organizaČná kultúra a jej vplyv na · pdf fileian brooks: firemní...
TRANSCRIPT
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA
KONKURENCIESCHOPNOSŤ ORGANIZÁCIÍ
2011 Bc. Zuzana Ruţičková
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA
KONKURENCIESCHOPNOSŤ ORGANIZÁCIÍ
Diplomová práca
Študijný program: Znalostný manaţment
Študijný odbor: 6289 8 00 Manaţment Pracovisko: VŠM Bratislava Vedúci práce: PhDr. Erik Kubička, MBA
Bratislava 2011 Bc. Zuzana Ruţičková
ABSTRAKT
Názov: Organizačná kultúra a jej vplyv na konkurencieschopnosť organizácií
Kľúčové slová: organizačná kultúra, význam organizačnej kultúry, konkurencieschopnosť,
efektivita, kultúra učenia sa
Študent: Bc. Zuzana Ruţičková
Vedúci: PhDr. Erik Kubička, MBA
Táto diplomová práca pojednáva o organizačnej kultúre ako o významnom faktore,
ktorý ovplyvňuje konkurencieschopnosť organizácie. Hlavným cieľom bolo definovanie
pojmu kultúry na úrovni organizácie a charakteristika jej základných prvkov, typov
a prejavov. Práca sa zaoberá i identifikáciou významu kultúry pre súčasné organizácie, keď
analyzuje jej vplyv na konkurencieschopnosť a celkovú efektivitu organizácie. Je nutné
zdôrazniť, ţe pozitívny vplyv má zdravá a efektívne nastavená kultúra, ktorú rešpektuje
a vyznáva kaţdý jeden zamestnanec organizácie. Neustále zlepšovanie, inovovanie a
adaptácia na dynamicky sa meniace podmienky sú základnými predpokladmi úspechu
kaţdej spoločnosti. Preto je pre organizácie najlepšou voľbou vyznávať a osvojovať si
princípy kultúry permanentného učenia sa. Teoretické poznatky k danej problematike sme
overovali v praktickej časti, ktorá pozostávala z výskumu uskutočnenom v konkrétnej
organizácii. Cieľom bolo identifikovanie organizačnej kultúry prostredníctvom jej
vnímania zamestnancami a prostredníctvom miery ich schopnosti stotoţniť sa s ňou. Ciele
záverečnej práce boli naplnené, keďţe sa nám podarilo diagnostikovať kultúru v danej
organizácii ako funkčnú, pričom sme sa snaţili prostredníctvom našich odporúčaní,
návrhov a diskusie eliminovať negatívne dopady tohto typu kultúry na organizáciu. Na
záver moţno podotknúť, ţe spoločnosť ŢOS Trnava, a. s. má najlepšie predpoklady uspieť
v medzinárodnom konkurenčnom boji a byť efektívnym, výkonným a prosperujúcim
podnikom.
ABSTRACT
Title: Corporate culture and it`s influence on business competitiveness
Key Words: corporate culture corporate culture importance, competitiveness, efficiency,
culture of learning
Student: Bc. Zuzana Ruţičková
Advisor: PhDr. Erik Kubička, MBA
This diploma thesis dissert about corporate culture as a significant factor, that
influence business competitiveness of a company. Main objective was to define conception
of culture on company`s base and description o it`s basic elements, types and expressions.
Moreover the thesis identify importance of the culture for existing companies, while
analysing its influence on business competitiveness and overall efficiency. It is necessary
to say, that healthly and effectively settled corporate culture, that is accepted by all
employees, brings positive influence to business. Continual improving, innovating and
adapting for dynamically changing conditions are the basic presumtions for success of any
company. That is the reason why it is usefull for all companies to adopt and utilise
principles of permanent culture of learning. Theoretical knowledges related to this topic we
tested in practical part of this thesis, that consists of research in a specific company. Main
objective was to identify corporate culture by feelings of employees and by level of their
satisfaction with this culture. The objectives of these thesis were fulfiled, as we were able
to evaluate corporate culture in the company as functional, moreover we made an attempt
by our recommendations, proposals and discussions to eliminate negative impact of such
corporate culture. At the conclusion, we can say that according to the reached results for
settled objectives in ŢOS Trnava, a.s. , this company has the best presumptions to be
successful on the field of international competitiveness and to be highly performing and
profitable business.
4
Obsah Zoznam ilustrácií.................................................................................................................. 5
Zoznam tabuliek................................................................................................................... 5
Poďakovanie ......................................................................................................................... 6
Úvod....................................................................................................................................... 7
1. Prehľad literatúry a metodológia................................................................................ 9
2. Teoretické východiská k danej problematike .......................................................... 11
2.1. Organizačná kultúra .............................................................................................. 11
2.1.1. Vymedzenie pojmu organizačná kultúra ........................................................ 12
2.1.2. Prvky organizačnej kultúry ............................................................................ 13
2.1.3. Význam a sila kultúry .................................................................................... 15
2.1.4. Implementácia a typológia organizačnej kultúry ........................................... 19
2.2. Vplyv organizačnej kultúry na konkurencieschopnosť organizácie ..................... 22
2.2.1. Organizačná kultúra ako zdroj dlhodobej konkurencieschopnosti ................ 23
2.2.2. Budovanie konkurencieschopnosti na kultúre učenia sa ............................... 25
2.2.3. Základné rysy úspešných podnikových kultúr ............................................... 27
3. Charakteristika vybranej organizácie ...................................................................... 29
3.1. Stručný popis spoločnosti...................................................................................... 30
3.2. Charakteristika organizačnej kultúry spoločnosti ................................................. 31
4. Analýza organizačnej kultúry v ŢOS Trnava, a. s. ................................................. 33
4.1. Metodika práce a metódy skúmania ...................................................................... 33
4.2. Spracovanie a analýza dát ..................................................................................... 35
4.3. Štruktúrovaný rozhovor......................................................................................... 54
5. Odporúčania a závery ................................................................................................ 56
5.1. Vyhodnotenie zistených skutočností ..................................................................... 57
5.2. Odporúčania a diskusia ......................................................................................... 61
Záver ................................................................................................................................... 66
Čestné vyhlásenie ............................................................................................................... 69
Zoznam pouţitej literatúry ............................................................................................... 70
PRÍLOHA Č. 1 ................................................................................................................... 73
PRÍLOHA Č. 2 ................................................................................................................... 74
PRÍLOHA Č. 3 ................................................................................................................... 75
PRÍLOHA Č. 4 ................................................................................................................... 76
5
Zoznam ilustrácií
Obr. 1 [Zastúpenie pracovných pozícií vo výberovom súbore]..........................................35
Obr. 2 [Početnosť v rámci jednotlivých vekových kategórií]............................................ 36
Obr. 3 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 1]................................................................. 36
Obr. 4 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 2]................................................................. 37
Obr. 5 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 3]................................................................. 38
Obr. 6 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 4]................................................................. 39
Obr. 7 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 5].................................................................. 40
Obr. 8 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 6].................................................................. 41
Obr. 9 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 7].................................................................. 42
Obr. 10 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 8]................................................................ 43
Obr. 11 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 9]................................................................ 44
Obr. 12 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 10].............................................................. 45
Obr. 13 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 11].............................................................. 46
Obr. 14 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 12]...............................................................47
Obr. 15 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 13].............................................................. 48
Obr. 16 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 14].............................................................. 49
Obr. 17 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 15]...............................................................51
Obr. 18 [Vývoj jednotlivých odpovedí]...............................................................................52
Zoznam tabuliek
Tab. 1 [Prehľad typológií organizačnej kultúry].................................................................. 20
6
Poďakovanie
Rada by som sa na tomto mieste poďakovala vedúcemu záverečnej práce, pánovi
profesorovi PhDr. Erikovi Kubičkovi, MBA, za cenné pripomienky a odbornú výpomoc
pri vypracovaní práce. Moja vďaka patrí i Ing. Milanovi Szitkeyovi a Ing. Rudolfovi
Brezovskému, ktorí mi poskytli uţitočné informácie o firme ŢOS Trnava, a. s.
V neposlednom rade ďakujem všetkým zamestnancom firmy, ktorí sa zúčastnili výskumu
a umoţnili mi tak vypracovanie praktickej časti tejto záverečnej práce.
7
Úvod
Súčasný vývoj organizácií na Slovensku je podľa Bačišina (2005, online) vo veľkej
miere poznačený zvyšovaním efektívnosti riadiacich procesov. Autor v tejto súvislosti
spomína dôleţitý význam organizačnej kultúry, ktorá podľa neho vo väčšine slovenských
firiem nezodpovedá v rámci organizácie zauţívaným manaţérskym postupom a metódam,
čo takýmto organizáciám v neúprosnom konkurenčnom boji vôbec neprospieva. Autor je
toho názoru, ţe je úlohou manaţérov, dať organizačnú kultúru do súladu s konkurenčným
prostredím, resp. s neustále rozvíjajúcim sa dynamickým prostred ím. Zdôrazňuje tieţ, ţe
pri efektívnom nastavovaní hodnôt, postojov, názorov a vzájomných vzťahov treba brať do
úvahy predovšetkým poţiadavky zamestnancov a aţ potom ostatných záujmových skupín
ako sú majitelia, či externé okolie podniku.
Nepopierateľný význam organizačnej kultúry v rámci konkurenčného boja
deklarovalo vo svojich kniţných publikáciách mnoţstvo odborníkov, avšak prax podľa
Sedláčeka (2009, online) dokazuje, ţe zamestnanci väčšinou nemajú tušenie, aké hodnoty
vyznáva organizácia, pre ktorú pracujú. Podľa autora si slovenské firmy začali
uvedomovať dôleţitosť tohto pojmu v polovici 90. rokov 20. storočia, kedy pod vplyvom
zahraničných firiem a partnerov začali s definíciou svojho poslania, prostredníctvom
ktorého sa chceli lepšie dostať do povedomia verejnosti a zákazníkov, odlíšiť sa od
konkurencie, či sa snaţili o vyjadrenie významu svojej existencie.
Organizačná kultúra ako súbor určitých pravidiel, hodnôt, či postupov
uplatňujúcich sa vo vnútri organizácie, ale i smerom von, je podľa Luca (2008, online)
prítomná v kaţdej organizácii, teda všade tam, kde sa s nejakým úmyslom a cieľom
dennodenne stretáva väčšia, či menšia skupina ľudí. Spolu sú tvorcami a nositeľmi kultúry.
Autor zdôrazňuje, ţe kultúra sa formuje počas celej existencie firmy, tým pádom sa dá
ovplyvňovať, resp. modifikovať. Organizačnú kultúru musia zamestnanci i manaţéri
pochopiť a ţiť ňou.
Organizačná kultúra je moţno pre niekoho neuchopiteľná, nemerateľná, a preto jej
ešte stále veľa manaţérov fixujúcich sa na holé fakty a čísla nevenuje dostatok pozornosti.
Často sú spochybňované tvrdenia o tom, ţe práve kultúra organizácie je tým faktorom,
prostredníctvom ktorého môţe podnik dosiahnuť konkurenčnú výhodu, resp. dokáţe
napredovať a byť produktívnou. Avšak treba si uvedomiť, ţe kultúra organizácie je moţno
do istej miery abstraktným pojmom, ale je tieţ pojmom, ktorý sa dotýka kaţdej oblasti
8
v rámci organizačného ţivota a kaţdého jedného člena organizácie. Je tým, čím sa podnik
charakterizuje, vyznačuje a v neposlednom rade odlišuje od konkurencie. V organizácii,
kde bude panovať atmosféra zdravého podnikového prostredia a organizačná kultúra bude
mať hlboké základy, budú zamestnanci pracovať ochotnejšie, efektívnejšie
a produktívnejšie, pretoţe si budú vedomí toho, ţe sú súčasťou niečoho väčšieho,
organizačného celku. Dosahovanie cieľov tohto celku je pre nich dostatočne motivujúce,
nakoľko úspech organizácie je aj ich vlastným úspechom a odrazí sa nielen v ich
ohodnotení, ale napríklad i v skvalitnení pracovného prostredia. Na organizačnej kultúre
záleţí a organizácie, ktoré si neuvedomujú jej význam a nevenujú jej dostatok pozornosti,
ubliţujú len sami sebe.
Cieľom tejto záverečnej práce je dôkladné oboznámenie sa s pojmom organizačná
kultúra prostredníctvom teoretických podkladov rôznych autorov, ktoré boli k danej téme
zozbierané a nazhromaţdené. Zameriava sa tieţ na identifikovanie významu kultúry pre
súčasné organizácie, keď rozoberá vplyv kultúry na konkurencieschopnosť a celkovú
efektivitu organizácie. Načrtnutý a zdôraznený je i súčasný fenomén modelu učiacej sa
organizácie, resp. kultúra učenia sa, na základe ktorej je moţné podľa mnohých autorov
budovať organizačnú konkurencieschopnosť. Cieľom je i praktická aplikácia
nadobudnutých teoretických poznatkov v podobe skúmania a identifikovania firemnej
kultúry v konkrétnej organizácii, o čom pojednáva výskumná časť tejto záverečnej práce.
Prínos tejto práce moţno vidieť v podobe záverečných diskusií a záverečných
odporúčaní, ktoré sú navrhnuté s cieľom zlepšenia situácie spojenej s problematikou
organizačnej kultúry v analyzovanej organizácii. Osobným prínosom pre autorku, je nielen
spracovanie zaujímavej témy blízkej jej študijnému zameraniu, ale hlavne moţné
otestovanie nadobudnutých vedomostí v rámci reálnej organizácie, v ktorej bol vykonaný
praktický výskum. Táto cenná príleţitosť a skúsenosť poskytla priestor pre aplikovanie,
resp. overenie si teoretických téz v praxi.
Zámerom tejto práce je teda priblíţenie zloţitosti a obsiahlosti problematiky
organizačnej kultúry a jej vplyvu na konkurencieschopnosť organizácie, o čom
pojednávajú nasledujúce kapitoly.
9
1. Prehľad literatúry a metodológia
V nasledujúcej kapitole uvedieme stručný prehľad literatúry, ktorá je špecifická pre
naše skúmanie problematiky organizačnej kultúry. Uvádzame len ťaţiskové referencie,
pričom sme sa snaţili o ich aktuálnosť. Pouţili sme i literatúru staršieho dáta, ktorá však
predstavuje klasický pohľad na nami skúmanú problematiku, teda je pre nás relevantná.
Táto kapitola obsahuje i stručné načrtnutie metodológie, na základe ktorej bola realizovaná
výskumná časť tohto záverečného dokumentu.
Zdeňek Šigut: Firemní kultura a lidské zdroje. Praha : ASPI Publishing, 2004. 88 s.
ISBN 80-7357-046-7
Tento kniţný zdroj bol pri písaní tejto práce východiskový. Jeho autor sa problematikou
organizačnej kultúry a riadenia ľudských zdrojov zaoberá uţ niekoľko rokov. V knihe
postupne analyzuje a zhŕňa súčasné názory odborníkov na organizačnú kultúru, rozoberá
metodologické prístupy skúmania kultúry organizácie, zaoberá sa implementáciou
a formovaním kultúry, jej zmenou. V neposlednom rade zdôvodňuje význam organizačnej
kultúry, ako i model učiacej sa organizácie.
Ian Brooks: Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno :
Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9
Táto publikácia pojednáva o problematike organizačného správania a jeho aplikácie
v rámci organizačného ţivota. Autor analyzuje správanie sa jednotlivca, jeho úlohu
v skupine a v rámci tímu, analyzuje organizačné teórie a motivačné faktory v pracovnom
nasadení, rozoberá rozdiely medzi riadením a vedením, venuje sa i problematike
organizačnej moci a konfliktom. Kľúčová bola však pre nás kapitola o firemnej kultúre,
kde sa zaoberal definíciou pojmu kultúra a venoval sa i kultúrnej zmene a organizačnému
učeniu.
Václav Cejthamr, Jiří Dědina: Management a organizační chování. 2. vydanie.
Praha : Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7
Obaja autori pôsobia na Vysokej škole ekonomickej v Prahe, pričom sa
zameriavajú na manaţérske a organizačné správanie. Vo svojej publikácii sa preto
primárne venujú práve tejto problematike. Analyzujú podstatu organizačného správania sa,
pričom sa zameriavajú na definíciu role manaţéra, podstaty riadenia a vedenia ľudí. Autori
tieţ identifikovali faktory ovplyvňujúce organizačný systém podniku, typy organizačných
10
štruktúr. V kapitole o organizačnom rozvoje a zmene sa venovali i problematike
organizačnej kultúry, ktorú dôkladne analyzovali.
Rŧţena Lukášová: Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing,
2010. 240 s. ISBN 978-80-247-2951-0
Autorka publikácie sa problematike organizácií a riadenia venuje uţ od začiatku 90. rokov
a o svoje poznatky o organizačnom správaní a komunikácií sa pravidelne delí so svojimi
študentmi, ale i manaţérmi z praxe. V tejto publikácii sa venuje organizačnej kultúre a jej
vplyvu na správanie sa jednotlivcov v rámci organizácie. Analyzuje rôzne typy kultúr
a rozoberá i zmenu organizačnej kultúry.
František Bělohlávek, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Management. Brno : Computer
Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X
Autori tejto knihy sa prostredníctvom nej snaţia dopriať čitateľom pohľad na súčasné
riadenie a prax v Českej a Slovenskej republike. Jednotlivé kapitoly pojednávajú
o manaţmente a vývoji jednotlivých teórií, o manaţérskych funkciách, strategickom,
marketingovom, finančnom riadení, či o riadení ľudských zdrojov apod. Pre záverečnú
prácu bola relevantná najmä kapitola o organizačnej kultúre, kde sme sa postupne
dozvedeli definíciu, ale i o tom, ako treba riadiť kultúrnu zmenu.
Teoretické východiská k danej problematike sú teda spracované primárne na
základe vyššie uvedených zdrojov, na základe ktorých boli zozbierané a následne
reprezentované rôzne názory a pohľady na problematiku organizačnej kultúry a jej vplyvu
na konkurencieschopnosť organizácie.
Výskumná časť sa zameriava na zhodnotenie organizačnej kultúry v rámci
konkrétnej organizácie. Snaţili sme sa identifikovať kultúru v organizácii ŢOS Trnava, a.
s., pričom našim cieľom bolo odhaliť jej slabé stránky, či obmedzenia, na základe ktorých
boli vykonané závery a odporúčania. Výskum bol realizovaný prostredníctvom situačnej
analýzy, pričom bola pouţitá zmiešaná výskumná stratégia, resp. kvantitatívny výskum bol
podporený štruktúrovaným rozhovorom. Hendl (2008, s. 43) uvádza, ţe v tzv. zmiešanej
výskumnej stratégii sa dajú efektívne vyuţiť výhody tak ako kvalitatívnej, tak aj
kvantitatívnej výskumnej metódy. Metodológia je bliţšie analyzovaná v podkapitole 4.1.
11
2. Teoretické východiská k danej problematike
V teoretickej časti záverečnej práce sa zameriavame na definíciu pojmu
organizačná kultúra a zároveň analyzujeme tento pojem ako zdroj konkurencieschopnosti,
ktorý má priaznivý vplyv na efektívne fungovanie organizácie. Teoretická časť je teda uţ
spomínaným prehľadom odborných názorov a pripomienok autorov zaoberajúcich sa
problematikou organizačnej kultúry.
2.1. Organizačná kultúra
Kultúra na organizačnej úrovni je teoretikmi i manaţérmi často vnímaná ako veľmi
zloţitý a len ťaţko definovateľný fenomén, ktorý vo významnej miere ovplyvňuje
výkonnosť organizácie. „Na jednej strane môţe byť zdrojom sily organizácie a nositeľom
jej konkurenčnej výhody, na druhej strane však môţe byť brzdou rozvoja organizácie, či
dokonca zdrojom jej deštrukcie“ (Lukášová a kol., 2004, s. 13).
Preto Brooks zdôrazňuje význam dôkladného skúmanie organizačnej kultúry, na základe
ktorého moţno pochopiť ľudské správanie v kontexte organizácie, ako i zadefinovať
problémy a činnosti v rámci organizácie. Organizácia, ktorá chce napredovať a byť
úspešná, by mala zobrať na vedomie dôleţitosť kultúry. Prostredníctvom nej môţe totiţ
lepšie chápať správanie zamestnancov, ich myslenie, názory, či hodnoty. Na základe týchto
znalostí sa dá organizácia riadiť podstatne efektívnejšie. (2003, s. 216)
Podľa Šiguta (2004, s. 7) je organizačná kultúra javom, ktorý by mali manaţéri brať do
úvahy vo všetkých rozhodovacích fázach i na všetkých stupňoch riadenia. Dôleţitosť
štúdie tohto pojmu je teda nepopierateľná.
Pôvod slova kultúra moţno podľa Nového a kol. hľadať v latinskom cultura
a v moderných spoločenských vedách, ako je predovšetkým kultúrna antropológia,
sociológia, či sociálna psychológia. Autor zdôrazňuje, ţe kultúra je špecifickým ľudským
prostredím, v ktorom sa od ľudí vyţaduje určité správanie, ktoré je definované v procese
interakcie ako ţiaduce. Pod týmto pojmom všeobecne rozumieme „vnášanie ľudského
ducha, umu do vecí a ľudí, či vytváranie ich vyššieho, lepšieho stavu“ (1996, s. 9).
Pod pojmom kultúra moţno vo všeobecnosti chápať „zdieľaný a naučený spôsob myslenia,
cítenia a správania sa, ktorý vznikol v dôsledku adaptácie sociálnych skupín na vonkajšie
podmienky“ (Lukášová a kol. , 2004, s. 12).
12
S manaţmentom sa podľa Brooksa (2003, 216) začala kultúra po prvé spájať v 70.
a začiatkom 80. rokov, kedy sa vo svojej akademickej práci začali okrem iných i Deal a
Kennedy zaoberať týmto pojmom na úrovni organizácie. Podľa autora však ešte v roku
1952 hovoril Jaques o kultúre v továrni ako o spôsobe jednotného myslenia a robenia vecí
tradičným spôsobom, ktorý si musí osvojiť kaţdý jeden zamestnanec.
Táto kapitola pojednáva o organizačnej kultúre ako o významnom faktore, ktorý
ovplyvňuje organizačný výkon, a preto je povedomie o ňom pre organizáciu zásadné.
V nasledujúcich podkapitolách sa preto budeme najskôr venovať samotnej definícii tohto
pojmu, ďalej rozoberieme prvky a roviny organizačnej kultúry, vysvetlíme význam a silu
kultúry organizácie, načrtneme proces implementácie organizačnej kultúry do praxe a
v neposlednom rade si priblíţime rôzne typy organizačných kultúr.
2.1.1. Vymedzenie pojmu organizačná kultúra
Ako bolo uţ spomenuté organizačná kultúra je len ťaţko definovateľná, z čoho
pramení mnoţstvo rozdielnych definícií tohto pojmu. Príčinu moţno hľadať v rozdielnosti
vedných odborov, ktoré sa venujú štúdii problematiky organizačnej kultúry.
Predpokladajme, ţe pre účely tejto záverečnej práce sú relevantné len definície a názory
opierajúce sa o teórie manaţmentu. Potom moţno organizačnú kultúru podľa Armstronga
(2007, s. 257) definovať ako „sústavu hodnôt, noriem, presvedčení, postojov a domnienok,
ktorá síce pravdepodobne nebola nikde explicitne sformulovaná, ale určuje spôsob
správania sa a konania ľudí, či spôsoby vykonávania práce. Hodnoty sa týkajú toho, o čom
sa verí, ţe je dôleţité v správaní sa ľudí a organizácie. Normy sú potom nepísané pravidlá
správania sa“.
Šigut (2004, s. 9) hovorí, ţe organizačná kultúra je akýmsi vyjadrením charakteru,
tváre, či ducha podniku a určuje vnútorné pravidlá hry. Organizačná kultúra tieţ podľa
neho vplýva na myslenie a konanie kaţdého člena organizácie, samozrejme i na celkový
ţivot v rámci nej. Autor tieţ zdôrazňuje, ţe kultúra usmerňuje postoje, konanie a správanie
sa pracovníkov prostredníctvom rituálov, či symbolov, ktoré sú príznačné pre danú
organizáciu.
Obľúbená a veľmi výstiţná je podľa Cejthamra a Dědinu i definícia kultúry ako
súboru vecí, ktoré sa v organizácii dejú, resp. toho, čo je a čo uţ nie je prijateľné. Problém
13
jasne definovať podnikovú kultúru však môţe prameniť aj zo všeobecného chápania,
vnímania tohto pojmu. Ľudia v rámci organizácie si totiţ nemusia uvedomovať skutočnosť,
ţe sú súčasťou nejakej kultúry, ale podvedome sú ňou ovplyvnení a na základe nej sa
rozhodujú, či konajú. (2010, s. 254)
Podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 13) je kultúra na organizačnej úrovni súborom
spoločne zdieľaných hodnôt, postojov, noriem a vzorcov správania sa, ktorý je hlavným
faktorom ovplyvňujúcim vnútropodnikový ţivot a efektívne fungovanie organizácie.
Autori tieţ zdôrazňujú, ţe v neustále sa meniacom podnikateľskom prostredí, ktorému sa
musia organizácie rýchlo, efektívne a flexibilne prispôsobiť, je význam organizačnej
kultúry vo vzťahu k výkonnosti nepopierateľný.
Cipro (2009, s. 146) pod pojmom kultúra organizácie zjednodušene chápe zhodné,
alebo aspoň príbuzné názory pracovníkov na to, čo je pre organizáciu dôleţité, spoločné
ciele, ktoré sa snaţia vzájomnou spoluprácou, spolupatričnosťou a dôverou dosiahnuť.
Organizačná kultúra podľa autora spočíva v popise toho, čo je pre ňu typické, čo je hlboko
zakorenené v kaţdom jej členovi a v neposlednom rade v tom, čím sa organizácia líši od
svojej konkurencie.
Všeobecne moţno podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 22) organizačnú kultúru, ktorá
je produkovaná históriou organizácie a má potenciál časom sa zmeniť, zadefinovať
nasledovne:
je to súbor hodnôt, postojov, noriem a štandardov správania sa,
ktoré sú všeobecne zdieľané a akceptované všetkými členmi organizácie
a odráţajú sa v ich názoroch, myslení, cítení a konaní,
pričom sa prejavujú prostredníctvom určitých rituálov a symbolov.
V nasledujúcej podkapitole poukáţeme na základné komponenty kultúrneho
systému, ktoré sú označované ako prvky organizačnej kultúry.
2.1.2. Prvky organizačnej kultúry
Bureš (2007, s. 145) tvrdí, ţe kategorizácia prvkov organizačnej kultúry nie je
u všetkých autorov jednotná, avšak najčastejšia sú za prvky organizačnej kultúry
označované základné presvedčenie, hodnoty, postoje, normy správania a artefakty
14
materiálnej a behaviorálnej povahy. Ak podľa autora hierarchicky začleníme dané prvky
kultúry, získame štruktúru organizačnej kultúry. Autor ďalej uvádza, ţe najznámejšia je
štruktúra Scheina, popredného autora zaoberajúceho sa problematikou organizačnej
kultúry, ktorý vyzdvihuje tri roviny organizačnej kultúry:
základné predpoklady, resp. presvedčenia
hodnoty, postoje a normy správania sa
artefakty
Základné presvedčenie, resp. predpoklady – sa podľa Lukášovej (2010, s. 19)
vyznačujú svojou stabilitou a odolnosťou voči zmene, teda predstavujú najhlbšiu rovinu.
Autorka argumentuje, ţe ide o predstavy, či vnímanie reality ľuďmi v rámci organizácie,
ktoré je pre nich alfou a omegou, vnímanie je pravdivé a nespochybniteľné. Na základe
tohto presvedčenia sa členovia organizácie správajú a konajú. Základné presvedčenie
podľa Scheina vzniká na základe opakovanej skúsenosti, resp. opakovania riešenia
problému, ktoré sa osvedčilo, čím sa stalo zaručeným riešením.
Cejthamr a Dědina (2010, s. 254) zasa hovoria o osvojených podvedomých, spontánnych
reakciách ľudí v organizácii. Základné presvedčenie podľa autorov udáva smer myslenia,
vnímania ľudí, ktoré funguje automaticky a odohráva sa v podvedomí.
Hodnoty, postoje a normy správania sa – „sú čiastočne vedomou, pre vonkajšieho
pozorovateľa čiastočne viditeľnou a čiastočne ovplyvniteľnou rovinou“ (Bureš, 2007, s.
145).
o hodnoty – sú podľa Lukášovej a kol. vyjadrením všeobecných preferencií, ktoré
nasledovne v plnej miere ovplyvňujú rozhodovací proces jednotlivca, resp.
organizácie. Organizačné hodnoty sú jasne komunikované všetkým zamestnancom
najčastejšie ako súčasť etického kódexu, či poslania organizácie. Avšak kvôli
firemnej image bývajú manaţmentom organizácie deklarované aj navonok. Je
nevyhnutné, aby boli v čo najväčšej moţnej miere individuálne hodnoty
zamestnancov v súlade s hodnotami deklarovanými organizáciou, pretoţe len tak
môţu byť podľa autorov zamestnanci stotoţnení s hodnotami organizácie a len tak
ich môţu reálne zdieľať, či sa o ne opierať pri svojom konaní. (2004, s. 23)
15
o postoje – podľa Lukášovej sa pod týmto pojmom zjednodušene „rozumie vzťah
k určitému objektu, ktorým môţe byť osoba, vec, udalosť, či problém. Ak sú teda
hodnoty determinantmi hodnotenia, postoje sú produktmi hodnotenia“ (2010, s.
22). Autorka tieţ argumentuje, ţe postoj je tvorený názormi, emóciami, či sklonmi
k jednaniu, ktoré sa nám viaţu k nejakému objektu.
o normy správania sa – Lukášová a kol. (2004, s. 24) ich označujú ako nepísané,
neformálne pravidlá, resp. zásady správania sa, ktoré sú akceptované a vyznávané
v rámci organizácie, pričom dodrţiavanie noriem je odmeňované a za nedodrţanie
sú členovia organizácie sankcionovaní. Normy správania sa z hľadiska pracovnej
činnosti sa môţu dotýkať napr. rýchlosti, či kvality práce.
Artefakty – sú podľa Bureša (2007, s. 145) pre pozorovateľa najviditeľnejšia
rovina, ktorá je veľmi ľahko ovplyvniteľná, teda ide o vonkajšie prejavy kultúry
organizácie, ktoré moţno vidieť, či počuť. Rozlišujeme:
o artefakty materiálnej povahy – pod týmto pojmom si Lukášová a kol. (2004, s. 22)
predstavujú architektúru budov, vybavenie kancelárskych priestorov a ich
usporiadanie, identitu vytváraných produktov, výročnú správu firmy, technologické
zázemie apod.
o artefakty nemateriálnej (behaviorálnej povahy) – podľa Lukášovej (2010, s. 24)
ide o veľmi širokú kategóriu, ktorá zahŕňa jazyk, historky a mýty, zvyky, rituály
a ceremoniály, ktoré sú v organizácii dodrţiavané, ďalej firemní hrdinovia, ktorí sú
zosobnením akéhosi ideálneho pracovníka. Takýto pracovník je príkladom
a motiváciou pre ostatných.
Prvky kultúry nám podľa Lukášovej (2010, s. 26) vo všeobecnosti umoţňujú
pochopiť podstatu a obsah organizačnej kultúry. Malo by byť v záujme manaţmentu jasne
formulovať rozhodujúce prvky organizačnej kultúry a snaţiť sa o to, aby ich všetci
zamestnanci v plnej miere akceptovali, osvojili si ich a zdieľali ich.
2.1.3. Význam a sila kultúry
Význam kultúry na úrovni organizácie narastá a čoraz viac manaţérov si
uvedomuje potrebu porozumieť tomuto pojmu, nakoľko i organizačná kultúra je podstatou
efektívnych a výkonných organizácií.
16
Robbins a Coulter (2004, s. 72) vnímajú silu organizačnej kultúry v miere zdieľania
hodnôt, noriem a z nich vyplývajúceho správania sa a konania. Autori zdôrazňujú, ţe ak sú
zdieľané zamestnancami v rámci organizácie vo vysokej miere, hovoríme o silnej
organizačnej kultúre. Silné kultúry sa podľa autorov vyznačujú tým, ţe kľúčové hodnoty
sú zdieľané veľkým počtom zamestnancov, sú v nich hlboko zakorenené a všeobecne ich
zamestnanci zdieľajú, presadzujú, tým pádom majú na nich väčší vplyv.
Podľa Nového a kol. (1996, s. 31) je silná a zreteľná kultúra významným faktorom, ktorý
ovplyvňuje nielen chovanie pracovníkov, ale napomáha i vytváraniu jedinečnej identity
a tváre organizácie, ktorá má svoj nezastupiteľný význam pri vytváraní vzťahov so
zákazníkmi, či k okoliu.
Znaky silnej podnikovej kultúry podľa Šiguta (2004, s. 16) sú:
jasnosť a zreteľnosť – jednotlivé oblasti organizačnej kultúry musia byť
jasne, zreteľne deklarované a komunikované všetkým zamestnancom, čo
moţno dosiahnuť za predpokladu, ţe je podniková kultúra dostatočne široká
a opiera sa o rozsiahly súbor hodnôt, ktoré sú konzistentné a spolu tvoria
logicky usporiadaný, jednotný celok
rozšírenosť – je nevyhnutné, aby si bol kaţdý jeden zamestnanec vedomý
prítomnosti kultúry za všetkých okolností, aby si bol vedomý, ţe je
významnou súčasťou nejakého celku, organizácie a musí konať v súlade
s jej cieľmi
zakotvenosť – ak sa kultúra organizácie stane súčasťou kaţdodenného
konania aspoň väčšiny zamestnancov, moţno hovoriť o silnej kultúre. Ide
o mieru identifikácie sa s kultúrou.
Sila organizačnej kultúry je podľa Robbinsa a Coultera (2004, s. 73) závislá od
mnohých faktorov, ktorými sú napr. veľkosť organizácie, zameranie podnikateľskej
činnosti, výška fluktuácie zamestnancov, dĺţka pôsobenia organizácie na trhu apod.
Šigut (2004, s. 16) tvrdí, ţe väčšina manaţérov sa prirodzene snaţí o silnú
organizačnú kultúru, nakoľko sa vyznačuje týmito prednosťami:
umoţňuje jasnejší prehľad manaţérov o dianí v organizácii
prináša menej konfliktných situácií
17
dáva manaţérom moţnosť rýchlejšie sa rozhodovať a adekvátne riešiť
problémy
nároky na kontrolu sa zniţujú
spolupracovníci sú motivovaní pracovať lepšie, ochotnejšie a efektívnejšie
podniková klíma je zdravšia, z čoho vyplýva i nízka fluktuácia
zamestnancov
pracovníci sú vo vysokej miere identifikovaní s firmou, sú lojálni,
motivovaní a cítia sa byť platným členom organizácie
pracovníci dôverujú manaţmentu
Aj keď silná podniková kultúra je podľa Šiguta (2004, s. 17) ţelateľným javom
mnohých organizácií a dokáţe vo výraznej miere podporiť systém riadenia a rozhodovací
proces, má i svoje záporné stránky:
uzavretosť podnikových systémov
trvanie na tradíciách, tým pádom nedostatok flexibility
noví pracovníci sa len ťaţko prispôsobujú, zţívajú so silnou organizačnou
kultúrou
uzavretosť pred novými stratégiami
vynucovaná konformita
Lukášová (2010, s. 33) sa však domnieva, ţe ak ide o veľkú organizáciu, ktorej
organizačná štruktúra pozostáva zo samostatných jednotiek, existuje predpoklad, ţe tieto
celky majú svoje samostatné kultúry, ktoré označujeme ako subkultúry. Odlišnosť týchto
kultúr podľa autorky najčastejšie pramení z rozdielnosti funkčného zamerania konkrétneho
oddelenia, napr. obchodné oddelenie vyznáva kultúru orientácie na zákazníka, zatiaľ čo
ekonomický útvar sa orientuje viac na byrokratickú zloţku. Autorka však zdôrazňuje, ţe
zdrojom subkultúr môţe byť i odlišná charakteristika osobností pracovníkov (vrcholoví
manaţéri vs. robotníci). Vznik subkultúr je podľa nej kontraproduktívny, typický najmä
pre slabé organizačné kultúry, kde organizačná kultúra neplní svoju úlohu a negatívne tak
ovplyvňuje výkonnosť organizácie.
I Šigut ( 2004, s. 17 a 18) je toho názoru, ţe subkultúry ako relatívne samostatné kultúry
môţu skomplikovať pozitívny vplyv organizačnej kultúry na riadiaci systém. Podľa neho
sa subkultúry vytvárajú v takých organizáciách, kde je organizačná štruktúra veľmi
18
diferencovaná. Takáto štruktúra bráni existencii, tým pádom i fungovaniu celistvej kultúry
organizácie. Autor tieţ zdôrazňuje, ţe problém tvorby subkultúr je typický pre nadnárodné
spoločnosti, kde dochádza nielen k stretu rôznych národných kultúr, ale tieto organizácie
bývajú riadené veľmi komplikovane a sú striktne, hierarchicky organizované.
Ak podľa Brooksa (2003, s. 220) hovoríme o organizačnej kultúre, treba
podotknúť, ţe je okrem subkultúr ovplyvnená i niekoľkými úrovňami kultúry, resp. moţno
povedať, ţe v podnikovej kultúre sa prelína niekoľko úrovní. Autor spomína nasledovné:
profesijná kultúra – kultúrne spôsoby, konanie a myslenie príznačné pre
konkrétne povolanie (lekári, právnici, IT pracovníci)
pracovná kultúra – pravidlá správania sa nejakého pracovného sektoru,
teda kultúra podniku je veľmi ovplyvnená i hlavným predmetom
podnikania, pouţívanými technológiami a technikou (výrobné podniky,
podniky zaoberajúce sa poskytovaním sluţieb, ťaţobné spoločnosti apod.)
regionálna kultúra – kultúrne znaky, zvláštnosti konkrétneho regiónu
národná kultúra – organizačná kultúra firmy by mala korešpondovať
s kultúrou krajiny, v ktorej firma pôsobí, pretoţe vplyv tejto úrovne na
organizačnú kultúru je najviditeľnejší. Organizačná kultúra by mala byť
odrazom národnej kultúry (typické kultúrne rozdiely medzi Nemeckom,
Francúzskom, Talianskom, USA, či Japonskom)
nadnárodná kultúra – kultúrne znaky, ktoré majú spoločné viaceré krajiny
sveta (západná kultúra, východná kultúra)
Úspešní manaţéri si teda uvedomujú, ţe je nevyhnutné zaoberať sa nielen
samotným pojmom organizačná kultúra, ale plne rešpektovať i všetky jej úrovne, ktoré
majú na kultúru organizácie menší, či väčší vplyv. Mali by sa tieţ snaţiť o dosiahnutie
silnej kultúry organizácie. Len vďaka stabilnej a silnej kultúre sa totiţ zvyšuje nielen
kvalita spoluţitia a vzájomnej spolupráce medzi zamestnancami, ale zvyšuje sa
i produktivita práce, pretoţe ľudia si uvedomujú význam toho, čo robia, vedia, ţe aj oni
majú svoj podiel na výsledkoch firmy, resp. sú platnými členmi organizácie. Formovanie
ţelateľnej firemnej kultúry je však veľmi zloţitým a dlhodobým procesom.
19
2.1.4. Implementácia a typológia organizačnej kultúry
K dôleţitým oblastiam skúmania problematiky organizačnej kultúry patrí
i implementácia a typológia organizačnej kultúry. Šigut (2004, s. 24) hovorí o pojme
implementácia ako o záverečnej fáze procesu zavádzania organizačnej kultúry do
organizačného ţivota, v ktorom významnú úlohu zohrávajú symboly. Niektoré sa dajú
podľa neho vysvetliť len ťaţko kvôli svojej abstraktnosti, expresívnosti ako napr. mýty
a historky. Ku konkrétnejším symbolom však patria napr. odmeny, vybavenie, či
architektúra pracoviska, prostredníctvom ktorých je proces zavádzania organizačnej
kultúry oveľa citeľnejší, či viditeľnejší. Autor tieţ ako dôleţitú oblasť implementácie
identifikuje zţitie pracovníkov s hodnotami, ktoré organizácia vyznáva, či s podnikovými
cieľmi, ktoré majú byť dosiahnuté. V rámci riadenia ľudských zdrojov by sa teda podľa
autora mali personalisti v plnej miere venovať stupňu identifikácie sa zamestnancov
s cieľmi a hodnotami, resp. stupňu odmietnutia, nestotoţnenia sa s cieľmi a hodnotami.
Preto by podľa Vysekalovej a Mikeša (2009, s. 68) malo byť v záujme zamestnávateľa
vyberať si do firmy takých ľudí, u ktorých existuje predpoklad, ţe sú prispôsobiví,
zapadnú, či vyznávajú podobné názory, postoje a hodnoty, ktoré sú zakotvené vo firemnej
kultúre.
I Nový a kol. (1996, s. 26) sú toho názoru, ţe je nutné zaradiť definované zásady
podnikovej kultúry nielen medzi kritéria výberu nových zamestnancov, ale i medzi kritéria
ich hodnotenia, odmeňovania, vzdelávania a samozrejme je nevyhnutné vyţadovať
dodrţiavanie týchto poţadovaných zásad, ktoré bude odmenené, resp. nedodrţanie bude
trestané.
Faktory implementácie podnikovej kultúry podľa Šiguta (2004, s. 25-27) sú:
informovanosť – dostupnosť informácií a informačná otvorenosť o vízii,
cieľoch, stratégii firmy, ale i o hospodárskych výsledkoch, sponzoringu, či
public relations. Informácie sa môţu šíriť viacerými spôsobmi – porady,
podnikové časopisy, bulletiny, intranet apod.
osobný príklad manaţérov – ak manaţéri v súlade s kultúrou firmy
nekonajú, organizačná kultúra je nielen ohrozená, ale stráca na svojom
význame
podnikové dokumenty – písomné dokumenty, resp. konkrétne pravidlá,
prostredníctvom ktorých sa riadi ţivot vo firme (smernice pre pracovné
20
obliekanie sa, zasadací poriadok pri poradách, pracovný čas a prestávky,
etický kódex, rôzne plány od finančného aţ po vzdelávací plán podniku)
systém personálneho riadenia – jeho predmetom je charakter štýlu
riadenia, ktorý vo firme prevláda, ďalej osobnostný rozvoj a prenos hodnôt
smerom dovnútra i navonok
podnikový vzdelávací systém – významný faktor implementácie firemnej
kultúry, vyznačuje sa celoţivotným charakterom vzhľadom k neustálej
zmene okolia, technológií, nárokov na pracovníkov apod., tým pádom sa
stáva i dôleţitým faktorom formovania konkurenčnej výhody
Čo sa týka typológie firemnej kultúry, odborná literatúra uvádza mnoţstvo typov,
ktoré sú zhrnuté v nasledujúcom prehľade:
Tab. 1 [Prehľad typológií organizačnej kultúry]
zdroj: Šigut, 2004, s. 28
21
Tureckiová (2004, s. 141) rozdelila podnikovú kultúru na tieto typy:
mocenská kultúra – ústredná je moc a sila, zdôrazňujú sa vzťahy podriadenosti
a nadriadenosti, pričom táto kultúra sa nachádza najmä v malých typoch podnikov,
ktoré sú riadené niekoľkými vybranými osobami. K dispozícii je len malý počet
ustálených postupov a pravidiel.
kultúra rolí – typická pre byrokratické organizácie s prepracovanou organizačnou
štruktúrou, kde je dôraz kladený na konformitu, prevláda najmä v štátnych firmách,
či vo verejnej správe.
kultúra úloh – sústreďuje sa na prácu a projekty, zmyslom je plnenie úloh,
typická pre maticové usporiadanie organizácií, v ktorých sú vyvíjané snahy
o vhodné prepojenie pracovníkov a zdrojov, pričom sa vyuţíva tímová spolupráca,
štýl riadenia je participatívny
osobnostná kultúra, resp. kultúra podpory osobností – stredobodom záujmu je
jednotlivec, resp. podpora členov organizácie, od ktorých sa vyţaduje
samostatnosť, dôraz sa kladie na vzťahy, spoluprácu a spolupatričnosť, štýl riadenia
je liberálny
Cieľom tejto časti kapitoly bolo uvedenie do problematiky kultúry na úrovni
organizácie, pričom boli vysvetlené jej hlavné princípy, obsah a sila, ktorou dokáţe
pozitívne pôsobiť na chod organizácie. Rozobratý bol i proces implementácie kultúry do
organizačnej praxe, pričom sme sa venovali najmä faktorom implementácie.
V neposlednom rade táto kapitola pojednáva i o rôznych typoch organizačných kultúr.
V zásade moţno zhrnúť, ţe ide o komplikovaný organizačný fenomén, ktorý býva
manaţérmi ešte stále podceňovaný, či prehliadaný, zamestnanci často nemajú poňatia
o tom, ţe organizácia, pre ktorú pracujú, vyznáva nejaké hodnoty, postoje, normy
správania sa. Necítia sa byť súčasťou celku, nie sú identifikovaní s organizáciou, ani s jej
cieľmi, práca ich nenapĺňa a nečiní ich šťastnými. Manaţérov zaujímajú len výsledky,
zisky a zamestnanci ako rozhodujúce aktívum kaţdej organizácie sú pre nich druhoradí.
Nevytvárajú priaznivú podnikovú klímu, v ktorej by panovali dobré medziľudské vzťahy,
vzájomná dôvera, uznanie, či podpora. Takéto organizácie moţno pokladať za organizácie
bez kultúry alebo je kultúra len veľmi slabá. Ak však chcú byť organizácie úspešné
a konkurencieschopné, musia sa začať organizačnou kultúrou váţne zaoberať, pretoţe jej
vplyv je nepopierateľný. Hovorí o ňom i Šigut, podľa ktorého „medzi teoretikmi
22
i odborníkmi z praxe existuje všeobecný konsenzus o vplyvu kultúry na priebeh
podnikových javov. Armstrong podtrháva jej prínos pri realizácii poslania a stratégie
organizácie. Súčasne však upozorňuje, podobne ako ďalší autori, ţe podniková kultúra
môţe pôsobiť i kontraproduktívne, pokiaľ nie je jej obsah a forma vytváraná s ohľadom na
konkrétne ciele a stratégiu kaţdej organizácie. Vplyv podnikovej kultúry vidí
i v zlepšovaní efektívnosti organizácie a pri riadení zmeny“ (2004, s. 70).
Organizačná kultúra preto nesmie byť ignorovaná. Organizácie, ktoré chcú
napredovať, o nej musia vytvárať povedomie, analyzovať ju, udrţovať a formovať,
nakoľko je dokázané, ţe je úzko spätá s výkonom organizácie, o čom sa presvedčíme
i v nasledujúcej časti tejto kapitoly.
2.2. Vplyv organizačnej kultúry na konkurencieschopnosť organizácie
Šigut (2004, s. 72 a 73) hovorí, ţe kaţdá jedna organizácia sa pohybuje v trhovom,
konkurenčnom prostredí, teda jej fungovanie, resp. riadenie nie je ani zďaleka jednoduché
a ľahko zvládnuteľné na základe nejakých kníh, či manaţérskych príručiek. Dnešný svet je
podľa autora z globálneho hľadiska často charakterizovaný silnejúcim konkurenčným
prostredím, v ktorom sa musia firmy popasovať s neustále sa meniacimi podmienkami,
rýchlo vyvíjajúcimi a šíriacimi sa technológiami, či s inými progresívnymi zmenami.
Organizácie sa preto môţu v tomto turbulentnom prostredí cítiť zmätene, či prechádzať
určitými kritickými obdobiami. Autor však zdôrazňuje, ţe tieto zmeny nemusia byť
označované a vnímané len ako organizáciu ohrozujúce. Môţu byť nositeľmi príleţitosti
a záleţí od kaţdej jednej organizácie, ako dokáţe túto príleţitosť vyuţiť. Preto sa, ako
autor argumentuje, javí ako hlavná manaţérska schopnosť priviesť ľudí prostredníctvom
formovania ţiaducej organizačnej kultúry k tomu, aby vnímali zmenu pozitívne a ako
moţnosť jej vyuţitia nielen vo svoj vlastný prospech, ale aj v prospech celej organizácie.
Charvát (2006, s. 40) sa domnieva, ţe v organizácii, ktorá sa chce vyhnúť
ťaţkostiam pri presadzovaní zmeny, či definovaní stratégie, sa musia zamestnanci cítiť ako
súčasť celku. Autor je toho názoru, ţe prostredníctvom vhodnej kultúry organizácie musia
zamestnanci nadobudnúť pocit kontinuity, osobnej identifikácie sa s cieľmi a organizáciou
samotnou.
Význam kultúry na organizačnej úrovni je teda podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 58)
zrejmý a čoraz viac v stúpa. Autori to odôvodňujú tým, ţe nakoľko správne zvolená,
23
formovaná a presadzovaná kultúra napomáha nielen presadzovaniu zmien, ale
i presadzovaniu a podporovaniu stratégie organizácie, čím sa stáva kľúčovým faktorom
ovplyvňujúcim výkonnosť organizácie. Preto je podľa autorov úlohou manaţérov
a zakladateľov firmy, ako hlavných tvorcov a nositeľov organizačnej kultúry, presadzovať
a podporovať príslušnými metódami riadenia takú kultúru organizácie, ktorá bude vo
vzťahu k stratégii a výkonnosti firmy priaznivá.
V nasledujúcej časti kapitoly o teoretických východiskách sa teda budeme venovať
kultúre organizácie, ktorá je zdrojom konkurencieschopnosti organizácie a má priaznivý
vplyv na efektívne fungovanie firmy, pričom sa primárne zameriame na model učiacej sa
organizácie. V neposlednom rade načrtneme základné rysy úspešných podnikových kultúr
a budeme sa venovať i odporúčaniam pre správne riadenie kultúry organizácie.
2.2.1. Organizačná kultúra ako zdroj dlhodobej konkurencieschopnosti
Kislingerová a kol. tvrdia, ţe „za konkurencieschopnosť je moţné povaţovať
schopnosť organizácie obstáť v rámci konkurencie, resp. v konkurenčnom boji.
V ekonomickom poňatí konkurenčné prostredie vytvára umelé mantinely, kde v čase
a v priestore s maximálnou vytrvalosťou súťaţia a bojujú podnikateľské subjekty
o dosiahnutie čo najvyššej efektívnosti a úspešnosti pri realizácii ekonomických
obchodných a iných operácií, smerujúcich k dosiahnutiu zisku a k uspokojeniu
z podnikateľských aktivít“ (2008, s. 252).
Organizácie si podľa Bělohlávka a kol. (2006, s. 204) veľmi dobre uvedomujú potrebu
analýzy, resp. znalostí o svojich konkurentoch z hľadiska dosiahnutia takej pozície na trhu,
ktorá by maximalizovala hodnotu schopností, ktorými sa daná spoločnosť líši od svojich
konkurentov.
Podľa Staňkovej (2007, s. 44) majú konkurenčné firmy väčšiu, či menšiu tendenciu sa
vzájomne pozorovať. Autorka tieţ zdôrazňuje, ţe s väčšou intenzitou sa organizácia
o svojich konkurentov začne zaujímať, ak sa jej prestane dariť, klesne jej trhový podiel, či
zákazníci prechádzajú z rôznych dôvodov ku konkurencii. Vtedy je podľa nej v záujme
organizácie odhaliť konkurenčnú výhodu súpera a imitovať ju, resp. vyťaţiť z nej
maximum vo svoj prospech.
24
Štůsek (2007, s. 26 a 27) rozlišuje nasledovné zdroje konkurenčnej výhody:
technológie – rozsiahle aktivity organizácie v oblasti výskumu a vývoja, moderné
a sofistikované technológie sú bezpochyby nositeľom výhody voči konkurencii
kvalita – niektoré organizácie vyznávajú filozofiu najvyššej kvality, čím sa
v podstatnej miere odlišujú od konkurencie. Vyššia kvalita sa prirodzene odrazí
i cene.
flexibilita – schopnosť pruţne reagovať na priania zákazníkov, napr. kustomizácia
produktov môţe byť v konkurenčnom boji veľmi účinná
rýchlosť – schopnosť rýchlo vyrábať, prepravovať, dodávať a tým pádom
uspokojovať zákazníka
pridaná hodnota sluţby, či výrobku – v globálnom prostredí dôleţitý nástroj
konkurenčnej výhody
náklady – výroba vo väčších mnoţstvách sa odrazí v cenovej výhode
rýchle reakcie a spoľahlivosť – organizácie, ktoré sú schopné reagovať rýchlo na
zmeny v nákupnom chovaní a sú schopné opakovane zaistiť bez väčších
problémov, čo sa od nich očakáva.
Dlhodobá udrţateľná konkurenčná výhoda je základom prosperity, resp. dobrých
výsledkov organizácie. Nemoţno sa však spoliehať len na jeden zdroj konkurenčnej
výhody. Štůsek totiţ zdôrazňuje, ţe „podniky musia neustále analyzovať dostupné
obchodné politiky a vytvárať takú celkovú politiku, ktorá povedie ku konkurenčnej sile
v rámci stratégie“ (2007, s. 25).
Krabec (2009, s. 77) však prichádza s argumentom, ţe produktové, výrobné
inovácie a ekonomické opatrenia nie sú dostačujúce. Autor uvádza, ţe je treba zamerať sa i
na behaviorálne faktory a ich výskum, pretoţe prax potvrdzuje význam firemnej kultúry
a sociálneho prostredia, ktoré sú tieţ označované ako významné zdroje konkurenčnej
výhody organizácie.
Prácu s ľuďmi povaţuje Šmída (2007, s. 238) za najnáročnejšiu a najdôleţitejšiu
úlohu manaţérov, nakoľko práve od ľudí závisia výsledky firmy. Autor ďalej uvádza, ţe
stroje i informačné technológie sú síce nepochybne dôleţité a potrebné k neustálemu
napredovaniu, avšak sami o sebe nič nezmôţu. Autor identifikuje, ţe práve vôľa ľudí
pracovať ţiaducim spôsobom je ovplyvnená organizačnou kultúrou. Preto je kľúčom
25
k výkonným a konkurencieschopným organizáciám i správne nastavená a dlhodobo
zdieľaná, moderná firemná kultúra, ktorá bude podnecovať trvalú iniciatívu všetkých
zamestnancov.
Nasledujúca podkapitola pojednáva o firemnej kultúre typu učiaca sa organizácia,
ktorá je jedným z mnohých a čoraz populárnejších riešení, ako zlepšiť celkovú výkonnosť
organizácie.
2.2.2. Budovanie konkurencieschopnosti na kultúre učenia sa
Barták sa domnieva, ţe „cestou k úspešnosti je taká firemná kultúra, ktorá vedie
nielen k akumulácii, ale i k vytváraniu a hlavne efektívnemu vyuţívaniu znalostí“ (2008, s.
96). Autor (2008, s. 89) ďalej zdôrazňuje, ţe ak chceme budovať efektívne organizácie
a zvyšovať ich výkonnosť, musíme si uvedomiť, ţe kľúčom je taká firemná kultúra, ktorá
umoţňuje ľuďom robiť to, čo ich baví, načo sú kvalifikovaní, čo ich uspokojuje.
Zamestnanci potom podľa autora dokáţu podávať nadštandardné výsledky, z čoho má
v konečnom dôsledku profit samotná organizácia.
Základná myšlienka kultúry učenia sa podľa Šiguta (2004, 57 a 58) spočíva
v skutočnosti, ţe všetky podoby učenia sa sú podporované vlastníkmi, manaţmentom
i samotnými zamestnancami, pričom je neustále zdôrazňovaná filozofia celoţivotného
vzdelávania a učenia sa. Pri budovaní učiacej sa organizácie hrá podľa autora rozhodujúcu
úlohu rozvoj pracovníkov, pod ktorým moţno chápať zvyšovanie kvalifikácie
a prehlbovanie vedomostí. Koncept učiacej sa organizácie sa najčastejšie podľa Šiguta
(2004, 57 a 58) spája so Sengem, ktorý je autorom piatich disciplín učiacej sa organizácie:
systémové myslenie – zamestnanci by si mali osvojiť komplexné myslenie,
resp. mali by si uvedomovať vzájomné väzby, mali by si byť vedomí
skutočnosti, ţe sú súčasťou celku, systému, ktorého časti sa vzájomne
ovplyvňujú
osobné zdokonaľovanie sa – ľudia musia neustále rozvíjať svoje
schopnosti, zdokonaľovať svoje zručnosti, zvyšovať úroveň svojich
znalostí, resp. sú schopní neustále sa učiť a napredovať
26
mentálne modely – zamestnanci sú schopní skúmať svet okolo seba,
uvedomujú si vlastné predpoklady, sú otvorení vplyvu iných a prekonávajú
zastarané a dávno prekonané myšlienkové schémy
vytváranie spoločnej vízie – zamestnancom je komunikovaná vízia,
poslanie a stratégia organizácie, o ktorej rozhodol vrcholový manaţment.
Zamestnanci ju aktívne prijímajú a spoločne zdieľajú.
tímové učenie – je dôleţité, nakoľko pre moderné a úspešné firmy je
typický ţivot v tímoch. Senge zdôrazňuje predovšetkým význam dialógu,
otvorenej komunikácie a podpory synergického efektu tímovej spolupráce.
Barták (2008, s. 96) argumentuje, ţe rýchlosť učenia sa a vyuţívanie poznaného sa
priamo úmerne premieta do konkurenčnej výhody organizácie, ktorá sa odrazí v raste
výkonnosti, v lepšej prispôsobivosti zmenám. Autor si tieţ myslí, ţe koncept učiacej sa
organizácie dokáţe v neposlednom rade výraznejšie motivovať ľudí, viesť ich
k systematickému učeniu, participácii, iniciatíve a podpore permanentného vzdelávania.
Preto by sa organizácie podľa Šiguta (2004, s. 66-68) mali zo všetkých síl snaţiť
posilňovať firemnú kultúru učiacej sa organizácie predovšetkým prostredníctvom týchto
činností:
kritéria pre výber nových zamestnancov – uţ pri prijímaní nových
pracovníkov treba uprednostňovať tých kompatibilnejších, resp. tých, ktorí
vlastnými vyznávanými hodnotami, či zauţívaným správaním zapadajú viac
do organizačného ţivota
kritéria pre výber nadbytočných zamestnancov – snaha zbavovať sa
tých, ktorí sa výrazne svojím správaním a vyznávanými hodnotami líšia od
podnikovej kultúry
skutočnosti, ktoré sú v centre pozornosti vedúcich pracovníkov – ľudská
psychika povaţuje za dôleţité zvyčajne to, čomu je venovaná najväčšia
pozornosť. Manaţéri tak vysielajú podriadeným signály o tom, čo povaţujú
za prioritné, na základe toho sa potom zamestnanci správajú.
správanie manaţérov– správanie hlavných tvorcov a nositeľov firemnej
kultúry je rozhodujúce, preto by mali ísť príkladom, nakoľko ak princípy
kultúry nebudú dodrţovať oni, len ťaţko to môţu očakávať od
27
zamestnancov, dôleţitý a formujúci vplyv na chovanie podriadených má
správanie manaţéra v krízovej situácii
kritéria pri odmeňovaní – do odmeny by sa mala premietnuť
predovšetkým kvalita a náročnosť práce, avšak odmeňované by malo byť
i to, čo je povaţované za smerodajné, prioritné v správaní sa, dodrţovaní
princípov organizačnej kultúry
prehlbovanie komunikácie – veľmi významným komponentom firemnej
kultúry je práve komunikácia, bez ktorej nie je moţná existencia ţiadnej
organizácie. Od komunikácie, resp. plynulého toku informácií závisí
dosahovanie stanovených cieľov.
Podľa Lukášovej a kol. je pozitívny vplyv kultúry učenia sa na výkonnosť
nepopierateľný a veľmi silný. Autorka a kol. sú z toho dôvodu toho názoru, ţe „schopnosť
organizácie učiť sa rýchlejšie ako ostatné organizácie treba povaţovať za zdroj dlhodobej
konkurencieschopnosti a organizačné učenie za kľúč k úspechu organizácie“ ( 2004, s. 58).
2.2.3. Základné rysy úspešných podnikových kultúr
Na záver je nutné zhrnúť niekoľko podstatných faktov, resp. princípov organizačnej
kultúry, ktorých dodrţiavanie je typické pre úspešné a prosperujúce organizácie.
Z základným charakteristikám, ktorými sa podľa Petříkovej a kol. (2007, s.
32) vyznačujú organizačné kultúry dnešných výkonných a prosperujúcich podnikov, patria:
organizácie fungujú ako jeden veľký tím, v rámci ktorého sú
vyznávané hodnoty ako vzájomná dôvera, podpora, otvorená
komunikácia, diskusia, resp. spoločný záujem dosiahnuť ciele
organizácie
existuje snaha o integráciu osobných a organizačných cieľov
so všetkými pracovníkmi je zaobchádzané spravodlivo, čo je
zohľadnené i v systéme odmeňovania
pracovníci si uvedomujú dôleţitosť existencie jednotlivých úsekov
organizácie
ľudia sú podnecovaní k iniciatíve, sebarealizácii, prijímajú
zodpovednosť za svoje rozhodnutia
28
konflikty, ku ktorým dochádza vo vnútri organizácie nie sú
prehliadané, či podceňované, ale včas riešené
ľudia sa navzájom rešpektujú, učia sa jeden od druhého, sú otvorení
rôznym názorom, či uhľom pohľadu
manaţéri posilňujú schopnosti zamestnancov a idú im príkladom
v dodrţiavaní princípov organizačnej kultúry
manaţéri delegujú úlohy i odpovedajúce právomoci
manaţéri uplatňujú riadenie na základe cieľov
zamestnanci dostávajú príleţitosť pre osobný rozvoj, či kariérny
postup
významná identifikácia s firmou, kedy pracovníci propagujú firmu
navonok, resp. cítia sa za ňu zodpovední
manaţéri sa zaujímajú o kvalitu pracovnej atmosféry a pracovných
podmienok
manaţéri sú pripravení viesť svojich podriadených, ktorých trénujú,
kontrolujú a pomáhajú im
manaţéri rešpektujú potreby a očakávania ľudí a uvedomujú si
prirodzenosť osobnostných rozdielov
zamestnanci chápu zmysel svojej práce a snaţia sa o jej maximálnu
efektívnosť, čím sa aktívne podieľajú na výsledkoch organizácie.
Prostredníctvom teoretickej časti tejto záverečnej práce, ktorá sa dotýka primárne
samotného pojmu organizačná kultúra a jej vplyvu na konkurencieschopnosť organizácie,
sme hlbšie preskúmali zloţitosť tohto pojmu. Dozvedeli sme sa, ţe kultúra ako produkt
človeka je spoločenským fenoménom, ktorý má úzku súvislosť s organizačným ţivotom
a pod týmto pojmom moţno chápať „predovšetkým špecifické spôsoby interakcie
a komunikácie medzi ľuďmi. Zásady, pravidlá a sociálne normy ovplyvňujúce
a upravujúce ich vzájomné spoluţitie v určitom spoločenstve“ (Nový a kol., 1996, s. 24).
Podľa Brooksa (2003, s. 233 a 235) je kultúra na úrovni organizácie významným
faktorom, ktorý ovplyvňuje organizačný výkon a je úzko spätá so zmenou a organizačným
učením. Autor chápe pojem organizačná kultúra ako nevyhnutne dôleţitý k pochopeniu
29
nielen organizácie ako celku, ale i všetkých organizačných činností a procesov, ktoré sa
odohrávajú vo vnútri organizácie.
Teoretická časť postupne v rámci svojej prvej kapitoly rozoberá definíciu pojmu
organizačná kultúra, ďalej boli rozobraté prvky organizačnej kultúry, jej nepopierateľný
význam a sila, ktorá je ukazovateľom miery zdieľania a dodrţovania princípov
organizačnej kultúry v rámci firmy. Ako dôleţitá oblasť skúmania bola rozobratá
i problematika implementácie kultúry do organizačnej praxe a venovali sme sa aj
základným typom kultúry organizácie. Druhá kapitola sa obsahovo dotýka organizačnej
kultúry a jej významného vplyvu na konkurencieschopnosť a celkovú výkonnosť
organizácie. Venovali sme sa tieţ konceptu učiacej sa organizácie ako účinnému a čoraz
populárnejšiemu modelu firemnej kultúry. Nakoniec boli zhrnuté základné rysy, či
princípy organizačných kultúr, ktoré sú prítomné v rámci úspešných organizácií.
Na záver moţno povedať, ţe organizačná kultúra je podľa Petříkovej a kol. významným
prvkom firemnej identity, ktorý si vyţaduje nepretrţitú starostlivosť a záujem celej
organizácie o jej formovanie a rozvoj, pretoţe len prostredníctvom riadenia podnikovej
kultúry ako mnoţiny významných neformálnych vzťahov a vzorcov správania môţe
organizácia neustále napredovať a rásť. (2007, s. 34)
Nasledujúca praktická časť tejto záverečnej práce pojednáva o aplikácii
zozbieraných teoretických názorov odborníkov do praxe. Cieľom bolo zhodnotiť, resp.
pomocou výskumných metód identifikovať súčasnú organizačnú kultúru vo vybranej
organizácii. Na základe zistení budú vykonané odporúčania a závery, ktoré by mohli
situáciu v podniku v budúcnosti zlepšiť a organizácii zabezpečiť konkurenčnú výhodu.
3. Charakteristika vybranej organizácie
Táto kapitola sa zaoberá stručnou a výstiţnou charakteristikou vybraného
skúmaného objektu, pričom sa primárne zameriava na vznik, krátku históriu spoločnosti,
ako aj na jej základné poslanie a víziu.
Kapitola pojednáva i o riešenej problematike, teda problematike organizačnej
kultúry vo vzťahu k vybranej organizácii. Zahŕňa hodnoty a zásady, ktoré sú príznačné pre
kultúru danej spoločnosti a zdôrazňuje potrebu ich vyznávania a zdieľania všetkými členmi
spoločnosti.
30
3.1. Stručný popis spoločnosti
Spoločnosť ŢOS Trnava, a. s., ktorá vznikla v roku 1994, je významnou
ţelezničnou opravárenskou a strojárenskou dielňou, ktorá sa orientuje na:
opravy, modernizácie, prestavby nákladných a osobných vozňov
výrobu nových vozňov
strojársku výrobu pre obchodných partnerov zo zahraničia.
Základný kameň spoločnosti bol poloţený uţ v prvej polovici 19. storočia, kedy bol
zaznamenaný rozmach ţelezničnej dopravy a automaticky vznikla potreba údrţby
dopravných prostriedkov. Záznam o prvej revízii nákladného vozňa v trnavských dielňach
pochádza uţ z roku 1925. Boxový systém organizácie opráv prešiel po druhej svetovej
vojne kvôli neustále rastúcim kapacitným nárokom na pásový systém. Po tejto inovácii
bolo vykonaných 3500 opráv ročne. Spoločnosť postupne začala okrem nákladných
vozňov opravovať i osobné vozne, neskôr i ţeriavy. V súčasnosti sa vykonáva okolo 5000
opráv ročne. V roku 1968 spoločnosť zrekonštruovala staré priestory, pričom investovala
do vybudovania nových a od konca 60. rokov minulého storočia sa opravuje viac ako
10 000 nákladných vozňov za rok. Od roku 1994 je teda organizácia akciovou
spoločnosťou, kde 50,8 % akcií vlastní súkromná spoločnosť TOS, a. s. a druhým
akcionárom je Ţelezničná preprava, a. s. s podielom 49,2 %.
(ŢOS Trnava, 2011, online)
Základným poslaním spoločnosti, ktorá k dnešnému dňu zamestnáva zhruba 1200
zamestnancov, je ako bolo uţ vyššie spomenuté vyrábať, opravovať, rekonštruovať,
upravovať, modernizovať a prestavovať koľajové vozidlá.
Základnými organizačnými jednotkami sú strategické podnikateľské jednotky, tzv. SPJ
a jednotlivé úseky. Organizačná štruktúra je k dispozícii v prílohe 1 (vid. PRÍLOHA Č. 1).
V rámci organizácie je uplatnený trojstupňový systém riadenia, ktorý pozostáva
z riaditeľov, vedúcich prevádzok a jednotlivých majstrov.
(ŢOS Trnava – Organizačný poriadok, 2010, s. 1)
31
3.2. Charakteristika organizačnej kultúry spoločnosti
Spoločnosť si uvedomuje, ţe k dosiahnutiu stanovených cieľov musí popri investovaní
a hľadaní nových obchodných partnerov vyvíjať značnú aktivitu i v oblasti rozvoja
podnikovej kultúry. Uvedomuje si však i fakt, ţe problematika kultúry v rámci organizácie
je veľmi komplikovaná, nakoľko sa dotýka medziľudskej oblasti, ktorá je zmeskou
rozličných ľudských individualít. Ľudia môţu mať rozličné postoje k organizácii, či
k samotnému pracovnému procesu ako takému, z čoho prirodzene vyplýva, ţe je veľmi
zloţité budovať a rozvíjať efektívnu organizačnú kultúru.
Organizácia sa preto snaţí o jednotné zdieľanie hodnôt, názorov a správania sa,
pričom hlavný impulz smeruje od top manaţmentu. Generálny riaditeľ v roku 2005
vyvinul a prezentoval tzv. Politiku akciovej spoločnosti, ktorej nositeľmi by mali byť
všetci zamestnanci, od vrcholového manaţmentu, cez vedúcich a majstrov aţ po
robotníkov. Kaţdý jeden zamestnanec si musí byť vedomý toho, ţe je dôleţitou súčasťou
ţivého celku, je prínosom a podieľa sa na dosahovaní stanovených cieľov. Stanovené
hodnoty musia byť teda všetkým jasne deklarované, podporované a v neposlednom rade od
všetkých vyţadované. Strategickým zámerom spoločnosti je byť úspešnou opravovňou
poskytujúcou vysokokvalitné sluţby, ktorá bude uznávaná nielen doma, ale i v zahraničí.
Preto sa zaväzuje:
neustále zlepšovať svoje sluţby a tým zvyšovať spokojnosť zákazníkov
systematicky vzdelávať personál a vyuţívať jeho potenciál
rozvíjať korektné vzťahy s obchodnými partnermi
neustále analyzovať a zdokonaľovať interné procesy
neustále investovať do nových technológií
chrániť ţivotné prostredie
riadiť bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci
celkovo zlepšovať pracovné prostredie.
(ŢOS Trnava – Politika, a. s., 2005)
Jednou z rozhodujúcich zásad spoločnosti je byť prosperujúcou firmou na základe
filozofie neustáleho učenia sa, rozvíjania sa ako predpokladu pre transformáciu a pozitívne
zmeny. „Pre všetky riadiace metódy je typická orientácia na zákazníka, vysoká kvalita,
aktivita všetkých zamestnancov pri plnení strategických cieľov a operatívnych plánov,
32
tímová spolupráca a budovanie vzájomnej dôvery“ (ŢOS Trnava – Organizačný poriadok,
2010, s. 3).
ŢOS si taktieţ uvedomuje dôleţitosť efektívnej komunikácie, vyuţívania zdrojov
a práce s informáciami. Zamestnancom je preto zdôrazňovaná dôleţitosť vzájomnej
spolupráce, odovzdávania informácií a poskytnutie spätnej väzby. Všetky poskytnuté
zdroje musia, resp. by mali byť vyuţívané účelne.
(ŢOS Trnava – Organizačný poriadok, 2010, s. 3)
Všetky podnikové dokumenty (hovoriace napr. o vedení porád, delegovaní právomocí,
rozhodovaní, zastupovaní, kontrole, uznaní a kritike, popisoch pracovných miest,
základných povinnostiach zamestnanca, zakázaných činnostiach, pravidlách telefonovania
atď.) sú súčasťou veľkého dokumentu, tzv. Zoznamu vnútropodnikovej dokumentácie,
ktorý je k dispozícii kaţdému zamestnancovi. Manaţéri a THP pracovníci majú priečinok
s dokumentmi na pracovných plochách svojich osobných počítačov, zatiaľ čo robotníkom
je dokument k dispozícii na vyţiadanie.
Medzi ďalšie prejavy organizačnej kultúry podniku, ktoré sú pre vonkajší svet
najviditeľnejšie, patria určite kultúrne artefakty. V súvislosti so spoločnosťou ŢOS moţno
spomenúť napr. dizajn manuál, na základe ktorého boli navrhnuté vizitky, obaly na
písomnosti, identifikačné karty, propagačné materiály, obálky, či hlavičkový papier.
Manuál tieţ udáva základnú farebnú konfiguráciu značky, resp. loga (vid. PRÍLOHA Č. 2).
Na základe dizajn manuálu boli navrhnuté i odevy robotníkov, označenia dopravných
prostriedkov, označenia objektov, vstupných priestorov atď.
(ŢOS Trnava – Dizajn manuál, 1999)
Písomne vyhotovená podoba dokumentov, ktorá hovorí o zásadách, poslaní
a hodnotách, prostredníctvom ktorých sa organizácia snaţí uspieť, však nie je tým pravým
kľúčom k úspechu. Je to len začiatok tvorby hodnotového procesu v rámci
vnútropodnikového ţivota, ktorý nemá konca. Organizačná kultúra nie je prítomná len
v podnikových dokumentoch, ale mala by byť prítomná a uplatňovaná dennodenne hlavne
v podnikovej praxi. V rámci uplatňovania všeobecne stanovených a uznávaných hodnôt
opäť treba zdôrazniť aktívnu účasť a plnú angaţovanosť kaţdého jedného člena
organizácie. Preto cieľom ďalšieho skúmania je zistiť, ako problematiku vnímajú
zamestnanci organizácie ŢOS Trnava, a. s.
33
4. Analýza organizačnej kultúry v ŢOS Trnava, a. s.
Preto v nasledujúcej kapitole analyzujeme, ako vnímajú existujúcu organizačnú
kultúru zamestnanci organizácie. Našim primárnym cieľom je diagnostikovanie, resp.
identifikovanie organizačnej kultúry prostredníctvom jej vnímania zamestnancami
a prostredníctvom miery ich schopnosti stotoţniť sa s ňou. Teda v rámci tejto kapitoly
budú zosumarizované, analyzované a vyhodnotené dáta, ktoré sa nám podarilo zozbierať.
Na základe nich budú neskôr urobené odporúčania, resp. návrhy na zlepšenie situácie
ohľadom organizačnej kultúry v podniku, ktoré by mohli firme v budúcnosti pomôcť na
ceste za úspechom.
4.1. Metodika práce a metódy skúmania
Stanovené čiastkové a hlavné ciele získame prostredníctvom realizácie situačnej
analýzy, prostredníctvom ktorej sa zameriavame na zhodnotenie efektívnosti existujúcej
organizačnej kultúry. Analýza je podľa Šiguta (2004, s. 20) „všeobecná metóda skúmania
jednotlivých zloţiek a vlastností nejakého predmetu, javu alebo činnosti, teda aj
podnikovej kultúry“. Autor tieţ ďalej uvádza, ţe prostredníctvom analýzy moţno dospieť
i k identifikácii spôsobu, ako veci zmeniť k lepšiemu.
Hendl (2008, s. 43) uvádza, ţe v tzv. zmiešanej výskumnej stratégii sa dajú
efektívne vyuţiť výhody tak ako kvalitatívnej, tak aj kvantitatívnej výskumnej metódy.
Preto sme sa rozhodli pre kombinovaný výskum, ktorý autor charakterizoval ako
„všeobecný prístup, v ktorom sa miešajú kvantitatívne a kvalitatívne metódy, techniky
a paradigmy v rámci jednej štúdie“ (2008, 58).
Kvantitatívny výskum sme sa rozhodli vykonať prostredníctvom dotazníkovej
metódy, v ktorej sme postupovali nasledovne. Najskôr sme zostavili dotazník na základe
vopred naštudovaných a nadobudnutých teoretických poznatkov, ktoré sú súčasťou
teoretickej časti tejto záverečnej časti. Dotazník (vid. PRÍLOHA Č. 3) obsahuje 14
všeobecných tvrdení, ku ktorým sa respondenti môţu vyjadriť prostredníctvom troch
moţností:
súhlasím
nesúhlasím
neviem sa vyjadriť
34
Anonymný dotazník obsahuje i jednu otázku, kde majú respondenti jednoznačne vyjadriť
svoj názor ohľadom typu kultúry, ktorá podľa nich aktuálne prevláda vo firme.
Dotazníkovou metódou bude testovaná hypotéza č. 1:
Existuje vyššia šanca , ţe pracovník bude produktívnejší, ak sa dokáţe adaptovať
na efektívne nastavenú organizačnú kultúru.
Prostredníctvom dotazníka sme sa snaţili zistiť, či sú si zamestnanci vedomí existencie
kultúry v rámci organizácie, či ju dokáţu rozpoznať, či sa ňou následne dokáţu zţiť
a správať sa v súlade s ňou.
Dotazník bol distribuovaný osobne i sprostredkovane v počte 150 ks, z čoho sa výskumu
zúčastnilo 95 respondentov, teda moţno povedať, ţe návratnosť bola 63 %. Oslovení boli
náhodní zamestnanci rôznych vekových kategórií, ktorí zastávajú rôzne pracovné pozície.
Dotazníkom sme teda zisťovali i pracovnú pozíciu, ktorú zastáva respondent ako i vekovú
kategóriu, do ktorej patrí. Veková kategória bola vyhodnocovaná len informačne.
Relevantná by bola pre nás len vtedy, ak by sme sa pýtali i na počet rokov, ktoré
zamestnanec vo firme pracuje. Bohuţiaľ, sme sa na túto informáciu v dotazníku
nezamerali, ale bolo by zaujímavé prostredníctvom nej zisťovať, ako vnímajú organizačnú
kultúru starí, kmeňoví zamestnanci a ako ju naopak vnímajú novoprijatí zamestnanci.
Kvalitatívny výskum je reprezentovaný štruktúrovaným rozhovorom s členom top
manaţmentu spoločnosti, v ktorom sme sa zamerali na otázky týkajúce sa vzťahu
organizačnej kultúry a konkurencieschopnosti organizácie. Rozhovorom bude overovaná
hypotéza č. 2:
Organizácia, ktorá dokáţe prostredníctvom neustáleho učenia sa a zdieľania
znalostí rozvíjať svoju schopnosť inovovať a adaptovať sa, zvyšuje svoju
konkurencieschopnosť.
Prostredníctvom rozhovoru sme sa snaţili prísť na to, ako vrcholové vedenie vníma
organizačnú kultúru, resp. či ju povaţuje za významný faktor ovplyvňujúci prosperitu
a konkurencieschopnosť organizácie.
Výskum je teda kombináciou kvantitatívnej a kvalitatívnej metódy skúmania,
pričom dominantnú pozíciu má kvantitatívny výskum, ktorý je vlastne podporený
štruktúrovaným rozhovorom.
35
4.2. Spracovanie a analýza dát
V nasledujúcej podkapitole budeme spracovávať a analyzovať zozbierané údaje.
Dotazníky sme vyhodnocovali v tabuľkovom procesore Excel, pričom sme jednotlivo
analyzovali kaţdé jedno tvrdenie v dotazníku. Výsledky boli spracované dvojakým
spôsobom. Kontingenčné tabuľky uvádzajúce početnosti odpovedí za jednotlivé pracovné
pozície mali pre nás len informatívny charakter, a preto nie sú súčasťou tejto záverečnej
práce. Koláčové grafy reprezentujú celkovú percentuálnu mieru úspešnosti jednotlivých
odpovedí, sú relevantné pre analýzu dát, a preto sú súčasťou kapitoly.
Výskumu sa celkovo zúčastnilo, ako uţ bolo spomenuté, 95 respondentov.
Výsledky boli spracované nasledovne:
Obr. 1 [Zastúpenie pracovných pozícií vo výberovom súbore]
Z grafickej reprezentácie údajov moţno vidieť, ţe najsilnejšie zastúpenie vo výberovom
súbore majú THP pracovníci s podielom aţ 65 %. Najmenšie zastúpenie majú riaditelia so
4 %. Celkovo bolo oslovených 9 riaditeľov, z čoho sa výskumu zúčastnili 4 členovia top
manaţmentu.
Čo sa týka vekového zloţenia výberového súboru najpočetnejšiu skupinu tvoria
zamestnanci od 31 do 50 rokov, ktorých sa zúčastnilo aţ 63. Okrem toho sa výskumu
zúčastnilo 17 zamestnancov do 30 rokov a 15 zamestnancov nad 51 rokov.
4%
5%
7%
65%
18%
Percentuálne zastúpenie pozícií vo výberovom súbore
robotnik
THP
majster
vedúci
riaditeľ
36
Obr. 2 [Početnosť v rámci jednotlivých vekových kategórií]
Nasleduje vyhodnotenie a analýza jednotlivých tvrdení dotazníka.
Tvrdenie č. 1: Ciele, poslanie a vízia spoločnosti sú jasne a zrozumiteľne deklarované.
Obr. 3 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 1]
Týmto výrokom sme sa snaţili zistiť, či sú ciele a vízia spoločnosti jasne
identifikovateľné a či o nich zamestnanci majú dostatočné povedomie.
Pre firmu môţe byť potešujúci fakt, ţe s týmto tvrdením sa stotoţnili takmer všetci
opýtaní, konkrétne 97 %. Pričom len 2 % opýtaných, konkrétne dvaja zamestnanci
s daným tvrdením nesúhlasili. Len 1 % opýtaných, konkrétne jeden zamestnanec, sa
nevedel k danému tvrdeniu vyjadriť. Prekvapujúce je zistenie, ţe týmto zamestnancom bol
práve jeden z riaditeľov spoločnosti. Tento fakt je zaráţajúci z toho dôvodu, ţe práve
úlohou vedenie je stanovovanie strategických cieľov organizácie, od ktorých sa ďalej
odvodzujú čiastkové, resp. skupinové ciele, či ciele jednotlivcov. Kto iný by mal mať
17
63
15
010203040506070
do 30 rokov 31 až 50 rokov
nad 51 rokov
Vekové rozpätie pre jednotlivé triedy
početnosť
97%
2% 1%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
37
povedomie o cieľoch organizácie, keď ho nemá vrcholové vedenie? Naplnenie
stanovených cieľov je pre existenciu organizácie kľúčové, len tak sa dokáţe ďalej rozvíjať
a napredovať ďalej. Ak top manaţér nemá jasno v tom, aké sú ciele a poslanie organizácie,
nemôţe očakávať od svojich podriadených, ţe sa budú aktívne podieľať na ich dosahovaní.
Môţeme to však zhrnúť tak, ţe celková informovanosť zamestnancov o cieľoch,
vízii a poslaní spoločnosti je veľmi dobrá, z čoho moţno vyvodiť záver, ţe i týmto
spôsobom je do organizácie implementovaná kultúra. Šigut (2004, s. 25) totiţ ako jeden
z faktorov implementácie podnikovej kultúry uvádza práve informačnú otvorenosť, ktorá
sa prirodzene týka i povedomia o víziách, strategických zámeroch a najvyšších cieľoch
firmy.
Tvrdenie č. 2: V plnom rozsahu si uvedomujem, ţe dosahovanie stanovených cieľov je
prioritné, a preto sa zodpovedne vykonanou prácou snaţím o ich dosiahnutie.
Obr. 4 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 2]
Cieľom pri tomto tvrdení bolo zistiť, či si zamestnanci uvedomujú, ţe dosahovanie
cieľov je kľúčové, a preto sa snaţia byť počas pracovného procesu efektívni a produktívni.
Takmer všetci opýtaní sa s daním výrokom dokázali stotoţniť, konkrétne to bolo 99
% respondentov. S daným výrokom nesúhlasil nikto. Iba jeden zamestnanec sa nevedel
vyjadriť. Predpokladáme, ţe ciele, poslanie a vízia sú pre neho dostatočne zrozumiteľné,
nakoľko s tvrdením č. 1 súhlasil. Avšak pravdepodobne sa s podnikovými cieľmi nedokáţe
stotoţniť, resp. ich dosahovanie nie je pre neho prioritné. I keď v našom výskume je
jediným pre organizačnú kultúru kvázi nebezpečným elementom, môţeme sa domnievať,
ţe v podniku bude viac takto zmýšľajúcich zamestnancov. Podľa nášho názoru je preto
dôleţité, aby sa manaţéri snaţili odhaliť príčiny odmietania podnikových cieľov, či
hodnôt.
99%
0% 1%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
38
Väčšina zamestnancov sa však identifikuje s cieľmi, ich dosahovanie vníma nielen
ako úspech firmy, ale i ako osobný úspech, a preto profesionálnym prístupom
a zodpovedne vykonanou prácou prispieva k ich napĺňaniu.
Tvrdenie č. 3: V zásade sa stotoţňujem s postojmi, hodnotami a názormi, ktoré sú
zdieľané v rámci organizácie.
Obr. 5 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 3]
Týmto tvrdením sme sa pokúšali zistiť, nakoľko sú zamestnanci stotoţnení
s postojmi, hodnotami a názormi, ktoré sú zdieľané v rámci organizácie.
S uvedením tvrdením súhlasilo 81 % opýtaných, teda dá sa povedať, ţe vo väčšine
respondentov sú kľúčové hodnoty hlboko zakorenené. 11 % opýtaných sa nevedelo
k výroku vyjadriť, z čoho môţe vyplývať fakt, ţe významnej časti výskumnej vzorky nie je
jasné, aké hodnoty, postoje a názory sú zdieľané v rámci organizácie. Len 8 %
respondentov nesúhlasí, resp. sa nestotoţňuje s hodnotami, aké vyznáva spoločnosť. Pre
nezanedbateľnú časť súboru nemá hodnotový systém organizácie ţiadnu záväznosť. Táto
skutočnosť môţe prameniť z odlišnosti hodnotového systému týchto zamestnancov, zo
ţivotných skúseností, rozdielnosti pováh, názorov. Zamestnanci, ktorí sa neorientujú na
hodnoty akceptované väčšinou sa nemôţu cítiť ako súčasť kultúry organizácie. Moţno
predpokladať, ţe zamestnanec bez orientácie na hodnoty podniku nebude mať z práce
radosť, pocit, ţe svojou vykonanou prácou robí niečo pre celok a jeho úspech. Takýto
zamestnanec sa nedokáţe identifikovať s firmou, je frustrovaný, neproduktívny. Manaţér
od neho nemôţe očakávať úplné nasadenie, keďţe on neverí, ţe to čo robí má zmysel,
nemôţe od neho očakávať ani lojalitu, či identifikáciu sa s firmou. Je preto úlohou
manaţéra takéhoto zamestnanca vhodne motivovať, odhaliť príčinu jeho nespokojnosti,
resp. hľadať súlad jeho hodnôt a názory s hodnotovým systémom spoločnosti.
81%
8%
11%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
39
Väčšina zamestnancov však uviedla, ţe s hodnotami, ktoré organizácia vyznáva, sa
v plnej miere stotoţňuje a nechá sa nimi ovplyvňovať pri svojom konaní a myslení. Avšak
spoločnosť má určite i rezervy, sú zamestnanci, ktorým hodnotový systém podniku nič
nehovorí a mohli by byť potenciálnou hrozbou pre celý vnútropodnikový ţivot a pracovnú
atmosféru.
Tvrdenie č. 4: Organizácie práce je efektívna a pracovná náplň je štandardizovaná
v príslušnom Popise pracovného miesta.
Obr. 6 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 4]
Týmto tvrdením bola overovaná skutočnosť, či majú podnikové normy
jednoznačnú formalizovanú podobu.
Takmer 70 % respondentov súhlasí s tým, ţe práca je organizovaná efektívne a ich
pracovná náplň je štandardizovaná v Popise pracovného miesta. Nesúhlasilo 9 %
opýtaných a zhruba tretina opýtaných sa k uvedenému výroku nevedela vyjadriť. Väčšina
respondentov teda pracuje efektívne a v súlade s pracovnými postupmi. Tento fakt
vychádza zo skutočnosti, ţe firma vedie podrobnú a prehľadnú evidenciu Popisov
pracovných miest, ktorá je všetkým zamestnancom k dispozícii. Teda je jasné, akú má kto
pracovnú náplň. Firma však musí tieto pracovné postupy a štandardy neustále aktualizovať,
či prispôsobovať meniacim sa podmienkam, či rozsahu a obsahu práce. Jednotlivé
poţiadavky, ktoré sú kladené na zamestnancov na pracovných pozíciách, musia
zodpovedať realite a ich pracovnej spôsobilosti, či odbornosti. Ak sú zamestnanci
prepracovaní, resp. sa od nich očakáva nemoţné, dokáţe ich to značne frustrovať
a demotivovať, pretoţe nie sú schopní byť dostatočne produktívni a efektívni.
Analyzovaná spoločnosť by mala brať do úvahy nemalú skupinku ľudí, ktorí s daným
výrokom nesúhlasili alebo sa k nemu nevedeli vyjadriť.
69%
9%
21%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
40
Šigut (2004, s. 25) vníma podnikové dokumenty, ku ktorým okrem mnohých iných
zaraďujeme i popisy pracovných miest, ako „jednoznačne vymedzené, písané normy
podnikového ţivota“. Spoľahlivo vypracované popisy pracovných miest sú relevantné aj
pri nábore a výbere nových zamestnancov, preto by im mala byť venovaná dostatočná
pozornosť. Mali by byť prijímaní ľudia, u ktorých okrem potrebnej kvalifikácie existuje
i predpoklad čo najlepšej identifikácie s podnikovou kultúrou.
Tvrdenie č. 5: Jednotlivé pracovné úseky vzájomne komunikujú a spolupracujú
v záujme dosiahnutia výborných výsledkov firmy.
Obr. 7 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 5]
Cieľom tohto výroku bolo zistiť, ako sú na tom zamestnanci v rámci jednotlivých
úsekov so vzájomnou spoluprácou a komunikáciou.
V záujme dosiahnutia úspechu firmy a naplnenia stanovených cieľov sa 69 %
opýtaných prikláňa k skutočnosti, ţe sú ochotní a schopní spolupráce a komunikácie
i s inými oddeleniami v rámci organizácie. 14 % respondentov s daným tvrdením
nesúhlasilo, z čoho moţno vyvodiť záver, ţe ostatné organizačné jednotky môţu vnímať
ako konkurenčné, čo firme určite neprospieva. Títo opýtaní nesúhlasia s tým, ţe vzájomne
komunikujú a spolupracujú v prospech vyšších cieľov. Táto skutočnosť môţe negatívne
ovplyvňovať atmosféru vo firme a ohrozovať potenciálny úspech organizácie, pretoţe
zamestnanci zadrţiavajú informácie, nezdieľajú znalosti, čo pôsobí kontraproduktívne.
Preto je úlohou manaţérov zabezpečiť informačnú otvorenosť svojho oddelenia, správne
komunikovať so svojimi zamestnancami, naučiť ich komunikovať s ostatnými
oddeleniami, jednoducho snaţiť sa o to, aby komunikačné toky fungovali naprieč celou
organizáciou. 17 % respondentov uviedlo, ţe sa k danému výroku nevie vyjadriť, z čoho
69%
14%
17%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
41
môţe vyplývať, ţe charakter ich pracovnej náplne nevyţaduje komunikáciu a spoluprácu
s ostatnými organizačnými jednotkami.
Eliminovať napätie v medziľudských vzťahoch sa dá i prostredníctvom efektívnej
komunikácie, či uţ formálnej alebo neformálnej. Spoľahlivo fungujúca komunikačná sieť
v organizácii s efektívne nastavenou organizačnou kultúrou je preto rozhodujúca.
Tvrdenie č. 6: Organizácia so svojimi zamestnancami zaobchádza ako s jedinečnými
osobnosťami, ktoré sú vďaka svojim znalostiam a kvalifikácii najcennejším aktívom
firmy.
Obr. 8 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 6]
Týmto tvrdením sme chceli zistiť, či sa zamestnanci cítia byť rešpektovanými,
docenenými a právoplatnými členmi organizácie.
Výsledok je prekvapivý, nakoľko pri tomto tvrdení vyšlo vyhodnotenie prvýkrát
nejednoznačne. Síce s daným tvrdením súhlasilo 39 %, no zhruba tretina bola proti a ďalšia
tretina opýtaných sa nevedela vyjadriť. Pre firmu to nie je veľmi potešujúce zistenie,
nakoľko väčšina opýtaných sa nestotoţnila alebo nemohla stotoţniť s tým, ţe sú vďaka
svojim znalostiam a kvalifikácii vnímaní ako najcennejšie aktívum firmy. Moţno usúdiť,
ţe jedinci s rôznymi osobnostnými črtami a vzormi správania sa necítia skutočný
a úprimný záujem zo strany vedenia. Môţeme sa domnievať, ţe sa cítia len ako
prostriedok, prostredníctvom ktorého sú dosahované podnikové ciele. Títo zamestnanci sa
síce podieľajú na celkovom úspechu firmy, no ten sa napr. neodrazí v lepšom finančnom
ohodnotení, či zlepšení pracovných podmienok. Takýto zamestnanci sa organizáciou cítia
vykorisťovaní a hrozí riziko fluktuácie. Preto je nevyhnutné, aby organizácie pochopila, ţe
predovšetkým vďaka ľuďom a ich pracovnému nasadeniu, zápalu sa jej darí napĺňať
39%
32%
29% Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
42
stanovené ciele. Ľuďom treba dať pocítiť, ţe organizácia si ich váţi a vie oceniť ich výkon,
resp. výsledky.
Organizácia by si mala uvedomiť, ţe zamestnanci sú tí, vďaka ktorým existuje. Bez
nich by sa plnili organizačné ciele len veľmi ťaţko, bolo by to nemoţné. I Šigut (2004, s.
72) zdôrazňuje, ţe „ku kaţdému pracovníkovi by sa malo pristupovať ako k rešpektovanej
osobnosti a mal by byť informovaný o všetkých zmenách týkajúcich sa jeho osoby“.
Zamestnanci musia mať pocit, ţe sú súčasťou organizácie a jej kultúry. Preto je úlohou
manaţérov, aby dokázali svojich zamestnancov pochváliť, poskytovať im pozitívnu spätnú
väzbu, posilniť ich právomoci, či poskytnúť im nové výzvy. Dôleţité je tieţ poskytnúť
adekvátne ohodnotenie za dobre vykonanú prácu.
Tvrdenie č. 7: Priamy nadriadený podporuje moju iniciatívu a kreativitu.
Obr. 9 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 7]
Prostredníctvom tohto tvrdenia sme sa snaţili zistiť, či si manaţéri uvedomujú , ţe
podpora iniciatívy a kreativity svojich zamestnancov predstavuje významný motivačný
faktor. Zaujímalo nás, ako sú na tom v analyzovanom podniku s jeho reálnym vyuţitím.
Vyhodnotenie tohto tvrdenia dopadlo celkom jednoznačne. Aţ 91 % opýtaných
uviedlo, ţe priamy nadriadený podporuje ich iniciatívu a kreativitu. Presný opak si myslí 7
% a len 2 % sa k danému tvrdeniu nevedeli vyjadriť. Zamestnanci sú teda väčšinou svojimi
nadriadenými podporovaní k samostatnosti, osobnému rastu, získavaniu zručností, rozvoju
svojho talentu a šikovnosti. Manaţéri by mali podporovať svojich zamestnancov, aby sa
mohli realizovať, prípadne postupovať stále vyššie v hierarchii podniku. Preto je
nevyhnutné, aby organizácia zamestnancovi poskytla na svoj rozvoj adekvátne podmienky
a priestor. Táto investícia sa podniku určite vyplatí a vráti v podobe efektívne
motivovaných a spokojných ľudí, ktorí budú poskytovať nadštandardné výsledky
91%
7% 2%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
43
a prostredníctvom rozvoja svojich schopností, zručností a vedomostí sa pre firmu stanú
zdrojom konkurenčnej výhody.
Význam ľudského potenciálu pre firmu je nepopierateľný. Šigut (2004, 73)
povaţuje personálne riadenie pri udrţovaní konkurenčnej výhody za kľúčové. Cejthamr
a Dědina (2010, s. 263) tieţ zdôrazňujú, ţe osobná angaţovanosť pracovníkov vo
významnej miere vplýva na pracovnú atmosféru. Osobná angaţovanosť a iniciatíva hrá
podľa autorov významnú úlohu pri zvyšovaní výkonu organizácií. Preto by sa mal
manaţment usilovať o zvyšovanie angaţovanosti, iniciatívy a kreativity svojich
zamestnancov, čo rozhodne nie je jednoduchou úlohou, ale zloţitým procesom
vyţadujúcim si svoj čas.
Tvrdenie č. 8: Na pracovisku sa snaţíme predchádzať dysfunkčným konfliktom, ktoré
narúšajú pracovný proces.
Obr. 10 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 8]
Prostredníctvom tohto tvrdenia sme sa zaujímali o to, ako je to s konfliktnými
situáciami na pracovisku. Snaţili sme sa zistiť, či si zamestnanci skúmaného podniku
uvedomujú, ţe dysfunkčné konflikty majú negatívny dopad na pracovnú atmosféru
a narúšajú pracovný proces.
Aţ 93 % opýtaných sa na pracovisku snaţí vyhýbať dysfunkčným konfliktom,
ktoré nie sú prospešné, zhoršujú komunikáciu, budujú atmosféru nedôvery a celkovo
narúšajú medziľudské vzťahy v rámci organizácie. Len 2 % respondentov nesúhlasili a 5 %
sa nevedelo vyjadriť. Je nevyhnutné dodať, ţe konflikt môţe byť i prospešný, konkrétne
ten funkčný, kedy je jeho výsledkom napr. riešenie nejakého problému. Cejthamr a Dědina
(2010, s. 266) vidia na konfliktoch pozitíva nielen v podobe hľadania nových riešení, ale
i v podobe nových nápadov, vyjasnenia stanovísk jednotlivých osôb, či v stimulácii záujmu
a tvorivosti. Avšak ak ide o konflikt, ktorý okrem svojich negatívnych dôsledkov nič
93%
2% 5%Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
44
pozitívne neprináša, je úlohou manaţéra, aby vedel takýmto situáciám včas predísť, resp.
ich adekvátne vyriešiť.
Dysfunkčný konflikt je zlý, typický pre ľudí, ktorý sú súťaţiví, ktorí radi
presadzujú za kaţdú cenu svoje, neštítia sa postupovať v hierarchii vyššie a vyššie i za
cenu rozsievania zla, negatívnej energie alebo neváhajú sabotovať prácu iných. Takýchto
ľudí organizácia nepotrebuje, všetci by mali ťahať za jeden povraz, nikto by sa nemal
snaţiť presadiť na úkor niekoho iného. Určite je dobrá i zdravá rivalita a súťaţivosť, ktorá
má stimulačné účinky, avšak všetko musí mať svoje hranice. Preto je nevyhnutné, aby
zárodky dysfunkčného konfliktu manaţér včas odhalil, následne eliminoval a neustále
skupine, či svojmu oddeleniu zdôrazňoval potrebu súdrţnosti, zdieľania znalostí
a zručností v prospech existencie spoločných cieľov a záujmov. Podľa Cejthamra a Dědinu
(2010, s. 265) je najhorší moţný spôsob riešenia konfliktných situácií zakázanie konfliktu,
resp. nariadenie spolupráce a poriadku za kaţdú cenu. Zdôrazňujú tieţ, ţe konflikty by sa
nemali zametať pod koberec, ale mal by sa venovať dostatočný priestor k ich analýze
a riešeniu.
Tvrdenie č. 9: Na pracovisku prevládajú dobré medziľudské vzťahy podporované
uspokojivým pracovným prostredím.
Obr. 11 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 9]
Prostredníctvom tohto tvrdenia sme mali v úmysle zistiť, ako sú zamestnanci ŢOS
Trnava, a. s. celkovo spokojní s medziľudskými vzťahmi na pracovisku a s pracovným
prostredím, ktorého sú súčasťou.
77 % respondentov svojim súhlasom s tvrdením potvrdilo, ţe medziľudské vzťahy
prevládajúce na pracovisku sú štandardne dobré a sú podporované uspokojivým
77%
11%
13%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
45
pracovným prostredím. 13 % sa nevedelo vyjadriť a zvyšných 11 % s uvedeným tvrdením
nesúhlasilo. Ľudia, ktorí vyslovili nesúhlas, nepokladajú pracovné podmienky za
vyhovujúce, resp. pracovnú atmosféru na pracovisku moţno označiť za neuspokojivú, či
konflikty vyvolávajúcu. Stanovisko ku konfliktom a pracovnej atmosfére bolo uţ
povedané. Avšak dôleţitú úlohu zohráva i pracovné prostredie ľudí, v ktorom sa ocitajú
dennodenne.
Šigut (2004, s. 72) hovorí, ţe pracovný výkon ovplyvňuje i vybavenie pracoviska,
kancelárskych priestorov, ich čistota, osvetlenie v neposlednom rade motivačné faktory
ako podpora rekreačných a športových činností apod. Autor tieţ poukazuje na fakt, ţe
i tieto faktory vo významnej miere prispievajú k zlepšeniu medziľudských vzťahov na
pracovisku.
Tvrdenie č. 10: Všetky informácie a zdroje potrebné k výkonu svoje j práce mám
k dispozícii.
Obr. 12 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 10]
Cieľom bolo zistiť, ako pracovníci vnímajú dostupnosť informácií a zdrojov, ktoré
nevyhnutne potrebujú ku svojej práci.
S výrokom sa stotoţnila opäť väčšina respondentov, ktorí majú zdroje a informácie
potrebné k podaniu výkonu k dispozícii. Konkrétne súhlasilo 88 %. Nesúhlasilo 7 % a 4 %
sa k tvrdeniu nevedelo vyjadriť.
Mať k dispozícii informácie a zdroje je k podávaniu dobrých výkonov nevyhnutné.
Zamestnancom by podľa Šiguta mali byť k dispozícii informácie kedykoľvek ich budú
potrebovať, aby „boli zmocnení ku konaniu na základe vlastnej iniciatívy, ktorá povedie
k zlepšeniu existujúcich procesov a postupov“ (2004, s. 59). Takýto prístup je podľa autora
typický pre organizácie s modelom kultúry typu učiacej sa organizácie, ktorá je podľa neho
i kľúčom k zlepšovaniu celkového výkonu firmy, či k získaniu konkurenčnej výhody.
88%
7% 4%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
46
Avšak skutočnosť, ţe zamestnanci majú k dispozícii zdroje a informácie potrebné k práci,
ešte nerobí z firmy ŢOS Trnava, a. s. učiacu sa organizáciu. Touto otázkou sa budeme však
určite zaoberať v nasledujúcej časti výskumu, konkrétne v rozhovore s členom top
manaţmentu, kde nás bude zaujímať, či sa firma určitými javmi a vykonávanými
činnosťami pribliţuje tomuto fenoménu.
Môţeme však zhrnúť, ţe východiskový stav je uspokojujúci. Zamestnanci nemajú
zásadný problém zo získavaním informácií, resp. zdrojov, teda ich pracovný výkon nie je
ohrozovaný týmito skutočnosťami.
Tvrdenie č. 11: Organizácia aktívne podporuje môj ďalší rozvoj, prehlbovanie
a získavanie vedomostí, či zručností.
Obr. 13 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 11]
Prostredníctvom tohto tvrdenia sme mali v úmysle zistiť, ako je to v analyzovanej
firme s podporou zamestnancov pri rozvíjaní a prehlbovaní ich vedomostí a zručností, resp.
osobnom zdokonaľovaní sa.
73 % respondentov súhlasí s tým, ţe organizácia sa aktívnym spôsobom zapája do
neustáleho vzdelávania a rozvoja pracovníkov, ktorí tak dostávajú príleţitosť neustále
zlepšovať a prehlbovať svoje vedomosti, zručnosti a schopnosti. Len potom dokáţu
efektívne vykonávať pracovné úlohy a byť v konečnom dôsledku prospešní pre
organizáciu. Rovnaký počet opýtaných, konkrétne po 14 %, buď s daným výrokom
nesúhlasil alebo sa nevedel vyjadriť. Teda podnik má, čo sa týka vzdelávacieho systému
svoje rezervy, pretoţe nie všetci zamestnanci vnímajú proces vzdelávania rovnako
pozitívne. Ak chce však firma byť úspešnou a chce si udrţať zákazníkov, či získavať
nových, musí si uvedomiť skutočnosť, ţe sa musí neustále prispôsobovať meniacim sa
73%
14%
14%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
47
podmienkam. Potreba adaptácie a inovovania je v konkurenčnom boji rozhodujúca. Šigut
(2004, s. 26) je toho názoru, ţe profesijný rozvoj zamestnancov je nikdy sa nekončiaci
proces, pretoţe zamestnanci sú nútení prejsť rekvalifikačným procesom vţdy, keď
prechádzajú na rôzne pracovné miesta, prípadne sa mení charakter práce v dôsledku
pôsobenia rôznych faktorov. Autor tieţ dodáva, ţe „všetky podoby učenia by mali mať
v podniku vedomú podporu vlastníkov, manaţmentu a zamestnancov“ (2004, s. 57).
V procese vzdelávania zohráva organizačná kultúra veľmi dôleţitú úlohu, pretoţe
podľa Šiguta (2004, s. 57) je cestou k neustálemu zlepšovaniu sa práve zavedenie kultúry
typu učiacej sa organizácie. I Brooks (2003, s. 30) je toho názoru, ţe pracovné úlohy sú
čoraz zloţitejšie, preto čoraz viac narastá potreba schopnosti učiť sa, či prispôsobovať sa
novým technológiám. Tento autor tieţ povaţuje problematiku vzdelávania jednotlivcov,
učenie sa z vlastných skúseností a schopnosť adaptovať sa za kľúčové pri získavaní
konkurenčnej výhody.
Tvrdenie č. 12: Manaţér ma dokáţe usmerniť, povzbudiť a vysloviť mi uznanie za
dobre vykonanú prácu.
Obr. 14 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 12]
Týmto tvrdením sme chceli zistiť, ako zamestnanci vnímajú svojho nadriadeného
v zmysle jeho schopnosti dať zamestnancom odmenu i v podobe pochvaly za dobre
odvedenú prácu.
75 % väčšina opäť potvrdila, ţe za dobre odvedenú prácu, ktorá sa odráţa vo
výsledkoch zamestnanca, dokáţe manaţér svojich podriadených adekvátne slovne
odmeniť. Ľudia vnímajú svojich nadriadených ako empatických ľudí, ktorí ich vedia
naviesť správnym smerom, povzbudiť ich a povedať slová uznania, keď si to zaslúţia. 14
% opýtaných s daným výrokom nesúhlasilo a 12 % sa nevedelo vyjadriť. V rámci kultúry
75%
14%
12%Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
48
organizácie hrajú, ako uţ bolo povedané, zamestnanci rozhodujúcu úlohu. Aby podávali
očakávané výkony, je nevyhnutné ich správne motivovať, resp. vedieť napĺňať ich potreby
a poţiadavky. Odmena za dobre odvedenú prácu nemusí mať len finančnú podobu, i keď tá
je samozrejme z hľadiska existenčných potrieb nevyhnutná. Zamestnanci potrebujú mať
uspokojenú i potrebu rastu, ktorej sme sa venovali v analýze predchádzajúceho tvrdenia,
ale potrebujú mať i pocit sunáleţitosti, uznania svojho okolia, zadosťučinenia, ţe práca,
ktorú odvádzajú má skutočne svoj zmysel a význam.
Brooks (2003, s. 65) uvádza, ţe priestor pre uznanie vzniká vtedy, ak manaţér
dokáţe svojim podriadeným poskytovať priamu spätnú väzbu. Správny manaţér by mal
byť tak trochu i psychológom, aby dokázal vyťaţiť z kaţdej individuality to najlepšie
v prospech firmy a dosahovania cieľov.
Tvrdenie č. 13: Nadriadený sa zaujíma o názory svojich podriadených a sú pre neho
relevantné v rámci rozhodovania.
Obr. 15 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 13]
Prostredníctvom tohto výroku sme boli zvedaví, ako je to s názormi zamestnancov
z hľadiska rozhodovacieho procesu ich nadriadeného. Zaujíma sa o ne vôbec manaţér? Sú
pre neho relevantné?
Aţ 76 % opýtaných je toho názoru, ţe manaţér sa pri dôleţitých rozhodnutiach
zvykne poradiť i so svojimi podriadenými, ktorých názory, pripomienky si vţdy vypočuje
alebo sa na základe nich potom rozhoduje. 17 % respondentov skúmanej vzorky s daným
tvrdením nesúhlasí a 7 % sa k nemu nevie vyjadriť. Efektívne nastavená organizačná
kultúra je určite charakteristická i tým, ţe zamestnanci sa spolupodieľajú na riešení
problémov, či sú súčasťou rozhodovacieho procesu. Posilnenie zmyslu pre zodpovednosť,
osobnú zainteresovanosť jednotlivcov zvyšujú potrebu dosahovania cieľov. Zamestnanci
tak majú pocit, ţe sú súčasťou niečoho, ţe nie sú obchádzaní. Potrebujú vnímať, ţe sú
76%
17%
7%Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
49
dôleţití, ţe sa s nimi ráta, ţe ich názory majú svoju váhu. Inak sa obmedzia len na
automatizované vykonávanie svojej práce bez štipky iniciatívy a kreativity, čo
z dlhodobého hľadiska vedie k nespokojnosti. Zamestnancov potom nebude zaujímať
nejaký vyšší cieľ, ktorý má byť dosiahnutý i prostredníctvom nich. Sústredia sa len na to,
aby si odrobili svoje a frustrovaní odchádzajú domov.
Je dôleţité, aby ľudia mali pocit, ţe sa o nich firma, manaţment zaujíma. Ak budú
mať pocit, ţe firme na nich záleţí, ţe firma si uvedomuje, akí sú pre ňu dôleţití, vtedy
dokáţu byť súčasťou celku a tým pádom i nositeľmi kultúry tohto celku.
Tvrdenie č. 14: Tímová spolupráca je v rámci organizácie podporovaná.
Obr. 16 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 14]
Zmyslom tohto výroku bolo zistiť, ako zamestnanci ŢOS Trnava, a. s. vnímajú
tímovú spoluprácu, resp. ako vo firme chápu a vyuţívajú potrebu patriť, začleniť sa do
určitej skupiny. Konkrétne nás zaujíma formálne a veľmi populárne zoskupovanie do
tímov, ktoré vznikli s cieľom plnenia čiastkových cieľov potrebných k naplneniu cieľov,
poslania celej organizácie.
82 % väčšina respondentov vyjadrila svoj súhlas s tým, ţe spolupráca v rámci
tímov je v organizácii podporovaná. Len 6 % sa vyjadrilo svoj nesúhlas a 12% sa k tomuto
tvrdeniu nevedelo vyjadriť. Brooks (2003, s. 76) povaţuje výhody tímovej spolupráce za
nesporné. Autor zdôrazňuje fakt, ţe úlohy sú prostredníctvom synergického efektu riešené
rýchlejšie a efektívnejšie, zvyšuje sa produktivita práce, zlepšuje sa pracovná morálka
a súdrţnosť zamestnancov, vzájomným ovplyvňovaním sa zamestnanci rozvíjajú, učia sa
jeden od druhého, flexibilita pracovných postupov sa zvyšuje a potreba manaţéra riadiť,
resp. kontrolovať ľudí v tíme sa zniţuje.
82%
6%
12%
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
50
V efektívne nastavenej organizačnej kultúre je teda tímová spolupráca vďaka
svojim uţ vyššie spomenutým pozitívam vítaná a podporovaná. Šigut (2004, s. 34) hovorí,
ţe sám „manaţment firmy je tím, ktorý vytvára podnikovú kultúru“.
Dotazník, vďaka ktorému sme dospeli k zaujímavým záverom, ešte obsahoval
jednu záverečnú otázku, v ktorej nás zaujímalo, aký typ organizačnej kultúry podľa
zamestnancov aktuálne prevláda vo firme. K dispozícii mali štyri moţnosti – typológia
kultúr podľa Handyho a Harrisona, ktorú uvádza Lukášová a kolektív. Zamestnanci mali
kríţikom označiť tú moţnosť, ktorá podľa nich najlepšie vystihuje aktuálnu situáciu
v podniku.
Typológia podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 76-78):
pracovná kultúra, ktorá sa orientuje na výsledok a projekty, spočíva
v schopnostiach pracovníkov, potreba dosiahnutia cieľov je veľmi silná, vyuţívanie
talentov, expertov, charakteristická je samostatnosť, odbornosť
osobnostná kultúra je zaloţená na vzájomne prospešných vzťahoch, vnútornej
integrite, samostatnosti, komunikácii a tímovej spolupráci, v centre pozornosti stojí
jednotlivec, typická pre partnerstvá odborníkov ako sú lekári, právnici, architekti
mocenská kultúra, kde dôleţitú úlohu zohráva moc a sila, podriadenosť vs.
nadriadenosť, informácie sú zdrojom osobnej moci, úspech organizácie s touto
kultúrou závisí na osobách v centre diania
funkčná kultúra, v ktorej významnú úlohu má štruktúra, systémovosť a rutina, je
zaloţená na pravidlách a postupoch, normách a plánoch, správanie je vymedzené
popisom práce
Táto výskumná otázka dopadla nasledovne:
51
Obr. 17 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 15]
39 % väčšina pracovníkov ŢOS Trnava, a. s. povaţuje aktuálnu organizačnú
kultúru vo firme za osobnostnú kultúru. Štvrtina opýtaných vníma kultúru ako mocenskú.
K pracovnej kultúre sa prikláňa 21 % a organizačnú kultúru ako funkčnú označilo len 15 %
respondentov.
S výsledkom poslednej otázky nemôţeme súhlasiť. Na základe nám známych
teoretických poznatkov o problematike organizačnej kultúry a na základe poznatkov, ktoré
sme o firme obdrţali ako i na základe skutočností, ktoré sme prostredníctvom výskumných
tvrdení zistili, sa nemôţeme stotoţniť s vnímaním zamestnancov. Prikláňame sa k tomu, ţe
pre organizáciu ŢOS Trnava, a. s. je príznačná funkčná kultúra, ktorá v ankete paradoxne
skončila na poslednom mieste. Dôvody, pre ktoré sa prikláňame k organizačnej kultúre
typu funkčná, sú nasledovné:
vysoká úroveň byrokracie a formálnosti - štandardy (ISO normy kvality),
postupy a popisy práce (detailne rozpracované Popisy pracovných miest
v počte okolo 650 ks)
malá skupina vedúcich pracovníkov riadi jednotlivé funkčné oblasti
organizačná kultúra je hierarchická (vid. Príloha č. 1) – top manaţment
firmy koordinuje činnosť niţších organizačných jednotiek
stabilnosť prostredia
dlhý ţivotný cyklus výrobkov
dôleţitá špecializácia a technická odbornosť
moţnosť postupu v hierarchii smerom hore
(Lukášová a kol. , 2004, s. 77)
21%
39%
25%
15%
pracovná
osobnostná
mocenská
funkčná
52
Nesúlad medzi názorom zamestnancov a našim tvrdením, ktoré je podloţené
argumentmi, môţe plynúť zo skutočnosti, ţe zamestnanci nemajú celkom jasno
v odborných definíciách, či nedisponujú práve týmito teoretickými poznatkami. Teda
príčinu moţno pravdepodobne hľadať v nedostatočnom výklade, resp. charakteristike
jednotlivých typov kultúr v dotazníku. Tam však na obsiahle definície nie je priestor a my
sme pracovali s predpokladom, ţe zamestnanci budú mať základné povedomie
o problematike organizačnej kultúry, prípadne si jednotlivé typy presnejšie zadefinujú
pomocou odbornej literatúry, či internetu.
Podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 78) je existencia kultúry osobnostní, ktorú označili
zamestnanci za prevládajúcu, charakteristická len pre malý počet organizác ií, avšak „je
moţné sa stretnúť s mnohými jednotlivcami, ktorí túto kultúru preferujú“. Teda nesúlad
medzi názormi zamestnancov a našim názorom moţno pomenovať i ako vzájomné
nepochopenie sa, keďţe moţno predpokladať, ţe zamestnanci označovali podvedome stav,
ktorý by radi vo firme uvítali.
Celkovo dotazník dopadol v prospech všetkých 14 tvrdení, ktoré obsahoval. To
znamená, ţe väčšina opýtaných vţdy súhlasila s danými výrokmi, čím sa nám potvrdilo, ţe
zamestnanci ŢOS Trnava, a. s. skutočne vnímajú skutočnosť, ţe sú súčasťou a zároveň
nositeľmi organizačnej kultúry. Vývoj jednotlivých odpovedí znázorňuje nasledujúci graf:
Obr. 18 [Vývoj jednotlivých odpovedí]
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1. t
vrd
en
ie
2. t
vrd
en
ie
3. t
vrd
en
ie
4. t
vrd
en
ie
5. t
vrd
en
ie
6. t
vrd
en
ie
7. t
vrd
en
ie
8. t
vrd
en
ie
9. t
vrd
en
ie
10
. tvr
de
nie
11
. tvr
de
nie
12
. tvr
de
nie
13
. tvr
de
nie
14
. tvr
de
nie
po
čet o
dp
ove
dí
Súhlasím
Nesúhlasím
Neviem sa vyjadriť
53
Graf skutočne znázorňuje, ţe so všetkými tvrdeniami respondenti súhlasili, pričom
kritické bolo tvrdenie č. 6, kde názor opýtaných nebol aţ taký jednoznačný ako
v predchádzajúcich tvrdeniach a respondenti sa rozdelili do troch takmer rovnocenných
skupín, z ktorých tesnú väčšinu mal ešte stále súhlas s tvrdením.
Na základe grafu a špeciálne niektorých tvrdení v dotazníku teda moţno
skonštatovať, ţe sa nám hypotéza č. 1, teda existuje vyššia šanca, ţe pracovník bude
produktívnejší, ak sa dokáţe adaptovať na efektívne nastavenú organizačnú kultúru,
definitívne potvrdila. Hypotéza je potvrdená na základe nasledovného:
zamestnanci identifikujú prítomnosť organizačnej kultúry na základe cieľov,
poslania a vízie spoločnosti, ktoré sú jasne, zrozumiteľné a deklarované
zamestnanci si uvedomujú, ţe dosahovanie cieľov je prioritné, a preto svoju
prácu vykonávajú čo najzodpovednejšie
zamestnanci povaţujú prácu za efektívne organizovanú, čo zvyšuje ich
produktivitu
zamestnanci si uvedomujú, ţe dosahovať výborné výsledky môţu len
prostredníctvom vzájomnej komunikácie a spolupráce
zamestnanci majú pocit, ţe sú pre organizáciu najcennejším aktívom
zamestnanci cítia podporu zo strany priameho nadriadeného
zamestnanci sa snaţia predchádzať dysfunkčným konfliktom, ktoré sú pre
ich pracovný výkon kontraproduktívne
zamestnanci vnímajú medziľudské vzťahy ako veľmi uspokojivé
zamestnanci majú všetky informácie a zdroje potrebné k podaniu dobrého
výkonu k dispozícii
zamestnanci sú podporovaní k osobnému rozvoju a prehlbovaniu svojich
vedomostí
zamestnanci vedia, ţe za dobre odvedenú prácu budú pochválení a dávaní
ostatným za príklad
zamestnanci vedia, ţe ich názory sú pre šéfa relevantné
zamestnanci sú podporovaní k tímovej spolupráci a k tímovému učeniu
Na záver moţno zhrnúť fakt, ţe zamestnanci rozpoznávajú, ţe sú súčasťou celku,
ţe sú nositeľmi kultúry organizácie, dokáţu ňou dennodenne ţiť a správať sa v súlade
54
s ňou, čo firme umoţňuje profitovať z ich oddanosti, lojality k firme a v neposlednom rade
z ich produktívnej práce.
4.3. Štruktúrovaný rozhovor
Prostredníctvom rozhovoru budeme skúmať pohľad top manaţmentu na
problematiku organizačnej kultúry a jej vzťahu ku konkurencieschopnosti organizácie. Na
otázky štruktúrovaného rozhovoru (vid. PRÍLOHA Č. 4) nám odpovedal sám výkonný
riaditeľ spoločnosti ŢOS Trnava, a. s., ktorý je zároveň i členom predstavenstva. Pán Ing.
František Ruţička má 50 rokov a na manaţérskych funkciách pracuje uţ takmer 25 rokov.
Cieľom tohto rozhovoru bolo získať názor reprezentujúci postoj vedenia firmy na
problematiku kultúry v rámci organizácie. Ďalej sme sa pokúšali overiť náš predpoklad,
resp. hypotézu č. 2 v znení: Organizácia, ktorá dokáţe prostredníctvom neustáleho učenia
sa a zdieľania znalostí rozvíjať svoju schopnosť inovovať a adaptovať sa, zvyšuje svoju
konkurencieschopnosť.
Teoretici sa zhodujú v tom, ţe organizačná kultúra je významným nástrojom
konkurencieschopnosti firmy. Zaujímalo nás, čo však hovorí prax a ako to vnímajú tí
najpovolanejší, tvorcovia kultúry v rámci organizácie, teda top manaţéri. Výkonný riaditeľ
firmy sa s názormi teoretikov stotoţňuje. Organizačnú kultúru povaţuje za jeden zo
strategických nástrojov riadiaceho procesu. I keď sa on sám špecializuje predovšetkým na
výkonnostné a ekonomické ukazovatele, veľmi dobre si uvedomuje, ţe za výbornými
hospodárskymi výsledkami stoja predovšetkým zamestnanci. Je toho názoru, ţe
prostredníctvom podnikovej kultúry sa dá ovplyvniť mnohé. Zamestnancov moţno lepšie
stotoţniť s firmou, zvyšovať ich angaţovanosť a lojalitu k firme. Oni sú tými, ktorí
spoluvytvárajú kultúru a zároveň sú jej nositeľmi. Pán Ruţička tvrdí, prostredníctvom
organizačnej kultúry sa podnik stáva čitateľnejším nielen pre vlastných zamestnancov, ale
aj pre verejnosť. Zdôrazňuje potrebu vnútornej integrácie, pretoţe len tak môţe podnik
pôsobiť na vonkajší svet, obchodných partnerov a zákazníkov dôveryhodne. Medzi typické
prejavy organizačnej kultúry ŢOS Trnava, a. s., ktorú sa snaţí presadzovať zaraďuje
hlavne fakt, ţe firma sa chce prezentovať poskytovaním vysokokvalitných sluţieb v rámci
celej Európy v záujme neustáleho zvyšovania spokojnosti svojich zákazníkov. Toto musia
pochopiť všetci zamestnanci. Kvalita poskytovaných sluţieb a spokojnosť zákazníkov je
pre firmu prvoradá. Navonok podľa výkonného riaditeľa manifestuje firma svoju kultúru
55
prostredníctvom vytvárania dobrých vzťahov k verejnosti, napr. sa zaväzuje k ochrane
ţivotného prostredia pred znečistením, zniţovaním produkovaných odpadov a emisií, či
uplatňovaním dôkladnej separácie odpadu. Zdôrazňuje tieţ, ţe budovať firemnú imidţ je
z hľadiska pôsobenia firmy navonok veľmi dôleţité. Z tých materiálnych manifestov
hovorí o symboloch, znakoch, firemných farbách, budovách, autách, kanceláriách
a výrobných halách, ktoré tieţ reprezentujú ich podnikovú kultúru. Z ceremoniálov
spomenul rôzne oslavy pri príleţitosti oslavy narodenín, odchodu riadiacich pracovníkov
do dôchodku, reprezentačný ples, či oslavy výročia zaloţenia podniku. Je známe, ţe
podniková kultúra je ţivým systémom, teda je nevyhnutné, aby bola popri svojom vývoji
správne formovaná a udrţiavaná. Preto sa podnik snaţí predovšetkým o to, aby
zamestnanci mali neustále pocit, ţe sú súčasťou kultúry, aby sa mohli aktívne zúčastňovať
na jej formovaní a rozvoji. Podnik sa o to snaţí hlavne prostredníctvom rôznych firemných
akcií, školení, stretnutí so zamestnancami neformálneho typu. Svojich zamestnancov chce
firma rozmaznávať, preto rôzne benefity pre nadštandardne pracujúcich zamestnancov nie
sú výnimočné. Napr. odmeny na základe dosiahnutých výsledkov, sluţobné vozidlá,
telefóny, osobné počítače, jazykové kurzy, či zdravotná starostlivosť, ktorú poskytujú
v rámci vlastného zdravotného strediska priamo v areáli firmy. Podnik spolupracuje i
s viacerými zahraničnými partnermi, predovšetkým s Nemeckom, Rakúskom, či
Švajčiarskom. Zaujímalo nás, či sa nemecký vplyv kultúry odzrkadľuje i v kultúre firmy
ŢOS Trnava, a. s. Člen top manaţmentu zdôraznil, ţe vplyv nemeckej kultúry moţno
skutočne cítiť, resp. vidieť v precízne a detailne spracovanej dokumentácii, kde sú
popísané všetky procesy, predpisy a normy. Na základe nich sa potom opravujú vozne pre
zákazníkov, no a tieto opravy musia byť samozrejme vykonané v súlade s nemeckými
štandardami, resp. so štandardami krajín, pre ktoré opravujú. Vplyv ich kultúr je preto
prirodzený. V neposlednom rade sme sa opýtali i na zavedenie kultúry typu učiacej sa
organizácie. Výkonný riaditeľ zdôraznil, ţe pre podnik je nevyhnutnosťou permanentné
vzdelávanie. Zamestnanci to vraj veľmi dobre chápu. Uţ sme spomenuli, ako je dôleţité
prispôsobovať sa stále sa meniacim predpisom opráv, ktoré sa líšia v závislosti od krajiny
pôvodu. Tieto predpisy sa vyvíjajú a firma je im nútená sa neustále prispôsobovať. Ak by
to tak nebolo, prišli by o zákazníkov. Dôleţitý prelom nastal po vlakovom nešťastí
v talianskom Viareggiu v roku 2009, kde po vykoľajení vlakovej súpravy prišlo o ţivot 29
ľudí. Odvtedy nastal v posudzovaní kvality veľký obrat. V celej Európe sa sprísnili
pravidlá kontroly dvojkolesia, pričom mnoho firiem prišlo o oprávnenia vykonávať opravy
ďalej. Firma sa však dokázala prispôsobiť sprísnením kritériám a jej existencia pretrváva
56
dodnes. Uvedomujú si, ţe proces vzdelávania sa je nikdy nekončiaci. Pán Ruţička
zdôraznil, ţe Nemci sú pri auditoch nekompromisní. Treba im predloţiť dokumentáciu
i o tom, ţe zamestnanci sú zdravotne spôsobilí, disponujú výborným zrakom, ţe dokonale
ovládajú normy a predpisy. Situáciu teraz a pred 25 rokmi je neporovnateľná. Keď sa firma
v minulosti chcela otvoriť západu, musela získať oprávnenia opravovať v Rakúsku,
Poľsku, Nemecku, Česku. Museli sa ponúkať zákazníkom. Začiatky boli veľmi ťaţké,
pretoţe zahraničie bolo náročné. Bola to doslova drezúra, prišli i neúspechy a zákazky im
chceli zobrať, no firma si uvedomila, ţe práve od zákazok zo zahraničia sú závislí. Bol to
doslova existenčný problém, malý slovenský výkon by ich nikdy neuţivil. Teda zahraniční
partneri ich dotlačili k tomu, aby sa neustále zlepšovali a zdokonaľovali. Nie je to ľahké,
ale nielen učenie, ale i presadzovanie učenia a dodrţiavanie naučeného, dá zabrať. Preto
bol vymyslený precízny systém sprievodiek s osobnými číslami zamestnancov, kde sa dá
ľahko identifikovať, kto čo urobil, resp. neurobil. Na základe toho sú potom zamestnanci
konfrontovaní a vedia, ţe za nezodpovedne vykonanú prácu môţu niesť i trestnoprávnu
zodpovednosť. Firma zaviedla i nový motivačný model, ktorý je závislí na kvalite. Je
postavený na nekompromisnom princípe dodrţiavania definovaných pravidiel a predpisov
slúţiacich pri opravách a modernizácii. Týka sa všetkých, technológov, majstrov,
kontrolórov i robotníkov. Úspešní dostanú mimoriadne odmeny, neúspešní sú postihovaní.
Vo firme teda funguje negatívna i pozitívna motivácia.
Na záver teda moţno povedať, ţe firma si veľmi dobre uvedomuje, ţe organizačná
kultúra je veľmi dôleţitým nástrojom riadenia, ovplyvňuje ţivot celej organizácie, vplýva
i na zamestnancov a ich vzťah k práci. Je preto nevyhnutné ju rozvíjať a formovať
s pomocou zainteresovania kaţdého člena organizácie. ŢOS Trnava, a. s. si tieţ veľmi
dobre uvedomuje, ţe ich kľúčom k úspechu je práve neustále napredovanie, permanentné
vzdelávanie sa, adaptovanie sa a inovovanie v zmysle dosahovania konkurenčnej výhody,
čím môţeme manifestovať, ţe naša druhá hypotéza bola definitívne potvrdená.
5. Odporúčania a závery
V tejto záverečnej kapitole diplomovej práce sa budeme na základe zistení
z predchádzajúcej kapitoly snaţiť charakterizovať typ, vhodnosť, silné a slabé stránky, či
riziká existujúcej organizačnej kultúry a celkovo obmedzenia vo vzťahu k stanovenej
podnikovej stratégii a cieľom. Hlavným cieľom bude zhodnotenie skúmaných javov
57
a skutočností, na základe ktorých budú neskôr vyvodené závery, resp. odporúčania, ktoré
by organizácii do budúcnosti mohli zabezpečiť udrţanie konkurenčnej výhody
a prosperity.
5.1. Vyhodnotenie zistených skutočností
Problematika organizačnej kultúry je veľmi obsiahla, nakoľko sa dotýka celého
podniku, dennodenne ovplyvňuje zamestnancov, i keď si to moţno neuvedomujú. Riadiť
ju nie je jednoduché, pretoţe podľa teoretikov ide o abstraktný pojem. Organizačná kultúra
sa však dotýka kaţdej oblasti organizačného ţivota, a preto nie je moţné ju ignorovať, ani
podceňovať. Mnohí autori tvrdia, ţe výskumy poukázali na to, ţe úspech firmy vo vysokej
miere závisí práve i od efektívne a zdravo nastavenej organizačnej kultúre. Avšak
manaţérska prax je často krát iná. Manaţéri kultúre a riadeniu ľudských zdrojov
neprikladajú aţ taký význam ako napr. ekonomickým parametrom, či ukazovateľom
výkonu. Reháková (2000, online) sa stretla s tým, ţe manaţéri potrebujú fakty, čísla
a organizačnú kultúru vnímajú len ako mäkký faktor, ktorý ani nie je vyjadriteľný, teda
nedá sa riadiť a nezostáva nič iné len sa zmieriť s takou atmosférou a kultúrou, aká je
momentálne k dispozícii. Ďalej uvádza i fakt, ţe manaţéri tieţ často vnímajú organizačnú
kultúru ako nemerateľnú, resp. ţe sa nedá preukázať, ţe za dosiahnutými výsledkami stojí
práve kultúra organizácie. Čo ak sú to technológie, produkty? Reháková však namieta.
Podľa nej je „podniková kultúra merateľná sprostredkovane – prejavuje sa predsa celkom
jasne v spokojnosti zákazníka a všade tam, kde sa podnik stýka s vonkajším prostredím“
(2000, online).
Pravda je asi niekde uprostred. Prax skutočne ukazuje, ţe manaţéri sú vo veciach
organizačnej kultúry skeptickí. No tí, ktorí ju povaţujú za faktor, s ktorým sa treba zmieriť,
nebudú podľa nášho názoru veľmi dobrými manaţérmi. Takíto manaţéri sa na celý
vnútropodnikový ţivot pozerajú cez čísla. Nezaujíma ich ţiadny sociálny aspekt, pritom
najväčší paradox spočíva v skutočnosti, ţe za tými číslami stoja vţdy ľudia, experti,
profesionálne a odborne zdatní jedinci, ktorí si však uvedomujú svoju hodnotu a ako náhle
si začnú mať pocit, ţe manaţéri sa ľudským zdrojom málo venujú, či ich dokonca
ignorujú, odídu a nájdu si prácu inde. Dobrý manaţér vie, ţe momentálne pretrvávajúca
kultúra nie je faktom, s ktorým sa treba zmieriť. Dobrý manaţér vie, ţe kultúra je tvárna,
nechá sa formovať, či dokonca modifikovať. I keď Šigut (2004, s. 43) zdôrazňuje, ţe
„formovanie podnikovej kultúry je zaloţené na dlhodobom procese sociálneho učenia“.
58
Manaţéri by mali mať povedomie o význame organizačnej kultúry a celkovo atmosféry
v rámci organizácie. Mali by vedieť, ţe kultúra manaţmentu úzko súvisí s kultúrou celej
organizácie, dokonca je od kultúry manaţmentu priam závislá. Mali by mať aj dostatok
snahy a vôle nastaviť ju tak, aby jej posolstvo v dostatočnej miere prijal čo moţno najväčší
počet zamestnancov.
Šigut (2004, s. 43) identifikoval význam osobnostných čŕt vlastníkov, resp. hodnoty
významných vodcov, či zakladateľov firmy za veľmi dôleţité a smerodajné. Autor uvádza
príklad úspešného podnikateľa Tomáša Baťu a jeho špecifickej baťovskej kultúry, ktorého
pozná celý svet a ktorý sa nikdy nenechal zotročiť vidinou peňazí a zisku. Pri budovaní
svojho impéria pokladal za prioritnú spokojnosť svojich zamestnancov. Šigut tieţ
zdôraznil, ţe dodnes uznávané princípy, ako sú investície do vzdelania, integrácia práce,
dôraz na kvalitu apod. sú dielom práve tohto celosvetovo uznávaného a úspešného
zlínskeho podnikateľa.
Začková (1998, online) tieţ zdôrazňuje, ţe podniky s dobrými ekonomickými
ukazovateľmi a výbornými výsledkami hospodárenia vďačia za svoj úspech práve faktu, ţe
práca s ľudským faktorom vytvára hodnoty. Naopak, dokáţu vďaka dostatku finančných
prostriedkov lepšie riadiť a rozvíjať ľudský kapitál vo firme.
To si uvedomujú i vo firme ŢOS Trnava. Ide o úspešný podnik, o čom svedčí fakt,
ţe podnik dosiahol v účtovnom období I. – XII. 2009 zisk po zdanení vo výške
6.885.053,95 EUR. Ekonomická bilancia je teda priaznivá a dostatok finančných
prostriedkov dáva dostatočný priestor pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov rámci
organizácie. Ako sme sa zo zozbieraných a zosumarizovaných dát ohľadom organizačnej
kultúry v tejto firme dozvedeli, manaţment analyzovanej firmy skutočne vníma
organizačnú kultúru ako strategický nástroj riadenia a ako zdroj moţnej konkurenčnej
výhody. Dozvedeli sme sa, ţe zamestnanci vnímajú skutočnosť, ţe sú súčasťou kultúry
a ţe i vďaka nej sú schopní podávať dobré výkony a byť produktívnejší.
(ŢOS Trnava, 2010, Výsledky hospodárenia ŢOS Trnava a. s. za rok 2009)
Na základe zistených skutočností sme organizačnú kultúru v analyzovanej firme
identifikovali ako funkčnú kultúru, aj keď sme sa nestotoţnili s vnímaním zamestnancov,
ktorí identifikovali osobnostný typ kultúry. Moţno predpokladať, ţe ich voľba je
ovplyvnená osobnými preferenciami alebo predstavami o ţelateľnom stave, nie
skutočnými a podloţenými faktami. Na základe relevantných faktov sme organizačnú
59
kultúru diagnostikovali ako funkčnú, čo sme podloţili i pádnymi argumentmi
v predchádzajúcej kapitole. Pre poriadok a úplnosť si ich priblíţme ešte raz:
je typická pre veľké organizácie (počet zamestnancov v ŢOS 1200)
vysoká úroveň byrokracie a formálnosti - štandardy (ISO normy kvality),
postupy a popisy práce, ktoré stanovujú úlohy zamestnancov a na základe
štandardov je posudzovaný i výkon
dodrţiavanie pravidiel a poskytovanie spoľahlivého výkonu je odmeňované
(motivačný model závislosti od kvality)
práca je efektívne rozloţená, úlohy sú jasne formulované, čím sa
minimalizuje zmätok a neistota
organizačný ţivot sa vyznačuje formálnosťou
malá skupina vedúcich pracovníkov koordinuje činnosť jednotlivých
funkčných oblastí
organizačná kultúra je hierarchická (vid. Príloha č. 1) – top manaţment
firmy koordinuje činnosť jednotlivých úsekov
prostredie sa vyznačuje stabilitou a dôraz je kladený na efektivitu
dlhý ţivotný cyklus výrobkov
dôleţitá špecializácia a technická odbornosť (technológovia, zvárači)
moţnosť postupu v hierarchii smerom hore
(Brooks, 2003, s. 222)
Armstrong (2007,s. 262) charakterizuje funkčnú kultúru (angl. the role culture) ako
„kultúru, v ktorej sa práca riadi procedúrami a pravidlami, popis role, či pracovného miesta
je dôleţitejší ako osoba, ktorá v tejto roli, či na pracovnom mieste pôsobí. Moc je spojená
s funkciami, nie s ľuďmi“.
Kaţdý typ kultúry má svoje pre a proti, resp. svoje príleţitosti a obmedzenia
vzhľadom ku stanoveným organizačným cieľom a celkovej stratégii firmy.
Silné stránky funkčnej kultúry:
o štruktúry a systémy umoţňujúce efektívnosť operácií a redukciu času
potrebného na zaškolenie sa
o vzťahy nadriadenosti a podriadenosti sú jasne definované, zodpovednosť
jednotlivých členov je jednoznačná, eliminujú sa dysfunkčné konflikty
60
o rutina a predvídavosť poskytujú pocit istoty, čím sa minimalizujú stresové
situácie
Slabé stránky funkčnej kultúry:
o odchýlenie sa od pravidiel a prijatých postupov nie je ţiaduce, čo však
brzdí iniciatívu a angaţovanosť zamestnancov
o zamestnanci majú málo priestoru pre realizáciu
o zmeny sa presadzujú len veľmi ťaţko a pomaly
o slabá flexibilita
o nízka miera inovatívnej činnosti
(Handy, 1993, s. 185-187)
Burger (1996, online) tieţ identifikuje, ţe funkčná organizačná kultúra označovaná
aj ako hierarchická je príznačná pre veľké výrobné podniky, kde všetko závisí od
bezproblémového priebehu výroby a výstup musí mať štandardizovanú podobu. Autor tieţ
ako nevýhodu tohto typu kultúry uvádza, ţe kaţdé nedodrţanie pravidiel je potrestané,
a preto sa ich zamestnanci úzkostlivo drţia. Autor tieţ zdôrazňuje, ţe tento typ kultúry je
vhodný na postup v kariére a pre firmy, ktoré plánujú zaviesť certifikáciu kvality.
Na základe názorov vyššie spomenutých autorov moţno definitívne prehlásiť, ţe
nami uskutočnený predpoklad, ţe v ŢOS Trnava prevláda funkčná organizačná kultúra, bol
správny. Bolo však aj načrtnuté, ţe tento typ kultúry prináša i určité obmedzenia
reprezentované slabými stránkami. Čo v takomto prípade? Zamýšľali sme sa preto, ako by
sa dali eliminovať negatívne dopady funkčnej kultúry ako sú:
slabá moţnosť plynulého zlepšovania procesov
brzdenie iniciatívy a rozvoja zamestnancov
pomalé zavádzanie zmien
Dospeli sme k záveru, ţe v ţiadnej organizácii sa predsa nemôţe nachádzať
nejaký typ kultúry v čistej forme, o čom hovorí i Burger (1996, online). Preto sme toho
názoru, ţe z jedným predpokladov ďalšieho napredovania organizácie a dosiahnutia
úspechu v konkurenčnom boji je pre budúcnosť aspoň čiastočná zmena organizačnej
kultúry. Táto zmena by mala mať podobu kombinácie uţ existujúcej kultúry a niektorých
princípov zamestnancami preferovanej osobnostnej kultúry, prípadne pracovnej kultúry .
61
V procese zmeny kultúry organizácie by sme určite zdôraznili i zapracovanie modelu
učiacej sa organizácie, ako cesty k neustálemu zlepšovaniu a zdokonaľovaniu sa.
5.2. Odporúčania a diskusia
V tejto podkapitole sa preto budeme zaoberať nami odporúčanými zlepšeniami
ohľadom problematiky organizačnej kultúry, ktoré by organizácii mohli v budúcnosti
pomôcť zostať naďalej prosperujúcou firmou v neustále sa meniacich podmienkach okolia.
Zmena firemnej kultúry je podľa Šiguta (2004, s. 43-44) dlhodobým procesom
a taktieţ procesom sociálneho učenia sa, ktorý je moţný vďaka posilňovaniu pozitívnych
prvkov kultúry a ich účinkov. Samozrejme sa treba snaţiť o elimináciu tých negatívnych,
pričom autor zdôrazňuje i zavedenie úplne nových funkčných prvkov do existujúcej
kultúry.
Dôvod zmeny podnikovej kultúry v našom prípade pramení zo snahy, čo
najlepšieho prispôsobenia sa vplyvom globalizácie, rozvoju nových technológií a neustále
meniacim sa podmienkam, resp. zo snahy neustále napredovať a rozvíjať sa. I Brooks
(2003, s. 226) je toho názoru, ţe riadenie zmeny kultúry je kvôli zabezpečeniu neustálej
organizačnej dynamickosti nevyhnutné.
Úspešný proces zmeny kultúry podľa Šiguta (2004, s. 44) vyţaduje dodrţanie
nasledovných krokov:
analýzu existujúcej kultúry – teda je potrebné, aby sme skutočne poznali to,
čo ideme meniť
formulovanie potrebnej, ţiaducej organizačnej kultúry, ktorá bude v súlade
so stratégiou, víziami a poslaním firmy
konfrontácia existujúcej a ţiaducej kultúry, prípadný rozsah a dopad rizík
spojených so zmenou
spustenie mechanizmu zmeny, ktorý nás posunie k ţiaducemu stavu.
V prvom rade by sme teda manaţmentu odporúčali vykonať dôkladnú analýzu
stavu súčasnej kultúry, v tomto prípade sme to urobili my. Podarilo sa nám identifikovať
existujúcu kultúru ako funkčnú kultúru, ktorá je z hľadiska zamerania ekonomickej
činnosti a strategických cieľov, vízie pre tento podnik viac ako vhodná. Avšak
diagnostikovali sme i vyššie spomenuté nedostatky, ktoré by mohli v budúcnosti ohroziť
ďalšie napredovanie firmy. Konkrétne funkčný typ kultúry je príznačný odporom
62
k zmenám, slabou mierou flexibility a inovatívnej činnosti. Tieto faktory povaţujeme za
firmu ohrozujúce, a preto sa na ne zameriame v našich ďalších odporúčaniach. Ďalšie
negatívne stránky, ktoré so sebou prináša funkčná kultúra, sú nízka miera inovatívnej
činnosti, rozvoja zamestnancov. I keď zamestnanci sa v rámci dotazníka zhodli, ţe sú
dostatočne podporovaní v rozvoji a k iniciatíve, budeme sa i napriek tomu venovať
potenciálnym vylepšeniam i v tejto oblasti.
Teda dosiahnuť chceme funkčnú kultúru s prvkami osobnostného a pracovného
typu kultúry, pričom chceme eliminovať uţ vyššie spomenuté negatívne prvky funkčnej
kultúry a nahradiť ich novými princípmi, ktoré budú podporovať model učiacej sa
organizácie. Pre dosiahnutie tohto cieľu, o ktorom sme presvedčení, ţe organizácii môţe
pomôcť v jej ďalšom napredovaní a udrţaní konkurenčnej výhody, firme odporúčame
vykonať, resp. dbať na nasledovné:
Odpor k zmenám, resp. ich náročnejšie a pomalé zavádzanie typické pre funkčnú
kultúru treba eliminovať nasledovne. Navrhujeme, aby akákoľvek organizačná zmena,
nielen zmena organizačnej kultúry, bola iniciovaná zhora, teda top manaţmentom.
Samozrejme stredný a niţší manaţment musia byť do tejto zmeny takisto angaţovaní.
Realizácia a implementácia zmeny bude vykonávaná prostredníctvom zapojenia všetkých
zamestnancov. Tí budú prostredníctvom spätnej väzby reflektovať úspech, resp. neúspech
zavedenej organizačnej zmeny. Prístup zhora nadol je podľa Šiguta (2004, s. 47) často
spájaný s tým, ţe najniţšie články v rámci hierarchie organizácie môţu mať pocit, ţe sa
s nimi manipuluje, a preto odmietajú spolupracovať. Autor preto zdôrazňuje, aké
nevyhnutné je vytvoriť vhodnú atmosféru pre uskutočnenie zmeny. Zamestnancom je preto
nevyhnutné vysvetliť príčinu, resp. dôvod a potrebu zmeny. Na to, aby sa lepšie stotoţnili
so zmenou potrebujú mať akú takú predstavu, povedomie o plánovanom výsledku zmeny,
dôleţité je predostrieť im jednotlivé kroky, ktorými sa spoločne ako organizácia ku zmene
dopracujú. Brooks (2003, s.232) identifikuje potenciálny konflikt medzi subkultúrami
v procese zavádzania zmeny za veľmi rizikový. Napr. manaţéri ako subkultúrna skupina
nikdy nebudú celkom pochopení subkultúrou robotníkov, ktorí ich budú vţdy pokladať za
symbol moci a kontroly. Preto existuje predpoklad, ţe akékoľvek rozhodnutie manaţmentu
budú z princípu odmietať a proces zavedenia zmeny budú komplikovať. Šigut (2004, s. 48)
je toho istého názoru a existenciu subkultúr povaţuje v procese presadzovania zmien za
nebezpečnú. Autor si myslí, ţe s najväčšou nechuťou sa k zmene stavajú najmä tí
zamestnanci, ktorých sa bezprostredne týka, cítia sa byť ohrození a odmietajú sa vzdať
63
zabehnutých vzorcov správania sa. Navrhujeme, aby bolo zjednocované úsilie plnenia
spoločných cieľov, ktoré musia byť zamestnancom neustále zdôrazňované. Jedným
z princípov pracovnej kultúry je práve spoločný pocit potreby dosiahnuť ciele, ktoré si
firma ako celok stanovila. Zamestnanci sa tak budú cítiť súčasťou celku, niečoho vyššieho.
Tým pádom bude posilnená i lojalita najniţších úrovní organizačnej hierarchie –
robotníkov. Preto našim odporúčaním je zjednocovanie úsilia, zdôrazňovanie potreby
dosiahnutia cieľov, ktoré je typické pre pracovné kultúry. Tak dokáţu byť zamestnanci
viac pracovne motivovaní. V neposlednom rade bude i proces zavádzania organizačných
zmien prebiehať bez väčších problémov a rýchlejšie. Dokonca sami zamestnanci by mali
byť podporovaní k predkladaniu zmien, či návrhov na zlepšenie svojim nadriadeným.
Z osobnostného typu kultúry odporúčame firme prebrať hlavne princíp vzájomnej
podpory a spolupráce. Je dôleţité stavať na dobrých medziľudských vzťahoch. Problémy
medzi jednotlivými úsekmi v rámci spolupráce by mali byť včas identifikované a aktívne
riešené. V tomto prípade zamestnanci v dotazníku vo väčšine súhlasili s tvrdením, ţe
vzťahy na pracovisku sú uspokojivé a podporované vyhovujúcim pracovným prostredím.
Firma by teda nemala v tomto ohľade v ţiadnom prípade poľaviť. Je potrebné dosiahnuť
vysoký stupeň integrity a dôvery.
Jednotlivé úseky musia medzi sebou efektívne komunikovať, nemôţu sa správať
ako konkurenčné jednotky. Informácie musia byť v správnom čase, forme a kvalite na
správnom mieste. Interná komunikácia sa podľa Vymětala (2008, s. 263) radí medzi
hlavné prejavy firemnej kultúry. Autor zdôrazňuje význam spätnej väzby, ktorá podporuje
pracovný výkon a trvalý rozvoj organizácie. Efektívna interná komunikácia je podľa autora
kľúčová i pre proces zavádzania organizačných zmien. Komunikáciu podľa autora (2008,
s. 266) moţno zefektívniť:
o pravidelné porady jednotlivých útvarov
o obeţníky, metodické pokyny, smernice
o videofilm ako vstupná inštruktáţ pre novo prijatých zamestnancov
o dotazníkové akcie
o nástenky
o schránky na anonymné otázky, resp. pripomienky apod.
64
Konflikty, najmä tie dysfunkčné sa musia transparentne riešiť tak, aby riešenie
prijala väčšina a bola s ním stotoţnená. Vymětal (2008, s. 157) povaţuje pri
kompromisnom vyriešení konfliktu za dôleţité najmä právo vyjadriť svoj názor, potrebu
vypočuť si všetky zúčastnené strany, nutnosť vypočuť si s rešpektom i opozičný názor
a v ţiadnom prípade by sme v rámci konfliktu nemali prejaviť svoje emócie v podobe
kriku, plaču, hystérie, zvýšeného hlasu, či ironizovania. V rámci konfliktnej situácie je
však podľa autora udrţanie chladnej hlavy a emócií na uzde to najťaţšie.
Nevyhnutné je i zvyšovanie úrovne riadiacich schopností jednotlivcov
prostredníctvom podnecovania a podporovania práce v projektových tímoch. Preto určite
odporúčame rozvíjať tímovú spoluprácu, ktorá so sebou môţe prinášať mnoţstvo synergií.
Bělohlávek a kol. (2006, s. 626) zdôrazňujú synergický efekt, ktorý zvyšuje účinok tímovej
práce. Hovoria o tom, ţe ľudia v rámci tímu sa vzájomne dopĺňajú, učia sa jeden od
druhého, nápady jedného člena môţu uviesť do pochodu myšlienky iného člena. Autori sa
tieţ domnievajú, ţe „výkon skupiny potom prevyšuje súhrn moţností jednotlivých členov“.
Súhlasíme s autormi, avšak sme i toho názoru, ţe v rámci skupiny sa môţu vynoriť
i problémy a tímová práca potom nemusí byť vţdy tou efektívnou cestou. Treba preto dať
pozor na jednotlivcov, ktorí sa radi priţivujú na práci iných, na negatívne vzťahy, ktoré by
mohli mať medzi sebou niektorí z členov a ktoré by mohli zákonite poznačiť vzťahy celej
skupiny, treba dať pozor aj na príliš autoritatívne osoby, ktoré majú ambície rozkazovať a
tím ovládať.
Angaţovanosť a iniciatíva zamestnancov sú funkčnou kultúrou brzdené, preto
odporúčame eliminovať tento negatívny dopad nasledovne. V efektívnom rozsahu
podporovať zamestnancov k angaţovanosti, samostatnosti a iniciatíve. Viesť
zamestnancov k procesnému mysleniu a konaniu. Cejthamr a Dědina (2010, s. 263)
v procese zvyšovania angaţovanosti, ktorá má vplyv na pracovnú atmosféru, zdôrazňujú
potrebu pomoci, usmernenia, povzbudenia a vyslovenia uznania svojim podriadeným.
Takáto nefinančná motivácia je súčasťou firemnej kultúry. Zamestnanci musia byť
vnútorne presvedčení o zmysle svojej činnosti a musia byť identifikovaní s organizáciou.
Dôleţitý je pocit sunáleţitosti a radosti z práce.
65
Ďalej organizácii odporúčame, aby sa zamerala na vyznávanie myšlienok učiacej sa
organizácie, resp. vytváranie a podporu atmosféry podporujúcej učenie. Šigut (2004, s. 61)
hovorí o tom, ţe učiaca sa organizácia je určitým typom organizačnej kultúry
a predpokladom transformácie na tento model je permanentné vzdelávanie a učenie sa
zamestnancov. Kelemen a kol. (2007, s. 232) hovoria tieţ o dôleţitosti získavania
poznatkov z okolia organizácie a o podstatnom význame prispôsobenia sa dynamickým
podmienkam okolia. I top manaţment analyzovanej firmy si uvedomuje dôleţitosť
neustáleho učenia a adaptovania sa, o čom sme sa dozvedeli zo štruktúrovaného rozhovoru.
My sme toho istého názoru, ţe najlepšou cestou k zdokonaľovaniu, budovaniu prosperity,
či udrţovaniu konkurenčnej výhody je permanentné učenie sa. Tento koncept sa dá
aplikovať na celú našu spoločnosť ako takú, veď človek sa učí celý ţivot. Rozvoj
pracovníkov, či jeho brzdenie, ktoré je charakteristické pre funkčnú kultúru, preto treba
podporovať, pretoţe Šigut (2004, s. 65) dôvodí, ţe „rozvoj pracovníkov predstavuje jeden
zo stavebných kameňov učiacej sa organizácie“. Autor rozvoj charakterizoval ako proces
neustáleho zvyšovanie, prehlbovanie a zdokonaľovanie zručností, či vedomostí. Tento
proces musí byť podľa neho v rámci riadenia ľudských zdrojov plánovaný, realizovaný
a v neposlednom rade vyhodnocovaný. Šigut (2004, s. 63) taktieţ argumentuje, ţe pri
vytváraní atmosféry permanentného učenia je potrebné zdieľanie, sebareflexia. Ako ďalej
uvádza, znalosti, najmä tie implicitné, sa dajú zdieľať len v rámci atmosféry vzájomnej
dôvery, kde sú členovia vo vysokej miere identifikovaní s firmou a jej hodnotami. Preto sa
vo všetkom stotoţňujeme s názormi odborníkov a firme odporúčame, aby aj naďalej
vyznávala a podporovala permanentné učenie sa, prispôsobovanie sa a inovovanie, aby
manaţment myslel dlhodobo a systémovo, pretoţe len tak dokáţe neustále napredovať
a kontinuálne zlepšovať svoje procesy.
Pre výraznejšie a viditeľnejšie prejavy kultúry organizácie odporúčame firme, aby
vypracovala tzv. Etický kódex zamestnanca, prostredníctvom ktorého by sa mohol kaţdý
zamestnanec lepšie stotoţniť s princípmi vyznávajúcimi organizáciou. Nami dostupné
informácie nehovoria o tom, ţe firma by etický kódex mala vypracovaný. Prostredníctvom
tohto kódexu, ktorý by mohol byť uverejnený i na web stránke firmy by organizácia dávala
najavo i verejnosti svoje vízie, poslanie, hodnotovú orientáciu, deklarovala by vzťahy
k spolupracovníkom, k zákazníkom, obchodným partnerom, ku konkurencii. Etický kódex
ako podnikový dokument by bol samozrejme záväzný pre kaţdého zamestnanca, pričom
by s ním bol oboznamovaný kaţdý novo prijatý zamestnanec.
66
V neposlednom rade chceme firme odporučiť, aby sa zamerala aj na artefakty
nemateriálnej, teda behaviorálnej povahy. Tým máme predovšetkým na mysli rôzne
tradície a rituály, či zvyklosti. Organizácia by sa mala starať i vonkajšie prejavy kultúry,
pretoţe tie sú pre zamestnancov najviditeľnejšie. Konkrétne odporúčame organizovať
stretnutia neformálneho typu, ktoré sú veľmi prospešné pri utuţovaní kolektívu, či
zlepšovaní vzťahov v tímoch. Teda rôzne teambuildingové akcie, športové a súťaţné hry,
spoločenské akcie. Medzi firemné rituály by firma mohla zaradiť napr. vyhodnocovanie
najlepšieho pracovníka mesiaca, resp. zakončenie roka vianočnou párty alebo
usporadúvanie osláv významných ţivotných jubileí zamestnancov.
Záver
Cieľom záverečnej práce bolo teoretické oboznámenie sa s organizačnou kultúrou
a jej základnými princípmi. Analyzovaný bol i vzťah kultúry a konkurencieschopnosti
organizácie, pričom sme odhalili, ţe organizačná kultúra je zloţitý a komplexný jav
ovplyvňujúci celý ţivot organizácie a v neposlednom rade i jej produktivitu, prosperitu
a rozvoj. Obsah a forma kultúry dokáţu byť zdrojom produktivity zamestnancov, resp.
organizácie, ak je v súlade s cieľmi a podnikovou stratégiou. Iba tak moţno hovoriť
o zdravej podnikovej kultúre, ktorej prívetivé a priaznivé podnikové prostredie účinne
a motivujúci pôsobí na zamestnancov firmy. V takýchto organizáciách je pocit
sunáleţitosti a identifikácie zamestnancov s organizáciou veľmi silný. Moţno hovoriť
o organizáciách so silnou organizačnou kultúrou, ktorej hodnoty sú hlboko zakorenené
a všeobecne zdieľané v rámci organizácie. Kultúra na úrovni organizácie je teda úzko spätá
s výkonom a tým pádom aj konkurencieschopnosťou organizácie. V konkurenčnom
prostredí, ktoré nič neodpúšťa, je výhodou zamerať sa na kultúrny model učiacej sa
organizácie. Permanentné učenie je proces, ktorý by si mal osvojiť kaţdý zamestnanec, ale
i kaţdý človek. Spoločnosť všeobecne núti neustálemu učeniu sa prostredníctvom rôznych
moderných výdobytkov a stále sa rozvíjajúcich technológií. Preto je nevyhnutné, aby ani
organizácie nezaostávali, stále sa rozvíjali, napredovali, inovovali a dokázali sa flexibilne
prispôsobiť neustále sa meniacim podmienkam konkurenčného boja. Inak nedokáţu byť
úspešné. Efektívne nastavenou organizačnou kultúrou sa dá ovplyvniť kaţdá činnosť,
kaţdý organizačný proces. Vnútorná integrita, vzájomná dôvera a rešpekt, podpora zo
strany manaţérov, systémové myslenie, tímové učenie a spolupráca, vizionárstvo a
67
v neposlednom rade i efektívna komunikácia sú základné princípy, ktoré vyznávajú
úspešné organizácie.
Našim ďalším cieľom bolo i overenie týchto poznatkov, ktoré sme o kultúre na
úrovni organizácie nadobudli, v praxi. V konkrétnej firme bolo výskumnými metódami
zisťované vnímanie existujúcej kultúry jej zamestnancami. Na základe ich vnímania sa
nám podarilo kultúru diagnostikovať ako funkčnú, ktorá vykazovala prvky zdravého
pracovného prostredia a atmosféry. Prostredníctvom rozhovoru s manaţérom sme zistili, ţe
vedenie tejto firmy v ţiadnom prípade kultúru nepodceňuje a povaţuje ju za efektívny
nástroj riadenia. Interview odhalilo i ďalšiu potešujúcu skutočnosť, ţe firma sa chce
neustále rozvíjať. Vyznáva princípy učiacej sa organizácie, pretoţe si uvedomuje, ţe jej
existencia je od toho závislá. Svoje poznatky, predpisy, normy a štandardy musia neustále
aktualizovať a prispôsobovať meniacim sa podmienkam, inak by v konkurenčnom boji
neuspeli a zákazky by dostali iné firmy. Uvedomujú si, ţe neustály rozvoj, napredovanie,
inovovanie a adaptovanie sú pre nich otázkami existencie.
Na záver moţno zhrnúť, ţe firma ŢOS Trnava, a. s. má veľmi sľubnú východiskovú
pozíciu. Pre charakter jej ekonomickej činnosti je funkčná kultúra so svojimi princípmi
priaznivá. Štandardy a normy sú presne to, čo organizácia potrebuje na ceste za úspechom.
Všetky opravy a revízie, ktorých býva ročne aţ 5000 musia byť totiţ vykonané podľa
striktných predpisov a pravidiel, ktoré sa navyše líšia v závislosti od krajiny pôvodu.
Pravidlá a štandardy sú neustále menené, organizácii preto nezostáva nič iné len sa
neustále prispôsobovať dynamickým podmienkam okolia. Permanentné učenie,
vzdelávanie, rekvalifikácia a rozvoj zamestnancov sú nevyhnutné. Preto odporúčame
zamerať sa tieţ na vyznávanie, presadzovanie a dodrţovanie princípov modelu učiacej sa
organizácie, ktorý s veľkou pravdepodobnosťou môţe organizácii do budúcnosti
zabezpečiť výhodu voči konkurencii. Štruktúry a systémy sú rozvrhnuté efektívne,
zamestnanci majú vďaka rutine pocit istoty. Našim cieľom bolo v rámci odporúčaní tieto
pozitívne stránky funkčnej kultúry optimalizovať a zároveň sme sa snaţili o eliminovanie,
resp. odstránenie negatívnych stránok tohto typu kultúry, ako sú odpor k zmenám a ich
ťaţšie, pomalé presadzovanie. Ďalšiu odporúčanie bolo vykonané ohľadom brzdenia
rozvoja a vlastnej iniciatívy zamestnancov, čo je tieţ negatívom funkčnej kultúry. Tieto
zápory sme sa snaţili nahradiť podporou pozitívnych princípov pracovnej kultúry v podobe
stotoţnenia sa zamestnancov s cieľmi a výsledkami organizácie a podporou pozitívnych
princípov osobnostnej kultúry v podobe budovania vzájomne prospešných vzťahov
68
a dôvery na pracovisku. Takáto kombinácia kultúr nie je v praxi výnimočnou, organizácia
tak dokáţe byť vo svojom konaní údernejšia a úspešnejšia. Organizácii v neposlednom
rade odporúčame zamerať sa na zveľadenie najviditeľnejších prejavov kultúry, teda
nemateriálnych artefaktov, ako sú firemné zvyklosti, tradície a rituály.
Predpokladáme, ţe nami vykonané odporúčania a návrhy, ktoré sú vo veľkej miere
podporené argumentmi odborníkov, by mohli byť pre organizáciu a jej kultúru uţitočné.
Výskumom sme odhalili, ţe zamestnanci vnímajú podnikovú klímu, resp. atmosféru,
vedia, ţe sú súčasťou kultúry v rámci organizácie, v ktorej pôsobia. Tá sa podľa našich
zistení vyznačovala prvkami zdravého podnikového prostredia. Vo vedení sú kompetentní
odborníci, ktorí sú zároveň vizionármi uvedomujúcimi si dôleţitosť učenia, adaptácie
a inovovania.
Na záver moţno zhrnúť fakt, ţe výsledky boli vzhľadom k stanoveným cieľom
dosiahnuté a spoločnosť ŢOS Trnava, a. s. má najlepšie predpoklady uspieť
v medzinárodnom konkurenčnom boji a byť efektívnym, výkonným a prosperujúcim
podnikom.
69
Čestné vyhlásenie
ORGANIZAĆNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA KONKURENCIESCHOPNOSŤ
ORGANIZÁCIÍ
Ja, Zuzana Ruţičková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
_________________________________________________ (podpis)
_________________________________________________ (dátum)
70
Zoznam pouţitej literatúry
ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007.
789 s. ISBN 80-247-140-73
BARTÁK, J. 2008. Od znalostí k inovacím. Praha : Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN
978-80-87197-03-5
BAČIŠIN, V. 2005. Organizačná kultúra a konkurenčné prostredie. [online] [cit. 2011-02-
16] Dostupné na internete: http://hnonline.sk/nazory/c1-22448795-organizacna-kultura-a-
konkurencne-prostredie
BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2006. Management. Brno : Computer
Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X
BROOKS, I. 2003. Firemní kultura. Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno :
Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9
BUREŠ, V. 2007. Znalostní management a proces jeho zavádění. Průvodce pro praxi.
Praha : Grada Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1978-8
BURGER, I. 1996. Organizačná kultúra podniku: Kaţdý stromček potrebuje svoju pôdu
...[online] [cit. 2011-02-13] Dostupné na internete:
http://www.ibispartner.sk/sk/manazment-a-podnikanie/133-organizana-kultura-podniku-
kazdy-stromcek-potrebuje-svoju-podu
CEJTHAMER, V., DĚDINA, J. 2010. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha :
Grada Publishing, 2010. 340 s. ISBN 978-80-247-3348-7
CIPRO, M. 2009. Delegování jako způsob manaţerského myšlení. Praha : Grada
Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2945-9
CHARVÁT, J. 2006. Firemní strategie pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2006. 201s.
ISBN 80-247-1389-6
HANDY, CH. 1993. Understanding organisations. 4th ed. New York : Oxford University
Press, Inc., 1993, 445 s. ISBN 0-19-508732-1
HENDL, J. 2008. Kvalitativní výzkum. Základní teorie metody a aplikace. Praha : Portál,
2008. 408 s. ISBN 978-80-7367-485-4
KELEMEN, J. a kol. 2007. Pozvanie do znalostnej spoločnosti. Bratislava : IURA
EDITION, 2007. 265 s. ISBN 978-80-8078-149-1
KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu
organizací. Praha : C. H. Beck nakladatelství, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8
KRABEC, T. 2009. Oceňování podniku a standardy hodnoty. Praha : Grada Publishing,
2009. 264 s. ISBN 978-247-2865-0
71
LUCO, S. 2008. Na firemnej kultúre záleţí, aj keď ju nevidno. [online] [cit. 2011-02-16]
Dostupné na internete: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/nafiremnej-kulture-
zalezi-aj-ked-ju-nevidno.html
LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing, 2010.
240 s. ISBN 978-80-247-2951-0
LUKÁŠOVÁ, R. a kol. 2004. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší
výkonnosti podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2
NOVÝ, I. a kol. 1996. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. Praha :
Grada Publishing, 1996. 143 s. ISBN 80-7169-260-3
PETŘÍKOVÁ, R. a kol. 2007. Lidé v procesech řízení. Multikulturní dimenze podnikání.
Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-28-3
REHÁKOVÁ, H. 2000. Podniková kultúra a podniková identita: Základným kameňom je
zdieľanie hodnôt. [online] [cit. 2011-02-13] Dostupné na internete:
http://www.ibispartner.sk/sk/komunikacia-a-motivacia/500-podnikova-kultura-a-
podnikova-identita-zakladnym-kamenom-je-zdieanie-hodnot
ROBBINS, S., COULTER, M. 2004. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. 600 s.
ISBN 80-247-0495-1
SEDLÁČEK, V. 2009. Firemná kultúra je veľká neznáma. [online] [cit. 2011-02-16]
Dostupné na internete: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemna-kultura-je-
velka-neznama.html
SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, 2010.
ISBN 978-80-247-3339-5
STAŇKOVÁ, A. 2007. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha : C. H. Beck
nakladatelství, 2007. 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9
ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha : ASPI Publishing, 2004. 88 s.
ISBN 80-7357-046-7
ŠMÍDA, F. 2007. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing,
2007. 300 s. ISBN 978-80-247-1679-4
ŠTŦSEK, J. 2007. Řízení provozu v logistických rětězcích. Praha : C. H. Beck
nakladatelství, 2007. 227 s. ISBN 978-80-7179-534-6
TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada Publishing, 2004.
172 s. ISBN 80-247-0405-6
VYMĚTAL, J. 2008. Průvodce úspěšnou komunikací. Efektivní komunikace v praxi. Praha
: Grada Publishing, 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4
72
VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. 2009. Image a firemní identita. Praha : Grada Publishing,
2009. 192 s. ISBN 978-80-247-2790-5
ZAČKOVÁ, K. 1998. O atmosfére vo firme rozhoduje vyspelá podniková kultúra. [online]
[cit. 2011-02-13] Dostupné na internete: http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-/o-
atmosfere-vo-firme-rozhoduje-vyspela-podnikova-kultura.html
ŢOS Trnava, a. s. 1999. Dizajn manuál – vnútropodnikový dokument
ŢOS Trnava, a. s. . História a súčasnosť. [online] [cit. 2011-02-04] Dostupné na internete:
http://www.zos.sk/
ŢOS Trnava, a. s. 2010. Organizačný poriadok – vnútropodnikový dokument
ŢOS Trnava, a. s. 2005. Politika, a. s. – vnútropodnikový dokument
ŢOS Trnava, a. s. 2010. Výsledky hospodárenia ŢOS Trnava a. s. za rok 2009 –
vnútropodnikový dokument
73
PRÍLOHA Č. 1
Organizačná štruktúra ŢOS Trnava, a. s.
74
PRÍLOHA Č. 2
75
PRÍLOHA Č. 3
Tento dotazník je anonymný. Vaše odpovede označte kríţikom.
Pozícia: riaditeľ Vek: do 30 rokov
vedúci 31 aţ 50 rokov
majster nad 51 rokov
THP
robotník
Cieľ: Cieľom tohto výskumu je identifikovať organizačnú kultúru a s ňou spojenú pracovnú atmosféru
v ŢOS Trnava, a. s.
Inštrukcie: Prosím venujte pozornosť nasledujúcim výrokom a ku kaţdému priraďte odpoveď, ktorá podľa Vás
najlepšie odzrkadľu je situáciu v spoločnosti, pre ktorú pracujete.
Súhlasím Nesúhlasím Neviem
sa vyjadriť
1. Ciele, poslanie a vízia spoločnosti sú jasne a zrozumiteľne deklarované.
2.
V plnom rozsahu si uvedomujem, ţe dosahovanie stanovených cieľov je
prioritné, a preto sa zodpovedne vykonanou prácou snaţím o ich
dosiahnutie.
3. V zásade sa stotoţňujem s postojmi, hodnotami a názormi, ktoré sú
zdieľané v rámci organizácie.
4. Organizácia práce je efektívna a pracovná náplň je štandardizovaná
v príslušnom Popise pracovného miesta.
5. Jednotlivé pracovné úseky vzájomne komuniku jú a spolupracujú
v záujme dosiahnutia výborných výsledkov firmy.
6.
Organizácia so svojimi zamestnancami zaobchádza ako s jed inečnými
osobnosťami, ktoré sú vďaka svojim znalostiam a kvalifikácii
najcennejším akt ívom firmy.
7. Priamy nadriadený podporuje moju in iciat ívu a kreativitu.
8. Na pracovisku sa snaţíme predchádzať dysfunkčným konfliktom, ktoré
narúšajú pracovný proces.
9. Na pracovisku prevládajú dobré medziľudské vzťahy podporované
uspokojivým pracovným prostredím.
10. Všetky informácie a zdroje potrebné k výkonu svojej práce mám
k dispozícii.
11. Organizácia akt ívne podporuje môj ďalší rozvoj, preh lbovanie
a získavanie vedomostí, či zručností.
12. Manaţér ma dokáţe usmern iť, povzbudiť a vysloviť uznanie za dobre
vykonanú prácu.
13. Nadriadený sa zaujíma o názory svojich podriadených a sú pre neho
relevantné v rámci rozhodovania.
14. Tímová spolupráca je v rámci organizácie podporovaná.
15. Aký typ organizačnej kultúry podľa Vás aktuálne prev láda vo Vašej firme?
(Vašu odpoveď označte kríţikom)
pracovná (silná potreba dosiahnutia cieľov, zníţená potreba
kontroly, vyuţívanie talentov...)
osobnostná (vzájomná spolupráca a komunikácia, vnútorná
integrita, vysoký stupeň dôvery, tímová spolupráca...)
mocenská (sila, moc, podriadenosť vs. nadriadenosť...)
funkčná (štruktúra, rutina, systémovosť...)
76
PRÍLOHA Č. 4
Otázky pre štruktúrovaný rozhovor:
1. Význam organizačnej kultúry ako nástroja konkurencieschopnosti je podľa teoretikov
evidentný a nepopierateľný. Aká je však prax? Povaţujete i Vy kultúru organizácie za
strategický nástroj riadenia?
2. Aké sú typické prejavy organizačnej kultúry v ŢOS Trnava, a. s., ktorú sa snaţíte
presadzovať?
3. Ste významnou a akceptovanou európskou dielňou a Vašimi obchodnými partnermi sú
krajiny ako Nemecko, Rakúsko, či Švajčiarsko, ktoré sa vyznačujú precíznosťou,
štandardizovaním a organizovaním do najmenších detailov. Odzrkadľuje sa tento
nemecký vplyv kultúry Vašich partnerov i v kultúre Vašej firmy?
4. Je známe, ţe organizačná kultúra je ţivým systémom, ktorý sa neustále vyvíja,
formuje a potrebuje údrţbu. Akým spôsobom sa snaţíte rozvíjať Vašu organizačnú
kultúru?
5. Cestou k zdokonaľovaniu a zlepšovaniu výkonu môţe byť i zavedenie kultúry typu
učiacej sa organizácie. Je moţné pozorovať tento fenomén zaloţený na atmosfére
permanentného vzdelávania sa i vo Vašej kultúre?