla con eficacia su misión y satisfaga los intereses de
las personas que tienen poder sobre la organización o la controlan. En
las pequeñas empresas suele coincidir con el fundador o fundadores. Es
el que tiene la perspectiva más amplia de la organización. El trabajo en
este nivel suele caracterizarse por una escasa repetición y
normalización, por una libertada de acción considerable y por unos
ciclos de toma de decisiones relativamente largos. Realizan tres
misiones fundamentales:
La supervisión general.
Las relaciones con el entorno.
El desarrollo de la estrategia de la organización.
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b) El núcleo operativo o ejecutor. Está constituido por los miembros
de la organización que realizan el trabajo básico, directamente
relacionado con la producción de los bienes o servicios que constituyen
la razón de ser de la organización. Es el centro de toda organización, la
parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Es lo
que las otras partes intentan proteger, por lo que es la parte en que
existe mayor normalización. En él se desempeñan cuatro funciones
principales:
Asegurar los inputs para la producción: compras,
recepción…
Transformación de las materias primas en productos
elaborados. En empresas de servicios se dedican a la
prestación del mismo.
Distribución y venta de los productos o servicios.
Mantenimiento de los equipos productivos y otros
apoyos directos a la producción.
c) La línea intermedia o cadena de mandos. Une a la cúspide
estratégica con el núcleo operativo. Está formada por personas dotadas
de autoridad formal en la organización que supervisan al núcleo
operativo. Surge de la necesidad de control de éste último.
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Da lugar a la jerarquía organizativa. Cada uno de estos mandos
desarrolla los roles de la cúspide estratégica, pero tan sólo en el ámbito
de su propia unidad. En los niveles inferiores de la línea intermedia las
decisiones adoptadas son más frecuentes, de adopción más rápida,
menos elásticas, ambiguas y abstractas. En estos niveles inferiores la
toma de decisiones está más estructurada.
d) La tecnoestructura. Está constituída por todos aquellos técnicos (y
los administrativos correspondientes) que estudian el cambio necesario
en la organización en función de la evolución del entorno y elaboran
normas para el control, estabilización y funcionamiento de la empresa.
En una organización desarrollada, existe tecno-estructura a niveles alto,
bajo y medio: de acuerdo con la cúspide diseñan sistemas de
planificación estratégica, normalizan el trabajo intelectual de la
organización preparando a los directivos medios y normalizan el flujo
de trabajo del núcleo operativo. Pueden distinguirse tres tipos de
normalización:
Procesos de trabajo: métodos y tiempos. (Normalmente
ingenieros).
Planificación y control: planes a largo plazo, control
presupuestario, contabilidad.
Diseño de Puestos de trabajo: habilidades, formación, selección,
contratación.
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e) El staff de apoyo (los servicios). Lo constituyen un cierto número de
unidades especializadas, que prestan servicios a la organización fuera
del flujo de trabajo principal. Son distintas de la tecno-estructura, pues
no se ocupan de la normalización y, en su mayor parte, podrían
subcontratarse. También se diferencian del Núcleo Operativo en que no
tienen una relación directa con la actividad fundamental de la empresa.
Así, el mantenimiento de las máquinas formará parte del Núcleo
Operativo, mientras que la limpieza de la fábrica será un Staff de
Apoyo. Están situadas en diferentes niveles de la organización.
Figura 6. Partes fundamentales de la organización según Mintzberg.
Cúspide
Estratégica
Tecnoes- Línea Staff
tructura de apoyo
Intermedia
Núcleo Operativo
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Debe tenerse en cuenta que una unidad con la misma denominación puede estar
implicada en funciones diferentes dentro de la empresa. Así, la Sección de
Limpieza en una empresa genérica deberá considerarse como Staff de Apoyo.
Esta misma Sección de Limpieza en una empresa cuya actividad principal sea
ésta, deberá ser incluida en el Núcleo Operativo.
2. LA ORGANIZACION EN LA EMPRESA.
2.1. Organización formal e informal.
El diseño de la organización de una empresa debe realizarse siguiendo las
siguientes etapas:
1. Establecimiento de los objetivos generales de la empresa.
2. Formulación de políticas y planes específicos.
3. Determinación de las actividades necesarias para ejecutar estas políticas
y planes.
4. Enumeración y clasificación de estas actividades.
5. Agrupación de estas actividades teniendo presentes los recursos
humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizarlos.
6. Asignación a cada grupo, normalmente a través de su jefe, de la
autoridad para llevar a cabo las actividades.
7. Unión de estos grupos horizontal y verticalmente mediante las relaciones
de autoridad y los sistemas de información.
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En la práctica, obviamente, la organización se va desarrollando a medida que el
tamaño de la Empresa lo va requiriendo.
La estructura formal de organización consiste en modelos de relaciones prescritas
entre los puestos y las personas que ocupan estos puestos.
Ese conjunto de especificaciones o guía de organización proporciona:
1. Una descripción de funciones y responsabilidades para dirigir todos los
asuntos de personal.
2. El límite de responsabilidad en cuanto a la fijación de las políticas de
personal y al grado o nivel de actuación.
3. La autoridad para tener un equipo de colaboradores que seleccionen, que
administren los salarios, etc.
4. La posibilidad de un comportamiento variable y flexible que tiene en
consideración su forma de ser, la personalidad, puntos fuertes y
debilidades.
Por el contrario, en las organizaciones informales no existe una estructura bien
definida. Estas están libremente organizadas, mal definidas, son variables y
espontáneas. En una organización formal también se desarrollan grupos
informales.
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La diferencia entre estos dos tipos de organización se contempla en la Figura 7:
Figura 7. Organización formal y organización informal.
La Figura 7 representa un organigrama típico. Las líneas rectas representan flujos
de autoridad. Las casillas indican la función y el titular del puesto y quién informa
ante quién. Las zonas sombreadas representan las zonas de interacción no fijadas
por la organización formal y que se saltan las barreras de las normas formales de
comunicación.
La estructura formal apoya y limita la estructura informal. Igualmente sucede a la
inversa. De este modo ambas estructuras coexisten en todas las empresas en un
grado tal que se refuerzan mutuamente y establecen situaciones a menudo
conflictivas.
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Hay dos principios generales, que deben seguirse en el desarrollo de las
organizaciones:
1. Principio de la unidad de objetivos. Tanto la organización en su
conjunto como parte de ella debe ser evaluada en función de su
contribución a los objetivos de la empresa.
2. Principio de la eficacia y de la eficiencia. Una organización será eficaz
si cumple sus objetivos con el mínimo consumo de inputs puestos a su
disposición a su mínimo costo.
Los objetivos generales de la empresa también inducen otros intangibles como
pueden ser las satisfacciones a los individuos y a los grupos, así como la
contribución de la empresa a la comunidad.
2.2. Criterios de organización.
a) Por Función.
Los especialistas se agrupan por especialidad: los administrativos forman el
departamento de administración, los comerciales el comercial, etc. Es, por tanto,
un diseño centrado en el trabajo realizado, agrupando tareas similares.
Ventajas:
1. Simple, fácil comprensión de roles.
2. Eficiente en entornos estables y de poca complejidad.
3. Se desarrollan las especialidades entre colegas.
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4. Jerarquía muy clara.
5. Respalda al poder constituido.
Desventajas:
1. Lentitud al aumentar el tamaño y/o la complejidad.
2. Poco innovadora, se resiste al cambio.
3. Tendencia a la burocracia y la rigidez.
4. Existe un sólo integrador, se apilan en él las decisiones.
5. No queda clara la rendición de cuentas
Un ejemplo de organización de tipo funcional puede apreciarse en el organigrama
de la Figura 8:
Figura 8: Organigrama de empresa de tipo Funcional.
Dirección
General
Dirección Dirección Dirección Dirección
Comercial Fabricación Económica Recursos Humanos
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b) Divisional.
Puede hacerse de dos formas:
Por productos, mercados o clientes. La empresa se fragmenta en
divisiones. Cada una de ellas corresponde a un producto, mercado o
cliente o a un grupo bastante homogéneo de ellos. La empresa se
convierte en una federación de divisiones que son autosuficientes en
gran medida.
Geográfica. La empresa descentraliza en un cierto grado las zonas
geográficas en que opera. Estas zonas son autosuficientes en gran
medida, aunque hay servicios muy importantes centralizados.
Ventajas:
1. Adecuación al producto, mercado o cliente.
2. Eficaz en el crecimiento.
3. Clara rendición de cuentas.
4. Estimula la descentralización y delegación, y, con ello, desarrolla
directivos.
5. Apropiada para empresas que trabajan para múltiples mercados
con múltiples productos.
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Desventajas:
1. Permite perpetuar negocios poco rentables, la innovación se
restringe a las divisiones existentes.
2. Provoca conflicto y politiqueo en la distribución de recursos.
3. Peligro real de duplicar recursos o su infrautilización.
4. Conflicto entre directivos de la central y de las divisiones.
5. La comunicación se dificulta por las barreras entre las divisiones.
Un ejemplo de organigrama de empresa de tipo Divisional por Productos se
recoge en la Figura 9.
Figura 9: Organigrama de empresa de tipo Divisional por Productos.
Dirección General
Dirección Dirección Dirección Dirección
Producto A Producto B Producto C Producto D
Un organigrama de tipo Divisional Geográfico se muestra en la Figura 10.
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Figura 10. Organigrama de empresa de tipo Divisional Geográfico.
Dirección General
Dirección Dirección Dirección Dirección
Zona Norte Zona Sur Zona Este Zona Oeste
c) Matricial.
Las agrupaciones obedecen a distintas orientaciones. Coexisten dos o mas
dimensiones, por ejemplo, la funcional y la de producto.
Ventajas:
1. Flexible y adaptable a nuevos escenarios y situaciones.
2. Estimula la cooperación interdisciplinaria.
3. Involucra, motiva y reta a la gente y los desarrolla.
4. Optimiza eficacia-eficiencia.
5. Innovadora y versátil.
Desventajas:
1. Riesgo de tensiones y/o clima de anarquía.
2. Anima las luchas por el poder.
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3. Precisa de una organización más compleja.
4. Puede llevar a más discusión que acción.
5. Precisa de personas mas maduras, es decir, con voluntad y
capacidad de asumir responsabilidades.
2.3. Organización adecuada según entornos.
Cada empresa debe dotarse de un modelo de organización que depende de dos
factores:
La dinamicidad del entorno.
La complejidad del mismo.
En base al cruce de estos dos factores se ha diseñado la Figura 11 que permite
observar la organización más adecuada en función del tipo de entorno existente.
La Dinamicidad refleja el grado de movilidad de los entornos. Si es baja el
entorno es estable; si es alta el entorno es turbulento.
La complejidad de los entornos baja se caracteriza por la diferenciación o
especialización. La complejidad alta es cuando existe integración y coordinación.
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Figura 11. Organización según entornos.
D
I
N
A
M
I
A
L
T
A
DIVISIONAL
MATRICIAL
C
I
D
A
D
B
A
J
A
FUNCIONAL
SIMPLE.
(contacto directo,
control relajado)
FUNCIONAL
BUROCRATICA
(Control estricto,
jerarquía fuerte, normas,
presupuesto).
BAJA ALTA
C O M P L E J I D A D
2.4. Dimensión de una unidad.
El número de relaciones que pueden producirse en una unidad organizativa es,
según la teoría de Graicunas, el siguiente:
r = n ( 2n-1
+ n - 1 )
siendo n el número de subordinados.
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Así, por ejemplo, si un jefe tiene 2 subordinados, el número de relaciones
existentes es de 6, mientras que si los subordinados son 3 las relaciones son 33.
Los subordinados directos no deben ser más de siete, siendo recomendable
fijarlos en un número inferior.
El número de niveles establecidos en una organización aumenta a medida que se
reduce la extensión del control (nº de subordinados).
Los factores que deben tenerse en cuenta cuando se va a dimensionar una unidad
son los siguientes:
Características del Jefe de la unidad.
Características de los subordinados.
Naturaleza del trabajo a realizar.
Distancia y dispersión geográfica de la unidad.
Tiempo disponible.
Elementos mecánicos existentes.
Nº de subordinados indirectos.
Existencia o no de staff.
Grado de delegación y descentralización existente en la organización.
Carga de trabajo de la unidad.
Métodos de control de la actividad.
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2.5. Criterios para ubicar una unidad.
Otro aspecto a tener en cuenta en la organización de empresas es el lugar idóneo
del organigrama en el que debe ubicarse una unidad. Hay cinco criterios
fundamentales para ello:
1. Importancia. Una mayor importancia de la unidad debe suponer que
debe ocupar una posición superior en el organigrama.
2. Frecuencia de las relaciones. Dos unidades con relaciones muy
frecuentes deben estar ubicadas bajo el mando del mismo jefe. Si estas
relaciones son casi permanentes, debe estudiarse la fusión de ambas
unidades.
3. Especialización. El grado de especialización de cada unidad debe
indicar el nivel jerárquico correcto en que se debe ubicar,
homogeneizando su posición con el grado de especialización de las otras
unidades.
4. Independencia. Dos unidades que no tengan relaciones entre sí, no
deben estar ubicadas juntas dentro de una unidad superior.
5. Tareas. Las unidades con tareas directivas deben situarse por encima de
las unidades con tareas operativas o de ejecución.
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2.6. Tipos de relaciones existentes en toda organización.
Jerárquicas.
Las propias de jefe y subordinado.
Funcionales.
En ellas se ejerce una autoridad que no procede del ámbito jerárquico y
que está limitada al ámbito de alguna función determinada.
Consultivas.
En ellas no está en juego ni la autoridad ni el poder de decisión. Sólo se
requiere una opinión especializada.
Auxiliares.
Son las que se producen en la ejecución de trabajos rutinarios, sin que
exista vínculo jerárquico entre los que intervienen.
De colaboración.
Tienen por objeto resolver problemas de interés común.
Laterales.
Sólo existe relación para ejecutar el trabajo.
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III. RESUMEN
Aplicando la metodología de Mintzberg, se han establecido las cinco partes
fundamentales de toda organización:
Cúspide estratégica.
Núcleo operativo.
Línea intermedia.
Tecnoestructura.
Staff de apoyo.
El diseño de una organización formal debe realizarse siguiendo una serie de
etapas. Se establecen también los criterios de organización por función, divisional
(geográfica, por productos, por clientes,...) y matricial.
También se indican los factores que deben tenerse en cuenta cuando se va a
dimensionar una unidad y los criterios para ubicar dicha unidad.
Finaliza el tema indicando los tipos de relaciones que pueden establecerse en toda
organización, de las cuales las más importantes son las jerárquicas y las
funcionales.