organizaciona kultura - prezentacija · konfuzna logika promena ... revitalizacija – integracija...
TRANSCRIPT
UVODNI SLUČAJ - Jack Welch
Izdvojte najznačajniju promenu, aktivnost, karakteristiku Welch a koja je najviše uticala
na transformaciju GE?
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA
RAZVOJ
ORGANIZACIJE
ADAPTACIJA
ORGANIZACIJE
PROMENA
PROCESA
•Životni ciklus organizacije
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
PROCESNA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
•Strateške promene
•Institucionalne promene
•Propadanje,
smanjivanje, zaokret
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE •Organizacioni
razvoj OD
•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija
•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM
•Reinžinjering
poslovnih procesa
BPR
KONTINUELNE DISKONTINUELNE
PROMENE PROMENE
STRUKTURA TEORIJE STRATEŠKIH PROMENA
Koncepti prirode i uzroka strateških promena Kognitivni koncept
Koncept ubrzanja i kvantnih promena
Frame bending vs frame breaking changes
Koncepti procesa strateških promena i uloge lidera Doz&Prahalad
John Kotter
Miles
Goshal&Barttlet
Beer & Nohria
Khandwalla
KOGNITIVNI KONCEPT – Jean Bartunek
Case study: Promene religioznog katoličkog reda
Organizacione promene kao posledica promene kognitivnih struktura članova organizacije
Interpretativne šeme i ponašanje članova organizacije
Promene prvog i promene drugog reda
Promene u okruženju
Promene interpretativnih šema
Promene organizacije
KVANTNE PROMENE –Miller &Friesen
Organizacione promene su: sveobuhvatne, radikalne i revolutivne
Razlog: čvrsta spregnutost organizacije kao sistema – konfiguracija (“povezane stolice”)
Harmonija, balans i ekvilibrijum komponenti konfiguracije donosi superiornost u performansama
Inkrementalne i parcijalne promene su moguće samo u labavo povezanim sistemima
Promene moraju biti koordinirane i simultane – kvantne promene
KVANTNE PROMENE –Miller &Friesen
Inercija, kriza i promene (“uspeh rađa neuspeh”)
Inercija nije odsustvo promena već odsustvo promena u pravcu promena
Eskalacija promena u istom pravcu (momentum ili zamah) vodi u propast
Birokratske organizacije postaju još više birokratske a organske još više organske
Kontaminacija konfiguracijom i potreba za negacijom negacije (jing i jang)
FRAME BENDNING & FRAME BREAKING CHANGES
Promene koje ušvršćuju organizacioni okvir su inkrementalne, parcijalne, evolutivne
Promene koje razvijaju organizacioni okvir su radikalne, sveobuhvatne i revolutivne
Razlozi za frame breaking change
Negativna povratna sprega
Sinergija promena povećava šanse za njihov uspeh
Odložena potreba za promenama
Onemogućavaju se džepovi otpora
Promene su skupe i rizične pa treba da budu što kraće
FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES
Inkrementalne promene se NE akumuliraju
Principi
No Pain, No Gain
There Is No Such Thing As a Free Lunch
Magic Leader
Magic Leader is Not Enough
FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES
I Kreiranje vizije (Visioning)
Artikulacija jasne vizije organizacije
Postavljanje novih standarda ponašanja i rezultata kako pojedinaca tako i organizacije u celini
Korišćenje istorije radi obezbedjenja samopouzdanja, psihološke sigurnosti i entuzijazma
II Podizanje energije za promene (Energizing)
Demonstriranje personalne posvećenosti promenama kroz sopstvenu promenu ponašanja (walk the talk – lideri treba da sprovedu svoju priču u delo)
Aktivna uključenost u promene
FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES
Pronalaženje primera uspeha radi ohrabrivanja
Modeliranje uspešnog ponašanja
III Obezbedjenje uslova za promene (Enabling)
Obezbedjenje resursa
Korišćenje nagrada za motivaciju promena
Izgradnja vodećeg tima za promene
Izgradnja upravljačkih praksi za podršku promenama
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD
Longitudinalno istraživanje u 16 MNC
Uzrok transformacije: Promena strategije (strategic redirection) izazvana
integracijom i globalizacijom svetskog tržišta
Od strategije fragmentacije do strategije koordinacije na globalnom tržištu
8 uspešnih, 6 neuspešnih i 2 transformacije u toku
Faze transformacije Inkubacija
Inercija izazvana autonomnim divizijama, strukturom moći i informacionim sistemom
Ključni faktor – novi lider sa generalnom vizijom
Generisanje raznovrsnosti Stvaranje pritiska na promene kroz izlaganje menadžera
informacijama o potencijalnim problemima i gubicima Kreiranje raznovrsnosti kroz otvaranje ranije zatvorenih
pitanja Promena moći
Niz sitnih, sporih promena u distribuciji autoriteta odlučivanja bez promena u formalnoj organizaciji
Refokusiranje Razvoj i oblikovanje nove vizije i strategije Promena strukture i sistema
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD
Karakteristike transformacije
Promene u relativno kratkom periodu (3 do 5 godina)
posle duge stabilnosti
Promene kroz niz sitnih koraka
Promene kroz proces učenja – promene percepcije i
mentalne mape zaposlenih i menadžera u pozitivnoj
klimi
Promena moći u uslovima legitimisane potrebe za
promenama
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD
Sredstva za izvođenje uspešnih promena Informaciona – za prenošenje sadržaja i potrebe za
promenama Informacioni sistem
Sistem kvaliteta
Sistem planiranja i budžetiranja
Menadžerska oruđa – za promenu mišljenja i ponašanja Sistem ocene učinaka
Sistem nagradjivanja
Promocija menadžera
Sredstva za rešavanje konflikata Koordinacioni timovi i radne grupe
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD
Uzroci neuspeha strateških promena
Nedostatak ključnog menadžera
Konfuzna logika promena
Zaostajanje infrastrukture
Nemogućnost promene moći
Odlazak ključnog menadžera
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA
Proces transformacije kroz 8 koraka
I Izgraditi osećaj hitnosti
Istraživanje konkurentske pozicije, tehnoloških trendova, finansijskih rezultata i otkrivanje ‘’loših vesti’’
Širenje ‘’loših vesti’’ kroz organizaciju
II Izgraditi moćnu koaliciju
Okupljanje neformalne grupe ljudi sa visokim uticajem koji su za promene
Stvaranje jedinstvenih stavova i percepcija u grupi
III Kreirati viziju Jednostavna i razumljiva svima
Generalna ideja i slika organizacije u budućnosti bez brojki
Integrativna uloga vizije – pojedinačne projekte promena ujedinjuje u proces transformacije
IV Komunicirati viziju Komunikacija vizije je ključ njenog prihvatanja
Ponavljanje je ključ komunikacije
Svakodnevno ponašanje i komunikacija menadžera u skladu sa vizijom
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA
V Otkloniti prepreke novoj viziji
Promena struktura, sistema, procedura, politika koji nisu u skladu sa vizijom
VI Planirati i kreirati kratkoročne uspehe
Generisanje energije za promene jer se vidi da se trud isplati
Legitimisanje napora za promene jer su uspešne
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA
VII Konsolidovanje promena i sprovođenje novih promena Greška ‘’preranog pobedničkog slavlja’’
Novi ciklus promena sa širenjem broja agenata promena
Dalja promena sistema, struktura, procesa
Promocija nosilaca promena
Problem koordinacije brojnih projekata promena
VIII Institucionalizacija novog pristupa Ugrađivanje nove organizacije u kulturu kroz
povezivanje sa uspehom
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA
Strategijska osa
Strategija
Infrastruktura
Kultura
Kompetencije
Ljudi
Struktura
Strukturalna osa VIZIJA
Strategijska osa
Strukturalna osa
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA
Generisanje energije za transformaciju Konfrontacija sa realnošću
Izlaganje benchmark informacijama
Izlaganje trendovima u industriji
SWOT analiza
Kreiranje i realokacija resursa Prikupljanje viška resursa raspoloživih za promene
Podizanje lestvice Dramatična promena ciljnih performansi i standarda
Modeliranje željenog ponašanja Lider i menadžeri kao izvor novog modela ponašanja
Konzistentnost reči i dela (Walk the Talk)
Razvoj strateške vizije i modela poslovanja Razvoj vizije
Razvoj modela poslovnog uspeha Definisanje jezgra kompetentnosti
Interakcija potrošača, tržišta i kompetentnosti
Analiza organizacije Definisanje sadržaja promena
Identifikovanje pojedinačnih projekata promena u različitim delovima organizacije
Fokusiranje na nekoliko transformacionih inicijativa Grupisanje projekata u inicijative i određivanje tempa
promena
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA
Usklađivanje organizacije i kulture Promene organizacionog modela, sistema
planiranja i kontrole, sistema nagradjivanja
Promena kulturnih vrednosti i stavova
Izgradnja ključnih kompetentnosti
Kreiranje arhitekture procesa transformacije Edukacija i uključivanje ljudi
Workshops na vrhu organizacije
Kaskadni sastanci na nižim nivoima
Komunikacione kampanje
Kreiranje koordinacionih mehanizama
Pribavljanje neophodnog znanja
KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA
KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA
Savremeni trend u upravljanju organizacionom transformacijom – balansiranje različitih strategija transformacije
Nizak Kvalitet performansi svake jedinice Visok
Kvalitet intergacije jedinica
C
B A
1 2
3 4
Racionalizacija
Revitalizacija
Regeneracija
Nizak
Visok
Racionalizacija – ‘’prljav posao’’
Promena ‘’hardvera’’ Restrukturiranje poslovnog portfolia
Downsizing: smanjenje hijerarhijskih nivoa, administracije
Promena softvera Izgradnja discipline (zatezanje strune) kroz jasne zadatke i
standarde, povratne informacije o rezultatima, nagrade i kazne
Podrška zaposlenima (popuštanje strune) kroz trening, davanje autonomije, promociju demokratskih menadžera
KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA
Revitalizacija – integracija biznisa i divizija Kreiranje menadžerskih struktura za integraciju Jačanje korporativne kulture Jačanje ambicija menadžera kroz priznanje doprinosa
uspehu kompanije Jačanje poverenja zaposlenih kroz diskusije otvorenih
pitanja
Regeneracija –izgradnja sposobnosti za kontinuelno učenje u čitavoj organizaciji
Balansirati individualne preduzetničke inicijative sa potrebom očuvanja jedinstva kompanije
Održavati dinamičku ravnotežu protiv inercije
KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA
KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O
Michael Beer i Nithin Nohria, 2000 su identifikovali dva pristupa promenama
Teorija E Teorija O
Svrha promena Maksimiranje ekonomske vrednosti
Razvoj organizacionih sposobnosti
Vodjstvo Top down Participativno
Fokus Struktura i sistemi Kultura
Planiranje Programirane promene Spontane promene
Motivacija Vodjena finansijskim stimulacijama
Finansijske stimulacije kao podrška
Konsultanti Široka upotreba eksperata
Uska upotreba procesnog konsaltinga
Ključ uspeha transformacije: kombinacija i balans oba pristupa
Sekvencionalna kombinacija Teorije E i Teorije O Prvi korak – racionalizacija, downsizing, otpuštanje,
kresanje troškova, stabilizacija finansijskih rezultata
Drugi korak – obnova poverenja zaposlenih, motivacije, jačanje kulture i sposobnosti učenja
Opasnosti: zadovoljstvo prvom fazom, nemogućnost obnove poverenja itd.
KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O
Simultana kombinacija Teorije E i Teorije O
Relaksiranje pritiska za hitno popravljanje finansijske
situacije
Vodjstvo sa vrha uz participaciju odozdo
Planski ali i fleksibilan proces
Ekspertski i procesni konsalting
Vodjstvo promena uključuje ljude različitih profila
KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O
ANALIZA SLUČAJA
Michael Armstrong i AT&T Izdvojte jednu, najznačajniju promenu koja je urađena u
AT&T
Peter Browning & Continental White Cap
Koje su najveće barijere promenama u Continental White Capu?
Koje sile koje deluju u pravcu promena?
Kako bi ste vi delovali da ste na mestu Petera Browninga? Šta bi ste preduzeli? Napravite plan koraka i aktivnosti.