organizaciono ponasanje i kultura preduzeca

IBCOLLEGE

Bosanska Krupa

SEMINARSKI RAD

Nastavni predmet: MENADŽMENT

Naslov seminarskog rada: ORGANIZACIONO PONAŠANJE I KULTURA PREDUZEĆA

Mentor: Student: Prof. dr Ranilović Goran

Bosanska Krupa, 2012. god.

Organizaciono ponašanje i kultura preduzeća

SADRŽAJ

UVOD..................................................................................................................................- 3 -

1. ORGANIZACIJA (POJAM).................................................................................................- 4 -

2. RAZVOJ ORGANIZACIJE....................................................................................................- 4 -

3. ZNAČAJ IZUČAVANJA ORGANIZACIONOG PONAŠANJA....................................................- 5 -

4. PRISTUPI ORGANIZACIONOM PONAŠANJU......................................................................- 6 -

5. RACIONALNO I EMOTIVNO U ORGANIZACIONOM PONAŠANJU.......................................- 6 -

6. RAZLIKE IZMEĐU LJUDI I NJIHOV UTICAJ NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE.....................- 7 -

7. NIVOI ORGANIZACIONOG PONAŠANJA............................................................................- 7 -

7.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA................................................................................................. - 8 -7.2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA............................................................................- 9 -7.3. DIVIZIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA..............................................................................- 9 -7.4. MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA..................................................................................- 9 -

8. ORGANIZACIONA KLIMA................................................................................................- 10 -

9. KULTURA PREDUZEĆA....................................................................................................- 12 -

9.1. VRSTE ORGANIZACIONIH KULTURA.........................................................................................- 14 -9.2. ORGANIZACIONA KULTURA I NJEN UTICAJ NA POSLOVNI USPJEH PREDUZEĆA..................................- 15 -9.3. MENADŽMENT I ORGANIZACIONA KULTURA PREDUZEĆA............................................................- 16 -

ZAKLJUČAK........................................................................................................................- 18 -

LITERATURA......................................................................................................................- 19 -

2


UVOD

Organizacija je društveni ustrojenje kojim se postižu neki zajednički ciljevi, a koji kontroliše svoje vlastitie performanse, te koji ima neke granice, koje ga odvajaju od okoline. Sama reč potiče od grčke riječi ὄργανον (organon), koja znači alat. Termin se koristi i u govornom i u načnom jeziku.

U nauci o društvu, orgnanizacije se proučavaju u nekoliko disciplina, najčešće u sociologiji, ekonomiji, političkim naukama, psihologiji i menadžmentu. Prema sociolozima, organizacjie je široko grupisanje ljudi na osnovu bezličnih kriterijuma radi ostvarenja određenih ciljeva. Naš svakodnevni život podrazuemva postojanje velikog broja organizacija.

Za uspeh i funkcionisanje svake organizacije važno je organizaciono ponašanje. Organizaciono ponašanje je primenjena naučna disciplina koja istražuje kako individualni, grupni i organizacioni faktori utiču na ponašanje ljudi u cilju unapredjenja efikasnosti organizacija i zadovoljstva ljudi. Cilj organizacionog ponašanja jeste da menadžerima obezbedi znanje o tome zašto se ljudi ponašaju tako kako se ponašaju i kako se to ponašanje može promenti. Osnovna pretpostavka organizacionog ponašanja je da ljudsko ponašanje je zavisna varijabla dok su nezavisne varijable faktori na individualnom, grupnom, organizacionom nivou.

Zbog širine i interdisciplinarnosti pojma organizacionog ponašanja u radu su pojašnjeni neki od glavnih pojmova: organizacja, organizaciona struktura, organizaciono ponašanje, vrednosti i zadovoljstvo, obrazovanje, motivisanje. Takođe, jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji, pa je ovom problemu posvećena jedna glava. Diplomski rad je tako i strukturisan, posvećujući svakom pojmu posebno poglavlje.

Za poslovni uspeh je bitno da postoji usklađenost između strategije koju treba primenjivati i kulture preduzeća. Jaka kultura je ona u kojoj se ključne vrednosti intenzivno podržavaju i široko dele. Jaka kultura utiče više nego slaba na zaposlene. Što više zaposleni prihvataju ključne vrednosti i više su privrženi vrednostima, to je ta kultura jača.

Smatra se da se otpori promenama javljaju kad one znače diskontinuitet od istorijskog ponašanja, kulture i strukture moći.

3


1. ORGANIZACIJA (pojam)

Pojam organizacije se koristi u višestrukom smislu tako da:

Organizacija označava proces organizovanja nekih aktivnosti, isto tako označava rezultate tih procesa s kojima se oblikuju organizacijske jedinice različitih vrsta, širine i struktura u svim područjima društvenog života

Značenje organizacije ogleda se i u koristima koje čovek ima njenom primenom u privrednom i svim drugim područjima društvenog života u kojima je uposleno sve više radnika i u kojima se troše sve veća materijalna sredstva

Značenje organizacije nije ograničeno samo na ekonomsku delatnost, već na celokupnu radnu i životnu aktivnost.

Organizacija je svesno udruživanje ljudi kojma je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području.

Organizacija je široko grupisanje ljudi na osnovu bezličnih kriterijuma radi ostvarenja određenih ciljeva. 1

2. Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranje), koji se sastojao od poslodavaca i radnika koji su radili u svojim kućama ili radionicama. Poslodavac je organizovao, nabavljao potrebni materijal i nalazio kupce, odnosno distribuirao gotov proizvod koji su mu radnici donosili iz razštrkanih porodičnih radionica. Suština ovog sistema je što aktivnosti nisu obavljane u organizovano zajedničkom prostoru, već u različitim prostorima, i što su sredstva za proizvodnju određenih roba bila vlasništvo radnika, koji su, kao podugovarači, radili za poslodavca. Poslodavac koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je pra-menadžer. Početkom XX veka razvili su se oblici organizacije , koji i danas postoje. To su: privatne kompanije, državne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo, multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija,

1 Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002., str. 57.

4


kooperative, radničke kooperative, industrijsko partnersto, odeljenje državne uprave, lokalna vlast itd. Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Svi oblici organizacije imaju istu, ili sličnu upravljačku strukturu. Zakon o kompanijama (1948), dopunjen 1989. god., utvrđuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovođenja. 2

3. Značaj izučavanja organizacionog ponašanja

Org. ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo se smatra posebnom naučnom disciplinom. Mnoge kompanije doživele su težak period u svom poslovanju početkom osamdesetih godina prošlog veka. Produktivnost je drastično opala, a direktori kompanija su umesto da traže načine kako da bolje upravljavlju ljudima, probleme produktivnosti rešavali davanjem otkaza.

Živimo u organizavanom društvu. U organizacije spadaju razne vrste kompanija, profesionalnih agencija, vladinih odeljenja, ali su to isto tako i lokalne sportske lige, političke partije, trgovinske unije itd. Za sve njih isto važi: obezbediti članove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je teže.

Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izučavanja organizacionog ponašanja. Ako su organizacije neefikasne, onda ćemo sve ostaviti na nižem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srećne ljude. Ako organizacija funkcioniše na takav način da svako može da pruži najbolje od sebe i da zauzvrat ostvari određene koristi onda će svi biti srećniji i prosperitetniji. Pomoću različitih nauka, možemo veoma često objasniti šta se dešava, promeniti ono što se dešava i kontrolisati događaje.3

2 Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005., str. 90.3 Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002., str. 84.

5


4. Pristupi organizacionom ponašanjuKongitivni ili spoznajni pristup ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje kao afektivno i podsvesno. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim, iznenadnim događajima. To su isčekivani događaji, odn. postoji spoznaja (kognicija) da će određeni događaj dovesti do određene posledice. Kognitivni pristup ističe da je ponašanje čoveka rezultat procesa koji se dešavaju unutar njega (internih procesa), te procese ne možemo objasniti, pa ne možemo ni uticati na ponašanje čoveka.

Bihevioristički pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim uzrocima (pokretačima) ljudskog ponašanja. Ivan Pavlov i Džon Votson su dali klasični bihevioristički pristup i njegova suština je u S-R (stimu6lans-respond) modelu ponašanja, odnosno da organizam odgovara na određene nadražaje.

Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se “optužiti” da je mentalistički (oslanja se na podsvest), a bihevioristički - da je mehanicistički.

Socijalno-saznajni pristup: ima elemente biheviorističkog u sebi. On predstvalja kombinaciju recipročne interakcije između kognitivnih, biheviorističkih i determintanti okruženja. To znači da su najvažniji elementi ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju; b) modeliranje (uticanje) na ponašanje drugih;

c) samokontrola u ponašanju. Ovaj pristup je danas jedan od najprihvaćenijih, pošto je najsloženiji i najsveobuhvatniji.

5. Racionalno i emotivno u organizacionom ponašanju

Organizacije su suviše često bazirane na stavu prema kome je čovek racionalno biće. Glavni zadatak za bilo kog menadžera jeste integracija racionalnog i emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati.

Činjenice su retko raspoložive i često se sve svodi na lično prosuđivanje. Ako ljudi podržavaju svoje nadređene, motivisani su, veruju da rade najbolje što mogu, veruju da se njihovi napori poštuju i nagrađuju onda je verovatnije da će svi zaposleni stajati iza odluka i raditi na tome da one postanu prave. To

6


je ono na šta se odnosi organizaciono ponašanje-tražnje razloga zbog kojih će ljudi podržati organizaciju.4

6. Razlike između ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponašanje

Razlike obuhvataju sve očigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju. Osnovne kategorije razlika koje utiču na organizaciono ponašanje su podeljene u: primarnu kategoriju (generičke karakteristike, koje utiču na samospoznaju i socijalizaciju) i sekunadarnu kategoriju (stečene – naučene – karakteristike koje osoba stiče i modifikuje kroz čitav život).5

Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu spadaju: godine, rasa, etnička pripadnost, pol, seksualna orijentacija.

Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno više uticaja tokom svog života, praveći izbore. Tu spadaju: obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruznički status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski status, stil ponašanja.

7. Nivoi organizacionog ponašanja

Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju šta utiče na njihovo ponašanje pre nego što reše da utiču na pošanja drugih. Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. Ponašanje pojedinca na poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju: stečene sposobnosti, motivaciju, percepciju, stavove, ličnost i vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju: sistem nagrađivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje stil vođastva koji primenjuju menadžeri, dizajn organizacije i drugo.

4 Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005., str. 123.5 Adižes, I.: Životni ciklus preduzeća, Prometej, Novi sad, 1994., str. 67.

7


Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da žive ili rade sami. Oni većinu svog vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su rođeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i žive u grupama. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost ostvarena kroz timski rad čini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvažnijih aspekata profesionalnog i upravljačkog razvoja. U okviru timova najčesće se ispoljavaju ekspertska i referentna moć. Zaposleni i menadžeri koriste moć kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim slučajevima kako bi učvrstili svoju poziciju.

Organizacioni procesi: odlučivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom donosilaca odluke. Na individualne, timske i organizacione odluke utiču i interni i eksterni faktori. Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i modifikovanje stvarnih ponašanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauče nova ponašanja, organizacija se ne može pormeniti. Kada se sprovodi organizaciona promena, moraju se razmotriti mnoge stvari uključujući vrstu pritiska koji će se primeniti, vrste otpora promeni koje će se verovatno pojaviti kao i ko bi trebalo da implementira promenu. Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti da predvide, upravljaju i odgovore na promene u okruženju. Eksterne snage i stejkholderi obuhvataju deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje, ekonomiju i kulturu.

7.1. Organizaciona struktura

Organizaciona struktura može biti formalna i neformalna. Formalnom organizacionom strukturom se utvrdjuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća, spajaju i povezuju komponente rada u uže i šire organizacione celine (grupe, timovi, pogoni, odeljenja i sl.). U okviru formalne strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponašanja u organizaciji, odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju organizacionih delova.

Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponašanje i medjuodnose. Neformalna organizacija je u suštini stvarna i realna organizacija koja funkcioniše u praksi preduzeća. Svaka stvarna i realna

8


organizacija ne mora biti neformalna. Cilj kome preduzeće teži je uskladjenost formalne i neformalne organizacije, odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji.

7.2. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji. Ona grupiše sve aktivnosti u četiri osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi. Prednosti ovakve organizacione strukture jeste u tome što se ljudi organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju, tj. prema sličnosti posla koji obavljaju – lakše se koordinira i harmonizuje rad i postižu bolji efekti poslovanja. Mana ove organizacione strukture leži u tome da sektori, koji se stvaraju grupisanjem funkcija, vremenom teže osamostaljenju. Kako bi se sprečila dezintegracija kompanije potrebno je pojačati uticaj top menadžera. Obično se primenjuje piramidalni tip menadžmenta, mada je moguća upotreba i mrežnog tipa menadžmenta. Odgovara proizvodnim kompanijama. Teži decentralizaciji, ali to ne postaje potpuno zbog velike kontrole top menadžera.

7.3. Divizionalna organizaciona struktura

Diviziona struktura je optimalan oblik organizacije u kompanijama čija je aktivnost visoko različita i vezana za više segmenata tržišta ili je aktivna u više zemalja ili regiona. Ovakvu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne kompanije, u čijem sastavu, širom sveta posluju regionalne kompanije. One često posluju samostalno, s tim što se na tržištu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične kompanije, koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu ovih «ćerki» kompanija, a preko svoje funkcionalne divizije. Finansije i ljudski resursi ovih kompanija kontrolisani su od strane štabnih funkcija matične kompanije. Divizionalna organizaciona struktura omogućava decentralizaciju preko prenošenja moći odlučivanja iz centra na regionalne kompanije.

7. 4. Matrična organizaciona struktura

Predstavlja relativno nov oblik organizacione strukture. Nastaje kao rezultat koordiniranja donošenja odluka u visoko-složenim kompanijama u kojima je

9


istraživačko-razvojni rad dominantna aktivnost (to su naučne institucije, organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmička istraživanja, avio-industrija, kao i neke oblasti vojne industrije). Ova organizaciona struktura je veoma decentralizovana. Funkcionalni menadžeri obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova (finansiranje, proizvodnja – često prototipova, nabavka sirovina, regrutovanje potrebnih kadrova). Menadžeri projektnih timova imaju više koordinirajuću, a manje upravljačku funkciju (pošto su to uglavnom umni ljudi, naučnici koji ne smeju biti sputani bilo kakvim uticajem «odozgo» da bi mogli da se bave naučno-istraživačkim i razvojnim radom). Glavna karakteristika i najvažnija prednost ove organizacione strukture je što ona kombinuje vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. Slabosti se ogledaju u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova, kao i u mogućnosti njihovog preteranog osamostaljenja.

Top menadžeri u matričnoj organizacionoj strukturi više imaju ulogu servisiranja rada autonomnih poslovnih jedinica (finansije, nabavka sirovina, regrutovanje kadrova, proizvodnja prototipova. Ove poslovne jedinice su često istraživački timovi eksperata koji rade na pojedinim naučnim projektima. Funkcionalni menadžeri podržavaju rad kroz finansije, nabavku...) nego upravljačkih funkcija. Kombinuje vertikalne linije autoriteta i komunikacije sa horizontalnim. Prednosti matrične organizacione strukture jesu stabilnost rukovodećih struktura (direktori) sa samostalnim radom u istraživačkim timovima. Slabosti postoje svuda tako da i ova organizaciona struktura ima određene propuste a to su mogući konflikti pri alokaciji ljudskih resursa između istraživačkih timova kao i mogućnost njihovog osamostaljivanja ali i mogućnost preteranog osamostaljenja

8. Organizaciona klima

Organizaciona klima je takođe značajna varijabla organizacionog ponašanja. U operativnom smislu ona je vladajući model radne sredine (radna atmosfera), koji se oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organizacione kulture. Klima je osnovni pokazatelj organizacione kulture preduzeća. Kultura organizacije utiče na ponašanje zaposlenih oblikujući njihova osjećanja, stav prema poslu, odnos prema rukovodiocima, prema

10


kolegama i organizaciji u cjelini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Proističe da je organizaciona kultura širi pojam, a klima, koja iz nje proizilazi je uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura odražava osobine preduzeća u cjelini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću, kao što su: stavovi i osjećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodjele i politika plata, personalna politika i sl.6

Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najviši rukovodioci. Osjećaj zaposlenih da su oni sastavni dio organizacije i da su joj potrebni utiče na njihovo ponašanje i stavove. Rukovodstvo preduzeća treba da stvori takvu atmosferu da svaki pojedinac osjeća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Sve ovo motiviše zaposlene na visok učinak, pojačava sigurnost, vjernost i odanost preduzeću. Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagrađivnja i stila vođenja. Klima i kultura preduzeća oblikuje njegov imidž, kao predstavu na osnovu koje javno mnjenje proglašava jedno preduzeće dobrim ili lošim.

6 Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi concept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002., str. 114.

11


9. KULTURA PREDUZEĆA

Sposobnost lidera da pokrene akciju za poboljšanje performansi zavisi od kulture preduzeća. U zdravoj kulturi zaposleni veruju u svoje lidere i skloni su da ih podrže u akcijama poboljšanja performansi.

Faktori koji djeluju na kulturu korporacije:7

RADNA GRUPA- predanost- zapreke- moral- prijateljstvo

STIL VOĐENJA MENADŽERA- rezervisanost/distanciranost- naglasak na količini proizvodnje- obzirnost- «zabada nos» u sve

OBILJEŽJE ORGANIZACIJE- veličina- složenost- formalizovanost- autonomija

UPRAVNI PROCESI- sistem nagrađivanja- sistem komunikacije- sukob/saradnja- tolerancija rizika

Po ovim elementima razlikuju se narodi, društva i civilizacije. Slično društvu, organizacije imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju i razlikuju jedna od druge. Ako menadžment u preduzeću njeguje godinama isti stil vođenja, autokratski ili participativni (demokratski), onda to pripada kulturi tog preduzeća. Isto tako, ako je neko preduzeće prepoznatljivo po tome što u najkraćem mogućem roku odgovara na sve reklamacije kupaca, rješava ih otklanjanjem grešaka i kvarova na vlastiti trošak, onda to čini kulturu tog


12


preduzeća. To isto vrijedi i za ona preduzeća koja imaju dugogodišnju konzistentnu politiku cijena svojih proizvoda.

U najužoj vezi s kulturom su pojmovi image preduzeća i željena slika preduzeća. Image preduzeća daje odgovor na pitanje «Kako nas vidi okolina, kupci, konkurencija, poslovni partneri i šira javnost?». Željena slika preduzeća ili kako se još naziva: ideal kojem preduzeće teži, preduzetnička filozofija, korporacijska filozofija, preduzetnička politika i slično, daje odgovore na pitanja «Ko smo mi? Šta želimo? Kakvi želimo biti? Kako mislimo voditi preduzeće? Kakvi su naši uspjesi na tržištu? Zapravo, sva tri pojma predstavljaju elemente jedne cjeline koji se međusobno prožimaju. Kultura preduzeća kreira image preduzeća, ali isto tako ona predstavlja i temelj za izradu željene slike preduzeća.8

Kultura preduzeća egzistira na dva nivoa:

vidljivom nivou i nevidljivom nivou.

Vidljivi znaci kulture bili bi: simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stil odjevanja i slično, dok u nevidljive znakove kulture ubrajamo: zajedničke vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavove i osjećaje. Tako, na primjer, IBM je od svog nastanka do danas poznat po svojoj specifičnoj korporacijskoj kulturi čiji su glavni elementi: uslužna orijentacija, konzevativno odijevanje, razvijanje natjecateljskog duha među zaposlenima, podržavanje razvoja novih ideja i tome slično. Ili kompanija

Organizacion kultura preduzeća je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike se ogledaju u tome da se ona stiče, tj. ona nema genetsko (biološko) porijeklo. Ona nije specifičnost pojedinca, već se dijeli i miješa između članova organizacije. Ona je transgeneracijska jer se prenosi sa generacije na generaciju. Organizaciona kultura je adaptivna jer se zasniva na sposobnosti ljudi da se prilagođava sredini i događajima.

9. 1. Vrste organizacionih kultura

8 J.R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, str. 623.

13


Svako preduzeće, kao što ima određenu organizacionu strukturu, isto tako ima i odgovarajuću organizacionu kulturu. Organizacionu kulturu ćemo naći i u onim preduzećima za koje nam se čini da nemaju nikakvu kulturu. I nemanje kulture predstavlja kulturu. Kao što ne postoji neka univerzalna organizaciona struktura primjenjiva za sva preduzeća, tako isto ne postoji ni univerzalna organizaciona kultura koja bi vrijedila za sva preduzeća. Organizaciona kultura je nešto više od organizacione strukture. Ona je puna specifičnosti koju joj daju prvi ljudi kompanije. Zbog toga se kultura vezuje za prve ljude kompanije.

Ako organizacionu kulturu posmatramo s gledišta broja članova organizacije koji je podržavaju, tada govorimo o dominantnoj kulturi i subkulturi. Dominantne kulture su one kulture koju podržava većina članova u preduzeću. Svako preduzeće treba imati prepoznatljivu dominantnu kulturu i veći broj subkultura. Pripadnost pojedinih članova organizacije ili njezinih organizacionih jedinica različitim subkulturama, ne dovodi u pitanje i njihovu pripadnost dominantnoj kulturi preduzeća.

Kulturu možemo podijeliti na jaku i slabu organizacionu kulturu sa stanovišta postojanja sporazuma ili široko rasprostranjenog jedinstva oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, riječ je o jakoj kulturi. Ograničenja jake kulture se ogledaju u tome da se teže mijenjaju. Sa stanovišta jasnoće i prepoznatljivosti kulture preduzeća, kultura može biti jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su prepoznatljive po nekim svojim simbolima kako članovima u organizaciji tako i za ljude izvan organizacije. Nejasne kulture su one za koje mnogi zaposleni nisu u stanju odgovoriti šta je i kakva je njihova kultura. Nejasne kulture su posljedica čestih promjena menadžmenta jer ako su promjene menadžmenta česte, onda niko od njih neće biti u mogućnosti u veoma kratkom roku izgraditi neku jasnu i prepoznatljivu kulturu.

S obzirom na odlike organizacione kulture, ona može biti odlična (izvrsna) i loša (užasna). U preduzećima s izvornom kulturom postoji određeni red koji doprinosi toj izvrsnosti. Loša ili užasna kultura je suprotnost odlične i one su obično prepoznatljive po kriznom menadžmentu, po stalnoj i velikoj konfuziji. Za većinu zaposlenih u preduzeću sa ovakovom kulturom klima je frustrirajuća i neugodna.

I na kulturu preduzeća, kao i na organizaciju uopšte, djeluju unutrašnji ili vanjski faktori. U zavisnosti od toga kako se mijenjaju faktori organizacije, mijenjat će se i organizaciona kultura preduzeća. Ona preduzeća koja

14


posluju u stabilnom okruženju će imati postojanu (konstantnu) kulturu, dok ona koja posluju s turbulentnom, promjenjivom okruženju imat će adaptibilnu (promjenjivu, prilagodljivu) kulturu.

S obzirom na nivo participacije koja postoji među članovima organizacije, kultura preduzeća može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u preduzeću, u značajnoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi i obratno, tamo gdje odluke donosi samo menadžment bez konsultacija sa svojim saradnicima, govorimo o neparticipativnoj kulturi. Neparticipativna organizaciona kultura je bila primjerena birokratskoj organizaciji, dok participativna pripada modernim oblicima organizacije (organska struktura preduzeća). Participativna organizaciona kultura je sve više postala i zahtjev vremena s obzirom na nove organizacione strukture koje se primjenjuju u sadašnjim preduzećima. Participativnoj kulturi će odgovarati demokratski stilovi vođenja, a neparticipativnoj bit će svojstven autokratski stil vođenja preduzeća. Participacija ima svoje vrijednosti i ograničenja. Najveća vrijednost participacije je u tome što ona utiče na porast morala zaposlenih, njihovog zadovoljstva na radu, na porast produktivnosti. Najveća ograničenja participacije odnose se na ograničeno vrijeme koje stoji na raspolaganju donosiocima odluka. Pošto se nekad odluka mora brzo donijeti, menadžer nema vremena za konsultacije (za participiranje i drugih u donošenju odluke), pa odluku donosi sam.

9.2. Organizaciona kultura i njen uticaj na poslovni uspjeh preduzeća

Organizaciona kultura ima sve značajniju ulogu za uspjeh organizacija. U nekim kompanijama organizaciona kultura predstavlja glavnu komponentu djelotvornosti organizacije. Djelotvornost organizacije je rezultat organizacione kulture, koja se oblikuje djelovanjem različitih faktora organizacije.

Uloga organizacione kulture je velika i zbog toga što ona, preko prepoznatljivih simbola, stvara pozitivan image preduzeća. Mnoge su kompanije, zahvaljujući tom i takvom image-u, pomoću simbola njihove organizacione kulture, postale prepoznatljive u svijetu. Ona u preduzeću uvijek ima neku, određenu, konkretnu zadaću (misiju ili ulogu). Tako

15


će, na primjer, kompanija koja proizvodi «pacemakers» reći da je njezina misija «doprinositi ljudskoj sreći za primjenu biomedicinskog inženjeringa».

Na korporacijsku kulturu važan uticaj imaju i faktori izvan preduzeća kao što su, na primjer, tradicija, istorija, odnosno specifičnost kulture pojedinih naroda, nacija, odnosno država. Tako se mogu uočiti neke zajedničke karakteristike korporacijske kulture američih preduzeća, koje se znatno razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih preduzeća. Za tipične američke organizacije vrijede sljedeća pravila: zaposlenje na kratko vremensko razdoblje, vrlo brzo ocjenjivanje i unapređivanje na poslu, specijalistički određena karijera, glavni oslonac na eksplicitnu kontrolu, individualno odlučivanje, individualna odgovornost, briga o ulozi ljudi u organizaciji. Za tipične japanske organizacije vrijede pravila: doživotna zaposlenja, strogo (rigorozno) ocjenjivanje i sporo unapređivanje na poslu, nespecijalistički određena karijera, glavni oslonac na implicitnu kontrolu (samokontrola), kolektivno odlučivanje, kolektivna odgovornost, briga o životu ljudi uopšte.

9.3. Menadžment i organizaciona kultura preduzeća

Jedan od važnih zadataka vrhovnog rukovodstva preduzeća jeste razvoj, održavanje i njegovanje korporacijske kulture zato što ona ima sve veću ulogu u poslovanju preduzeća pa joj se mora posvetiti odgovarajuća pažnja. Uz organizacionu strukturu, organizaciona kultura danas postaje najvažnijom komponentom djelotvornosti organizacije.

Menadžment preduzeća mora razvijati svoju specifičnu, unikatnu kulturu, tešku za imitiranje od konkurencije, koja će kupca uvijek asocirati na to konkretno preduzeće. Organizaciona kultura preduzeća se mora stalno razvijati, prilagođavati, ali i mijenjati, a isto tako i njezina kultura. Pošto je iz iskustva poznato da se kultura jedne kompanije obično vezala za prve ljude firme, predsjednik kompanije, onda mijenjanje rukovodstva dovodi i do mijenjanja organizacione kulture preduzeća. Novo rukovodstvo, novi ljudi, ugrađuju u kulturu preduzeća i svoj pečat, zato je promjena kulture vezana i uz promjenu ljudi. Zbog promjena faktora okoline mijenjala se i organizaciona struktura ali i organizaciona kultura preduzeća, koja je

16


napuštala birokratska obilježja i sve više poprimala karakteristike moderne, dinamičke, organske kulture. Proces napuštanja stare organizacione kulture kao sistema vrijednosti, obrasca ponašanja i prihvatanje novog sistema vrijednosti nije uvijek tekao bezbolno. Inače, da bi se uopšte mijenjala organizaciona kultura preduzeća, potrebno je dobro poznavanje te kulture, kako bismo znali što ne valja u toj kulturi i šta treba mijenjati.9

Nakon utvrđivanja potebe za promjenom organizacione kulture, treba pronaći odgovarajuće metode za promjenu kulture i, konačno, novu kulturu treba implementirati. U procesu mienjanja organizacione kulture preduzeća, mijenja se dobar broj njezinih simbola, počevši od definisanja nove misije ili uloge kompanije, preko sistema vrijednosti, standarda, pravila, procedura, običaja i sl. Pošto je organizaciona kultura vezana uz ljude koji rade u kompaniji, a posebno za menadžere koji je nadahnjuju, onda je sasvim logično da je promjena organizacione kulture vezana uz promjene ljudi. To se može uraditi zamjenom nekih ili svih izvršnih menadžera s novim ljudima ili treba pokušati promijeniti način razmišljanja tih ljudi (izvršnih menadžera). Oba ova načina imaju svojih prednosti i slabosti. Novi ljudi nisu opterećeni hipotekom staroga i mogu vrlo uspješno kreirati i razvijati nove obrasce kulture, što predstavlja njihovu znatnu prednost. Slabost im je što su novi i što ne poznaju preduzeće.


17


ZAKLJUČAK

Organizovanje preduzeća zasniva se na odgovarajućim planskim odlukama, koje se artikulišu u vidu:

ciljeva, politika i strategija.

U tom kontekstu, kao jedna od bitnih komponenti planskog odlučivanja jeste formulisanje i implementacija razvojne strategije preduzeća. A efikasnost i efektivnost strateških odluka i njihovog sprovođenja bitno se opredjeljuje organizacionom strukturom preduzeća, koja mora biti fleksibilna, odnosno prilagodljiva promjenama zahtjeva tržišta.

Organizaciono ponašanje je primenjena naučna disciplina koja istražuje kako individualni, grupni i organizacioni faktori utiču na ponašanje ljudi u cilju unapređenja efikasnosti organizacija i zadovoljstva ljudi. Cilj organizacionog ponašanja jeste da menadžerima obezbedi znanje o tome zašto se ljudi ponašaju tako kako se ponašaju i kako se to ponašanje može promeniti.

Sposobnost lidera da pokrene akciju za poboljšanje performansi zavisi od kulture preduzeća. U zdravoj kulturi zaposleni veruju u svoje lidere i skloni su da ih podrže u akcijama poboljšanja performansi.

U tom smislu kultura je sistem bazičnih pretpostavki otkrivenih, uvođenih ili stvorenih od određene grupe koja uči da se suočava sa problemima u internoj i eksternoj sredini, koja dobro funkcioniše i može se smatrati validnom i zbog toga treba da se prenosi na nove ljude da bi se učenjem osposobljavali da – kada dođu u dodir sa tim problemima – mogu da ih sagledavaju, razmišljaju i određuju se u odnosu na njih.

Kultura preduzeća kao set bazičnih pretpostavki koje dele zaposleni u preduzeću se ispoljava kao verovanje i vrednosti. Verovanje uključuje bazične pretpostavke o svetu koji okružuje zaposlene i načinu njegovog funkcionisanja. Vrednosti su bazične pretpostavke o idealima i normama

18


ponašanja koje su zaposleni spremni da prate. Od snage kulture zavisi intenzitet njenog uticaja na ponašanje preduzeća.

LITERATURA

1. Adižes, I.: Životni ciklus preduzeća, Prometej, Novi sad, 1994.

2. Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005.

3. J.R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990.

4. Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002.

5. Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi concept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002.

19

organizaciono ponasanje i kultura preduzeca

Documents