organizaciona kultura - prezentacija · spisak prioritetnih problema u odnosima koje treba rešiti...
TRANSCRIPT
ORGANIZACIONI RAZVOJ
SADRŽAJ
• Definisanje Organizacionog razvoja
• Proces Organizacionog razvoja
• Intervencije Organizacionog razvoja
• Ograničenja organizacionog razvoja
DEFINICIJA ORGANIZACIONOG RAZVOJA
Organizacioni razvoj je napor: (1) planiran, (2) koji
se odnosi na čitavu organizaciju, (3) vodjen sa
vrha, (4) usmeren ka povećanju organizacione
efikasnosti i zdravlja, (5) kroz planirane
intervencije, (6) u organizacionim procesima, (7)
i koji koristi primenjenu nauku o ljudskom
ponašanju (behavioral science). (Beckhard, 1969)
PRIRODA OD
• OD predstavlja planirane promene
• OD predstavlja primenu znanja nauke o ljudskom
ponašanju.
• OD predstavlja kontinuelne promene
• OD ima za primarni cilj razvoj a ne adaptaciju
organizacije
PRIRODA OD
• OD ima dva paralelna cilja: podizanje nivoa
organizacionih performansi i ‘’zdravlja’’
• OD je primarno fokusiran na promene
neformalnih i dinamičkih komponenti
organizacije
• OD je primarno fokusiran na promene na
individualnom i grupnom nivou.
• Organizacioni razvoj podrazumeva korišćenje
participativnih, reflektivnih i samo analitičkih
metoda istraživanja i promena.
IZVORI I RAZVOJ OD
• Trening grupe
• Istraživanje putem upitnika
• Istraživanje u akciji
• Do početka 80-tih jedini teorijski pravac i praktični model
organizacionih promena
• Nove vrste promena izazov za OD
– Transformacione promene
– Raznovrsnost radne snage
– Upravljanje totalnim kvalitetom
– Tehnostrukturalne intervencije
• Asimilacija novih promena – ‘’druga generacija’’ OD
• OD u užem i u širem vidu
KURT LEWIN
VREDNOSTI OD
• Vrednosti kojima se teži
– Humanizam
– Demokratija
– Voluntarizam
– Optimizam
• Promene u stavovima koje se žele ostvariti
– Od tretiranja ljudi kao loših ka tretiranju ljudi kao
dobrih
– Od tretiranja ljudi kao nepromenjljivih ka tretiranju
ljudi u stalnom procesu promena
VREDNOSTI OD
– Od odbijanja individualnih razlika ka usvajanju i
korišćenju individualnih razlika
– Od korišćenja pojedinca primarno u odnosu na njegove
radne zadatke ka tretiranju pojedinca kao celovite
ličnosti
– Od uzdržavanja do izražavanja osećanja ka izražavanju
osećanja
– Od političkog ponašanja ka autentičnom ponašanju
– Od nepoverenja u ljude ka poverenju u ljude
– Od naglašavanja konkurencije ka naglašavanju saradnje
PROCES OD
• Lewin-ov model
– Odmrzavanje
– Pokret
– Zamrzavanje
• Model racionalnog odlučivanja
– Dijagnoza problema
– Generisanje alternativa
– Izbor rešenja
– Sprovodjenje rešenja
– Kontrola efekata i korekcija
PROCES OD
Faza procesa promena
Selekcija klijenta X X
Ulazak X X
Ugovaranje X X
Formiranje idealnog modela
X
Dijagnoza X X X X X X X X X X X
Dizajniranje alternativa
X X
Selekcija ciljeva X X X
Planiranje X X X X X X X
Akcija/Intervencija
X X X X X X X X X X X
Praćenje i ocena X X X X X X
Institucionalizacija/stabilizacija
X X X X
PROCES OD
DIJAGNOZA
STANJA
•Sazrevanje
svesti o potrebi
promena
•Identifikacija
agenta promena
•Dijagnoza
problema
PLANIRANJE
PROMENA
•Davanje
povratne
informacije
•Diskusija i nova
dijagnoza
•Izbor
intervencije
SPROVODJENJE
PROMENA
(intervencije)
•Priprema
promena
•Realizacija
intervencije
STABILIZACIJA
PROMENA
•Praćenje efekata
promena
•Preduzimanje
korektivnih akcija
•Integracija
promena
PROCES DIZAJNIRANJA SISTEMA NAGRADJIVANJA – IZVOD IZ
PROJEKTNOG ZADATKA
I Pripremna faza – Definisanje ciljeva novog sistema nagrađivanja
1. Identifikovanje problema u oblasti motivacije i nagrađivanja zaposlenih i menadžera
2. Definisanje ciljeva novog sistema nagrađivanja
3. Definisanje pristupa prema različitim kategorijama zaposlenih (menadžeri, administrativni radnici, prodavci u maloprodaji, komercijalisti itd)
II Faza dizajniranja – Izrada predloga novog sistema nagrađivanja
1. Predlog promena u politici nagrađivanja – definisanje potrebnih preduslova za implementaciju novog sistema nagrađivanja
2. Predlog strukture osnovnih plata
3. Predlog stimulativnih primanja zaposlenih
4. Predlog stimulativnih primanja menadžera
5. Predlog pogodnosti za različite kategorije zaposlenih
6. Predlog pratećih sistema ako je potrebno (sistem ocenjivanja i praćenja učinaka itd)
III Faza usvajanja i sprovođenja - Donošenje odluke o novom sistemu nagrađivanja i priprema za njegovo sprovođenje
1. Diskusija predloga sistema nagrađivanja i eventualne korekcije
2. Usvajanje konačnog predloga sistema nagradjivanja
3. Izrada Pravilnika o nagrađivanju
4. Instruiranje menadžera u pogledu karakteristika i implementacije novog sistema nagrađivanja
5. Upoznavanje zaposlenih sa novim sistemom nagrađivanja
6. Konsultacije u cilju praćenja sistema
PROCES DIZAJNIRANJA SISTEMA NAGRADJIVANJA – IZVOD IZ PONUDE
INTERVENCIJE OD
• Intervencije izgradnje timova i intergrupne
intervencije: promene u medjuljudskim
procesima na grupnom i intergrupnom nivou
• Intervencije u ljudskim resursima: promene u
sistemima upravljanja ljudskim resursima
• Tehnostrukturalne intervencije: promene
formalnih komponenti organizacije
• Sistemske intervencije: promene u
medjuljudskim procesima na nivou
organizacije
INTERVENCIJE IZGRADNJE TIMOVA I INTERGRUPNE
INTERVENCIJE
• Izgradnja tima
– Tehnika analize uloga
– Tehnika pregovaranja uloga
– Intervencija skiciranja odgovornosti
– Tehnika analize polja sila
• Trening grupe (T grupe)
• Intergrupne intervencije
• Intervencije treće strane
• Intervencija organizacionog ogledala
• Procesni konsalting
IZGRADNJA TIMA
• Pojedinačni intervjui konsultanta sa članovima
tima
• Sastanak članova tima i konsultanta
– Feedback o identifikovanim problemima
– Diskusija
– Utvrdjivanje plana akcije za rešavanje problema
– Sprovodjenje promena i stvaranje grupne kulture
• Tehnike
TEHNIKA ANALIZE ULOGA
• Izbor fokalne uloge
• Identifikovanje i diskusija očekivanja članova tima u pogledu obaveza i zadataka uloge
• Identifikovanje i diskusija očekivanja članova tima u pogledu ponašanja pojedinca u fokalnoj ulozi
• Identifikovanje i diskusija očekivanja pojedinca u fokalnoj ulozi od ostalih uloga u timu
• Sumiranje očekivanja i izgradnja profila uloge
• Diskusija sledeće uloge
TEHNIKA PREGOVARANJA ULOGA
• Promena uloga u timu kroz kompromis
• Sastanak tima posvećen definisanju uloga
• Svaki član tima identifikuje potrebne promene u
ponašanju ostalih članova tima
• Članovi tima razmenjuju svoje zahteve
• Članovi tima u parovima pregovaraju promene
uloga i ponašanja
SKICIRANJE ODGOVORNOSTI
• Definisanje uloga i odgovornosti svake od njih
Članovi grupe
Odluke
I II III IV
Mika A N I O
Pera I O P A
Žika O P O I
SKICA ODGOVORNOSTI U MANAGEMENT TIMU TARKETT TRADE
Poslovni proces Commercial Business Development Director
Area Sales Manager Marketing direktor / Product Manager
Uvođenje novih kupaca
Predlaže Odlučuje Predlaže
Uvođenje novih proizvoda
Odlučuje Predlaže i autorizuje Odlučuje
Planiranje prodaje
Planiranje do nivoa vrste komercijalnih proizvoda za sve teritorije
Planiranje do nivoa tipa za sve proizvode po teritoriji
Planiranje do nivoa pozicije po proizvodima za sve teritorije
Politika prodaje Učestvuje i autorizuje
Donosi politiku Učestvuje i autorizuje
Produkt mix Definiše produkt mix za kategoriju proizvoda
Definiše produkt mix za teritoriju
Definiše produkt mix za kategoriju proizvoda
Upravljanje prodajom
Obučava, instruira sales managers / reps
Operativno upravljanje sales managers /reps
Obučava, instruira sales managers / reps
Rešavanje finansijski spornih isporuka
Donosi odluku uz saglasnost finansijskog direktora
TEHNIKA ANALIZA POLJA SILA
• Stanje socijalnog sistema je rezultat dejstva
surptostavljenih sila: inercija i promene
• Identifikovanje postojećeg stanja
• Identifikovanje sila inercije
• Identifikovanje željenog stanja
• Identifikovanje sila promena
• Oblikovanje strategije promena: slabljenje sila
inercije i jačanje sila promena
Želja da se sačuva posao
Ima malo uspešnih
preduzeća u okolini
Želja novog rukovodstva da
smanji odsustvovanje
Oprema je stara, uslovi rada
loši
Šefovi rukovode strahom i
kaznama, klima je loša
Niska osnovna plata
Primaju se ljudi koji nemaju
nameru da rade duže u
preduzeću
Postojeće stanje – stopa
odsustvovanja 35%
Željeno stanje – stopa
odsustvovanja 25%
TEHNIKA ANALIZA POLJA SILA
Postojeći nivo
kvaliteta nastave
Željeni nivo
kvaliteta nastave
ANALIZA POLJA SILA U KVALITETU NASTAVE NA EF
TRENING GRUPE
• Grupe od 7 do 10 ljudi koji se dotle nisu
poznavali
• Sastaju se u razmacima od 2 do 3 dana
• Cilj grupe: učenje iz medjusobnih interakcija
• Način rada:
– ljudi u grupi stupaju u medjusobne interakcije
– Ljudi aliziraju interakcije i uče o svom i tudjem
ponašanju, reakcijama, emocijama, konsekvencama
ponašanja, procesima u grupi, odnosima u grupi
• Efekat: učenje interpersonalnih veština
INTERGRUPNE INTERVENCIJE
• Rešavanje konflikata izmedju grupa ili organizacija
• Sastanak agenta promena sa grupama ili liderima grupa radi utvrdjivanja problema i barijera
• Svaka grupa sastavlja dve liste: – Lista stavova, osećanja o drugoj grupi (pozitivni i
negativni)
– Lista pretpostavljenih stavova i osećanja druge grupe o sebi
• Grupe razmenjuju liste • Grupe se povlače i diskutuju liste praveći
spisak prioritetnih problema u odnosima koje treba rešiti
• Grupe na zajedničkom sastanku utvrdjuju plan akcije za promene
• Follow up
INTERVENCIJA TREĆE STRANE
• Rešavanje konflikta pojedinaca kroz konfrontaciju
• Priprema intervencije – utvrdjivanje prirode konflikta – Emocionalni – restrukturiranje percepcija
– Sadržinski – pregovori
• Uslovi rešenja konflikta – Volja da se konflikt reši
– Podjednaka moć tokom intervencije
– Kompetentnost agenta promena
• Koraci – Identifikovanje stavova i emocija o drugoj strani
(pozitivne i negativne)
– Konfrontaicja, slaganje oko pozitivnih i rešavanje negativnih stavova, emocija
ORGANIZACIONO OGLEDALO
• Cilj: da formalna grupa sazna šta o njenom radu misle ostale grupe i tako unapredi svoj rad
• Učestvuje više grupa
• Sadržaj: domaća grupa poziva ostale da u otvorenoj diskusiji razmene percepcije o njenom radu
• Govore samo lideri grupa
• Uloga konsultanta: intervjuiše lidere, priprema vreme i prostor, vodi diskusiju, artikuliše zaključke
PROCESNI KONSALTING
• Procesni vs ekspertski konsalting
• Cilj: unaprediti sposobnosti same grupe da unapredjuje svoje grupne procese i rešava svoje probleme samostalno
• Konsultant i klijent zajedno analiziraju i rešavaju problem
• Uloga konsultanta
– Pomaže u sastavljanju dnevnog reda
– Daje povratnu informaciju tokom sastanka
– Pomaže pojedinačno članovima grupe
– Predlaže promene strukture, procedure itd