Organización de la Producción

Ingeniería Industrial

ÍNDICE

TEMA 1. Dirección de Operaciones y productividad 2

¿Qué es la dirección de operaciones? 2

Historia de la dirección de operaciones 2

¿Porqué estudiar OM? 3

¿Qué hacen los directores de operaciones? 3

Organizarse para la producción de bienes y servicios 5

Nuevas en interesantes tendencias en la dirección de operaciones 5

Operaciones en el sector servicios 6

Diferencias entre bienes y servicios 6

Crecimiento de los servicios 8

El reto de la productividad 8

Medida de la productividad 9

Variables de la productividad 10

Productividad y sector servicios 11

TEMA 2. Estrategia de operaciones, ciclo de vida del producto y ventaja competitiva 12

Determinar la meta y las estrategias 12

Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones 12

Singularización 12

Competir en el coste 12

Competir en la respuesta 13

Diez decisiones estratégicas de dirección y operaciones 13

Cuestiones de la estrategia de operaciones 14

Desarrollo y ejecución de la estrategia 15

Determinar factores fundamentales para el éxito 15

Establecer la organización y dotarla de personal 15

Coordinación de la dirección de operaciones con otras actividades 15

TEMA 3. Previsiones 16

Definición, horizontes temporales de la previsión e importancia del ciclo de vida del producto 16

Tipos de previsiones 17

La importancia estratégica de la previsión 17JAGitie 2

Etapas en el sistema de previsión 17

Enfoques de la previsión 18

Visión global el los métodos cualitativos 18

Visión global de los métodos cuantitativos 19

TEMA 4. Desarrollo y selección de productos y servicios 20

Selección de bienes y servicios 20

Las opciones sobre la estrategia del producto favorecen la superioridad competitiva 20

Generación de nuevas oportunidades de producto 21

Ciclos de vida de los productos 21

Ciclo de vida y estrategia 22

Análisis del producto por su valor 22

Desarrollo del producto 22

Sistema de desarrollo del producto 22

Despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment) 22

Organización del desarrollo de un producto 23

Manufacturación e ingeniería de valor 23

Cuestiones relativas al diseño del producto 23

Solidez de diseño 23

Diseño modular 24

Diseño asistido por ordenador (CAD) 24

Análisis del valor 24

Diseños ecológicos 24

Competencia basada en el tiempo 25

Definición del producto 26

Fabricar o comprar 26

Tecnología de grupos 26

Documentos para la producción 27

Diseño del servicio 27

Documentos para los servicios 27

Aplicación de árboles de decisión al diseño de productos 28

Transición a la producción 28

TEMA 5. Gestión de calidad. Control estadístico de procesos 29

Calidad y estrategia 29

Definición de calidad 29

JAGitie 3

Implicaciones de la calidad 29

Coste de la calidad 29

Estándares internacionales de calidad 30

Gestión de calidad total (GCT) 30

Mejora continua 30

Potenciación de los empleados 31

Punto de referencia (BENCHMARKING) 31

Justo a tiempo (JIT) 31

Técnicas de TAGUCHI 32

Herramientas de la GCT 32

El papel de la inspección 34

Cuándo y dónde inspeccionar 34

Inspección en la fuente 34

Inspección de atributos e inspección variable 34

GCT en servicios 35

Control estadístico de procesos (CEP) 35

Gráficos para el control de variables 35

Gráficos para el control de atributos 36

Problemas de gestión y gráficos de control 36

Muestreo de aceptación 36

TEMA 6. Análisis y diseño de procesos. Planificación de la capacidad 38

Estrategia de proceso 38

Estrategias de procesos 38

Enfoque a proceso 38

Enfoque repetitivo 38

Enfoque a producto 38

Enfoque de personalización en masa 39

Comparación de las diferentes estrategias de proceso 40

Análisis y diseño de procesos 41

Diagramas de flujo 41

Mapas en función del tiempo o mapas de proceso 41

Mapa de flujo de valor 41

Gráficos de proceso 41

Diagrama de servicio 42

JAGitie 4

Comparativa entre las herramientas de análisis de procesos 42

Diseño de procesos de servicio 42

Interacción con el cliente y diseño del proceso 42

Oportunidades para mejorar los procesos en servicios 43

Selección de equipos y tecnología 43

Tecnología de producción 43

Maquinaria de control numérico (CNC) 43

Sistemas de identificación automática (AIS) 43

Control de procesos 43

Sistemas de visión 44

Robots 44

Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASRS) 44

Vehículos guiados (AGV) 44

Sistema de fabricación flexible o sistema de célula de trabajo automatizada (FMS) 44

Fabricación integrada por computadora (CIM) 44

Tecnología en los servicios 45

Rediseño (reingeniería de procesos) 45

Procesos éticos y ecológicos 45

Planificación de la capacidad 45

Capacidad diseñada o proyectada y capacidad efectiva real 45

Capacidad y estrategia 46

Consideraciones sobre la capacidad 46

Gestión de la demanda 46

Planificación de las necesidades de capacidad 47

Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio 47

Aplicación de los árboles de decisión a las decisiones sobre la capacidad 48

Aplicación del análisis de inversiones a las inversiones soporte de la estrategia 48

Inversión, coste variable y flujos de caja 48

Valor actual neto 49

TEMA 7. Tecnologías de operaciones. Planificación de recursos de empresa 50

Internet 50

Tecnología de diseño 50

Diseño asistido por ordenador (CAD) 50

Estándar para el intercambio de datos de producto (STEP) 51

JAGitie 5

Fabricación asistida por ordenador (CAM) 51

La tecnología de la realidad virtual 51

Tecnología de producción 51

Control numérico 51

Control de procesos 51

Sistemas de visión 52

Robots 52

Sistemas automatizados de recuperación y almacenamiento (ASRS) 52

Vehículos guiados automáticamente (AGV) 52

Sistema de fabricación flexible (FMS) 52

Fabricación integrada informáticamente (CIM) 52

Tecnología en el sector servicios 53

Tecnologías de la información en operaciones 53

Proceso de transacción 53

Sistema de información para la gestión (MIS) 53

Inteligencia artificial 53

Planificación de recursos empresariales (ERP) 53

Ventajas y desventajas de los sistemas ERP 54

ERP en el sector servicios 54

TEMA 8. Análisis y métodos de localización 55

Importancia estratégica de la localización 55

Localización y costes 55

Localización e innovación 55

Factores que afectan a la decisión de localización 55

Productividad de la mano de obra 56

Tipo de cambio y riesgo cambio 56

Costes 56

Actitudes 56

Proximidad a los mercados 56

Proximidad a los proveedores 56

Proximidad a los competidores (cluster de empresas) 56

Métodos de evaluación de las alternativas de localización 57

Método de factores ponderados 57

Análisis del umbral de rentabilidad de la localización 57

JAGitie 6

Método del centro de gravedad 57

Modelo de transporte 58

Estrategia de localización de servicios 58

TEMA 9. Distribución en planta 59

Importancia estratégica de las decisiones de layout 59

Tipos de layout 59

Layout de oficinas 60

Layout de comercios 61

Entorno de servicios 61

Layout de almacenes 61

Cross docking 62

Almacenamiento aleatorio 62

Personalización 63

Layout de posición fija o de proyecto 63

Layout orientado al proceso 63

Programas informáticos para determinar el layout orientado al proceso 64

Células de trabajo 64

Requisitos de las células de trabajo 65

Dotación de personal para células de trabajo 65

El centro de trabajo enfocado y la fábrica enfocada 65

Layout repetitivo y orientado al producto 66

Equilibrado de la línea de montaje 67

TEMA 10. Estrategia de recursos humanos y diseño del trabajo 68

Estrategia de recursos humanos para conseguir una ventaja competitiva 68

Planificación de la mano de obra 68

Políticas de estabilidad del empleo 68

Jornadas laborales 69

Clasificación de puestos y reglas de trabajo 69

Diseño del trabajo 69

Especialización de la mano de obra 69

Diversificación del trabajo 69

Componentes psicológicos en el diseño del trabajo 70

Equipos autodirigidos 70

Sistemas de motivación e incentivos 70

JAGitie 7

Ergonomía y métodos de trabajo 71

Sistemas visuales en los puestos de trabajo 71

Tiempos estándares de trabajo 72

Experiencia histórica 72

Estudios de tiempos 72

Estándares de tiempo predeterminados 73

Muestreo de trabajo 73

TEMA 11. Dirección de la cadena de suministro 75

Importancia de la cadena de suministros 75

Aspectos de la cadena de suministros global 75

Externalización (Outsourcing) 76

Estrategias de cadena de suministros 76

Muchos proveedores 76

Pocos proveedores 76

Integración vertical 77

Redes keiretsu 77

Empresas virtuales 77

Gestionando la cadena de suministros 78

Problemas en una cadena de suministros integrada 78

Oportunidades en una cadena de suministros integrada 78

Compras en Internet 79

Selección de proveedores 79

Gestión de logística 80

TEMA 12. Gestión de inventarios. Técnicas justo a tiempo 81

TEMA 13. Planificación agregada 82

Proceso de planificación 82

Naturaleza de la planificación agregada 83

Estrategias de la planificación agregada 83

Opciones de capacidad 83

Opciones de demanda 84

Opciones mixtas 84

Métodos de planificación agregada 84

Métodos gráficos y cuadros 84

Métodos matemáticos para la planificación 85

JAGitie 8

Comparación de los métodos de planificación agregada 85

Planificación agregada en el sector servicios 85

Resumen 87

TEMA 14. Planificación de necesidades de materiales 88

Introducción 88

Requisitos para el uso eficaz de los modelos de inventario para la demanda dependiente 88

Especificaciones o lista de materiales 89

Listas de materiales especiales 90

Planificación de las necesidades de materiales (MRP) 90

Requisitos de la MRP 90

Ventajas de la MRP 90

Programa marco de producción 91

Dinámica MRP 91

MRP y justo a tiempo 91

Técnicas de dimensión del lote 91

Ampliaciones del MRP 92

Ampliaciones del MRP: planificación de la capacidad 92

MRP en servicios 92

Planificación de los recursos de distribución 92

TEMA 15. Programación a corto plazo 93

Importancia estratégica de la programación 93

Conceptos de programación 93

Programación hacia delante y hacia atrás 93

Criterios de programación 94

Programación de los centros de trabajo enfocados al proceso 94

Carga de trabajo 95

Control Input-Output 95

Diagramas Gantt 95

Método de asignación 96

Secuencia de trabajos en los centros de trabajo 97

Reglas de prioridad para despachar trabajos 97

Índice crítico 97

Programación de trabajos en dos máquinas: regla de Jonson 98

Limitaciones de los sistemas de despacho en función de reglas 98

JAGitie 9

Programación finita 99

Teoría de las restricciones 99

Centros de trabajo que provocan cuellos de botella 99

Fabricación repetitiva 100

Programación en el sector servicios 101

Programación de enfermeras mediante la programación cíclica 101

TEMA 16. Dirección de proyectos 102

TEMA 17. Mantenimiento y fiabilidad 103

Importancia estratégica del mantenimiento y la fiabilidad 103

Fiabilidad 103

Mejora de los componentes individuales 103

Proporcionar excedentes 104

Mantenimiento 104

Aplicación del mantenimiento preventivo 104

Aumento de las capacidades de reparación 104

Mantenimiento productivo total (MPT) 105

Técnicas para definir políticas de mantenimiento 105

Simulación 105

Sistemas expertos 105

JAGitie 10

JAGitie 1

Organización de la Producción

Ingeniería Industrial

Unidad didáctica I

TEMA 1. Dirección de Operaciones y productividad

1.¿Qué es la dirección de operaciones?

La producción es la creación de bienes y servicios.

La dirección de operaciones (OM) es la serie de actividades que llevan a la producción de los bienes y

servicios al transformar los recursos en productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción

de bienes y servicios.

Habitualmente, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. Con independencia de

que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una

organización se denominan habitualmente dirección de operaciones.

2.Historia de la dirección de operaciones

‣ Eli Whitney (1800): primera popularización de las partes intercambiables, lo que consiguió a

través de la estandarización y el control de calidad.

‣ Frederick W.Taylor (1881): dirección científica, importantes contribuciones en la selección de

personal, planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo

de ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores

debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo. Estudiaron de

manera científica la mejor forma de realizar el trabajo.

Otra aportación, fue su convencimiento de que la dirección debía asumir más responsabilidades en:

1.Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.

2.Facilitar la formación adecuada.

3.Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas.

4.Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

‣ En 1913, Henry Ford y Charles Sorenssen combinaron lo que sabían de partes estandarizadas a

las cadenas de cuasimontaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo y

crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran las piezas y

no los operarios.

JAGitie 2

‣ El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la OM. Walter

Shewhart (1924), aplicó sus conocimientos de estadística a la necesidad del control de calidad,

muestreo estadístico en el control de calidad.

‣ W. Edwards Deming (1950), la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los procesos

productivos para mejorar la calidad.

‣ La dirección de operaciones seguiría progresando con las contribuciones de otras disciplinas,

como la ingeniería industrial y la investigación operativa. Junto con la estadística, la dirección de

empresas y la economía, han contribuido sustancialmente a incrementar la productividad de las

empresas.

Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía, química y física), también han

contribuido a los avances de la OM.

Una contribución especialmente importante a la OM viene de las ciencias de los sistemas de información.

El proceso sistemático de datos para proporcionar información. Ciencias de sistemas de información, Internet y

comercio electrónico están contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que producen

gran diversidad de bienes y servicios.

Las decisiones de la dirección de operaciones requieren individuos entendidos en dirección de

empresas, sistemas de información y en alguna de las ciencias puras.

3.¿Porqué estudiar OM?

Cuatro razones:

1.La OM es una de las tras funciones principales de cualquier organización. Pues toda

organización hace: Marketing (vende), se financia (contabilidad) y produce (opera). Luego estudiamos

como se organizan a si mismas las personas para emprender un proyecto productivo.

2.Porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios.

3.Para entender que funciones realizan los directores de operaciones.

4.Porque es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización. Un

porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina la función de OM. La

OM proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad.

4.¿Qué hacen los directores de operaciones?

Proceso de dirección: consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los

directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman la función de OM.

Contribuyen al área de producción y operaciones a través de las decisiones que se muestran en la Tabla

JAGitie 3

siguiente. Para cada una de estas decisiones es necesario planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y

controlar.

Diez decisiones básicas en la dirección de operaciones.

JAGitie 4

5.Organizarse para la producción de bienes y servicios

Para producir bienes y servicios, las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones:

‣ Marketing: genera la demanda o por lo menos consigue los pedidos de productos o servicios

(no ocurre nada hasta que no hay una venta).

‣ Producción/operaciones: elabora el producto.

‣ Finanzas/contabilidad: controla como va la organización, y se encarga de pagar las facturas y

recaudar el dinero.

6.Nuevas en interesantes tendencias en la dirección de operaciones

El director de operaciones ha de enfrentarse a un mundo en continuo cambio.

En la siguiente figura se muestra la dirección que ahora está tomando la OM: donde ha estado y hacia

donde va.

Evolución de desafíos del director de operaciones.

Desafíos que aparecen en la figura anterior:

‣ Enfoque global: el rápido descenso de los costes de la comunicación y el transporte ha tenido

como consecuencia lógica la globalización de los mercados. Al mismo tiempo, los recursos en forma

de materiales, talento y trabajo también se han globalizado. Países de todo el mundo, que compiten en

JAGitie 5

industrialización y crecimiento económico. Los directivos de operaciones responden con innovaciones

que generan y envían rápidamente ideas, partes y bienes acabados, donde y cuando se necesitan.

‣ Ejecución “justo a tiempo”: Se dedican grandes recursos financieros al inventario y sin

embargo el inventario impide dar una respuesta a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los

directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde las

materias primas a los bienes acabados.

‣ Asociación con la cadena de aprovisionamiento: Al ser más cortos los ciclos vitales del

producto, y debido a la rapidez en los cambios de la tecnología del material y del proceso, se requiere

mas participación de los proveedores. Estos suministran normalmente más de la mitad del valor del

producto. Los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquellos que

tienen un papel vital en el plan de suministro.

‣ Rápido desarrollo del producto: la rápida comunicación internacional de las noticias, el

mundo del ocio y los nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos.

Los directivos de operaciones vienen reaccionando con tecnología de planificación y alianzas (socios)

más rápidas, y con una gestión de planificación más efectiva.

‣ Personalización a gran escala: Desde el momento en que empezamos a pensar en el mundo

como en un mercado, se hacen patentes las diferencias individuales. Las diferencias culturales,

compuestas de diferencias individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa. Los directores de

operaciones están respondiendo con procesos de producción que sean lo suficientemente flexibles

como para satisfacer los caprichos individuales donde y cuando se necesiten.

‣ Delegación de funciones en los empleados: La explosión de conocimientos junto a un

entorno de trabajo más tecnificado, exigen una mayor competencia. Los directores de operaciones

han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al trabajador individual.

7.Operaciones en el sector servicios

Servicios: como el conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración

del Estado, a la hostelería, al transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a la propiedad inmobiliaria, a

la abogacía, a la medicina, al ocio y a otras ocupaciones profesionales.

7.1.Diferencias entre bienes y servicios

Examinemos algunas diferencias existentes entre los bienes y los servicios:

‣ Los servicios son normalmente, en contraposición con un bien tangible.

‣ Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultáneamente; no hay productos

almacenados.

‣ Los servicios son habitualmente únicos. Su combinación de cobertura financiera (como

inversiones y pólizas de seguros) puede ser distinta a la de cualquier otro, del mismo modo que un

JAGitie 6

tratamiento médico o un corte de pelo realizados para usted no son exactamente iguales a los

producidos para cualquier otro.

‣ Los servicios suponen una gran interacción con el cliente, difíciles de estandarizar y automatizar,

y es difícil que sean tan efectivos como quisiéramos, porque la interacción del cliente demanda

singularidad. Por eso, el director de operaciones se debe asegurar que el producto está pensado de

modo que se pueda entregar en la forma singular requerida.

‣ La definición del producto del servicio es inconsistente. La definición del producto puede ser

rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de automóvil, pero a la vez inconstante, porque los

asegurados cambian de automóvil y se hacen mayores.

‣ Los servicios se basan normalmente en conocimientos, (educación, medicina, servicios

jurídicos), y por tanto son difíciles de automatizar.

‣ Los servicios se dan generalmente deforma dispersa. La dispersión es consecuencia de que los

servicios se prestan normalmente al cliente a través de una oficina local, un puesto de venta al por

menor, o incluso, una llamada doméstica.

Diferencias entre bienes y servicios.

Aunque los productos de un servicio se diferencian de los bienes, la función de operaciones sigue

transformando los recursos en productos. En realidad, muchas veces la actividad de la función de operaciones

en los bienes es muy parecida a la desarrollada para los servicios: las 10 decisiones de OM vistas anteriormente

se pueden aplicar en los dos casos.

Señalar que, en muchos casos, no hay límites definidos. En la realidad, casi todos los servicios son una

mezcla de un servicio y un producto tangible; de forma parecida, la venta de la mayoría de los bienes implica o

exige un servicio. (p.ej., las ventas de automóviles incluye servicios como financiación y transporte).

JAGitie 7

Bienes y servicios presentes en situaciones diferentes.

Además, muchas actividades "de servicios" tienen lugar dentro de operaciones de producción de bienes.

(gestión de recursos humanos, la logística, la contabilidad, ....).

Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, lo podemos llamar servicio puro.

7.2.Crecimiento de los servicios

Los servicios constituyen en la actualidad el mayor sector económico de las sociedades avanzadas.

Evolución de la economía de servicios.

8.El reto de la productividad

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en dichos bienes y servicios. Cuanto

más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos.

Productividad: es la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el

JAGitie 8

trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) la proporción entre outputs e

inputs. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora se puede conseguir de dos formas: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen

constantes o aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. Las dos suponen un aumento

de productividad. Desde una perspectiva económica, los inputs son la tierra, el trabajo, el capital y la gestión,

que se combinan en un sistema de producción. La gestión es responsable de este sistema de producción, que

realiza la conversión de los inputs en outputs.

Los outputs son bienes y servicios. La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una

producción elevada puede significar que haya más personas trabajando y que suban los niveles de

empleo, pero no implica que exista una productividad elevada.

Medir la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar y

mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Sólo mediante un aumento de la productividad puede mejorar

el nivel de vida. Todavía más, sólo mediante el aumento de productividad, el trabajo, el capital y la gestión

pueden recibir retribuciones adicionales. Si los beneficios del trabajo, el capital o la gestión aumentan sin

que aumente la productividad, el precio se eleva. Por otro lado, cuando se incrementa la

productividad, los precios tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos

recursos.

8.1.Medida de la productividad

La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la siguiente igualdad:

Productividad = Unidades producidas/Inputs empleados

Por ejemplo si las unidades producidas son 1000 y las horas de trabajo empleadas 250, entonces:

‣ Productividad= Unidades producidas/ Horas de trabajo empleadas = 1000/250 = 4 unidades

por hora Trabajada.

Productividad monofactorial: cuando se utiliza un sólo recurso de input para medir la productividad,

como se muestra arriba.

Productividad multifactorial: supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (p. ej.,

trabajo, material, energía, capital), también llamada productividad de factor total. Se calcula sumando todas las

unidades de input:

Productividad = Output / Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Para ayudar al cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (el denominador) pueden

expresarse en dólares y sumarse.

El empleo de baremos de productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están actuando. Los

baremos de productividad multifactorial proporcionan una información más completa del equilibrio entre los

factores, pero los problemas fundamentales de medición persisten. He aquí alguno de esos problemas:

‣ La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

JAGitie 9

‣ Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que

el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable

puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema

que sirve de base de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido

tomarse.

‣ Pueden faltar unidades de medida precisas. (No todos los automóviles necesitan los mismos

inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Porsches 911 Turbo).

Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector

servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de su corte de pelo, ni el

resultado de un proceso judicial, se tienen en cuenta datos económicos.

8.2.Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad:

‣ Trabajo, que aporta un 10% del incremento anual.

‣ Capital, que aporta un 38% del incremento anual.

‣ Gestión, que aporta un 52% del incremento anual.

Estos tres factores son vitales para mejorar la productividad.

Trabajo: La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal

laboral más sano, más formado y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral

son:

Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

La alimentación de la mano de obra.

Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.

Capital: Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital proporcionan

estas herramientas.

Inversión neta: diferencia entre el capital total invertido y la depreciación. La inflación y los impuestos

aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando

disminuye el capital invertido por empleado, como en años recientes, podemos esperar una caída en la

productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo; sin

embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios

también serán más bajos. El intercambio entre capital y trabajo es un flujo continuo. Además, cuanto más alto

es el tipo de interés, más se restringen los proyectos que requieren capital: no se afrontan porque el posible

rendimiento de la inversión para un riesgo dado se ha reducido. Los directivos ajustan sus planes de inversión a

los cambios en el coste de capital.

Dirección: La dirección es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de

JAGitie 10

asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. Comprende las

mejoras producidas por la tecnología y la utilización de los conocimientos adquiridos.

8.1.Productividad y sector servicios

El sector servicios supone un reto para la medición precisa de la productividad y su mejora.

La productividad del sector servicios resulta difícil de mejorar, porque el trabajo en este sector es:

‣ Típicamente intensivo en el aspecto laboral (por ejemplo, asesoramiento, enseñanza).

‣ Con frecuencia procesado individualmente (por ejemplo, asesoría sobre inversiones).

‣ A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo, un diagnóstico

médico).

‣ Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de pelo).

‣ Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (por ejemplo, la actuación de un

despacho de abogados).

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un aumento de

productividad. La baja productividad del sector servicios también se puede atribuir al aumento de actividades

de baja productividad en ese sector.

Una probable consecuencia de la inclusión de estas actividades en la economía medible ha sido la baja

evaluación de la productividad en el sector servicios, aunque, en realidad, es probable que la productividad

haya aumentado, dado que estas actividades se ejecutan ahora mejor que anteriormente.

JAGitie 11

TEMA 2. Estrategia de operaciones, ciclo de vida del

producto y ventaja competit iva

1.Determinar la meta y las estrategias

Meta: finalidad o razón de ser de la organización. Una vez establecida la meta de la organización, cada

área funcional de la empresa establece su meta de apoyo, estableciéndose una jerarquía de metas.

Estrategia: plan diseñado por la organización para alcanzar su meta. Las estrategias sacan provecho de

las oportunidades y los recursos, neutralizan los peligros y evitan los puntos débiles.

Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su meta y ayudar a la organización a alcanzar su

meta global.

Para conseguir las metas se pueden utilizar cualquiera de los conceptos estratégicos siguientes, por sí

sólos o en combinación con otros:

‣ Singularización: el producto o servicio es el mejor o al menos diferente.

‣ Primacía en el coste.

‣ Respuesta rápida, flexible y fiable.

2.Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones

A través de los conceptos estratégicos anteriores se puede generar una ventaja competitiva, esto es

generar de modo eficiente y continuado algo valorable por el cliente.

2.1.Singularización

Se deben definir y potenciar todos los atributos de un producto o servicio que influyen en el valor

potencial concedido por el cliente. Esta ventaja puede caracterizar a una gama de productos y servicios, a un

solo producto o servicio, o a los servicios de un producto (formación, entrega e instalación, servicio de

reparación y mantenimiento…).

2.2.Competir en el coste

La primacía del bajo coste consiste en lograr el máximo valor desde el punto de vista del cliente. Una

estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.

JAGitie 12

Para conseguir un bajo coste se deben reducir gastos innecesarios sin afectar a la calidad del producto;

se deben reducir costes estructurales de almacenes, pérdidas y gastos de distribución, combinar

adecuadamente la capacidad con la demanda….

2.3.Competir en la respuesta

El concepto de respuesta abarca el conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del

producto en el tiempo previsto, así como un control fiable del tiempo y una ejecución flexible. La respuesta por

tanto debe de ser:

‣ Flexible: capacidad de adecuar los cambios a un mercado en el que las innovaciones en los

diseños y los volúmenes varían sustancialmente.

‣ Fiable: a través de una programación seria.

‣ Rápida: diseño, producción y entrega en el menor tiempo posible.

En la práctica estos tres conceptos se aplican a través de las seis estrategias específicas que se

muestran en la figura siguiente: flexibilidad en el diseño y volumen, bajo coste, entrega, calidad, servicio

posventa y amplia gama de productos. Por medio de estas 6 estrategias puede aumentarse la productividad y

generarse una ventaja competitiva sostenible.

Estrategias específicas.

3.Diez decisiones estratégicas de dirección y operaciones

Singularización, bajo coste y respuesta, pueden lograrse cuando los directores toman decisiones

efectivas en 10 áreas de la organización de operaciones. Las diez decisiones sirven de soporte para conseguir

metas y aplicar estrategias, y se muestran en la figura anterior.

JAGitie 13

4.Cuestiones de la estrategia de operaciones

Definida la meta por la empresa hay que desarrollar y ejecutar una estrategia.

La investigación nos proporciona las siguientes cinco recomendaciones que conducen a un alto

rendimiento en la inversión:

‣ Alta calidad del producto (en relación con la competencia).

‣ Buen aprovechamiento de la capacidad.

‣ Alta eficiencia operativa (relación entre la productividad que se espera de los empleados y la que

efectivamente tienen).

‣ Baja intensidad de la inversión (cantidad requerida para producir un dólar de ventas).

‣ Bajo coste directo por unidad (en relación con la competencia).

Los requisitos previos necesarios para desarrollar una estrategia de organización de operaciones

efectiva, requieren el análisis y comprensión de los factores internos y externos siguientes:

‣ Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en

el mercado, los productos competidores y los compromisos de proveedores y distribuidores.

‣ Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente, tecnología, leyes y economía.

‣ Ciclo vital del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de operaciones.

‣ Recursos disponibles en la empresa y en la organización de operaciones.

‣ Integración de la estrategia de organización de operaciones en la de la compañía y en otras

áreas funcionales.

El desarrollo de la estrategia es dinámico a causa de:

‣ Cambios en la organización: durante el ciclo de vida del producto se producirán cambios en la

organización pues las necesidades varían en función de si el producto se encuentra en la fase de

introducción al mercado o en la fase de madurez. Al producirse cambios en la organización varían sus

puntos fuertes y débiles y por tanto su estrategia.

‣ Cambios en el entorno

JAGitie 14

5.Desarrollo y ejecución de la estrategia

Llegado a este punto cualquier idea preconcebida sobre la meta se debe revaluar para asegurar que es

consecuente con el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Los pasos a seguir

serían los siguientes:

‣ Análisis del entorno (DAFO): identificando las debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades. Entender el entorno, a los clientes, a la industria y a los competidores.

‣ Determinar la meta empresarial: establecer la razón de ser de la empresa y determinar el

valor que se desea generar.

‣ Elaborar una estrategia: generar una ventaja competitiva, como un bajo precio, la

planificación o la flexibilidad del volumen de producción, la calidad, la entrega rápida, la formalidad, los

servicios posventa o la amplia gama de productos.

5.1.Determinar factores fundamentales para el éxito

Los factores fundamentales para el éxito son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan

el tener o no una ventaja competitiva.

Los factores fundamentales para el éxito deben favorecerse mediante actividades de apoyo, que se

complementarán y reforzarán, tanto más cuanto más sostenible sea la ventaja competitiva.

La combinación gráfica de la ventaja competitiva, los factores fundamentales para el éxito y las

actividades de apoyo constituyen un mapa de actividades.

5.2.Establecer la organización y dotarla de personal

Una vez determinada la estrategia y los factores fundamentales para el éxito, se deben estructurar las

actividades necesarias en una organización. Después hay que dotarla de personal que se encargue de realizar

el trabajo.

5.3.Coordinación de la dirección de operaciones con otras actividades

En función de la meta de la organización es probable que la función de operaciones esté relacionada con

otras áreas funcionales de la empresa. Esto además puede ser ventajoso pues todas las áreas apoyarán los

objetivos de la empresa.

La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones,

aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.

JAGitie 15

TEMA 3. Previsiones

1.Definición, horizontes temporales de la previsión e importancia del

ciclo de vida del producto

Definición 1: Entendemos como previsión la toma de datos históricos y su proyección hacia el futuro,

con algún tipo de modelo matemático ajustado al buen juicio del directivo.

Definición 2: La previsión es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros, y es la base de

todas las decisiones empresariales: (producción, inventario, personal, instalaciones)

Las previsiones normalmente se clasifican según el horizonte temporal en:

‣ Previsión a corto plazo: se considera inferior a 3 meses o a lo sumo 1 año. Se utiliza para la

planificación de compras, programación de trabajos o necesidades de mano de obra y planificación de

los niveles de producción.

‣ Previsión a medio plazo: entre 3 meses y 3 años. Se utiliza para la planificación de ventas, de la

producción, del presupuesto o del análisis de planes operativos.

‣ Previsión a largo plazo: periodos superiores a 3 años. Se utiliza para la planificación de nuevos

productos, desembolsos de capital y localización de nuevas instalaciones o expansión.

Las previsiones a medio y largo plazo se distinguen de las de corto plazo por:

‣ Tratan sobre asuntos más extensos.

‣ Emplean metodologías matemáticas diferentes.

‣ Las previsiones a corto plazo son más exactas que las realizadas a largo plazo.

Existe un factor muy importante en la previsión que es el ciclo de vida del producto (introducción,

crecimiento, madurez y declive). Los productos que se encuentran en la primera y segunda etapa necesitan

previsiones más largas que las que están en la tercera y la cuarta.

JAGitie 16

2.Tipos de previsiones

Consideramos tres tipos de previsiones para la planificación de las operaciones futuras de una

organización:

‣ Previsiones económicas: referidas al ciclo empresarial; predicen las tasas de inflación, masa

monetaria y otros indicadores económicos.

‣ Previsiones tecnológicas: predicen el ritmo de crecimiento tecnológico.

‣ Previsiones de demanda o de ventas: Son proyecciones de la demanda de los productos o

servicios de la empresa. Determinan la producción de la empresa y los sistemas de planificación.

3.La importancia estratégica de la previsión

La previsión de la demanda es la única estimación disponible hasta que se conoce la demanda real. Por

lo tanto, esa estimación influirá de forma determinante sobre las decisiones llevadas a cabo el las áreas de:

‣ Recursos humanos: pues la contratación, formación, despido… dependerá de la demanda

estimada para disponer de un tiempo suficiente para su planificación.

‣ Capacidad: si es insuficiente puede dar lugar a la pérdida de clientes y si está

sobredimensionada se incurre en importantes costes.

‣ Gestión de la cadena de suministros: pues una previsión precisa da lugar a que los

suministradores pueden planificar su capacidad y favorecer el coste del producto así como su entrega.

4.Etapas en el sistema de previsión

La previsión va a seguir 7 etapas básicas:

1.Determinar la utilización de la previsión: por ejemplo dirigir la producción de las plantas de

producción.

2.Seleccionar los artículos en los que se va a realizar la previsión: bien por familias o grupos.

3.Determinar el horizonte temporal de las previsiones: corto, medio o largo plazo.

4.Seleccionar el/los modelo/s de previsión: por ejemplo medias móviles, análisis de regresión…

5.Recogida de los datos necesarios para hacer la previsión.

6.Realizar la previsión.

7.Validar e implementar los resultados: verificar que la previsión es válida desde el punto de vista

de ventas, producción… Así se espera una correcta planificación de material, equipamiento y personal.

JAGitie 17

Cuando se realiza la previsión cada compañía se enfrenta a diversas realidades:

‣ Rara vez las previsiones son perfectas.

‣ La mayoría de las técnicas de previsión asumen que hay alguna estabilidad sostenible al

sistema.

‣ Las previsiones de familias y de conjuntos son más precisas que las previsiones de productos

individuales.

5.Enfoques de la previsión

Existen dos enfoques de la previsión: el análisis cualitativo y el análisis cuantitativo.

Las previsiones cualitativas o subjetivas incorporan factores como la intuición de la persona que toma

decisiones, emociones, experiencias personales y sistemas de valores para realizar la previsión.

Se emplean cuando la situación no es clara y hay pocos datos:

‣ Productos nuevos.

‣ Nueva tecnología.

Requieren intuición y experiencia: por ejemplo, la previsión de las ventas a través de Internet.

Las previsiones cuantitativas emplean diferentes modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o

variables causales para prever la demanda.

Se emplean cuando la situación es “estable” y existen datos “históricos”

5.1.Visión global el los métodos cualitativos

Se consideran cuatro técnicas de previsión cualitativa:

‣ Jurado de opinión ejecutiva: En este método se agrupan las opiniones de un grupo de

directivos o expertos de alto nivel, a menudo en combinación con modelos estadísticos, para llegar a

una estimación conjunta de la demanda. Por ejemplo un empresa que recurre a 200 investigadores

científicos como su jurado de opinión ejecutiva para captar futuras tendencias en el mundo de la

investigación médica..

‣ Propuesta del personal de ventas: en este método cada vendedor estima las ventas que

habrá en su zona. Estas previsiones se revisan posteriormente para asegurar que son realistas. A

continuación se combinan a nivel del distritos y de nación para obtener una previsión global.

‣ Método Delphi: Existen tres tipos de participantes en este método: lo que toman las

decisiones (de 5 a 10 expertos que realizan la previsión), el personal de soporte (ayudan a los que

toman las decisiones preparando, distribuyen, recopilando y resumiendo una serie de cuestionarios y

JAGitie 18

repasando los resultados) y los encuestados (grupo de personas de, a menudo, diferentes lugares,

cuyas opiniones se aprecian).

‣ Estudios de mercado: En este método se solicitan opiniones a los consumidores p clientes

potenciales en lo referente a sus planes de compra futuros. Este método puede ofrecer una previsión

excesivamente optimista, dada la información transmitida por el consumidor.

5.2.Visión global de los métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos se pueden agrupar en dos grandes grupos: modelos de series temporales y

modelos asociativos o causales. Todos ellos utilizan datos históricos.

Modelos de series temporales: predicen partiendo de la premisa de que el futuro es una función del

pasado. En otras palabras, se observa lo que ha ocurrido a lo largo de un periodo de tiempo y utilizan una serie

de datos pasados para realizar una previsión. Si se están prediciendo las ventas semanales de cortacéspedes,

se utilizarán las ventas de los mismos en las semanas anteriores para hacer los previsiones.

‣ Enfoque simple (es una técnica de previsión que supone que la demanda del próximo periodo

es igual a la demanda del periodo anterior).

‣ Medias móviles (es un método de previsión que utiliza la media de los n periodos de datos más

recientes para hacer la previsión del periodo siguiente. Es un modelo útil si se puede suponer que las

demandas del mercado serán estables en el periodo).

‣ Alisado exponencial (es una técnica de previsión de media móvil ponderada en la que los datos

se pesan por medio de una función exponencial. Es unos de los métodos sofisticados de previsión a

través de medias móviles ponderadas relativamente fácil de utilizar. Necesita un pequeño nº de datos

antiguos).

‣ Alisado exponencial con ajuste de tendencia (El alisado exponencial simple que acabamos de

exponer falla cuando se trata de dar respuesta a las tendencias. Por ello existe este método mejorado.)

‣ Proyección de tendencia (Es un método de previsión de series temporales que ajusta una línea

de tendencia a una serie de datos históricos, y entonces proyecta la línea hacia el futuro para realizar

previsiones a medio o largo plazo).

Modelos causales (regresión lineal): incorporan variables o factores que pueden influir en la cantidad

que se va a predecir. Por ejemplo un modelo causal para las ventas de cortacéspedes podría incluir factores

tales como el número de viviendas comenzadas a construir, el presupuesto de publicidad y los precios de la

competencia. El modelo cuantitativo de previsión más común es el análisis de regresión lineal. Es un modelo

matemático directo para describir las relaciones funcionales entre las variables dependientes e independientes.

JAGitie 19

TEMA 4. Desarrollo y selección de productos y servicios

Las firmas de proyección mundial, saben que el fundamento de la existencia de una organización reside

en el producto o el servicio que proporciona para la sociedad. Con objeto de potenciar al máximo las

posibilidades de éxito, las grandes compañías se concentran sólo en unos pocos productos. Sin embargo

dado que la mayoría de los productos poseen un ciclo de vida limitado, e incluso predecible, las compañías

tienen que estar buscando siempre nuevos productos que diseñar, desarrollar y lanzar al mercado.

Una de las estrategias de producto consiste en desarrollar una competencia particular en la

personalización de un sector bien establecido de bienes o servicios, esta política permite al cliente escoger

variaciones del producto al tiempo que se consolida la estructura de la organización.

Una estrategia eficaz en torno a un producto relaciona las decisiones sobre éste con los aspectos

relativos a inversiones, cuotas de mercado y ciclo de vida del producto, pues definen la extensión de la gama

del producto. El objetivo de la decisión sobre el producto es desarrollar y aplicar una estrategia que satisfaga las

necesidades del mercado a partir de una situación competitiva.

1.Selección de bienes y servicios

1.1.Las opciones sobre la estrategia del producto favorecen la superioridad

competitiva

Existe un mundo de opciones en torno a la selección, definición y diseño de los productos. La selección

de un producto consiste en escoger el bien o el servicio que ha de suministrarse a los clientes:

‣ Hay organizaciones que se singularizan por su producto, es decir, ofrecen un producto único y

de gran calidad.

‣ Otras aplican una estrategia de bajo coste a través del diseño del producto.

‣ Otra estrategia consiste en dar una respuesta rápida a las demandas cambiantes de los

consumidores.

Las decisiones sobre el producto son fundamentales en la estrategia de una organización y producen

consecuencias muy importantes en todo el proceso operativo.

JAGitie 20

1.2.Generación de nuevas oportunidades de producto

Factores que influyen en las oportunidades ofrecidas por el mercado:

‣ Cambios económicos.

‣ Cambios demográficos y sociológicos.

‣ Cambios tecnológicos.

‣ Cambios políticos y legales.

‣ Otros cambios susceptibles de aparecer en relación con prácticas de mercado, estándares

profesionales, proveedores y distribuidores.

1.3.Ciclos de vida de los productos

Los productos nacen, se desarrollan y mueren, pues terminan siendo desechados por una sociedad

cambiante. Cuatro fases de un producto: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestión de unas pocas horas (un periódico) de meses

(modas de temporada), de años (aparatos de video), o de décadas (el “escarabajo” de Volkswagen).

Independientemente de la duración del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo, diseñar un

sistema que ayude a la introducción de nuevos porductos con éxito.

Relaciones entre las ventas del producto, los costes y los beneficios a lo largo del ciclo de vida de un

producto. Una empresa tiene un flujo de carga negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto

tiene éxito, esas pérdidas pueden recuperarse. Finalmente, el producto de éxito puede reportar algún beneficio

cuando empieza su declive. Ver siguiente figura.

Ciclo vital de un producto, ventas, coste y beneficios.

A pesar de los constantes esfuerzos que se realizan para introducir nuevos productos que resulten

viables, muchos de ellos no logran tener éxito. En la actualidad sólo uno de cada 25 productos lanzados al

mercado tiene éxito. Los directores de operaciones y sus organizaciones deben ser capaces de afrontar los

riesgos y de asimilar los fracasos.

JAGitie 21

1.4.Ciclo de vida y estrategia

Es conveniente realizar un exámen periódico de los productos para determinar su posición en el ciclo de

vida, ya que las estrategias cambian al desplazarse los productos a lo largo del ciclo de vida.

Fase de introducción: debido a que los productos en esta fase se están todavía ajustando a las

exigencias del mercado pueden exigir gastos extraordinarios en investigación, desarrollo de producto,

modificación y perfeccionamiento de los procesos y desarrollo de red de proveedores.

Fase de crecimiento: el diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesarios una previsión

efectiva de las necesidades de capacidad.

Fase de madurez: cuando el producto está maduro, los competidores ya se han establecido por lo que

pueden resultar convenientes los sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. La

mejora en el control de costes, la reducción en las opciones y un recorte en la línea de producto, pueden ser

medidas efectivas o necesarias con vistas a la rentabilidad y a la cuota de mercado.

Fase de declive: a menos que los productos en esta fase aporten algo de reputación a la empresa, su

producción debería darse por finalizada.

1.5.Análisis del producto por su valor

Lista de productos en orden descendente según la contribución (diferencia entre el coste directo y el

precio de venta) individual en dólares a la compañía, así como la contribución anual total, en dólares también,

del producto.

2.Desarrollo del producto

2.1.Sistema de desarrollo del producto

Dos instrumentos que resultan particularmente útiles en las primeras fases del desarrollo del producto

son la creatividad (a través de organizaciones creativas y abiertas, y de sesiones de brainstorming) y la

identificación de los deseos del cliente (recurriendo al despliegue de la función de calidad).

2.2.Despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment)

Proceso para la determinación de las necesidades del cliente (sus deseos) y para su traducción en

atributos (los ¿cómo?) que cada área funcional pueda comprender y manejar. Se utiliza en una fase temprana

del proceso de diseño como método auxiliar para determinar lo que va a satisfacer al cliente y dónde hay que

desplegar los esfuerzos de calidad.

Una de las herramientas del QFD es la casa de calidad, que consiste en una técnica de gráficas que sirve

para definir la relación existente entre los deseos del cliente y el producto ó servicio. Para construir la casa de

calidad debemos dar seis pasos fundamentales:

‣ Determinar los deseos de los cliente.

JAGitie 22

‣ Determinar cómo el bien/servicio satisfará las necesidades del cliente.

‣ Relacionar los deseos del cliente con los “¿cómo?” del producto.

‣ Identificar las relaciones entre los “¿Cómo?” de la empresa.

‣ Realizar escalas de importancia.

‣ Evaluar los productos competidores.

2.3.Organización del desarrollo de un producto

La forma tradicional de estudiar en EEUU el desarrollo de un producto consiste en imaginarse una

organización con distintos departamentos: 1, investigación y desarrollo; 2, ingeniería; 3, ingeniería de

fabricación y 4 producción. La ventaja de este planteamiento es la existencia de deberes y responsabilidades

perfectamente definidos y la desventaja, su falta de planificación hacia un futuro. Un segundo planteamiento es

nombrar un director de producto que lidere a través su sistema de desarrollo. Un tercer planteamiento del

desarrollo del producto consiste en recurrir a la labor de equipos (conocidos con diversos nombres: equipos de

desarrollo del producto, equipos de diseño de manufacturación, o equipos de ingeniería de valoración)

Los equipos de desarrollo del producto tienen a su cargo la responsabilidad de pasar de las necesidades

del mercado en cuanto a un producto, a lograr el éxito de dicho producto.

La utilización de esos equipos es denominada también ingeniería conjunta, e implica un equipo que

represente todas las zonas afectadas.

2.4.Manufacturación e ingeniería de valor

Actividades que ayudan a mejorar el diseño, la producción, la conservación y la utilización de un

producto. Aparte del evidente de los costes, el diseño de la manufacturación y la ingeniería del valor pueden

producir otros beneficios:

‣ Una menor complejidad del producto

‣ Un estandarización adicional de los componentes

‣ La mejora de los aspectos funcionales del prodcuto.

‣ Un mejor diseño del puesto de trabajo y de su seguridad

‣ Un menor mantenimiento del producto

‣ La solidez de diseño.

3.Cuestiones relativas al diseño del producto

3.1.Solidez de diseño

Significa que el producto está diseñado de manera que las pequeñas variaciones que se produzcan en el

proceso de producción o en el montaje no afecten de una manera negativa al producto. Diseño que puede

JAGitie 23

producirse según las necesidades, incluso en condiciones desfavorables del proceso de producción.

3.2.Diseño modular

Las piezas o componentes de un producto se subdividen en módulos que son fácilmente intercambiados

o remplazados. Los diseños modulares ofrecen flexibilidad tanto para las operaciones de producción como

para las de marketing.

3.3.Diseño asistido por ordenador (CAD)

Utilización de un computador para desarrollar, diseñar y documentar productos de una manera

interactiva, el cual mejora notablemente la velocidad y la unidad del diseño del producto.

3.4.Análisis del valor

Se efectúa a lo largo del proceso de producción, cuando está claro que un nuevo producto ya es un

éxito. El análisis del valor busca mejoras que conduzcan, bien a la obtención de un producto mejor, bien a

conseguir un producto por vías más económicas.

3.5.Diseños ecológicos

Una de las actividades más ecológicas del director de operaciones consiste en fomentar la

productividad. Los buenos directores de operaciones serán aquellos que consigan reducir costes y, al mismo

tiempo, conservar los recursos.

Equipos medioambientales

Una forma de realizar este tipo de programas es añadir carga medioambiental a los equipos de ingeniería

de valoración y a los análisis de valor. De lo que se trata es de reducir el impacto medioambiental de un

producto a lo largo de toda su vida. Entre los beneficios de esa estrategia están:

‣ Desarrollo de productos seguros u más respetuosos con el medio ambiente.

‣ Reducción al mínimo de los desechos de materias primas y energía.

‣ Singularización de los productos propios respecto de los de la competencia.

‣ Reducción de las responsabilidades medioambientales.

‣ Aumento de la rentabilidad derivada de la observancia de las regulaciones medioambientales.

‣ Ser considerado socialmente como buen ciudadano.

Fabricación en verde

Elaborar productos respetuosos con el medio ambiente por medio de procesos eficientes, puede

constituir un buen negocio. Las compañías pueden mostrar su sensibilidad hacia la fabricación en verde en el

diseño del producto y de su proceso de varias formas:

‣ Hacer productos reciclables.

‣ Utilizar materiales reciclados.

JAGitie 24

‣ Utilizar sustancias menos nocivas.

‣ Utilizar componentes más ligeros.

‣ Utilizar menos energía.

‣ Utilizar menos material.

4.Competencia basada en el tiempo

Los directores de operaciones no cesan de aprovecharse de la lentitud de aquellas compañías de la

competencia que actúan con menos rapidez. Este concepto es lo que se llama “competencia basada en el

tiempo”, es decir, elaboración rápida del producto e introducción inmediata en el mercado.

Como la competencia basada en el tiempo resulta tan importante, en vez de desarrollar nuevos

productos desde cero puede recurrirse a otras estrategias. La figura muestra un proceso continuo que va

desde productos nuevos de desarrollo internos hasta alianzas. Este proceso continuo incluye mejoras (pueden

consistir en cambios modestos relativos al color, tamaño, peso o detalles) y movimiento de materiales

(migraciones).

!

Las estrategias externas son:

‣ Compra de tecnología mediante la adquisición de una compañía: algunas compañías aceleran el

proceso de desarrollo mediante la adquisición de sociedades empresariales que ya han adquirido la

tecnología que se ajusta a su misión.

‣ Compañías en participación: constituyen una propiedad conjunta, generalmente de dos

compañías, destinada a formar una nueva entidad.

‣ Alianzas: Acuerdos de cooperación que permiten a las compañías seguir siendo independientes

sin perjuicio de desarrollar estrategias compatibles con sus misiones individuales. Cuando aparecen

nuevos productos básicos para la misión que se va a realizar, pero se necesitan cuantiosos recursos y

el riesgo es considerable, las alianzas pueden constituir una buena estrategia para el desarrollo del

JAGitie 25

producto. Las alianzas resaltan particularmente beneficiosas cuando los productos que va a

desarrollarse poseen también tecnologías en formación. Además, si los límites entre las compañías

resultan difíciles de especificar, entonces las alianzas representan la mejor estrategia.

5.Definición del producto

Una vez que se han seleccionado unos productos o unos servicios nuevos para su introducción, habrá

que proceder a su definición. En primer lugar, se define un bien o un servicio sobre la base de sus funciones

(para qué sirve). Es entonces cuando se diseña el producto; es decir, la firma determina la forma como va a

lograrse la realización de esas funciones.

Son necesarias unas especificaciones rigurosas de un producto para garantizar una producción eficiente.

No se puede determinar el equipamiento, las inversiones ni los recursos humanos hasta que el producto no

haya sido definido, diseñado y documentado.

La mayoría de los artículos fabricados, así como sus componentes, se definen mediante un dibujo, al

que se suele denominar plano de ingeniería. Un plano de ingeniería muestra las dimensiones, tolerancias,

materiales y acabados de un componente. La lista de materiales contiene una lista de los componentes, su

descripción y la cantidad que se necesita de cada uno de ellos para hacer una unidad de un producto. Un

plano de ingeniería muestra cómo fabricar un artículo de la lista de materiales.

5.1.Fabricar o comprar

En lo que se refiere a muchos componentes de productos, las compañías disponen de la opción de

producir ellas mismas los componentes, o de comprarlos del exterior. La elección entre estas dos alternativas

se conoce como decisión de fabricar o comprar.

5.2.Tecnología de grupos

Sistema de codificación de un producto y un componente que especifica el tipo de procesamiento y sus

parámetros, permitiendo el agrupamiento de productos semejantes. La utilización de componentes ya

existentes o estándares elimina todos los costes relacionados con el diseño y desarrollo de uno nuevo, lo que

constituye una reducción importante de costes. Por estas razones, una aplicación con éxito de una tecnología

de grupos proporciona:

‣ Una mejora del diseño, ya que se puede dedicar más tiempo de diseño a un número menor de

productos.

‣ Una reducción de las materias primas y las compras.

‣ Una simplificación de la planificación y el control de la producción.

‣ Una mejora de la distribución, las rutas de fabricación y las cargas de máquinas.

‣ Una reducción del tiempo de preparación de las máquinas, de los productos en curso y del

tiempo de producción.

JAGitie 26

6.Documentos para la producción

Una vez que se ha seleccionado y diseñado un artículo, su proceso de producción se ve favorecido por

varios documentos:

Un plano de montaje que muestra una visión del despiece del producto, generalmente a través de un

dibujo tridimensional o isométrico

El diagrama de montaje muestra en forma esquemática la forma en la que los componentes aparecen

en los sub-montajes y, en definitiva, en el producto final.

La hoja de ruta permite la enumeración de las operaciones necesarias para producir el componente con

el material especificado en la lista de materiales.

El orden de trabajo es una instrucción para realizar una cantidad dada de un artículo determinado,

normalmente dentro de una programación concreta.

Las notificaciones de cambios de ingeniería corrige algunos de los aspectos de la definición de

productos o de la documentación tales como un plano de ingeniería o una lista de materiales. Esta frecuencia

en los cambios ha provocado la aparición de una disciplina conocida como gestión de la configuración, que se

ocupa de la identificación del producto, su control y su documentación. La gestión de la configuración es el

sistema a través del cuál se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuración del

producto, y se realiza su control y su contabilización.

7.Diseño del servicio

El diseño de los bienes y servicios resulta estimulante, porque es algo que ofrece, a menudo

características realmente únicas. Una razón por la cual la mejora de la productividad en el ramo de los servicios

es tan lenta, es que tanto el diseño como la entrega de los productos de servicios incluyen la acción interactiva

del cliente.

Sin embargo, una gran parte del coste y de la calidad de un servicio queda definida en la fase de diseño.

Existe una serie de técnicas capaces de reducir los costes y, al mismo tiempo, potenciar el producto:

‣ Diseñar el producto de manera que la fase de personalización se retrase lo más posible dentro

del proceso.

‣ Modular el producto de manera que su personalización adquiera la forma de un cambio en los

módulos.

‣ Dividir el diseño de los servicios en pequeñas piezas e identificar aquéllas que se prestan a una

automatización o interacción reducida del cliente.

7.1.Documentos para los servicios

Debido a que los clientes interactúan bastante en la mayoría de los servicios, los documentos necesarios

JAGitie 27

para que el artículo pase a la fase de producción son distintos de los que se manejan en las operaciones de

producción de bienes. Es frecuente que la documentación de un servicio adopte la forma de instrucciones

explícitas para la realización de una función en las que se especifique lo que va a suceder en la hora de la

verdad.

8.Aplicación de árboles de decisión al diseño de productos

Los árboles de decisión pueden utilizarse para las resoluciones sobre nuevos productos, así como para

una amplia variedad de problemas de gestión. Resultan particularmente útiles cuando existe una serie de

decisiones y diferentes resultados que conducen a resoluciones posteriores, seguidas por otros resultados.

Para formar un árbol de decisión, se utiliza el siguiente procedimiento:

‣ Asegurarse de que todas las posibles alternativas y estados de la situación están incluidos en el

árbol de decisión.

‣ Los resultados están al final de la rama apropiada

‣ El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación.

9.Transición a la producción

Finalmente nuestro producto ha sido seleccionado, diseñado y definido. El producto ha pasado de ser

una idea a ser una definición funcional, y después quizás, a ser un diseño. Una de las técnicas de gestión

moderna se refiere a cuando llevar un producto del desarrollo a la fase de producción (transición a la

producción). La dirección debe tomar una decisión sobre si debe desarrollar más el producto o sobre si ha de

comenzar a fabricarlo. Una vez que se tome esa decisión, suele haber una período de producción de prueba,

que garantice que el diseño puede realmente fabricarse. Finalmente, cuando se juzga que el producto es a la

vez comercializable y “fabricable”, la dirección de la cadena de montaje debe asumir la responsabilidad.

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TEMA 5. Gestión de calidad. Control estadístico de

procesos

1.Calidad y estrategia

La gestión de la calidad contribuye a la elaboración de unas buenas estrategias de singularización, bajo

coste y respuesta.

La mejora de la calidad ayuda a las compañías a aumentar sus ventas y reducir sus costes, factores que

redundan en una mayor rentabilidad y en definitiva en la productividad.

2.Definición de calidad

Según la Sociedad Americana de calidad, son aquellas prestaciones y características de un producto o

servicio que tiene que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifestadas o implícitas.

Otras definiciones:

‣ Basadas en el usuario. La calidad reside en los ojos del usuario (mejores acabados, mejores

prestaciones, otras mejoras). Marketing y clientes.

‣ Basadas en la fabricación. Se basa en la fabricación, conformidad con las especificaciones y

con hacer las cosas bien a la primera. (Directivos de producción).

‣ Basadas en el Producto. La calidad es una variable precisa y mesurable.

2.1.Implicaciones de la calidad

‣ Reputación de la compañía.

‣ Responsabilidad por el producto (estándares).

‣ Implicaciones globales.

2.2.Coste de la calidad

‣ Coste de Prevención. Ligado a la reducción de piezas o servicios defectuosos (costes en

formación y programas de calidad).

‣ Costes de evaluación o de tasación (Pruebas, laboratorios, inspectores,…).

‣ Fallos internos. Resultantes de producción de productos defectuosos o servicios, antes de su

entrega al cliente (reelaboración, desechos, tiempos muertos)

JAGitie 29

‣ Costes externos. Después de entregar los productos (reelaboración, artículos devueltos,

responsabilidad, pérdida de clientela,…). Según algunos autores, como Crosby, “La calidad es gratis,

lo que si cuesta dinero son las cosas sin calidad”.

3.Estándares internacionales de calidad

Objetivo. Establecer procedimientos de gestión de calidad con ayuda de documentación detallada,

instrucciones de trabajo y mantenimiento de registros (Normas a seguir).

ISO9000 conjunto de 5 estándares de calidad elaborados por la internacional Standards Organization

(ISO).

ISO1400 Gestión medioambiental que gira en torno a 5 elementos: gestión medioambiental, Auditoria,

Valoración de comportamiento, Etiquetado y Valoración del ciclo de vida.

Ventajas:

‣ Imagen positiva y menor riesgo de contraer responsabilidad civil.

‣ Método sistemático de prevenir polución mediante reducción al mínimo del impacto ecológico

de los productos y actividades.

‣ Observancia de requisitos reguladores y más oportunidades de adquirir una ventaja competitiva.

‣ Reducción de necesidades de múltiples auditorias.

4.Gestión de calidad total (GCT)

La GCT acentúa el compromiso de la dirección de que toda la compañía camina hacia la excelencia en

todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

Las decisiones sobre calidad tienen influencia en cada una de las 10 decisiones estratégicas de

dirección.

4.1.Mejora continua

La base de la filosofía es que todos los aspectos son susceptibles de mejora.

1.- Plan. Determinar la mejora y realizar el plan.

2.- Realización. Probar el plan.

3.- Comprobación de que el plan funciona.

4.- Llevar a cabo el plan.

JAGitie 30

4.2.Potenciación de los empleados

Potenciar a los empleados significa involucrarlos en todos los paso del proceso de producción (el 85%

de los problemas de calidad están relacionados con materiales y los procesos y no con los empleados).

Para diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada es más fácil con la implicación de

quienes conocen mejor sus puntos débiles.

Delegación de competencias, técnicas:

‣ Establecimiento de redes de comunicación que los incluyan.

‣ Supervisores abiertos que los respalden.

‣ Traslado de responsabilidades de directores y personal a los empleados de producción.

‣ Formar una organización con una moral alta.

‣ Formar estructuras serias de organización, grupos y círculos de calidad.

Circulo de calidad. Grupo que ser reúne regularmente (generalmente una vez por semana) para

solucionar problemas relacionados con el trabajo. Formados en planificación en grupo, resolución de problemas

y control estadístico de calidad. Ser miembro del mismo no está remunerado, pero si reconocido. Está

demostrada su forma rentable de aumentar la calidad y productividad.

4.3.Punto de referencia (BENCHMARKING)

El Benchmarking supone seleccionar un estándar probando que representa el mejor de todos los

resultados obtenidos en productos, servicios, costes o prácticas muy similares a las propias. Se trata de fijar un

objetivo al que dirigirse y después establecer su estándar o punto de referencia respecto al cual comparar

nuestros propios rendimientos.

Pasos:

‣ Determinación del área de aplicación.

‣ Formar equipo de referencia.

‣ Identificar socios del equipo.

‣ Reunir y analizar información sobre el punto de referencia.

‣ Realizar las acciones para alcanzarlo o rebasarlo.

La empresa con la que se va a comparar no tiene por qué ser del mismo sector.

4.4.Justo a tiempo (JIT)

Los sistemas JIT están concebidos para elaborar o suministrar productos según se necesiten. Las

ventajas son:

‣ Reduce el coste de calidad. Al haber menos stock, los desechos, el trabajo rehecho, la inversión

en inventarios y costes por daños son menores. Además este sistema saca a la luz la mala calidad, no

como el stock que la oculta.

JAGitie 31

‣ Mejora de la calidad. Reduce el plazo de entrega (lead time), mantiene fresco el recuerdo de

errores y reduce en numero de fuentes de fallo posibles (sistema de aviso inmediato de problemas de

calidad)

‣ Mejor calidad significa menor inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. Si la calidad

es fiable podemos reducir todos los costes asociados al inventario.

4.5.Técnicas de TAGUCHI

Su objetivo es mejorar la calidad del producto y su procesamiento. Para ello presenta los siguientes

32conceptos:

Solidez de calidad. Aquellos productos que pueden elaborarse de manera uniforme y continuada en

condiciones de entorno y fabricación adversas. La idea es hacer desaparecer los efectos de estas condiciones

y no las causas (más barato y efectivo). Pequeñas variaciones en materiales y procesos no destruirán su

calidad.

Función de pérdida de calidad (QLF). Identifica los costes relacionados con una calidad baja,

mostrando cómo aumentan a medida que el producto deja de ser lo que el consumidor quiere (costes de

frustración del consumidor, de garantía, o de servicio posventa, inspección interna y reparaciones).

Cuanto más lejos esté el producto del valor objetivo mayor es la pérdida.

5.Herramientas de la GCT

‣ Hojas de control. Formularios para registrar información.

‣ Diagramas de dispersión. Muestran la relación entre dos medidas, si ambas están

estrechamente relacionadas mostraran una banda estrecha.

JAGitie 32

‣ Diagramas causa efecto (Diagrama de Ishikawa o gráfico de espina de pez). Localización de

lugares donde pueda surgir el problema de calidad. Pone en relieve la existencia de posibles

problemas de calidad y puntos de inspección.

‣ Gráficos de pareto. Clasifican errores, problemas o defectos para ayudar al personal de

producción o dirigir sus esfuerzos a la resolución de procesos.

‣ Diagramas de flujo. Representación gráfica de un proceso o sistema mediante recuadros con

anotaciones y líneas interconectadas.

‣ Histogramas. Gama de valores de una medición y frecuencia de aparición, indicando las

lecturas que se repiten más a menudo y la variación registrada en el proceso de medición (viéndose su

distribución de manera gráfica).

‣ Control Estadístico de Procesos (CEP). Controla los estándares, toma decisiones y adopta

acciones correctivas cuando se esta fabricando un producto o produciendo un servicio, verificando

que se mantenga dentro de unos limites aceptables de rendimiento. Si no fuera así se identifica y se

elimina la causa por la que se ha sobrepasado.

‣ Los gráficos de control representan gráficamente los datos en el tiempo, mostrando los límites

superiores e inferiores del proceso a controlar. Clasificando el proceso como controlado o

descontrolado o desajustado.

JAGitie 33

6.El papel de la inspección

El objetivo de la inspección es detectar un mal producto de forma inmediata. No corrige las deficiencias

del sistema o defectos del producto, ni lo transforma o incrementa su valor. Descubrir deficiencias y defectos

resulta caro.

6.1.Cuándo y dónde inspeccionar

Depende del tipo de proceso y del valor añadido en cada tarea.

El momento en el que se puede inspeccionar en una empresa manufacturera:

‣ En el curso de proceso de producción de la planta de un proveedor.

‣ En su propia planta, después de recibido el paquete del proveedor.

‣ Antes de procesos costosos o irreversible.

‣ Durante el proceso paso a paso de producción.

‣ Cuando se ha acabado la producción.

‣ Antes de enviar los productos acabados.

‣ Cuando hay contacto con el cliente.

Unos buenos procesos y la potenciación de los empleados suele constituir una solución que tratar de

encontrar fallos mediante inspección.

6.2.Inspección en la fuente

Inspección en origen. El mismo operario realiza su trabajo correctamente y él mismo se asegura de ello.

Se trata de que cada proveedor y trabajador vean el paso siguiente del proceso como un cliente (entregando un

producto perfecto).

Poya Yoke. Dispositivo o técnica a toda prueba que garantiza la producción continua de unidades sin

defecto. Previene errores y proporciona una rápida información sobre los problemas existentes.

6.3.Inspección de atributos e inspección variable

Inspección de atributos. Calificación de artículos como buenos o defectuosos, sin especificar el grado

de fallo.

Inspección de variables. Mediciones (peso, altura, resistencia,…) para ver si el producto se encuentra

dentro de unos límites de tolerancia.

JAGitie 34

7.GCT en servicios

La calidad en servicios es más difícil de medir que en productos manufacturados. Puede ser percibida

como unas características en la mente del usuario, como un conjunto de atributos en la que muchas

características secundarias resultan superiores a las de la competencia, similar al caso de los bienes. La

diferencia principal con ellos es que no hay una buena definición de las diferencias intangibles entre los

productos y las expectativas intangibles de los clientes respecto a los mismos.

Aspectos de la calidad del servicio:

1) Importancia de conocer el componente tangible de muchos servicios.

2) Fiabilidad, atención (rapidez y disposición), competencia (conocimientos y aptitudes), cortesía,

accesibilidad, comunicación, credibilidad, seguridad, entender y conocer al cliente, tangibles.

3) Influir tanto sobre la calidad del servicio como sobre las expectativas creadas, no prometiendo aquello

que no se puede ofrecer.

4) Tener en cuenta la posibilidad de producirse excepciones, disponiendo de planes alternativos para

cuando las condiciones operativas no sean óptimas.

8.Control estadístico de procesos (CEP)

La misión del CEP es asegurar que se cumplen con los estándares. Los procesos están sujetos a ciertos

grados de variabilidad que pueden ser:

‣ Variaciones naturales. Afectan a todos los procesos y son de espera, incluso en procesos bajo

control. Sus valores pueden describirse mediante una distribución, cuando ésta es normal se

caracteriza por su media y varianza.

‣ Variaciones imputables. Debidas a causas específicas.

El proceso está bajo control cuando las únicas causas de variación son las naturales.

En cuanto a la toma de muestras, debido a que las piezas individuales tienden a ser demasiado

irregulares para hacer visible la tendencia con prontitud, se suele utilizar la media de pequeñas muestras

(normalmente 5 elementos o piezas).

En los Gráficos de control representamos los resultados de pequeñas muestras y examinamos los datos

resultantes para ver si el proceso está dentro de los límites.

8.1.Gráficos para el control de variables

Gráfico X (media): indica si los cambios han tenido lugar en la tendencia central del proceso.

Gráfico I: Indican incrementos o decrementos en la uniformidad.

JAGitie 35

8.2.Gráficos para el control de atributos

Los atributos suelen clasificarse en defectuosos y no defectuosos, y para su estudio no sirven los

gráficos de variables.

8.3.Problemas de gestión y gráficos de control

Selección de los puntos de los procesos que necesitan un CEP.

Decidir el gráfico más adecuado para utilizar (variables o atributos).

Establecimiento de políticas CEP claras y especificas para que los empleados las cumplan.

9.Muestreo de aceptación

Es un tipo de test que implica tomar muestras aleatorias de los productos acabados, medirlos y

compararlos con estándares determinados. El muestreo es más barato que una inspección 100%. La calidad

de la muestra se utiliza para juzgar la de todos los elementos del lote.

Generalmente en la empresa es más habitual la inspección de atributos en el muestreo de aceptación.

Puede realizarse cuando las materias primas llegan a planta o en inspección final, pero normalmente se

realiza el control de lotes comprados al exterior. Así, un lote rechazado puede o bien devolverse al proveedor o

inspeccionarlo al 100% para encontrar todos los defectos, facturando al proveedor el coste que ello comporta.

El muestreo de aceptación no debe sustituir a los controles adecuados de proceso, y de hecho, la

tendencia actual es la de establecer los controles de calidad a nivel de proveedor, modo que el muestreo de

aceptación puede ser eliminado.

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JAGitie 37

Organización de la Producción

Ingeniería Industrial

Unidad didáctica II

TEMA 6. Análisis y diseño de procesos. Planif icación de la

capacidad

1.Estrategia de proceso

La estrategia de proceso (o de transformación) es un enfoque de organización para transformar recursos

en bienes y servicios. El objetivo es encontrar una forma de producir bienes y servicios que satisfagan los

requisitos del cliente y las especificaciones del producto dentro de las restricciones de coste y de gestión de

existentes.

1.1.Estrategias de procesos

Hay cuatro estrategias de procesos.

1.1.1.Enfoque a proceso

Se basa en los procesos en los que se produce un bajo volumen de una alta variedad de productos, que

generalmente se hace el lugares llamados talleres. Estas instalaciones de producción se organizan en torno a

los procesos en cuanto a equipamiento, layout y supervisión, para facilitar la producción de cantidades

pequeñas con mucha variedad.

Este enfoque permite alto grado de flexibilidad, por lo que también se llama procesos intermitentes.

Estas instalaciones tienen altos costes variables.

1.1.2.Enfoque repetitivo

Un proceso repetitivo está orientado hacia el producto que utiliza módulos. Este proceso se encuentra

entre un enfoque a producto y enfoque a proceso.

Los módulos, son conjuntos o componentes o partes de un producto preparados previamente,

normalmente en procesos continuos.

Es un proceso menos flexible que el anterior.

1.1.3.Enfoque a producto

Están diseñados para producir gran cantidad de una poca variedad de productos. Las instalaciones se

organizan en torno al producto.

Se llaman también procesos continuos, ya que tienen series de producción interrumpidas y muy largas.

Algunos productos son discretos, es decir, de unidades distintas y separadas y otros que son continuos.

Otros son servicios.

JAGitie 38

Este tipo de instalaciones produce alto volumen y poca variedad, de manera que hace que los costes

fijos sean elevados y los variables bajos.

1.1.4.Enfoque de personalización en masa

Se basa en producir de modo eficiente exactamente lo que el cliente quiere y cuando lo quiere.

La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y servicios, que

satisface los cambios constantes en los deseos de clientes específicos.

Este tipo de instalaciones provee la variedad de productos que proporciona tradicionalmente por la

fabricación de poca cantidad o bajo volumen (enfoque a proceso), al coste de la producción estandarizada de

grandes cantidades o alto volumen (enfoque a producto).

La producción contra pedido implica producir en función de los pedidos de los consumidores, en vez de

para las previsiones de demanda. La consecuencia es que bajan los inventarios, pero aumente la presión sobre

la programación y el rendimiento de la cadena de suministros.

JAGitie 39

1.1.5.Comparación de las diferentes estrategias de proceso

Comparación entre estrategias de proceso.

Otras formas de comparar procesos son:

‣ Gráficos comparativos de punto de equilibrio. Esta comparación de los procesos puede

ampliarse buscando el punto en el que cambia el coste total de los procesos. El más común es el

gráfico comparativo de un punto de equilibrio o punto muerto en el que se muestran los puntos donde

un proceso es más rentable que otro en función de las unidades que se vaya a producir.

JAGitie 40

‣ Procesos enfocados. Se basa en la búsqueda de la eficiencia que hace que las sociedades

industriales se muevan hacia la especialización. Para conseguir eficiencia hay que tender hacia la

especialización, la simplificación, la concentración y el enfoque. El enfoque puede estar en los clientes,

las familias de productos, el servicio y en la tecnología.

‣ Cambio de procesos. El cambio del sistema de producción es difícil y caro. Las

organizaciones más ágiles son las más rápidas y flexibles en su respuesta al cambio de los

requerimientos del cliente.

2.Análisis y diseño de procesos

Para analizar y diseñar procesos debemos de tener en cuenta:

‣ Si se diseña para alcanzar ventajas competitivas en términos de diferenciación, rapidez de

respuesta y bajo coste.

‣ Si elimina los pasos que no añaden valor.

‣ Si maximiza el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste.

‣ Si conseguirá pedidos (dicho proceso).

Es muy importante tener en cuenta que cada etapa del proceso tiene que añadir valor.

Para diseñar procesos utilizaremos herramientas para entender el diseño y rediseño del proceso.

2.1.Diagramas de flujo

Es un esquema que se utiliza para analizar el movimiento de personas, material o del producto.

2.2.Mapas en función del tiempo o mapas de proceso

Es un diagrama de flujo pero con el tiempo añadido en el eje horizontal. En dichos mapas los vértices

indican las actividades y las flechas indican la dirección del flujo, con el tiempo en el eje horizontal.

2.3.Mapa de flujo de valor

Es una variación de los mapas anteriores, en el que se incluye una visión más amplia examinando donde

se está añadiendo el valor (y dónde no) en el proceso completo de producción, incluida la cadena de

suministros.

Ayudan a los directivos a comprender cómo añadir valor en el flujo de materiales e información a través

del proceso de producción, ya que incluye tanto el proceso como las decisiones directivas y los sistemas de

información que respaldan el proceso.

2.4.Gráficos de proceso

Se utilizan símbolos, tiempo y distancias para proporcionar una forma objetiva y estructurada de analizar

JAGitie 41

y registrar las actividades que constituyen un proceso. Es decir, usan símbolos para analizar el movimiento de

personas y material.

2.5.Diagrama de servicio

Es una técnica que utiliza para los productos con un alto contenido de servicio. Esta técnica se centra en

el cliente y en la interacción del proveedor del servicio con el cliente.

2.6.Comparativa entre las herramientas de análisis de procesos

‣ Diagramas de flujo: con ellos se puede ver de manera rápida la imagen global del proceso e

intentar entender la totalidad del sistema.

‣ Mapas en función del tiempo: añaden rigor, así como el tiempo, al análisis macro.

‣ Mapas de flujo de valor: tienen en cuenta a la organización pero también al cliente y

proveedores.

‣ Gráficas de proceso: proporciona una visión más detallada y suman elementos como el

tiempo de valor añadido, retraso, distancia, almacenamiento, etc.

‣ Diagrama de servicio: se centra en la parte del proceso con interacción del cliente.

3.Diseño de procesos de servicio

Los deseos especiales del cliente tienden a complicar un proceso. Para ello tendremos en cuenta la

interacción con el cliente y estudiar las oportunidades de mejora de este tipo de procesos.

3.1.Interacción con el cliente y diseño del proceso

Se utiliza un sistema con cuatro cuadrantes, que se dividen de la siguiente manera:

‣ En las secciones superiores (cuadrantes) de servicio en masa y servicio profesional donde el

contenido en trabajo es elevado, de manera que se centre la atención en los recursos humanos. Estos

cuadrantes requieren que se sepa cómo abordar aspectos concretos que satisfagan a los clientes y

conseguir pedidos. Se suele conseguir mediante un servicio muy especializado, por lo que se requerirá

alta implicación del personal tanto en selección y formación en el área de recursos humanos.

‣ Los cuadrantes con poca personalidad tienden a estandarizar o restringir algunas ofertas del

servicio, automatizarlas o eliminar algunos servicios.

‣ El conocimiento de la respuesta del cliente es menor, en los cuadrantes con poca

personalización será necesario un control riguroso para mantener los estándares de calidad.

‣ Las operaciones con poca personalidad de trabajo pueden prestarse para innovaciones en

tecnología de proceso y programación.

JAGitie 42

3.2.Oportunidades para mejorar los procesos en servicios

‣ Disposición en organización espacial (layout): Especialmente útil en venta al por menor

(retail), dónde el layout puede permitir no sólo la exhibición del producto, sino también orientación al

cliente y realce del producto.

‣ Recursos humanos: Como los servicios conllevan en muchas ocasiones la interacción directa

con el cliente, la formación y la selección son importantes.

4.Selección de equipos y tecnología

En todas las funciones de operaciones existen diferentes métodos de producción alternativos. Elegir el

mejor equipo implica conocer el sector, y los procesos y tecnologías disponibles. La elección de equipos

requiere considerar los costes, la calidad, la capacidad y la flexibilidad.

La selección de la tecnología y equipos para un determinado tipo de proceso puede proporcionar

también una ventaja competitiva.

Por tanto, un atributo importante para buscar nuevos equipos y seleccionar procesos es su grado de

flexibilidad, que se define como la capacidad para responder con poca penalización en términos de tiempo,

coste o valor proporcionado al cliente.

5.Tecnología de producción

Los progresos en la tecnología hacen mejorar la producción y la productividad. Podemos dividir nueve

áreas de tecnología.

5.1.Maquinaria de control numérico (CNC)

Se define aquella maquinaria que tiene su propia computadora y memoria.

5.2.Sistemas de identificación automática (AIS)

Se define como un sistema para transformar datos a formato electrónico, de fácil manipulación.

Algunos ejemplos son el código de barras, identificación por radio frecuencia (RFID) o transpondedores

en automóviles.

5.3.Control de procesos

Se basa en la utilización de la tecnología de la información para supervisar y controlar procesos físicos.

Su funcionamiento de manera general incluye:

‣ Sensores.

JAGitie 43

‣ Dispositivos analógicos que leen los datos cada cierto tiempo.

‣ Medidas que se traducen en señales digitales.

‣ Programas informáticos que leen el fichero.

‣ El resultado obtenido en distintos formatos.

5.4.Sistemas de visión

Combinan cámaras de video y tecnología informática, y se utilizan sobre todo para tareas de inspección.

Los sistemas de visión se usan ampliamente cuando los artículos a inspeccionar son muy similares.

Sustituyen a personas para tareas de inspección repetitiva ya que son más eficaces que las personas.

5.5.Robots

Son máquinas flexibles que tienen la capacidad de sujetar, trasladar y agarrar objetos. Son dispositivos

mecánicos que funcionan con impulsos electrónicos que activan motores e interruptores.

Son ampliamente usados para tareas monótonas o peligrosas.

5.6.Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASRS)

Almacenes controlados informáticamente que realizan la colocación y la retirada de componentes y

productos, desde las zonas designadas en el almacén.

5.7.Vehículos guiados (AGV)

Una carretilla guiada y controlada electrónicamente, utilizada para mover componentes y equipos.

5.8.Sistema de fabricación flexible o sistema de célula de trabajo automatizada

(FMS)

Este sistema se basa en una computadora central que proporciona instrucciones para estación de

trabajo y para el equipo de manejo de material.

Es flexible ya que los dispositivos de manejo del material como las propias máquinas se controlan

mediante señales electrónicas fácilmente modificables. Por tanto, es un sistema que puede producir

económicamente bajos volúmenes pero alta variedad.

Su principal inconveniente es que los componentes individuales tienen sus propias limitaciones físicas y

que tiene unos requisitos estrictos de comunicación entre componentes que están en él.

5.9. Fabricación integrada por computadora (CIM)

Los sistemas de fabricación flexible se pueden extender hacia atrás electrónicamente a los

departamentos de ingeniería (CAD) y de control de inventarios y hacia delante a los departamentos de

almacenamiento y de expedición/distribución. Por tanto, este sistema integra el CAD, el FMS, el control de

inventarios, el almacenaje y la expedición.

JAGitie 44

6.Tecnología en los servicios

Igual que en la industria manufacturera, la inclusión de la tecnología en los servicios es importante. En

sectores como los servicios financieros, educación, administración y empresas de servicio público, comidas y

restaurantes, comunicaciones, hoteles, comercio al por mayor/menor, transporte, salud, compañías aéreas, etc.

7.Rediseño (reingeniería de procesos)

En el caso de que los supuestos iniciales sobre los procesos ya no son válidos se hace necesario la

reconsideración y rediseño total para conseguir mejoras radicales en su funcionamiento. Se reexaminaran para

ello el proceso básico y sus objetivos, de manera que se deje de lado todas las nociones sobre cómo se lleva a

cabo el proceso actualmente, y se centre en las mejoras radicales de coste, tiempo, y valor para el cliente.

8.Procesos éticos y ecológicos

Algunos enfoques de proceso se preocupan de la ética, la responsabilidad social y el medio ambiente.

9.Planificación de la capacidad

Se define la capacidad como la producción o número de unidades que pueden caber, recibirse,

almacenarse, o producirse en una instalación en determinado período de tiempo. La capacidad determina una

gran parte de los costes fijos, así como si se satisfará la demanda o si las instalaciones y equipos

permanecerán activos. Si la instalación es demasiado grande, parte de ella permanecerá inactiva añadiendo

coste a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, tal vez se pierdan clientes o mercados

completos, por lo que la determinación del tamaño de una instalación es importante con el objetivo de lograr un

elevado nivel de utilización y un elevado rendimiento de la inversión.

Su planificación se hace en tres horizontes temporales:

‣ Largo plazo: agregar instalaciones y equipos que tienen un plazo de instalación largo.

‣ Medido plazo: añadir equipos, personal, y turnos de trabajo.

‣ Corto plazo: programación de los trabajos y del personal y la asignación de la maquinaria.

9.1.Capacidad diseñada o proyectada y capacidad efectiva real

La capacidad proyectada o diseñada es la máxima producción (o output) teórica que se puede obtener

de un sistema en un período de tiempo determinado en condiciones ideales.

JAGitie 45

La capacidad efectiva real es la capacidad que espera alcanzar una empresa dadas sus actuales

limitaciones operativas, es decir, según su combinación de productos, sus métodos de programación, su

mantenimiento y sus estándares de calidad. Suele ser menor que la capacidad proyectada, ya que la

instalación se proyecta para una versión inicial del producto o combinación de productos diferente a la actual.

Hay dos medidas del rendimiento del sistema:

‣ Utilización: Producción real como porcentaje de la capacidad proyectada. Se calcula como:

!

‣ Eficiencia: Porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. Se calcula como:

!

Es útil a menudo saber la producción esperada de una instalación o proceso. Se calcula como:

Producción real (o esperada) = (Capacidad efectiva)*(Eficiencia)

9.2.Capacidad y estrategia

Los cambios en la capacidad tendrán repercusiones sobre las ventas y los flujos de carga, al igual, que

sobre la calidad, la cadena de suministros, los recursos humanos y el mantenimiento, por lo que las inversiones

que se hagan deben llevar asociado la respuesta de si se conseguirán más clientes gracias a la inversión y que

ventaja competitiva se conseguirá respecto a la competencia.

9.3. Consideraciones sobre la capacidad

Cuatro consideraciones a tener en cuenta:

‣ Prever exactamente la demanda.

‣ Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad: el objetivo es seleccionar la

alternativa de todas las que se tienen que se adapte mejor a nuestro proceso. Mediante el análisis de

costes, recursos humanos necesarios, calidad y fiabilidad, se obtendrá la mejor alternativa.

‣ Calcular el nivel óptimo de producción (volumen).

‣ Construir para cambiar: incorporar flexibilidad en las instalaciones y equipos.

9.4.Gestión de la demanda

Opciones para ajustar la capacidad a la demanda, en los distintos casos:

‣ La demanda es mayor que la capacidad: reducir la demanda con un incremento de precios,

programando largos plazos de entrega, y poniendo freno a las actividades menos rentables. A largo

plazo aumentar la capacidad.

JAGitie 46

‣ La capacidad es mayor que la demanda: estimular a la demanda mediante reducciones de

precios o un marketing agresivo o hacer cambio en sus productos.

‣ Ajuste a las demandas estacionales: utilizar productos con patrones de demanda

complementarios, es decir, combinar productos para los que la demanda es elevada para un producto

cuando es baja para otro.

‣ Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda: las tácticas suelen ser cambios internos

que requieren el ajuste del proceso a un determinado volumen mediante cambios en recursos

humanos, ajuste de equipos y procesos, mejora de los métodos para aumentar la capacidad de

producción y el rediseño del producto que facilitará una mayor producción.

9.5.Planificación de las necesidades de capacidad

Se basa en gran parte en la demanda futura. Se requiere dos fases:

‣ Primera: se pronostica la demanda futura con métodos tradicionales.

‣ Segunda: determinar las necesidades de capacidad y la magnitud del aumento de cada

incremento de la capacidad.

Se puede ajustar la capacidad haciendo:

‣ Que la capacidad vaya por delante de la demanda: se puede aumentar la capacidad en

pequeños incrementos o con incrementos grandes.

‣ Que la capacidad vaya por detrás de la demanda: acudir a horas extras o la subcontratación.

La elección de una u otra alternativa se determinará teniendo en cuenta las opciones tecnológicas, las

estrategias de los competidores, las restricciones de edificación, coste del capital, recursos humanos

disponibles, etc.

9.6.Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio

El objetivo es encontrar el punto en el que el coste es igual a los ingresos. Este punto es el umbral de

rentabilidad o punto de equilibrio o punto muerto. Por encima de este punto se logran beneficios. Para obtener

el punto requiere una estimación de los costes fijos y variables y de los ingresos.

Definiciones:

‣ Costes fijos: son costes que existen incluso cuando no se producen unidades.

‣ Costes variables: son los costes que varían en función de las unidades producidas. Las

materias primas, la mano de obra y el consumo de útiles (combustibles, electricidad, etc.)

‣ Contribución o margen: La diferencia entre el precio de venta y el coste variable. Si la

contribución sobrepasa el coste fijo habrá beneficios.

‣ Función ingresos: la función, en el análisis del punto de equilibrio, que aumenta con una

pendiente igual al precio de venta de cada unidad. El punto donde la función de los ingresos corta a la

línea de costes totales, es el umbral de rentabilidad o punto de equilibrio, con una zona de beneficios a

su derecha y otra de pérdidas a su izquierda.

JAGitie 47

Para el cálculo del punto de equilibrio, partimos del supuesto en que los costes e ingresos aparecen

como líneas rectas. Podemos enfocar en cálculo desde dos puntos de vista:

‣ Enfoque gráfico: lo primero es sumar los costes fijos y marcar el umbral de rentabilidad, que

será una línea recta paralela al eje de volumen de unidades. Los costes variables se determinarán con

el coste de producción de cada unidad. La recta de costes variables, será una recta que va

aumentando en función del volumen de producción.

‣ Enfoque algebraico:

• Punto de equilibrio en unidades:

!

• Punto de equilibrio en moneda:

!

Siendo F = costes fijos, P = precio por unidad y V = costes variables por unidad.

• Beneficio: IT-CT=Px-(F+Vx)=Px-F-Vx=(P-V)x-F

Siendo x = número de unidades producidas.

• Caso de múltiples productos:

!

Siendo V = coste variable por unidad, P = precio por unidad, F = coste fijo, W = porcentaje de las ventas

de cada producto sobre el total de ventas en unidad monetaria, i = cada producto.

9.7.Aplicación de los árboles de decisión a las decisiones sobre la capacidad

Cuando las necesidades de capacidad están sujetas a variables desconocidas, es adecuado usar

métodos probabilísticos, como los árboles de decisión.

Para aplicar el método habrá que establecer el estado de la naturaleza que suele ser la demanda futura o

la situación del mercado que se espera encontrar. Se asignarán probabilidades a los diversos estados de la

naturaleza con el objetivo de maximizar el valor esperado de las alternativas.

9.8.Aplicación del análisis de inversiones a las inversiones soporte de la estrategia

9.8.1.Inversión, coste variable y flujos de caja

La inversión de capital requiere un análisis de los flujos de caja, así como el rendimiento de la inversión.

JAGitie 48

9.8.2.Valor actual neto

Se define como el cálculo del valor actualizado de una serie de flujos de caja futuros.

De manera general se calcula:

!

Siendo F = valor futuro, P = valor actual, i = tipo de interés y N = número de años.

Más útil es calcular el valor actual de una serie de flujos de caja futuros:

!

Siendo X = un factor tabulado de interés y F = valor futuro.

Para inversiones que genera una serie de ingresos uniformes e iguales, llamadas anualidad, se relacionan

con la siguiente ecuación:

S = RX

Siendo X = un factor tabulado, S = valor actual de una serie de ingresos uniformes y R = ingresos que se

recibirán cada año durante la vida de la inversión (anualidad).

Las limitaciones del método del valor actual neto son:

‣ Inversiones con un mismo valor actual neto pueden tener horizontes de vida muy diferentes y

distintos valores residuales o de rescate.

‣ Inversiones con un mismo valor actual neto pueden tener diferentes flujos de caja, que pueden

provocar diferencias importantes en la capacidad de la empresa para hacer frente a sus gastos.

‣ A priori para el cálculo es necesario conocer el tipo de interés futuro lo que no es cierto.

‣ Los pagos se realizan al final del período considerado, cosa que no siempre es así.

JAGitie 49

TEMA 7. Tecnologías de operaciones. Planif icación de

recursos de empresa

En este tema vamos a estudiar como el flujo electrónico de información mejora las gestiones de

operaciones y cómo las empresas alcanzan la integración de la información.

1.Internet

Es una red internacional de computadores que conecta personas y organizaciones en todo el mundo.

Los sistemas basados en Internet conectan el diseño global, la fabricación, el suministro, las ventas y los

servicios posventa.

Este recurso económico global está mejorando la comunicación, la colaboración y la productividad.

Una ventaja importante es que los directores son capaces de tomar decisiones mucho más rápidamente.

Hay empresas que utilizan un Internet interno, llamado Intranet.

Las nuevas utilidades de Internet y del comercio electrónico son: la accesibilidad global detallada para los

suministradores, y para el departamento de inventario, a los datos/gráficos de ingeniería, así como a los

pedidos y al estado de consecución en que se encuentran estos, la petición de informes y la elaboración de

documentos y procedimientos.

Internet es un vehículo formidable del cambio en OM.

2.Tecnología de diseño

Entre las herramientas que proporcionan las tecnologías de la información y que contribuyen a mejorar y

abaratar los productos y a diseñarlos más rápidamente, se encuentran:

2.1.Diseño asistido por ordenador (CAD)

Es el uso interactivo de un computador para desarrollar y documentar un diseño. Se utiliza

fundamentalmente para el diseño y el dibujo en tres dimensiones. Produce un desarrollo más rápido, productos

mejores y un flujo exacto de información hacia otros departamentos.

El diseño para fabricación y montaje (DFMA) es un software que permite a los diseñadores ver el efecto

del diseño en la fabricación del producto.

El modelado de objetos en 3-D es un desarrollo del CAD para construir pequeños prototipos.

JAGitie 50

Con el CAD en Internet, los clientes pueden acceder a unas bibliotecas de diseño de suministradores de

productos y hacer cambios en el diseño. El software del suministrador puede así generar el dibujo

automáticamente, actualizar la cuenta de materiales y preparar las instrucciones para el proceso de producción

del suministrador. Así se elaboran productos personalizados de forma más rápida y barata.

2.2.Estándar para el intercambio de datos de producto (STEP)

Proporciona un formato que permite la transmisión electrónica de datos en tres dimensiones.

2.3.Fabricación asistida por ordenador (CAM)

Utiliza programas especializados de computador para dirigir y controlar los equipos de fabricación. Si la

información del CAD se traslada a las instrucciones del CAM, la suma de las dos tecnologías es CAD/CAM y los

beneficios que presentan son: calidad del producto, tiempo de diseño más corto, reducción de costes de

producción, disponibilidad de bases de datos y nuevo campo de posibilidades.

2.4.La tecnología de la realidad virtual

La realidad virtual es una forma visual de comunicación en la que las imágenes sustituyen a la realidad y

permiten al usuario responder interactivamente. Se utiliza también para desarrollar diagramas en 3-D para

organizaciones de todo tipo. Se consigue acelerar el desarrollo de productos, mejorándolos y disminuyendo los

costes.

3.Tecnología de producción

Se han producido muchos avances en tecnología para mejorar la producción, tales como:

3.1.Control numérico

Es el control de las máquinas mediante programas de computador.

Los controles electrónicos incrementan la velocidad mediante la reducción del tiempo de cambio de la

maquinaria, reduciendo las pérdidas y mejorando la flexibilidad.

3.2.Control de procesos

Se utiliza la tecnología de la información para controlar un proceso físico.

Las formas más típicas de operar de los sistemas de control, son las siguientes:

‣ Los sensores de recogida de datos.

‣ Los dispositivos analógicos leen datos según bases cíclicas.

‣ Las medidas se traducen en señales digitales que transmiten a un computador digital.

‣ Los programas de computador leen el fichero y analizan el dato.

JAGitie 51

‣ El resultado obtenido puede adoptar numerosas formas: mensajes, señales, luces, gráficos…

3.3.Sistemas de visión

Utilizan cámaras de vídeo y tecnología de computador en tareas de inspección.

Se utilizan mucho cuando los artículos que se van a inspeccionar son muy similares.

Los sistemas de visión son muy precisos, no se aburren y tienen un coste modesto.

3.4.Robots

Son máquinas flexibles con la habilidad de sostener, trasladar o agarrar objetos. Funcionan a través de

impulsos electrónicos que activan motores e interruptores.

Se utilizan para tareas monótonas o peligrosas.

3.5.Sistemas automatizados de recuperación y almacenamiento (ASRS)

Son almacenes controlados por computador que realizan la colocación y la retirada de componentes y

productos, en y desde las zonas designadas en el almacén.

Se utilizan en instalaciones de distribución de tiendas al por menor y en inventarios y áreas de prueba de

empresas fabricantes.

3.6.Vehículos guiados automáticamente (AGV)

Son vehículos guiados y controlados electrónicamente, utilizados para trasladar materiales.

Se utilizan en empresas de fabricación para mover componentes y equipos, en oficinas para trasladar

correspondencia y en hospitales y cárceles para suministrar comidas.

3.7.Sistema de fabricación flexible (FMS)

Es un sistema que utiliza una célula de trabajo automatizada controlada por señales electrónicas desde

una instalación común con computador centralizado.

Puede producir económicamente bajo volumen pero alta variedad.

Este sistema une las instalaciones enfocadas al producto con las instalaciones enfocadas al proceso.

3.8.Fabricación integrada informáticamente (CIM)

Es un sistema de fabricación en el que están integrados el CAD, el FMS, el control de inventario, el

almacenaje y el envío.

JAGitie 52

4.Tecnología en el sector servicios

La tecnología también tiene una alta gama de aplicaciones en el sector servicios y los directivos de

operaciones deben ser capaces de evaluar el impacto de la tecnología en sus empresas, analizando la

fiabilidad, la inversión, los requerimientos de recursos humanos y el mantenimiento y servicio.

5.Tecnologías de la información en operaciones

Las áreas más importantes donde se aplican estas tecnologías son las siguientes:

5.1.Proceso de transacción

Es un sistema que procesa las transacciones que tienen lugar dentro de una empresa y entre empresas.

Aparecen los sistemas de identificación automática (AIS) como sistemas para transformar datos en forma

electrónica, por ejemplo los códigos de barras.

5.2.Sistema de información para la gestión (MIS)

Se dedican a la obtención, formateo, manipulación y presentación de datos informativos cuando los

directivos lo necesitan.

5.3.Inteligencia artificial

Son sistemas por computador que intentan copiar las funciones del cerebro humano. Para esta disciplina

se necesitan tres herramientas:

‣ Sistemas expertos: son programas de computador que imitan la lógica humana y resuelve

problemas tal como lo haría una persona experta.

‣ Lógica difusa: puede manejar valores aproximados, influencias y datos ambiguos o

incompletos para tomar decisiones.

‣ Redes neuronales: son programas de computador que toman como modelo las redes de

células cerebrales interconectadas, programados para identificar patrones y resolver problemas

interrelacionados.

6.Planificación de recursos empresariales (ERP)

Es un sistema de información orientado hacia la contabilidad para identificar y planificar el total de los

recursos que necesita una empresa para tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes.

JAGitie 53

También se puede definir como sistemas de paquetes de software de negocios que permiten a las

compañías integrar y automatizar la mayoría de sus procesos de negocios, compartir datos comunes y

prácticas en toda la empresa y producir y acceder a información en un entorno en un tiempo real.

En este tipo de sistemas, los datos se introducen sólo una vez dentro de una base de datos completa y

coherente compartida por todas las aplicaciones.

La mayoría de las aplicaciones ERP son productos personalizados.

Este programa está diseñado para aprovechar ventajas de las redes del cliente/servidor, con software

diseñado tanto para clientes, como para servidores.

6.1.Ventajas y desventajas de los sistemas ERP

Ventajas:

‣ Consigue la integración de la cadena de suministro, el proceso de producción y el

administrativo.

‣ Crea un sistema de bases de datos común.

‣ Puede incorporar procesos mejorados y rediseñados: “los mejores procesos”.

‣ Aumenta la comunicación y la colaboración mundial.

‣ Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocios.

‣ El núcleo del paquete de software se codifica en el acto.

‣ Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.

Desventajas:

‣ Es muy caro de adquirir e incluso más costoso de personalizar.

‣ Su implantación requiere grandes cambios en la compañía y en sus procesos.

‣ Es tan complejo que muchas compañías no pueden acomodarse al mismo.

‣ Implica un proceso continuo de implementación, que puede no completarse nunca.

‣ Existen pocos expertos en ERP, lo que hace de las dotaciones de personal un problema

añadido.

6.2.ERP en el sector servicios

El ERP no ha penetrado tanto en el sector servicios como en sector de fabricación. Sin embargo, los

proveedores de ERP han desarrollado una serie de módulos para mercados como el de la asistencia sanitaria,

las administraciones, las tiendas al por menor y los servicios financieros.

La respuesta eficiente al consumidor es un sistema de suministro en cadena de la industria de

ultramarinos, donde se conectan las ventas con las compras, la logística y la producción.

JAGitie 54

TEMA 8. Análisis y métodos de localización

1.Importancia estratégica de la localización

Una de las decisiones más importantes que adoptan las empresas es dónde localizar sus operaciones.

Esta decisión afecta en gran medida tanto a los costes fijos como a los variables, y tiene un impacto muy

importante sobre los beneficios generales de la empresa.

1.1.Localización y costes

La localización, en definitiva, es capaz de generar, o destruir la estrategia financiera de la empresa. Es tan

importante una estrategia de bajos costes como la infraestructura y formación para asumir determinadas

tecnologías de producción.

Ponerse seriamente a determinar la localización óptima para unas instalaciones es una buena inversión.

El objetivo de la estrategia de localización es sacar el máximo provecho de la localización para la

empresa.

Las opciones en cuanto a la localización pueden ser:

‣ Expandir unas instalaciones ya existentes en lugar de cambiarlas de sitio.

‣ Mantener los emplazamientos existentes y añadir otro en algún sitio.

‣ Cerrar las instalaciones existentes y abrir otras en otro emplazamiento.

1.2.Localización e innovación

Cuando la creatividad, la innovación y las inversiones en investigación y desarrollo son críticas para la

estrategia de operaciones, los criterios sobre localización pueden separarse del enfoque centrado en los

costes.

2.Factores que afectan a la decisión de localización

Elegir la localización de las instalaciones se ha vuelto más complejo con la globalización de los

mercados. En este momento las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales.

Una vez se ha elegido el país se busca la región y la ciudad donde localizar la empresa. Y como punto

final se elige el emplazamiento concreto de la ciudad, teniendo en cuenta el transporte de mercancías, las

condiciones urbanísticas, de servicio, tamaño, y coste.

JAGitie 55

Hay otros factores que influyen en la decisión del emplazamiento:

2.1.Productividad de la mano de obra

Lo que realmente interesa a los directivos es la relación entre la productividad y salarios, es decir, el coste

unitario.

Coste por unidad = Coste de mano de obra al día / Productividad (unidades/día)

2.2.Tipo de cambio y riesgo cambio

Un tipo de cambio desfavorable puede desbaratar el ahorro.

2.3.Costes

Los costes de localización se pueden dividir en dos categorías.

‣ Coste tangible. Es el que puede identificarse rápidamente y calcularse con precisión

(suministros, mano de obra, impuestos….)

‣ Coste intangible. Son más difíciles de cuantificar (Calidad de la formación, servicios de

transporte publico…)

2.4.Actitudes

Las actitudes de los gobiernos y de los trabajadores pueden variar de un lugar a otro.

2.5.Proximidad a los mercados

Por la tendencia a la producción “justo a tiempo”, los proveedores quieren estar cerca de los usuarios

para acelerar las entregas.

2.6.Proximidad a los proveedores

Las empresas se ubican cerca de las materias primas por motivos de caducidad, coste de transporte o

volumen.

2.7.Proximidad a los competidores (cluster de empresas)

Las empresas gustan de localizarse cerca de sus competidores. A menudo es debido a la existencia de

un gran volumen de información importante, talento, capital de riesgo o recursos naturales en la zona.

JAGitie 56

3.Métodos de evaluación de las alternativas de localización

Hay 4 Métodos:

3.1.Método de factores ponderados

El método de los factores ponderados comprende seis pasos:

‣ Determinar una relación de factores relevantes, denominados factores críticos de éxito (coste de

mano de obra, disponibilidad de la mano de obra, proximidad de materias primas y proveedores,

proximidad a mercados, políticas, reglamentación medioambiental, servicios…)

‣ Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de la

empresa.

‣ Elaborar una escala para cada factor.

‣ Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor, según la escala anterior.

‣ Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada localización.

‣ Hacer una recomendación basada en la máxima puntuación, considerando también los

enfoques cuantitativos.

3.2.Análisis del umbral de rentabilidad de la localización

El análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio de la localización consiste en la utilización del

análisis coste-volumen para realizar una comparación económica de las alternativas de localización. Se

identifican los costes fijos y las variables para cada localización y se disponen en un gráfico para determinar

cual ofrece menor coste. También proporciona el nivel de producción preferible para cada localización.

Los tres pasos del análisis del umbral de rentabilidad de la localización son:

‣ Determinar los costes fijos y variables para cada localización.

‣ Realizar un gráfico de costes-volumen para cada localización.

‣ Seleccionar la localización que proporcione el coste total mínimo para el volumen de producción

previsto.

3.3.Método del centro de gravedad

El método del centro de gravedad es una técnica matemática para encontrar la localización de un centro

de distribución que minimice los costes de distribución. Tiene en cuenta la localización de los clientes, el

volumen de los artículos transportados y los costes de transporte.

El primer paso del método del centro de gravedad consiste en situar las localizaciones posibles en un

sistema de coordenadas a escala y se calcula el centro de gravedad, que vendrá determinado por:

JAGitie 57

‣ dix = coordenada x de la localización i

‣ diy = coordenada y de la localización i

‣ Qi = cantidad de bienes transportados desde, o a, la localización i.

3.4.Modelo de transporte

El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor patrón de envíos desde diversos puntos de

suministro (frentes) a diversos puntos de demanda (destinos) para minimizar los costes totales de producción y

transporte.

Es un modelo para determinar una solución inicial viable, y después se debe hacer una mejora paso a

paso para encontrar la solución óptima.

4.Estrategia de localización de servicios

En el sector servicios la principal preocupación es la maximización de los ingresos. Esto se debe a que

en las empresas manufactureras los costes de fabricación tienden a variar considerablemente entre distintas

localizaciones, mientras que en las empresas de servicios la localización a menudo tiene más impacto en los

ingresos que en los costes.

El enfoque de la localización para las empresas de servicios debe estar en determinar el volumen de

negocio y de ingresos.

Hay ocho principales elementos que determinan el volumen de negocio y los ingresos para una empresa

de servicios:

‣ Poder adquisitivo de los consumidores de la zona.

‣ Servicio e imagen compatibles con las características demográficas de los consumidores de la

zona.

‣ Competencia en la zona

‣ Calidad de la competencia

‣ Particularidades de las localizaciones de la empresa y de los competidores

‣ Calidad material de los instalaciones y negocios vecinos

‣ Políticas de operaciones del la empresa

‣ Calidad de gestión

JAGitie 58

TEMA 9. Distribución en planta

1.Importancia estratégica de las decisiones de layout

Las decisiones sobre el layout son una de las decisiones clave para determinar la eficacia a largo plazo

de las operaciones. El layout de las operaciones tiene numerosas implicaciones estratégicas, porque establece

las prioridades competitivas de una empresa desde el punto de vista de la capacidad, procesos, flexibilidad, y

costes, así como también respecto de la calidad de vida en el trabajo, del contacto con el cliente y de la

imagen.

Un layout eficaz puede ayudar a una empresa a conseguir una estrategia de diferenciación, bajos costes

o rapidez de respuesta.

El objetivo de la estrategia de layout es desarrollar un layout económico que satisfaga los requisitos

competitivos de la empresa.

El diseño de layout debe tener en cuenta cómo conseguir lo siguiente:

‣ Mayor aprovechamiento del espacio, equipos y personas.

‣ Mejorar el flujo de la información, materiales y personas.

‣ Mejorar la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo.

‣ Mejorar la interacción con el cliente.

‣ Flexibilidad.

En un mundo con ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, y con una mayor demanda de

personalización en masa, los diseños de layout tienen que concebirse de manera dinámica. Esto implica que

hay que pensar en equipos ligeros, móviles y flexibles.

Para obtener esta flexibilidad en el layout los directores forman a sus empleados para que puedan ser

polivalentes, mantienen los equipos adecuadamente, procuran que las inversiones sean bajas, colocan los

puestos de trabajo próximos entre sí, y utilizan equipos pequeños y móviles

2.Tipos de layout

Las decisiones de layout buscan determinar la mejor ubicación de la maquinaria, de despachos y mesas

de trabajo y demás mobiliario, o de centros de servicio. Un layout eficaz facilita el flujo de materiales, personas e

información dentro de cada área y entre ellas.

‣ Layout de oficinas

JAGitie 59

‣ Layout de comercios

‣ Layout de almacenes

‣ Layout de posición fija

‣ Layout orientado al proceso

‣ Layout de célula de trabajo

‣ Layout orientado al producto

Un buen layout debe determinar lo siguiente:

‣ El equipo de manejo de materiales. Los directivos deben decidir qué equipo debe emplearse

(cintas transportadoras, grúas….)

‣ Necesidad de capacidad y espacio. Sólo cuando se conocen las necesidades de personal,

máquinas y equipos, se puede organizar y asignar el espacio a cada componente.

‣ Entorno y estética. Se debe facilitar el flujo del aire, reducir el ruido, proporcionar intimidad…

‣ Flujos de información. La comunicación es importante para cualquier empresa y debe ser

facilitada por el layout.

‣ Coste del movimiento entre diferentes áreas de trabajo. Movimiento de materiales o

importancia de la proximidad entre ciertas áreas.

3.Layout de oficinas

El layout de oficinas requiere agrupar a trabajadores, sus equipos y espacios de forma que se asegure un

lugar de trabajo cómodo, seguro y que facilite el movimiento de la información. La principal distinción del layout

de las oficinas es la importancia que se asigna al flujo de la información.

Aunque el movimiento de información se realiza cada vez más de forma electrónica, el análisis del layout

de las oficias sigue requiriendo un enfoque basado en las tareas.

Las pautas generales en las oficinas asignan una media de 9 metros cuadrados por persona. A un alto

ejecutivo se le asignan unos 37 metros cuadrados, y el tamaño de una sala de conferencias debe estar

pensado para disponer de unos 2,3 metros cuadrados por persona.

Conviene apuntar dos tendencias principales:

‣ La tecnología permite una flexibilidad cada vez mayor en el layout gracias a la transferencia

electrónica de la información.

‣ Las empresas virtuales crean necesidades dinámicas de espacios y servicios.

JAGitie 60

4.Layout de comercios

El Layout de los comercios está basado en la idea de que las rentas y los beneficios varían con la forma

de exponer los productos a los clientes. Muchos directores de operaciones de tiendas tratan de que los clientes

puedan ver la mayor cantidad posible de artículos. Cuanto mayor es el grado de exposición, mayores son las

ventas y la rentabilidad de la inversión. El director de operaciones puede influir en ambas magnitudes mediante

la organización general de la tienda, es decir, su layout, así como la asignación de espacio a los diferentes

productos dentro de ese layout.

Hay cinco ideas que ayudan a determinar la disposición general de muchas tiendas:

‣ Colocar los artículos de mucha venta en la periferia de la tienda.

‣ Utilizar localizaciones destacadas para los productos de compra impulsiva y de alto margen.

‣ Distribuir los artículos conocidos como “artículos de reclamo” a ambos lados de un pasillo y

dispersos, para incrementar la visibilidad de otros artículos.

‣ Utilizar los extremos finales de los pasillos. Tienen un alto grado de exposición.

‣ Transmitir cual es la misión de la tienda seleccionando cuidadosamente la posición del primer

departamento al que se accede.

Una vez se ha decidido el layout general de un comercio, se deben organizar los productos para su

venta. El objetivo principal del layout de un comercio es maximizar el beneficio por metro cuadrado de espacio.

Un tema adicional y, en ocasiones, controvertido sobre el layout en los comercios es el pago de

derechos de ingreso a las cadenas de supermercados. Este pago por tener espacio en los estantes del

comercio son cuotas que pagan los productores por conseguir que la cadena de supermercados o la tienda

ponga sus bienes en el estante.

4.1.Entorno de servicios

El término entorno del servicio describe el entorno físico en el que se presta el servicio y cómo ese

entorno tiene un efecto humanístico sobre los clientes y los empleados. Se deben considerar tres elementos:

‣ Condiciones ambiéntales (iluminación, sonido, olores, temperatura…)

‣ Layout y funcionalidad espacial (planificación de pasillos y agrupamiento de productos)

‣ Carteles, símbolos y aparatos.

5.Layout de almacenes

El objetivo del layout de los almacenes es encontrar el mejor equilibrio entre los costes de manutención y

los costes asociados con el espacio de almacenamiento.

Los costes de manipulación de material son todos los relacionados con el transporte de entrada,

JAGitie 61

almacenamiento y transporte de salida de los materiales a almacenar. Incluyen coste de equipos, personas,

material, supervisión, seguros, y depreciación.

La gestión moderna de almacenes es, en muchos casos, un procedimiento automatizado que utiliza

sistemas automatizados de almacenado y recuperación (ASRS).

Un componente importante de la organización de almacenes es la relación entre el área de recepción/

descarga y la de carga/envío.

Las instalaciones de recepción y envío se llaman dársenas.

5.1.Cross docking

El sistema cross docking consiste en evitar la acumulación de materiales o suministros en el almacén,

procesándolos a medida que se reciben.

Como estas actividades no añaden ningún valor al producto, su eliminación, suponen un ahorro de

costes del 100%.

Aunque el sistema de cross docking reduce la manipulación del producto, el inventario y los costes de

las instalaciones, debe señalarse que necesita:

‣ Una programación rigurosa.

‣ Un etiquetado preciso, normalmente con código de barras.

5.2.Almacenamiento aleatorio

Los sistemas de identificación automática (AIS), generalmente en forma de código de barras, permiten

una identificación rápida y precisa del artículo. Si se combina con sistemas eficaces de gestión, se pude saber

la cantidad y ubicación de cada unidad.

Las cantidades de inventario y las ubicaciones precisas implican el aprovechamiento potencial de toda la

instalación al no ser necesario reservar un espacio concreto para determinados unidades o familias de piezas a

almacenar.

Los sistemas informáticos de almacenamiento aleatorio realizan las siguientes tareas:

‣ Mantener una lista de ubicaciones de almacén “abiertas”

‣ Mantener registros precisos del inventario y de sus ubicaciones

‣ Secuenciar los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de traslado necesario para

“recogerlos”

‣ Combinar los pedidos para reducir el tiempo de recogida.

‣ Asignar ubicaciones especiales a los artículos con mucho uso para minimizar distancias dentro

del almacén.

JAGitie 62

5.3.Personalización

Los almacenes pueden ser sitios donde se aporte valor añadido al producto a través de la

personalización.

La personalización de los almacenes es una forma especialmente útil de generar una ventaja competitiva

en unos mercados donde los productos cambian rápidamente. Los almacenes también pueden realizar un

etiquetado y empaquetado personalizado para los comerciantes, de forma que los artículos les lleguen listos

para ser expuestos.

6.Layout de posición fija o de proyecto

En un layout de posición fija o de proyecto, el proyecto permanece fijo en un lugar, y los trabajadores

y equipos acuden a esa área específica (construcción de barcos, autopistas..)

Las técnicas para tratar el layout de posición fija no están bien desarrolladas y se complican por tres

factores:

‣ Hay un espacio limitado en cualquier ubicación.

‣ En las diversas etapas del proceso de construcción se necesitan materiales diferentes, por lo

que es necesario disponer de diversos elementos a medida que se desarrolla el proyecto.

‣ El volumen de los materiales requeridos es dinámico.

Debido a que los problemas de layout de posición fija son tan difíciles de resolver adecuadamente in situ,

una estrategia alternativa consiste en realizar la mayor parte del proyecto en otro lugar.

7.Layout orientado al proceso

El layout orientado al proceso puede realizar simultáneamente una amplia variedad de productos o

servicios. Esta es la forma tradicional para apoyar una estrategia de diferenciación del producto. Es el layout

más eficiente cuando se fabrican productos con requisitos diferentes, a la hora de tratar con clientes o

pacientes con necesidades diferentes. Se identifica en general con la estrategia de bajo volumen y una alta

variedad.

La gran ventaja es la flexibilidad en la asignación de equipos y en la asignación de tareas. Está

particularmente indicado para hacer frente a la manufactura de piezas en pequeños grupos, o lotes de trabajo,

y para la producción de una gran variedad de piezas de diferentes tamaños o formas.

La desventaja es la utilización de un equipo multifuncional. Las órdenes de producción necesitan más

tiempo para moverse por el sistema, debido a una difícil programación, a las preparaciones y cambios en los

equipos, y al singular movimiento de los materiales. Un equipo mutifuncional requiere una alta especialización

de la mano de obra, y los inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequilibrio de los

JAGitie 63

procesos de producción.

Para minimizar costes se deben colocar las secciones o centros de trabajo de forma que disminuyan los

costes de transporte de material.

Miniminzar costes =

‣ n = número total de centros de trabajo o secciones

‣ i, j : secciones individuales

‣ Xij. Numero cargas movidas de i a j

‣ Cij. Coste de transporte de carga de i a j.

Las instalaciones orientadas al proceso, y también las organizaciones de posición fija, tratan de minimizar

el producto de las cargas o desplazamientos por los costes relacionados con la distancia.

7.1.Programas informáticos para determinar el layout orientado al proceso

Hay programas informativos para la organización de hasta 40 secciones, el más conocido es el CRAFT y

el ALDEP, CORELAP.

8.Células de trabajo

Una célula de trabajo reorganiza a personas y máquinas que normalmente estarían dispersas en

diferentes departamentos en un grupo de forma que puedan centrarse en la producción de un único producto

o grupo de productos relacionados.

Una organización en célula de trabajo se utiliza cuando el volumen justifica una organización especial de

maquinaria y equipos.

Las ventajas de las células de trabajo son:

‣ Reducción del inventario de trabajo en curso

‣ Menor espacio de planta necesario

‣ Reducción de inventarios de materias primas y de productos acabados

‣ Reducción del coste en mano de obra directa

‣ Mayor sentimiento de participación del trabajador

‣ Mayor aprovechamiento de equipos y maquinaria

‣ Reducción de la inversión en maquinaria y equipos.

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8.1.Requisitos de las células de trabajo

Los requisitos para la producción en células de trabajo incluyen:

‣ Identificación de las familias de productos.

‣ Alto nivel de formación y flexibilidad por parte de los empleados

‣ Personal de apoyo, o bien empleados flexibles e imaginativos.

‣ Control (poka-yoke) en cada estación de la célula

‣ Las células de trabajo tienen al menos cinco ventajas sobre las líneas de montaje y las

instalaciones enfocadas al proceso:

‣ Como las tareas están agrupadas, la inspección es, a menudo, inmediata.

‣ Se necesitan menos trabajadores.

‣ Los trabajadores pueden abarcar más espacio del área de trabajo.

‣ El área de trabajo puede equilibrarse más eficazmente

‣ La comunicación mejora

8.2.Dotación de personal para células de trabajo

Una producción eficiente en una célula de trabajo requiere que se disponga del personal adecuado. Esto

implica dos pasos:

‣ Calcular el tiempo taka o tiempo de ciclo, que es el ritmo necesario de producción en unidades

para satisfacer los pedidos de los clientes:

‣ Tiempo taka (ciclo) = Tiempo total de trabajo disponible / Unidades requeridas

‣ Calcular el número de operarios necesarios:

Trabajadores necesarios = Tiempo total de operación requerido / Tiempo takt

Las operaciones cuello de botella pueden limitar el flujo dentro de una célula. El desequilibrio en una

célula de trabajo no suele ser un problema si la operación es manual. Sin embargo, si el desequilibrio es una

restricción provocada por una máquina, entonces quizás es necesario hacer un ajuste en la maquinaria, en el

proceso o en las instalaciones.

8.3.El centro de trabajo enfocado y la fábrica enfocada

Un centro de trabajo enfocado es una organización permanente orientada al producto, compuesta de

máquinas y personal, en unas instalaciones habitualmente orientadas al proceso.

Una fábrica enfocada es una instalación permanente para producir un producto o componente en una

instalación orientada al producto. Muchas de las fábricas enfocadas actualmente construidas eran

originalmente parte de una instalación orientada al proceso.

La expresión fábrica enfocada también puede hacer referencia a instalaciones enfocadas de formas

diferentes que por línea o layout orientado al producto.

JAGitie 65

9.Layout repetitivo y orientado al producto

Los layouts orientados al producto se organizan alrededor de productos o familias de productos

similares, con producciones de alto volumen y baja variedad. La producción repetitiva y la producción continua

utilizan layouts orientados al producto. Las hipótesis son las siguientes:

‣ El volumen es adecuado para un alto aprovechamiento de los equipos.

‣ La demanda es suficientemente estable para justificar altas inversiones en equipos

especializados.

‣ El producto está estandarizado o el ciclo de vida justifica la inversión.

‣ El suministro de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme.

Hay dos tipos de layouts orientados al producto:

‣ La línea de fabricación elabora componentes.

‣ La línea de montaje ensambla las piezas fabricadas en una serie de estaciones o puestos de

trabajo.

Ambos procesos son repetitivos, y en ambos casos la línea debe estar equilibrada, es decir, el tiempo de

trabajo de cada máquina debe estar equilibrado con la siguiente y con la anterior, minimizando los tiempos de

cada estación de trabajo.

El objetivo del layout orientado al producto es reducir al minimizar el desequilibrio en la línea de

fabricación o montaje.

Las ventajas del layout orientado al producto son:

‣ Bajo coste variable por unidad

‣ Bajo coste de manejo de materiales

‣ Reducidos inventarios de trabajo en procesos de fabricación

‣ Formación y supervisión más fáciles.

‣ Producción rápida.

Los inconvenientes del layout orientado al producto son:

‣ Es necesario un alto volumen de producción debido a las grandes inversiones que hacen falta

para montar el proceso.

‣ La detención del trabajo en cualquier punto de la línea provoca la parada de todo el proceso.

‣ Falta de flexibilidad.

JAGitie 66

9.1.Equilibrado de la línea de montaje

Se utiliza para reducir los desequilibrios entre máquinas o personal, al tiempo que se obtiene la

producción deseada de la línea.

Se deben conocer las relaciones de precedencia (orden en que deben realizarse las tareas), así como las

herramientas, equipos y métodos de trabajo empleados.

Una vez elaborado un gráfico de precedencias que resuma las secuencias y tiempo de realización, se

agrupan las tareas en las estaciones de trabajo para alcanzar la tasa de producción especificada. Se hace en

tres pasos:

‣ Calcular el tiempo de ciclo. Tiempo máximo que se permite que pase el producto en cada

estación de trabajo. Relación entre el tiempo productivo disponible diario y las unidades de demanda

diaria.

‣ Calcular el mínimo número teórico de estaciones de trabajo.

‣ Equilibrar la línea, asignando tareas de montaje específicas a cada estación de trabajo. Un

equilibrado eficaz es el que completa el montaje requerido, siguiendo la secuencia especificada y

manteniendo al mínimo el tiempo de inactividad de cada estación.

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TEMA 10. Estrategia de recursos humanos y diseño del

trabajo

1.Estrategia de recursos humanos para conseguir una ventaja

competitiva

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es gestionar la mano de obra y diseñar los trabajos de

forma que las personas se utilicen de forma efectiva y eficiente. Tenemos que asegurar que las personas por un

lado se utilizan eficientemente tendiendo en cuenta las restricciones de las otras decisiones de la dirección de

operaciones y por otro lado, que tienen una razonable calidad de vida en el trabajo, en una atmósfera de

compromiso y confianza mutua.

En primer lugar, la gama de producto puede determinar la estacionalidad y la estabilidad del empleo. La

tecnología, el equipo y los procesos, pueden afectar a la seguridad y al trabajo mismo. La localización afecta a

los empleados determinando el entorno en el que estos trabajan. Por ultimo, las decisiones de organización,

como la cadena de montaje frente a la célula de trabajo, influyen en el trabajo en sí. Nos vamos a centrar en

tres áreas de decisión de la estrategia de recursos humanos: planificación de la mano de obra, diseño de los

puestos de trabajo y estándares de trabajo.

2.Planificación de la mano de obra

La planificación de la mano de obra consiste en determinar las políticas de personal que tratan de la

estabilidad del empleo y de las jornadas laborales.

2.1.Políticas de estabilidad del empleo

La estabilidad del empleo se refiere al número de empleados que se mantienen en la organización en un

momento dado. Existen dos políticas básicas para gestionar la estabilidad:

‣ Atender estrictamente a la demanda, lo que supone los costes de mano de obra como

variables.

‣ Mantener el empleo constante, lo que supone los costes de la mano de obra como fijos.

Mantener una fuerza de trabajo estable puede permitir a la empresa pagar salarios más bajos que los de

una empresa que se base en la demanda.

JAGitie 68

2.2.Jornadas laborales

Aunque la jornada laboral estándar es de 8 horas diarias cinco días a la semana, pueden existir

variaciones, como la denominada jornada flexible. En la jornada laboral flexible se permite a los empleados,

dentro de unos límites, fijar sus propias jornadas, lo que permite mayor autonomía e independencia. Otra

opción es la semana de trabajo flexible, que puede concentrarse en pocos días y muchas horas. Por ultimo

está la opción de empleados a tiempo parcial, que se usa cuando se necesitan más empleados en periodos

punta.

2.3.Clasificación de puestos y reglas de trabajo

Las clasificaciones y reglas en el trabajo, restringen la movilidad de los empleados en el trabajo, lo que

reduce la flexibilidad de la función de operaciones. Cuanto más flexibilidad tenga una empresa al planificar el

personal y el trabajo, más eficiente podrá ser.

3.Diseño del trabajo

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen el trabajo de un individuo o de un grupo. Se

analizan siete componentes del diseño del trabajo.

3.1.Especialización de la mano de obra

Con ellos se consigue:

‣ El desarrollo de habilidades y un aprendizaje más rápido por parte de los empleados, como

consecuencia de la repetición.

‣ Menor pérdida de tiempo, debido a que el empleado no cambiaría de trabajo ni de

herramientas.

‣ Desarrollo de herramientas especializadas y reducción de la inversión, debido a que cada

empleado necesita pocas herramientas para desempeñar una tarea concreta.

‣ Pagar exactamente el salario necesario por la habilidad concreta requerida.

3.2.Diversificación del trabajo

La variedad de trabajo hace el trabajo “mejor”, y el empleado por tanto, encuentra una mayor calidad de

vida en el trabajo. Los trabajos se pueden modificar de varias formas:

‣ Ampliación del trabajo, agrupación de diferentes tareas del mismo nivel de habilidad (ampliación

horizontal).

‣ Rotación de puestos, sistema en el que un empleado se mueve de un trabajo especializado a

otro.

JAGitie 69

‣ Enriquecimiento del trabajo, una forma de dar más responsabilidad a un empleado, asignándole

parte de la planificación y control necesaria para realizar el trabajo (ampliación vertical).

‣ Delegación de competencias en los empleados, es una extensión del anterior, de forma que la

responsabilidad y la autoridad añadidas estén presentes hasta el nivel más bajo posible de la

organización. Permite asumir responsabilidades del personal y de los directivos.

3.3.Componentes psicológicos en el diseño del trabajo

Una estrategia también es diseñar trabajos que alcancen el mínimo de requerimientos psicológicos. En

general los trabajos deberán tener las siguientes características:

‣ Variedad de habilidades, que requiera que el trabajador utilice diferentes habilidades y talentos.

‣ Identidad del trabajo, que permita al trabajador percibir el trabajo como un todo y reconocer un

comienzo y un fin.

‣ Significación del trabajo, que proporcione la sensación de que este tiene impacto en la

organización y en la sociedad.

‣ Autonomía, que ofrezca libertad, independencia y discreción.

‣ Retroalimentación, que proporcione información periódica sobre su realización.

3.4.Equipos autodirigidos

Es un grupo de individuos con competencias delegadas que trabajan juntos para alcanzar un objetivo en

común, ya sea a corto o largo plazo. Son efectivos, por que pueden facilitar la delegación de competencias en

los empleados, asegurar las características esenciales del trabajo y satisfacer las muchas necesidades

psicológicas del equipo. Los directivos tienen que tener en cuenta que los equipos tienen su ciclo de vida, es

decir hay que renovarlos o cambiar roles. La diversificación del trabajo, mejora la calidad de vida, la satisfacción

laboral y motiva a los empleados para lograr objetivos, es por ello que el resultado es una mejora de la calidad y

la productividad. Pero la diversificación del trabajo tiene algunas limitaciones:

‣ Alto coste de capital.

‣ Diferencias individuales.

‣ Salarios elevados.

‣ Menor reserva de mano de obra.

‣ Aumento del índice de accidentes.

‣ La tecnología actual puede no prestarse a la diversificación del trabajo.

3.5.Sistemas de motivación e incentivos

El dinero sirve a menudo como motivación psicológica y financiera. Las recompensas monetarias se

concretan en:

1) Pluses, recompensa monetaria normalmente en dinero o en opciones sobre acciones, ofrecida a los

directivos o ejecutivos en una organización.

JAGitie 70

2) Participación en beneficios, sistema por el que se reparte un porcentaje de las acciones entre los

empleados.

3) Reparto de ganancias, sistema de recompensa a los empleados por las mejoras hechas en el

funcionamiento de la empresa.

4) Sistema de incentivos, sistema de remuneración de los empleados basado en la productividad

individual o de grupo.

5) Sistema de pago basados en el conocimiento, una parte del salario de los empleados depende del

conocimiento o habilidades demostrados.

3.6.Ergonomía y métodos de trabajo

Ergonomía significa estudio del trabajo. El diseño del lugar de trabajo, de las herramientas y de los

movimientos y esfuerzos humanos hacen que el trabajo sea más fácil. El entorno físico en el que los empleados

trabajan afecta a su rendimiento, seguridad y calidad de vida en el trabajo. La iluminación, el ruido y la vibración,

la temperatura, la humedad y la calidad del aire son factores a considerar en el diseño del entorno de trabajo.

El análisis de métodos, desarrolla procedimientos de trabajo seguros y que consiguen eficientemente

productos de calidad. Las técnicas de estos métodos se utilizan para analizar el movimiento de las personas o

del material, la actividad del hombre y las máquinas y el movimiento del cuerpo.

‣ Diagramas de flujo, son dibujos utilizados para analizar el movimiento de las personas o del

material.

‣ Gráficos de proceso, son una representación gráfica que describe la secuencia de pasos en

un proceso.

‣ Gráficos de actividad, forma de mejorar la utilización de un operador y una máquina o alguna

combinación de operadores (un equipo) y de máquinas.

‣ Gráficos de operaciones, describe los movimientos de la mano derecha y de la mano

izquierda.

4.Sistemas visuales en los puestos de trabajo

El sistema visual en los puestos de trabajo utiliza una variedad de técnicas de comunicación visual, para

transmitir rápidamente información a los interesados. Los sistemas visuales pueden incluir gráficos de control

estadísticos de procesos, detalles de calidad, accidentes, niveles de servicio, rendimiento de la entrega, costes,

tiempo del ciclo, espera o tardanza.

Las señales y los gráficos visuales son unas herramientas de comunicación excelentes, no sólo para las

personas que realizan el trabajo, sino también para las personas de apoyo, la dirección, los visitantes y los

proveedores.

El objetivo principal de los sistemas visuales es eliminar las actividades que no tienen valor añadido y

JAGitie 71

otros tipos de pérdidas, anormalidades y estándares visuales. Este concepto mejora la comunicación y la

retroalimentación, proporcionando una información inmediata. El sistema visual necesita una menor supervisión,

por que los empleados comprenden el estándar, ven los resultados y saben lo que tienen que hacer.

5.Tiempos estándares de trabajo

Los tiempos estándares de trabajo, son los intervalos de tiempo necesarios para realizar un trabajo o

parte de un trabajo. Los tiempos de trabajo, junto con la planificación de la mano de obra y el diseño del

trabajo, hacen que una estrategia de recursos humanos sea efectiva.

Cuando existen tiempos estándares de trabajo, la dirección puede conocer los siguientes factores:

‣ El coste de la mano de obra.

‣ Las necesidades de personal.

‣ Las estimaciones de coste y tiempo antes de iniciar la producción.

‣ El tamaño del equipo humano y la distribución del trabajo.

‣ La producción esperada.

‣ Las bases de los sistemas de primas e incentivos.

‣ La eficacia de los empleados y la supervisión.

Los estándares de trabajo se establecen de cuatro formas:

5.1.Experiencia histórica

Es decir teniendo en cuenta cuántas horas de trabajo fueron necesarias para hacer una tarea la última

vez que se realizó. No se recomienda su utilización, por que dependen de muchas variables incontroladas.

5.2.Estudios de tiempos

Toma de los tiempos de una muestra de la actuación de un empleado y utilización de la misma para

establecer un estándar. Para fijar el estándar hay que seguir los siguientes pasos:

‣ Definir la tarea a estudiar.

‣ Dividir la tarea en elementos precisos.

‣ Decidir cuántas veces se va a medir la tarea.

‣ Cronometrar y registrar los tiempos elementales y el índice de eficacia.

‣ Calcular el tiempo medio de ciclo observado (media aritmética de los tiempos de cada elemento

medido, que se ajusta eliminando los valores de cada elemento que se alejan de los normales).

‣ Determinar el índice de eficacia y calcular el tiempo normal para cada elemento. Tiempo normal

= (tiempo medio de ciclo observado) X (factor del índice de eficacia).

‣ Sumar los tiempos normales de cada elemento, para obtener el tiempo normal de cada tarea.

JAGitie 72

‣ Calcular el tiempo estándar. Tiempo estándar = Tiempo normal total / (1 – Factor de concesión)

5.3.Estándares de tiempo predeterminados

Dividen el trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya tienen tiempos establecidos y

aceptados. Los estándares de tiempo predeterminados suponen un desarrollo de los movimientos básicos,

denominados therbligs (elementos físicos básicos de movimiento). Los therbligs incluyen actividades como

seleccionar, agarrar, colocar, encajar, sostener, apoyar o inspeccionar.

5.4.Muestreo de trabajo

Es una estimación, a través de la toma de muestras del porcentaje de tiempo que un empleado invierte

en varias tareas. El método requiere observaciones aleatorias, que registren la actividad que está desarrollando.

Los resultados se utilizan principalmente para determinar cómo distribuyen los empleados el tiempo entre varias

actividades. El procedimiento del muestreo de trabajo se resume en:

‣ Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor de parámetro.

‣ Calcular el tamaño de muestra requerido.

‣ Elaborar un plan horario para observar al empleado en los momentos adecuados.

‣ Observar y registrar las actividades del empleado.

‣ Determinar en qué invierten el tiempo los empleados.

JAGitie 73

JAGitie 74

Organización de la Producción

Ingeniería Industrial

Unidad didáctica III

TEMA 11. Dirección de la cadena de suministro

1.Importancia de la cadena de suministros

Concepto de cadena de suministros: Es la integración de las actividades que aprovisionan materiales

y servicios, los transforman en bienes intermedios y productos finales, y lo distribuyen a los clientes. Incluyen

actividades de compra y servicios outsourcing.

El proceso de dirección de suministros consta de:

‣ Proveedores de transporte

‣ Créditos y transferencias en efectivo

‣ Proveedores

‣ Distribuidores y bancos

‣ Cuentas a pagar y cobrar

‣ Almacenaje y niveles de inventario

‣ Cumplimiento de pedidos

‣ Compartir información de clientes, previsiones y producción

Objetivo: Construir una cadena de proveedores que se centre en maximizar el valor para el cliente final.

Minimizar inventario y plazos de entrega y reducir costes.

Consecuencias:

‣ No hay competencias entre empresas, sino entre cadenas de suministro

‣ El producto final es más barato

‣ Existe mayor rapidez de respuesta al mercado

‣ Hay colaboración entre empresas suministradoras, con el fin de mejorar el producto, abaratarlo.

2.Aspectos de la cadena de suministros global

Las cadenas de suministros en un entorno global deben ser capaces de:

‣ Reaccionar ante cambios imprevistos en la disponibilidad de piezas, en los canales de

distribución o de transporte, en los impuestos de aduanas y en los cambios monetarios

JAGitie 75

‣ Planificar y gestionar la llegada de componentes a las factorías, el envío de productos acabados

a los clientes mediante tecnologías de transmisión e informáticas

‣ Emplear a especialistas locales que se encarguen de impuestos, transporte, aduanas y

cuestiones políticas

3.Externalización (Outsourcing)

Es la contratación externa o subcontratación. Se transfiere actividades y recursos internos tradicionales

de una empresa a proveedores internos. Se busca obtener mayor eficiencia debido a la especialización de las

empresas subcontratadas. Así la empresa contratante se centra en sus competencias claves obteniendo una

ventaja competitiva

4.Estrategias de cadena de suministros

4.1.Muchos proveedores

‣ La empresa adjudica el pedido al proveedor que ofrezca menor presupuesto.

‣ Se utiliza cuando los productos son totalmente estándar.

‣ Los proveedores compiten de forma agresiva entre sí.

‣ El proveedor es el responsable de mantener la tecnología, habilidades y aptitudes de previsión

así como la competencia en coste, calidad y entrega.

‣ No existe relación a corto plazo.

4.2.Pocos proveedores

‣ El comprador busca obtener una relación a largo plazo con unos pocos proveedores

especializados.

‣ Al utilizar pocos proveedores se puede crear valor permitiéndoles alcanzar economías de escala

y una curva de aprendizaje que produzca bajos costes de transacción y de producción.

‣ Están dispuestos a participar en sistemas justo a tiempo JIT (Just in Time).

‣ Proporcionan innovaciones de diseño y experiencia tecnológica.

‣ Comprador y proveedor se hacen más eficientes bajando precios a lo largo del tiempo.

‣ Un inconveniente es que el proveedor puede dar bajo rendimiento o haber dependencia uno del

otro.

JAGitie 76

4.3.Integración vertical

Es la habilidad de producir bienes y servicios que anteriormente se compraban en el exterior, o la compra

de un proveedor o un distribuidor. Puede ser hacia delante o hacia atrás.

Integración hacia atrás: La empresa compra las empresas proveedoras (ejemplo: caso de Ford Motor

Company que fabrican sus propias radios para automóvil. Caso de una empresa que compra silicio para hacer

circuitos integrados).

Integración hacia delante: La empresa realiza el producto final (ejemplo: ordenadores, calculadoras a

partir de circuitos integrados como el caso de Texas Instruments que fabrica circuitos integrados y televisores

de pantalla plana que contienen circuitos integrados.

Ventajas:

‣ Se reducen los costes y los inventarios.

‣ Ofrece un mejor control de calidad y una mejor planificación.

‣ Entregas a tiempo

‣ Funciona mejor si la empresa tiene una gran cuota de mercado

Inconvenientes: La integración vertical hacia atrás es peligrosa en sectores de cambio tecnológico si la

dirección no está al corriente de eso cambios tecnológicos por lo que deben existir estrechas relaciones con los

proveedores.

4.4.Redes keiretsu

‣ Son proveedores que forman parte de una coalición de empresas.

‣ Se relacionan a largo plazo, trabajan como socios.

‣ Proporcionan experiencia técnica y una producción de calidad estable.

‣ Estos proveedores a su vez tienen proveedores de 2º y 3º nivel que también forman parte de la

coalición.

4.5.Empresas virtuales

‣ Son empresas que se basan en diversas relaciones con los proveedores y les proporcionan los

servicios que se demandan.

‣ Se les conoce como empresas huecas o empresas en red.

‣ Los proveedores ofrecen servicios como gestión de nóminas, contratación de personal, diseño

de productos, fabricación de componentes, realización de pruebas, distribución de productos, ...

‣ Las relaciones pueden ser a corto o largo plazo.

‣ Pueden ser socios, colaboradores, proveedores o subcontratistas.

JAGitie 77

Ventajas:

‣ Experiencia de gestión especializada.

‣ Baja inversión de capital.

‣ Son flexibles rápidas y eficientes.

Ejemplo: Confección de ropa: Los diseñadores otorgan una licencia de fabricación y los fabricantes

alquilan un local, máquinas de coser y contratan mano de obra resultando una empresa con pocos gastos,

flexible y que responde rápidamente al mercado

5.Gestionando la cadena de suministros

5.1.Problemas en una cadena de suministros integrada

Optimización local: Los miembros de la cadena se centran en obtener el máximo beneficio local o

reducir al mínimo el coste inmediato, basándose en su conocimiento limitado de toda la cadena. Esto supone

que un pequeño aumento de demanda es compensado en exceso porque nadie quiere quedarse sin

existencias. Si la demanda disminuye se sobre compensa porque nadie quiere encontrase con demasiado

inventario sin vender, por lo que las FLUCTUACIONES de mercado se MAGNIFICAN.

Incentivos: (incentivos de ventas, descuentos por cantidad, cuotas y promociones) promocionan a las

mercancías en la cadena de suministros, promoviendo ventas que aun no se han producido. Esto genera

fluctuaciones que resultan caras para todos los miembros de la cadena.

Grandes lotes: Suponen una rebaja en los costes unitarios, pero no reflejan las ventas reales. Una

información imprecisa en la cadena de suministros da lugar al EFECTO LATIGO: Se produce a medida que los

pedidos se van transmitiendo de los minoristas a los mayoristas y de éstos a los fabricantes, con fluctuaciones

que hace que aumenten los costes de inventario, transporte, envío y recepción al tiempo que disminuye el

servicio al cliente y la rentabilidad.

5.2.Oportunidades en una cadena de suministros integrada

Como gestionar bien una cadena de suministros.

‣ Información de arrastre: Conocer los datos de ventas exactos que inician las transacciones

para “tirar “del producto a través de la cadena de suministros.

‣ Reducir el tamaño de los lotes.

‣ Control de reabastecimiento en una etapa: Se designa a un miembro de la cadena como

responsable de supervisar y gestionar el inventario de la cadena de suministros. Puede ser un

minorista, un distribuidor o un fabricante.

‣ Inventario gestionado por el proveedor: El proveedor entrega el producto directamente al

departamento correspondiente del comprador en vez de a un almacén.JAGitie 78

‣ Aplazamiento: Se retrasa la modificación o personalización del producto (manteniéndolo

genérico) el mayor tiempo posible.

‣ Canal de montaje: Se envía al distribuidor componentes individuales y módulos en lugar de

enviar el producto acabado. Así se reduce el inventario de productos acabados ya que se montan en

función de una previsión más cercana y exacta.

‣ Tramitación de pedidos virtuales: Enviar directamente desde el proveedor hasta el cliente

final, en lugar de hacerlo a través de un vendedor, ahorrando costes de tiempo y de reenvío.

‣ Pedidos abiertos: Son contratos con un proveedor para comprarle ciertos artículos que se van

suministrando contra solicitudes de envío o a corto plazo.

‣ Estandarización: Reducir el número de variaciones en los materiales y en los componentes

para disminuir el coste.

‣ Pedido electrónico: Disminuyen las transacciones de papel, se realiza mediante intercambio

electrónico de datos.

6.Compras en Internet

‣ Implica el solo uso de Internet para comunicar pedidos a los proveedores. Esto se hace con

pedidos abiertos.

‣ Para artículos no estándar los pedidos por catálogo son una solución.

‣ Se pueden solicitar presupuestos a proveedores.

‣ Se pueden subastar productos.

7.Selección de proveedores

Evaluación del proveedor: Implica encontrar buenos proveedores y determinar la probabilidad de que

lleguen a ser buenos proveedores.

Desarrollo del proveedor: Va desde la formación, ayudas en ingeniería y producción y transferencia de

información.

Negociaciones: (Estrategias de negociación).

‣ Modelo del precio basado en el coste: El proveedor debe revelar su contabilidad de costes al

comprador. El precio del contrato está basado en el tiempo y los materiales empleados por el

proveedor

‣ Modelo del precio en función del mercado: El precio se basa en un precio publicado en algún

boletín oficial, en una subasta o en un índice de precios

JAGitie 79

‣ Puja competitiva: Se da cuando no se quieren discutir los costes. Es buena si hay varios

proveedores Su inconveniente es que dificulta las relaciones a largo plazo entre comprador y vendedor

8.Gestión de logística

Se trata de conseguir la eficiencia de las operaciones, mediante la adquisición, movimiento y almacenaje

de materiales y productos. Si el tema logístico es caro en muchas empresas lo externalizan a una empresa de

logística. Se distribuyen productos por carretera, ferrocarril, transporte aéreo, barcos… y en caso de petróleo,

gas y distintos productos químicos por tuberías.

JAGitie 80

TEMA 12. Gestión de inventarios. Técnicas justo a

tiempo

JAGitie 81

TEMA 13. Planif icación agregada

Su fin es ajustar la capacidad a la demanda a medio plazo (3-18 meses).

En muchos casos debido a fluctuaciones o variaciones estacionales (cerveza, aire acondicionado,

equipos de esquí etc.

Se trata de ajustar los ritmos de producción, necesidades de mano de obra, niveles de inventario,

cantidad de horas extras, etc.

Su objetivo es minimizar coste.

Se necesita:

‣ Una unidad lógica que mida ventas y producción.

‣ Previsión de demanda a corto medio plazo.

‣ Método para determinar costes.

‣ Modelo que combine previsiones y costes.

1.Proceso de planificación

Las decisiones a largo plazo corresponden a la alta dirección, y una vez establecidas, los directores de

operaciones efectúan la planificación a corto plazo.

Las decisiones de programación buscan igualar productividad con fluctuaciones de demanda.

ALTA DIRECCIÓNLargo plazo>1 año I+D nuevos, productos, expansión etc.

DIRECTORES DE PRODUCCIÓN

Medio plazo. 3-18 meses, ventas, producción

Niveles contratación, subcontratas, ...

DIRECTORES DE OPERACIONES

Corto plazo < 3 meses. Asignar trabajos, emisión de pedidos, programar trabajo.

SUPERVISORES CAPATACES

Corto plazo < 3 meses. Asignar trabajos, emisión de pedidos, programar trabajo.

JAGitie 82

2.Naturaleza de la planificación agregada

Un plan agregado consiste en combinar recursos adecuados generales o globales. Conocida la previsión

de demanda, capacidad de las instalaciones, niveles de inventario, plantilla, etc. se tiene que seleccionar la tasa

o volumen de producción.

La planificación agregada es parte de un sistema más amplio de planificación de la producción... Hay

que dividirla en procesos mas detallados DESAGREGACIÓN, que genera una PROGRAMACIÓN MARCO DE

LA PRODUCCIÓN. Suministrando información a los sistemas de planificación de materiales MPR.

Diez decisiones estratégicas de la OM:

‣ Diseño de bienes y servicios.

‣ Gestión de calidad.

‣ Estrategias de procesos.

‣ Estrategias de localización.

‣ Estrategias de organización.

‣ Recursos humanos.

‣ Gestión del abastecimiento.

‣ Gestión del inventario.

‣ Programación agregada.

‣ Mantenimiento.

3.Estrategias de la planificación agregada

¿Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda durante el periodo de

planificación?.

¿Debe hacerse frente a la fluctuación de la demanda cambiando el tamaño de plantilla?.

¿Se deben utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar horas extras?.

¿Debería modificarse los precios u otros factores que afecten a la demanda?.

En función de las respuestas se pueden optar por varias opciones, unas de capacidad (las cinco

primeras) y otras opciones de demanda (las tres restantes).

3.1.Opciones de capacidad

‣ Cambiar niveles de existencias del inventario: Aumentar en periodos de baja demanda para

hacer frente en los periodos futuros, aumenta el coste de almacenamiento, seguros, mantenimiento.

Escasez de inventario puede provocar pérdida de ventas, plazos de entrega.

JAGitie 83

‣ Variar tamaño de plantilla con contratos temporales. A menudo exige formación a los nuevos

empleados, y baja productividad.

‣ Variar las tasas de producción mediante horas extras o aprovechando horas de inactividad. El

coste de horas extras es mayor, están limitadas. Aumentan gastos generales, el centro permanece

más horas abierto…

‣ Subcontratar en periodos de demanda máxima. Es caro, abrimos las puertas de un cliente a un

competidor. Es difícil encontrar calidad y tiempo.

‣ Empleo a tiempo parcial. Sirve para mano de obra poco cualificada. Es útil sobre todo en

empresas del sector servicios.

3.2.Opciones de demanda

‣ Influir sobre la demanda. Haciendo que aumente en periodos de baja, publicidad, promociones,

mejora de precios.

‣ Retener pedidos en los periodos de alta demanda para suministrar en periodos de baja.

Siempre que los clientes puedan esperar.

‣ Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementaria. Se producen

productos cuyos ciclos demanda sean opuestos cuando uno esta en alta el otro en baja y la planta

consigue unos ciclos de producción estables. Ejemplo, fabricar aire acondicionado y calefacciones.

3.3.Opciones mixtas

La mejor solución siempre será una combinación de las opciones de capacidad y demanda. Si son

combinaciones de las opciones de capacidad tenemos una estrategia de alcance y en el otro extremo una

programación equilibrada, o una solución a medio camino. La estrategia de alcance intenta conseguir niveles

de producción que igualen a la demanda prevista y la estrategia de equilibrio o programación equilibrada es un

plan agregado en la que buscan una producción uniforme periodo a periodo.

4.Métodos de planificación agregada

Una vez vistas las estrategias u opciones de la planificación agregada tenemos que ver qué métodos se

pueden emplear. Existen muchas combinaciones o estrategias mixtas, una vez escogida una se hace ajuste

periodo a periodo, si la que se ha elegido no es la adecuada, los ajustes no nos llevaran a un método

adecuado.

4.1.Métodos gráficos y cuadros

Son muy conocidos y fáciles de entender y utilizar, usan pocas variables al mismo tiempo, comparan la

demanda estimada con la capacidad existente. Se basan en el método de ensayo-error.

‣ Determinar la demanda en cada periodo.

JAGitie 84

‣ Determinar la capacidad en condiciones normales con horas extras y subcontratación

‣ Hallar coste de mano de obra contratación, despido, y almacenamiento

‣ Considera política de empresa que se debe aplicar

‣ Desarrollar planes alternativos y examinar costes totales.

(Ver ejemplos del libro)

4.2.Métodos matemáticos para la planificación

‣ Método del transporte de la programación lineal. No se basa en ensayo error cómo los

gráficos, proporciona plan óptimo para reducir los costes. Es flexible y permite especificar la

producción en horario regular o con horas extras, subcontratas, recursos adicionales, almacenamiento

etc.

‣ Método del coeficiente de gestión. De Bowman, modelo de decisión explícito basado en

experiencias y en la eficacia de un directivo. Suponiendo que en el pasado la actuación de un directivo

fuese muy buena, se vuelve a utilizar como base en decisiones futuras.

‣ Otros modelos. Otros dos modelos son la regla de decisión lineal y LDR y la simulación. La

primera trata de especificar una tasa óptima de producción y un nivel de mano de obra, minimiza coste

de nómina contratación despidos horas extras e inventarios. El método de simulación se basa en un

modelo informático para buscar la combinación de mínimo coste entre mano de obra y tasa de

producción.

4.3.Comparación de los métodos de planificación agregada

Estos métodos, no se utilizan en general, sobre todo los más sofisticados por la dificultad que

encuentran los directivos medios al considerarlos complicados. También los directores de operaciones en

ocasiones tienen que tomar decisiones rápidas basándose en la dinámica de cambio del centro de trabajo, por

eso se aceptan más los de gráficos y los de cuadros.

5.Planificación agregada en el sector servicios

Generalmente muchas empresas del sector servicios utilizan una combinación de las ocho opciones de

capacidad y demanda con estrategias mixtas, siendo en este tipo de empresa de más fácil implantación que en

las empresas de manufacturación.

El control del coste implica:

‣ Planificación exacta de horas de trabajo, para asegurar la respuesta a la demanda de los

clientes.

‣ Algunas fuentes de mano de obra rápida que puedan sumarse o eliminarse para una demanda

no esperada.

JAGitie 85

‣ Flexibilidad en las funciones específicas de los empleados re-asignando la mano de obra

disponible.

‣ Flexibilidad en el horario de los empleados para afrontar horas de mayor demanda.

Restaurantes

Inventario bajo en periodo de demanda débil y despachar el inventario en los periodos de demanda

punta. Tiene inventario perecedero y plazos de entrega muy pequeños, midiéndose los plazos en horas y los

productos elaborados incluso en minutos.

Servicios varios

Financieros, hostelerías, transporte, comunicación, recreativos, etc. Mucho volumen de productos

intangibles. La planificación se orienta principalmente a las necesidades de recursos humanos y gestión de

demanda.

Objetivo: nivelar picos de demanda y utilizar completamente sus recursos humanos durante los periodos

de baja demanda.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios

Financieras, comida a domicilio, centros de fotocopias, tiendas de informática, etc. Cada tienda tiene su

propia planificación. Un método que ha tenido mucho éxito es la compra centralizada. Se puede influir en la

demanda con promociones especiales. Reducen costes de publicidad y ayudan a regularizar la tesorería.

Industria Aérea

También alquiler de automóviles. Se realizan tablas con los viajes, vuelos desde y hasta cada centro de

operaciones, números de vuelos, pasajeros, personal de vuelo y tierra. Es una planificación compleja.

Maximizar el beneficio consiste en asignar la cantidad de asientos que se deben asignar a diferentes

tipos de tarifas. Este problema es gestión del rendimiento.

Industria hotelera

Utilizan la gestión del rendimiento. Ejemplo un hotel que establece las tarifas más caras durante los días

laborables, pero el fin de semana tienen importantes descuentos, otros hoteles con enfoque más turístico

hacen lo contrario.

Hospitales

Los hospitales solucionan la planificación agregada asignando dinero, personal y suministros para

responder a la demanda de los pacientes en cada servicio, esto puede llevar a la creación de un equipo de

personal flotante que atiende cada área de enfermería.

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6.Resumen

La planificación ofrece a las empresas el arma necesaria para hacerse con cuotas de mercado en la

economía global. Suministra a las empresas de servicios y a las manufactureras la forma de responder a la

variación de la demanda de los clientes y seguir produciendo a bajo coste con altos niveles de calidad.

Establece niveles de inventario y producción, subcontratación y empleo a medio plazo (3-18 meses).

Es una responsabilidad importante para un director de operaciones y la clave para una producción

eficiente. Desemboca en un programa marco de producción más detallado. Base para la desagregación,

programación del trabajo y sistemas MRP.

El apartado más importante es su puesta en marcha

Los directivos suelen preferir los métodos menos complicados y menos matemáticos para llevar una

planificación, por no estar entrenados en métodos cuantitativos.

JAGitie 87

TEMA 14. Planif icación de necesidades de materiales

1.Introducción

Este capítulo se centra en los sistemas de planificación de las necesidades de materiales (MRP).

Los sistemas MRP son el método preferido a la hora de gestionar los inventarios dependientes. Esto significa

que cuando se conoce la demanda, las empresas, se utiliza la MRP. Establecen miles de configuraciones

variables y diferentes de sus productos. La naturaleza de la clientela de la empresa trae consigo miles de

opciones y diseños especiales y también supone una pesadilla en cuanto a la programación potencial e

inventario.

2.Requisitos para el uso eficaz de los modelos de inventario para la

demanda dependiente

La MRP también se puede poner en práctica en muchos otros negocios, entre los que se incluyen

restaurantes, hospitales y mayoristas florales, siempre y cuando se cumplan los cinco siguientes requisitos:

‣ Programa maestro de producción

Este programa muestra qué se va a producir y cuándo. No se trata de una previsión, sino más bien es un

programa que se ha de cumplir. Los programas maestros de producción suelen establecer lo que se va a

producir cada semana, pero también se pueden hacer en función de días o meses.

‣ Lista de materiales (BOM)

Son listas de materiales que pueden ser como fórmulas o menús, y establecen las cantidades de lo que

se necesita para fabricar un producto.

‣ Disponibilidad de inventario

La precisión del inventario es muy importante para que no se duplique el inventario ya existente y para

conocer la escasez potencial.

‣ Órdenes de compra pendientes (qué pedido se ha realizado y cuándo se va a producir la

entrega)

Los pedidos de compra pendientes informan al sistema acerca de qué material se ha pedido y cuándo

llegará.

‣ Plazo de entrega (cuánto tiempo se empleará en fabricar cada artículo)

Es necesario establecer el plazo para cada fase de la producción para asegurar que se va a cumplir la

JAGitie 88

programación de los componentes.

Estos cinco elementos son muy importantes para que el sistema MRP sea eficaz. Muchos sistemas MRP

no llegan a ser totalmente eficaces, porque una o más fuentes de datos no son fiables ni precisas.

El flujo de información de un sistema MRP tiene el aspecto que se muestra.

3.Especificaciones o lista de materiales

Listas de los componentes y de las cantidades necesarias para fabricar un producto.

Proporciona la estructura del producto (árbol):

‣ Padres: son los artículos que están por encima de un nivel.

‣ Hijos: son los artículos que se encuentran por debajo de un nivel.

Muestran una codificación de nivel inferior:

‣ El artículo es codificado en el nivel más bajo que aparece.

‣ El nivel más alto es 0; el siguiente 1, etc.

JAGitie 89

4.Listas de materiales especiales

Listas de módulos: Los módulos son componentes que pueden ser producidos y montados en otras

unidades.

Listas de planificación:

‣ Están creadas para asignar un padre artificial.

‣ Reducen el número de artículos programados.

Listas fantasmas: se utilizan para submontajes que existen sólo de forma temporal.

5.Planificación de las necesidades de materiales (MRP)

Fabricación de un sistema de información por computador.

Determina la cantidad y la estimación de tiempo de los artículos de demanda dependientes.

6.Requisitos de la MRP

‣ Sistema computerizado.

‣ En su mayoría, productos sencillos.

‣ Lista de materiales precisa.

‣ Estado de inventario preciso: 99 por ciento de precisión en el inventario.

‣ Plazos de entrega estables.

7.Ventajas de la MRP

‣ La satisfacción del cliente es mayor debido al cumplimiento de los programas de entrega.

‣ La respuesta a los cambios del mercado es más rápida.

‣ Una mejor utilización de la mano de obra y del equipo.

‣ La programación y la planificación del inventario es mejor.

‣ Reducción de los niveles de inventario sin tener que reducir el servicio al cliente.

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8.Programa marco de producción

‣ Muestra los artículos que se tienen que producir: artículo terminado, pedido del cliente, módulo.

‣ Está basado en el plan agregado.

9.Dinámica MRP

‣ Tiene capacidad de replanificación.

‣ Nerviosismo del sistema.

‣ Los intervalos de tiempo: permiten que un segmento del programa marco sea designado como

“no reprogramable”.

‣ “Pegging”: rastrea de abajo a arriba en la lista de materiales desde el artículo componente hasta

el padre.

‣ El hecho de que el director de operaciones pueda reaccionar ante los cambios, no implica que

deba hacerlo.

10.MRP y justo a tiempo

MRP: es una técnica de programación y de planificación con plazos de entrega fijos.

JIT: es una forma de mover el material con rapidez.

Si se integran ambas técnicas se consigue un enfoque de flujo equilibrado.

11.Técnicas de dimensión del lote

‣ Lote-por-lote.

‣ Cantidad económica de pedido.

‣ Equilibrio de unidades-periodo.

‣ Algoritmo Wagner-Whitin.

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12.Ampliaciones del MRP

‣ MRP de bucle cerrado.

‣ Planificación de la capacidad: informes de capacidad.

‣ MRP II: Planificación de las necesidades de materiales.

‣ Planificación de los recursos de la empresa.

13.Ampliaciones del MRP: planificación de la capacidad

Las tácticas para suavizar la carga y minimizar el efecto de los cambios de los plazos incluyen:

‣ Solapamiento: reduce el tiempo de entrega y consiste en mandar las piezas a la segunda

operación antes de que el lote entero sea completado en la primera operación.

‣ División de operaciones: manda el lote a dos máquinas diferentes para la misma operación

‣ División el lote: implica desmenuzar el pedido y llevar a cabo parte de éste por delante del

programa.

14.MRP en servicios

Se puede utilizar cuando la demanda de varios servicios o artículos de servicios se clasifica como

demanda dependiente cuando está directamente relacionada con, o derivada de, la demanda de otros

servicios. Vemos varios ejemplos.

‣ Restaurante: panecillos necesarios para cada comida.

‣ Hospitales: instrumental quirúrgico.

15.Planificación de los recursos de distribución

El DRP requiere:

‣ Necesidades brutas, que son las mismas que la demanda esperada o las previsiones de ventas.

‣ Niveles mínimos de inventario para responder a los niveles de servicio al cliente.

‣ Un plazo de entrega exacto.

‣ Definición de la estructura de la distribución.

JAGitie 92

TEMA 15. Programación a corto plazo

1.Importancia estratégica de la programación

Programando con eficacia, las empresas emplean los activos de forma más eficaz, generando mayor

capacidad por euro invertido, lo cual reduce el coste.

Esta mayor capacidad y flexibilidad, suponen una entrega más rápida lo que supone mejor servicio.

Una buena programación supone una ventaja competitiva, ya que contribuye a una entrega fiable.

2.Conceptos de programación

La programación se ocupa de controlar el tiempo de las operaciones.

Los programas a corto plazo traducen las decisiones de capacidad, la planificación intermedia y los

programas marcos (estudiados en temas anteriores) en secuencias de trabajo, asignaciones concretas de

personal, materiales y maquinaria.

2.1.Programación hacia delante y hacia atrás

La programación implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos, que pueden requerir

recursos de forma simultánea.

Las técnicas de programación que se emplean para intentar solucionar estos problemas, se pueden

clasificar en dos tipos.

A. La programación hacia delante: que se inicia tan pronto como se conocen las necesidades. Las

instalaciones que emplean esta técnica (hospitales, restaurantes, etc.) realizan los trabajos tan pronto como los

pide el cliente. La programación hacia delante se diseña para elaborar un programa que pueda cumplirse,

incluso si no entrega en la fecha prevista.

B. La programación hacia atrás: se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la

última operación, distribuyendo las etapas del proceso en orden inverso. Restando el tiempo de entrega de

cada artículo se obtiene la fecha de inicio.

Normalmente se combinan ambas técnicas.

Averías en máquinas, problemas de calidad, absentismos, y otros factores, complican aún más la

programación, por lo que la asignación de fecha no asegura que se vaya a cumplir el programa.

JAGitie 93

2.2.Criterios de programación

Una programación correcta depende de varios factores: volumen de pedidos, naturaleza de las

operaciones, complejidad general de los trabajos y la importancia que se de a cada uno de los cuatro

siguientes criterios:

‣ Minimizar el tiempo de terminación: determinando el tiempo medio de terminación de cada

trabajo.

‣ Maximizar la utilización: determinando el porcentaje de tiempo en el que se utiliza la instalación.

‣ Minimizar el inventario de trabajo en curso (WIP: work in process): cuanto más bajo sea el

número de trabajos en el sistema, menor será el inventario.

‣ Minimizar el tiempo de espera de los clientes: midiendo el número medio de días de retraso.

Estos criterios se emplean para evaluar la eficacia de la programación. Los buenos métodos deben de

ser simples, claros, fáciles de comprender, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas.

El objetivo de la programación es la utilización óptima de los recursos de tal forma que se cumplan los

objetivos globales de producción.

3.Programación de los centros de trabajo enfocados al proceso

Las instalaciones enfocadas al proceso (instalaciones intermedias o instalaciones talleres) son sistemas

de gran variedad y bajo volumen, utilizadas habitualmente en organizaciones manufactureras y de servicios; en

ellas los productos se fabrican según el pedido.

Las diferencias entre los artículos son debidas a los materiales utilizados, el orden y los requisitos del

proceso, el tiempo del mismo y las necesidades de preparación.

Para ello se necesita un sistema de planificación y control de la producción, que debe:

‣ Programar los pedidos sin superar la capacidad de cada centro de trabajo.

‣ Comprobar disponibilidad de herramientas y materiales antes de emitir un pedido a un

departamento.

‣ Marcar plazos para cada tarea y seguir su progreso respecto a la fecha del pedido y los plazos

de entrega.

‣ Comprobar los trabajos en curso.

‣ Informar sobre las actividades de la fábrica y de la producción.

‣ Proporcionar estadísticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de operación, de cara

a la remuneración de los operarios y de distribuir la mano de obra.

El sistema de programación, manual o automático, debe de ser preciso y adecuado. Para ello se

JAGitie 94

necesitan archivos de planificación: maestro de artículos (cada componente que la empresa fabrica o

compra), un archivo de rutas (de cada componente a lo largo del centro de trabajo) y un maestro del centro de

trabajo (capacidad, eficiencia) y archivos de control: que controlan que el pedido se realice según el plan.

4.Carga de trabajo

Es la asignación de trabajo a centros de trabajo o de proceso. Las tareas deben asignarse de forma que

se minimicen los costes, los tiempos muertos y los tiempos de terminación. Existen dos formas de carga: una

orientada a la capacidad: control input-output y otra relacionada con la asignación de trabajos específicos a los

centros de trabajo.

Una programación eficaz debe igualar lo programado con lo ejecutado.

Así mismo se verán dos formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de Gantt y el método de

asignación.

4.1.Control Input-Output

Es un sistema que permite que el personal de operaciones dirija la marcha del trabajo en la instalación,

controlando el trabajo añadido a un centro de trabajo y su trabajo terminado: carga desde la perspectiva de la

capacidad.

Si el trabajo llega antes de lo que se procesa, se sobrecarga la instalación y se producen retrasos, si llega

a un ritmo inferior al de ejecución, puede llegar a pararse la instalación por falta de carga.

Posibles opciones para gestionar el flujo de trabajo son:

‣ Corregir la ejecución

‣ Aumentar la capacidad.

‣ Aumentar o reducir los inputs del centro de trabajo: enviando o recibiendo trabajo de otros

centros, variando la contratación o la producción.

4.2.Diagramas Gantt

Son ayudas visuales para el control de la carga y la programación.

Aplicados a la carga muestran el tiempo de carga y tiempos muertos de departamentos, máquinas o

instalaciones.

Ejemplo de diagrama Gantt.

JAGitie 95

El diagrama de carga de Gantt no tiene un cuenta la variabilidad de la producción, por lo que debe

actualizarse de forma regular, teniendo en cuenta los nuevos trabajos y las estimaciones de tiempo.

Un diagrama de programación de Gantt se utiliza para hacer un seguimiento de los trabajos que se están

realizando, si están en plazo o no.

4.3.Método de asignación

Consiste en asignar tareas o trabajos a los recursos disponibles, normalmente con el objetivo de

minimizar los costes totales o el tiempo necesario para realizar los trabajos: se asigna sólo un trabajo a cada

máquina.

La asignación se realiza utilizando una tabla, en la cual los números con los tiempos o costes asociados

a cada asignación.

Este método implica sumar y restar los números adecuados en la tabla para encontrar el menor coste de

oportunidad (beneficios a los que se renuncia o no se obtienen).

Se realiza en cuatro pasos:

‣ Restar el número más pequeño de cada fila a cada número de dicha fila. A continuación restar el

número más pequeño de cada columna a cada número de esa columna. De esta forma se reducen los

números de la tabla, apareciendo una serie de ceros (costes de oportunidad cero).

‣ Cubrir todos los ceros de la tabla con el menor número de líneas rectas, horizontales y

verticales. Si el número de líneas es igual al número de filas o columnas, la asignación es óptima (paso

4). Si el número de líneas es menos que el de filas o columnas hay que seguir el paso siguiente

‣ Restar el número más pequeño, que no esté cubierto con una línea al resto de números

descubiertos, y sumar dicho número a aquellos que estén en la intersección de dos líneas. Dejar los

números cubiertos por una sola línea como están. Repetir los pasos 2 y 3 hasta obtener una

asignación óptima.

‣ Las asignaciones óptimas serán siempre las de la casilla que tenga un cero. Seleccionar una fila

o columna que contenga sólo una casilla con cero, se asigna dicha casilla, y se marca una línea

horizontal y otra vertical a través de ella. De las filas y columnas que queden sin marcar, se elige otra

fila o columna con un solo cero, y se repite la operación, hasta que se hayan hecho todas las

asignaciones, es decir, hasta que se haya asignado una tarea a cada máquina.

Si lo que se quiere es maximizar el beneficio, la eficacia o los resultados de una asignación, se convertirá

cada número en una pérdida de oportunidad, para ello se restará cada número de la tabla de resultados, al

mayor número de dicha tabla, y se siguen los pasos del 1 al 4.

La minimización de la pérdida de oportunidad produce la misma solución de asignación que el problema

original de maximización.

JAGitie 96

5.Secuencia de trabajos en los centros de trabajo

La secuencia determina el orden de realización de los trabajos en cada centro.

Los métodos empleados se denominan reglas de prioridad para despachar trabajos.

5.1.Reglas de prioridad para despachar trabajos

Dan pautas para establecer la secuencia en la que se deben de realizar los trabajos.

Están especialmente indicadas para instalaciones orientadas al proceso (clínicas, imprentas...), e intentan

disminuir el tiempo de finalización, número de trabajos en el sistema, y el retraso, a la vez que maximizar la

utilización de la instalación.

Las más habituales son:

1. Primero en llegar, primero en despachar (FCFS, first come, first serve), el primer trabajo que llega

al centro es el primero que se procesa.

2. Tiempo de procesamiento más corto (SPT, shortest processing time): los trabajos con tiempos de

procesamiento más cortos se hacen y terminan primero.

3. Primera fecha de entrega (EDD, earliest due date): se procesa primero el trabajo cuya fecha de

entrega sea menor.

4. Tiempo de procesamiento más largo (LPT, longest processing time), se eligen primero los trabajos

con tiempo de procesamiento más largo.

Ninguna regla es siempre la mejor en todos los criterios. Como norma general:

‣ La regla del menor tiempo de procesos (SPT), es la mejor para minimizar el flujo de trabajo y el

número medio de trabajos en el sistema, pero los trabajos de larga duración son relegados

continuamente.

‣ La regla del primero en llegar, primero en despachar (FCFS) no da buenos resultados en la

mayor parte de los casos, aunque a los clientes les parece justa, lo que es importante en el sector

servicios.

5.2.Índice crítico

Es una regla de secuenciación que consiste en un índice que se calcula dividiendo el tiempo que falta

hasta la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo restante. Es un índice dinámico y fácil de actualizar y suele

dar mejores resultados que las cuatro reglas anteriores en el criterio del retraso medio del trabajo.

Este índice da prioridad a los envíos que deban realizarse para mantener el cumplimiento del programa

de envíos.

‣ Si IC<1, el trabajo lleva retraso con respecto al programa.

‣ Si IC=1, el trabajo va según programa.

JAGitie 97

La regla del índice crítico, puede ayudar a:

‣ Determinar el estado de un trabajo específico

‣ Establecer una prioridad relativa entre los trabajos siguiendo un mismo criterio

‣ Relacionar los trabajos estándar y los personalizados siguiendo un mismo criterio

‣ Ajustar las prioridades de forma automática, según los cambios en la demanda y/o en el

desarrollo de los trabajos.

‣ Realizar un seguimiento activo del progreso de los trabajos.

5.3.Programación de trabajos en dos máquinas: regla de Jonson

Se utiliza para minimizar el tiempo de procesamientos al programar la secuencia de trabajo de un grupo

de trabajo en dos talleres, así como el tiempo muerto total de las máquinas.

Los pasos son:

‣ Hacer un lista con todos los trabajos y el tiempo de proceso requerido por cada uno, en cada

máquina.

‣ Seleccionar el trabajo que requiere menor tiempo de proceso, si este tiempo es en la primera

máquina, se programará el primero, en cambio, si este tiempo es en la segunda, se programará el

último. Si hay dos trabajos con el mismo tiempo, se elige de forma arbitraria.

‣ Se tacha de la lista el trabajo programado.

‣ Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes.

6.Limitaciones de los sistemas de despacho en función de reglas

Las reglas:

‣ Deben revisarse para ajustarlas a los cambios que se puedan producir ya que la programación

es dinámica.

‣ No tienen en cuenta lo que ocurre antes o después: recursos ociosos o cuellos de botella en

otros departamentos.

‣ No tienen en cuenta lo que ocurre más allá de las fechas de entrega (no tiene en cuenta lo que

puede suponerle a un cliente un retraso).

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7.Programación finita

Programación a corto plazo informatizada, que proporciona cálculos gráficos interactivos (suelen

aparecen en forma de diagramas de Gantt), y permite al programador hacer cambios en función de la

información de última hora.

Permite relacionar las necesidades de entrega y la eficiencia según las condiciones y pedidos actuales, y

no en función de reglas predefinidas.

8.Teoría de las restricciones

Conjunto de conocimientos sobre cualquier cosa que limite la capacidad que tiene una organización para

alcanzar sus objetivos.

Las limitaciones pueden ser físicas (materias primas, personal) o inmateriales (procedimientos,

formación).

Esta teoría parte del reconocimiento y resolución de estas limitaciones, siguiendo los pasos siguientes:

‣ Identificar las restricciones.

‣ Elaborar un plan para superar las limitaciones identificadas.

‣ Centrar los recursos en el cumplimiento del paso 2.

‣ Reducir los efectos de las limitaciones, descargando parte del trabajo o aumentando la

capacidad. Asegurarse de que todos lo que pueden influir en las limitaciones las reconocen.

‣ Cuando se hayan superado un conjunto de limitaciones, volver al paso 1 e identificar nuevas

restricciones.

9.Centros de trabajo que provocan cuellos de botella

Estos centros limitan el rendimiento de la producción, reducen la capacidad de los centros anteriores o

posteriores y limitan el rendimiento total.

Se pueden producir cuellos de botella por cambios y combinaciones de productos y por los volúmenes.

Para solucionar los cuellos de botella se puede aumentar la capacidad del centro, desviar el trabajo o cambiar

el tamaño del lote o la secuencia de trabajo.

Deben de limitarse al máximo para aumentar el rendimiento total.

Algunas técnicas para solucionarlos son:

‣ Incrementar la capacidad de la limitación: puede requerir inversión de capital o más personal, y

tardar un tiempo en ejecutarse.

JAGitie 99

‣ Asegurarse de que se dispone de personal bien entrenado y con formación flexible, que pueden

operar en el centro de trabajo que causa la limitación

‣ Elaborar rutas alternativas, o subcontratar el trabajo.

‣ Pasar las inspecciones y los tests a posiciones inmediatamente anteriores al cuello de botella,

de forma que se puedan rechazar los productos defectuosos antes de llegar al centro atascado.

‣ Programar el rendimiento total para que se adecue a la capacidad del cuello de botella,

previendo menos trabajo para ese centro.

10.Fabricación repetitiva

La fabricación repetitiva busca satisfacer las demandas de los clientes, reducir la inversión en inventario,

reducir el tamaño del lote y utilizar el equipo y los procesos. Para ello se tiende a un programa de uso

equilibrado del material: utilizar lotes pequeños y frecuentes de gran calidad, que contribuyen a la producción

en el tiempo previsto. Sus ventajas son:

‣ Menores niveles de inventarios: capital libre para otros usos.

‣ Menor tiempo de entrega.

‣ Mejor calidad de los componentes y de los productos.

‣ Reducción de las necesidades de espacio en la fábrica.

‣ Mejor comunicación entre los empleados, por estar más cerca.

‣ Mejor proceso de producción.

Para elaborar el programa de uso equilibrado, hay que determinar primero el tamaño mínimo del lote que

puede mantener en movimiento el proceso de producción. Para ello debe tenerse en cuenta el análisis del

proceso, el tiempo de transporte y los contenedores utilizados para el transporte. Una vez determinado el

tamaño del lote, el modelo de gestión de inventarios EOQ puede modificarse para determinar el tiempo de

preparación deseado. El modelo de gestión de inventario tiene la forma.

Siendo D= demanda anual

‣ S= coste de preparación

‣ H= coste de mantenimiento

‣ d= demanda diaria

‣ p= producción diaria

Para que el flujo equilibrado de material funcione, es necesario: reducir drásticamente los tiempos de

JAGitie 100

preparación y hacer cambios para mejorar la manipulación de los materiales. Con ciclos de producción cortos

habrá poco tiempo de espera.

11.Programación en el sector servicios

La programación de los sistemas de servicios se diferencia de los sistemas de manufactura en que en

estos el énfasis de la programación en los servicios se pone en los niveles de personal, rara vez se almacenan

inventarios, tienen una mano de obra intensiva y la demanda puede ser variable.

Los sistemas de servicios tratan de ajustar la demanda variable a la capacidad que tienen de satisfacerla.

Puede ser mediante un sistema de citas (en consultas médicas o bufetes…), o mediante la regla de “primero en

llegar primero en despachar FCFS” (en tiendas minoristas, servicios de comida rápida, etc.), en estos casos la

programación se efectúa contratando trabajadores adicionales, a tiempo parcial, para ayudar en horas punta.

También se utilizan los sistemas de reserva (en restaurantes, agencias de alquiler de coches…) para reducir los

tiempos de espera.

‣ Hospitales: No suelen emplear un sistema de prioridades con el FCFS, aunque programan los

productos (consultas) como una fábrica, sin mantener un inventario de productos no tener capacidad

para hacer frente a una gran variación de la demanda.

‣ Bancos: Utilizan la formación cruzada de los empleados para hacer frente a un aumento

temporal de la demanda, y emplean personal a tiempo parcial.

‣ Compañías aéreas: deben hacer las programaciones con las limitaciones de tiempos de

trabajo y garantías del convenio colectivo y deben usar eficientemente su gran recurso: el avión.

11.1.Programación de enfermeras mediante la programación cíclica

La programación cíclica es un método factible y simple, para programar turnos de enfermeras que

consta de siete pasos:

1. Hacer un programa con un número de semanas igual al de personas que se van a programar.

2. Determinar cuántos turnos de los menos deseables se deben cubrir cada semana.

3. Iniciar la programación de una enfermera, programando los días libres durante el ciclo de planificación

(de media dos días por semana).

4. Asignación de los turnos libres para esa enfermera siguiendo el paso 2.

5. Repetición del modelo para cada una de las otras enfermeras, pero desplazando a cada una, una

semana respecto a la anterior.

6. Permitir que cada enfermera tome su lugar o sitio según su antigüedad

7. Exigir que cualquier cambio de un programa elegido sea estrictamente entre el personal que quiere

cambiar.

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TEMA 16. Dirección de proyectos

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TEMA 17. Mantenimiento y f iabil idad

1.Importancia estratégica del mantenimiento y la fiabilidad

El objetivo del mantenimiento y de la fiabilidad es mantener la capacidad del sistema mientras se

controlan los costes. Una buena estrategia reduce la variabilidad de los sistemas y protege el rendimiento y la

inversión de la empresa.

‣ Mantenimiento incluye las actividades necesarias para que un equipo funcione correctamente.

‣ Fiabilidad es la probabilidad de que una parte de la máquina o producto funcione

adecuadamente en un momento determinado y bajo unas condiciones.

Ejemplos de empresas con buen mantenimiento: Walt Disney, UPS, NASA.

2.Fiabilidad

Para mejorarla se utilizan dos tácticas:

2.1.Mejora de los componentes individuales

Los sistemas se componen de elementos individuales e independientes relacionados entre sí.

Para medir la fiabilidad de un sistema (Rs) se calcula el producto de las fiabilidades de cada componente

individual (Ri). Rs = R1 * R2 * ...*Rn

La fiabilidad depende del diseño de ingeniería y del personal de compra.

‣ Índice de fallos del producto (FR): es la unidad básica de medida de la fiabilidad, y representa el

porcentaje de fallos en relación con el número total de productos examinados, o el nº de fallos durante

un determinado periodo de tiempo.

FR(%) = (Nº fallos / Nº unidades probadas) * 100

FR(N) = Nº fallos / Nº unidades por hora de operación

‣ Tiempo medio entre fallos (TMEF): tiempo esperado entre la reparación y el siguiente fallo.

TMEF = 1 / FR(N)

JAGitie 103

2.2. Proporcionar excedentes

Utilizar componentes en paralelo para aumentar la fiabilidad, es decir, tener componentes de “repuesto”

por si uno falla poder reemplazarlo rápidamente.

La fiabilidad = (probabilidad de que el 1º componente funcione) + [(probabilidad de que el 2º funcione) *

(probabilidad de necesitar un segundo componente)]

3.Mantenimiento

Existen dos tipos:

‣ Mantenimiento preventivo: plan que implica inspecciones rutinarias y de servicio, y el

mantenimiento de instalaciones para reparar bienes y prevenir averías.

‣ Mantenimiento por avería: mantenimiento de reparación que se lleva a cabo cuando un equipo

falla y se tiene que reparar por razones de emergencia o prioridad.

3.1.Aplicación del mantenimiento preventivo

Necesitamos conocer en qué momento el sistema necesitará una reparación.

‣ Muchas veces los fallos se producen en el inicio del uso del producto, a esto se le conoce con el

nombre de mortalidad infantil, es decir, fallo que se produce al comienzo de la vida de un producto o

proceso. Por eso muchas empresas realizan pruebas para detectar problemas de puesta en marcha, o

dan x días de garantía.

‣ Después, se estudia la distribución del tiempo medio entre fallos, que suelen seguir una curva

normal excepto algunos casos en que se producen desviaciones. Es en estos últimos casos donde se

ha de tener un mantenimiento preventivo riguroso.

‣ ¿Cuándo es económico ese mantenimiento? Cuando el TMEF es elevado. Además, a veces, es

mas caro el mantenimiento que reparar una vez producida la avería, pero una avería conlleva

consecuencias catastróficas en muchos de los casos.

‣ Los sistemas de mantenimiento están informatizados y llevan el registro de: procesos

individuales de máquinas, historial de reparaciones, inventarios de piezas de repuesto, etc.

‣ Hay que tener en cuenta los costes totales de la avería, los directos y los relacionados

indirectamente.

3.2.Aumento de las capacidades de reparación

Para que cuando hay un fallo, el sistema vuelva pronto a su estado normal ha de tenerse una buena

instalación de mantenimiento, con las siguientes características:

‣ Personal bien formado.

JAGitie 104

‣ Recursos adecuados.

‣ Capacidad para establecer un plan y unas prioridades de reparación.

‣ Capacidad y autoridad para planificar los materiales.

‣ Capacidad para identificar la causa de los fallos.

‣ Capacidad de aumentar el TMEF.

Algunas reparaciones se hacen en la empresa y otras fuera de ella; el director decide en función de la

rapidez, costes y competencia. Los empleados deben realizar actividades de mantenimiento de sus propias

herramientas.

4.Mantenimiento productivo total (MPT)

Combina la dirección de calidad total con un enfoque estratégico del mantenimiento del diseño del

equipo del proceso para un mantenimiento preventivo. Comprende:

‣ Diseño de máquinas fáciles de manejar y mantener.

‣ Al comprar las máquinas, asegurarse que el servicio y mantenimiento están incluidos en el coste

total.

‣ Desarrollar proyectos de mantenimiento preventivo.

‣ Formación de trabajadores para que manejen y mantengan sus propias maquinas.

Con este MPT se consigue la fiabilidad necesaria por: frecuente uso de instalaciones, horarios ajustados,

inventario reducido y calidad.

5.Técnicas para definir políticas de mantenimiento

5.1.Simulación

Herramienta informática para evaluar el impacto de diversas políticas: personal, maquinaria, etc.

5.2.Sistemas expertos

Programas informáticos que simulan la lógica humana. Se usan para ayudar al personal a aislar y repara r

fallos en la maquinaria y el equipo.

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