Organizaiile care nvaOrganizaiile care nvaCartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat sa-i influeneze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru Senge, schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare - pentru oameni si organizaii. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este "sa distrug iluzia ca lumea este creata din forte separate, fara legtura". Cnd indepartam aceasta iluzie - atunci vom putea construi "organizaiile care invata" organizaii in care oamenii isi extind continuu capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevrat, unde modele noi de gndire sunt incurajate, unde aspiraia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum sa invete mpreuna" (Senge, 1990). Pentru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete sa detecteze apte "disabilitati de invatare" organizationala si cum sa foloseasc 5 "discipline" ca si antidot pentru ele.Conceptul de organizaie care nva (Learning organization)n continuare vom prezenta o serie de definiii ale organizaiei care nva:"Organizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare i capacitate de nsuire a noilor comportamente derivate din explorarea experienelor anterioare"(Cyert&March-l963)"Organizaii caracterizate de o gndire tot mai profund asupra problemelor organizaionale,preocupat de restructurare prin intermediul indivizilor care o compun "(Simon, 1969)"Organizaii care dezvolt nelegerea realitii,observnd rezultatele cu mult precauie "(Hedberg, 1981)"Proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziia de cunotine i aprofundarea nelegerii "(Fiol & Lyles,1985)"proces prin care echipele de conducere schimb percepiile ntreprinderii asupra pieelor sale i ale concurenilor si;organizaie caracterizat prin percepie mai intuitiv i noi comportamente "(Stata, 1989).

''Organizaia n care un grup de persoane muncesc mpreun pentru mbuntirea capacitilor lor colective,n vederea obinerii rezultatelor dorite "(Senge, 1990)"O organizaie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunti nencetat randamentul su,bazndu-se pe idei,percepii i cunotine noi.Acest tip de organizaie este ntotdeauna n msur s prevad,s inoveze, i s gseasc mijloace tot mai eficiente pentru atingerea obiectivelor sale "(CCG, 2000)Firul rou al acestor definiii - adaptare i inovare pentru creterea eficienei prin nvare individual i colectiv -este relevant pentru ceea ce se nelege astzi prin organizaia care nva.In Strategia privind nvarea continu lansat de guvernul canadian la 1 mai 2002, organizaia care nva este definit astfel:"Organizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat n aciune i axat pe oameni,pe cunotinele i experienele lor,pe capacitatea lor de a aciona.Ea are ca miz perfecionarea continu,prin idei, cunotine i perspective noi care i permit s anticipeze ,s inoveze i s caute n permanen mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale.O astfel de organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar ctre nvare continu a membrilor si,astfel nct legturile ntre formare,perfecionare i nvare s fie permanent meninute"Ideea de organizaie care nva este organic legat de paradigma profesionalizrii funciei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funciei publice ca organizaie care nva este relativ recent .Ea se regsete n centrul preocuprilor comunitilor universitare^ specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care neleg mai repede exigenele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,dei exprim un ideal mai vechi(conceptul este mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns niciodat pn azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient)Modelul organizaiei care nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al economiei cunoaterii. Efect si cauz a mondializrii ,a creterii halucinante a inovaiilor tehnologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al bogiei la rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea conceptelor de economie de pia i capitalism.Jocelyn Bourgon,preedintele Centrului Canadian de Administraie i dezvoltare afirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000:"In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaii tehnologice dect n ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,fiecare la ncheietura minii mai multe informaii dect avea intreaga lume n 1960.Dac n anii "40 bagajul de cunotine mondiale se dubla la un interval de 30 de ani,n anii" 70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore"Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie care nva este util nelegerea conceptelor conexe:Formarea - reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i experiene, necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau profesii.Acesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptiv.Perfecionarea - nsumeaz toate mijloacele destinate dezvoltrii competenelor, capacitilor,abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea n practic ,1a un nivel superior a cunotinelor i experienei.nvarea - este un proces n plan personal ce desemneaz achiziia i elaborarea de noi cunotine i idei care transform modul n care o persoan percepe ,nelege i acioneaz.nvarea este favorizat prin libertatea gndirii creatoare i a inovrii.nvarea organizaional - descrie un proces colectiv n cursul cruia sunt descoperite i promovate idei,cunotine i perspective noi.Este produsul unei opere colective centrat pe cercetarea mijloacelor noi i mbuntite n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.nvarea continu - este un proces permanent ce vizeaz formarea, perfecionarea i nvarea.Dac o persoan muncete ntr-un mediu definit de aceste trei activiti i la care particip n mod activ,nseamn c avem de-a face cu un proces de nvare continu.Planul de nvare personal - este o metod ce permite planificarea eforturilor viitoare de nvare n vederea satisfacerii nevoilorjntereselor i stilului de nvare al fiecrui individ.Modelul organizaiei care nva este organic legat de o funcie public,profesional i imparial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui caracter dezirabil al funciei publice,l consolideaz ,i furnizeaz resurse pentru o legitimitate permanent.Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de organizaii care nva, pentru c, orientrile strategice fundamentale le realizeaz politicienii.Deasemenea, statele n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe valorile , autosuficiente , ale pieei libere nu au nevoie de organizaii care nva, deoarece funcia public este un instrument mult mai puin eficace dect piaa.nvarea este apreciat ,n acest caz,ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este treaba clasei politice."Restul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure realizarea obiectivelor"(P.AUCOIN)Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funciei publice profesionale i impariale,bazat pe modelul organizaiei care nva, are ca principiu ntemeietor parteneriatul.Conductorii politici i funcionarii publici sunt parteneri.Funcionarii sunt specialiti bine informai,capabili s ajute guvernul s-i implementeze politicile.Ei modeleaz instituiile publice n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cetenilor i comunitilor. Conductorii politici coopereaz n procesul de formare al deciziilor i dezvolt politici privind propria lor nvare pentru a se adapta realitii n schimbare.Aceast paradigm pune n valoare modelul comunitar al lui Peters ,n care funcionarii politici i funcionarii de carier colaboreaz,au interese comune sau conciliabile,opinii convergente n legtur cu sarcinile i obiectivele guvernrii.Principiile si caracteristicile organizaiei care nvaIn luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente,de lucru i programatice,reunite sub titulatura "Funcia public- o organizaie care nva , de la un ocean la altuP'.Conform acestor documente noiunea de organizaie care nva este articulat n jurul a 6 principii fundamentale:1. Principiul ncurajrii nvrii2. Principiul asimilrii leciilor experienelor anterioare3. Principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii4. Principiul aplicrii nvrii n practici de administrare5. Principiul nvrii pentru a servi mai bine6. Principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lorVizitnd o serie de surse informaionale care au abordat subiectul dezvoltrii organizaiei care nva am identificat 30 de nsuiri ale acesteia.Le redau ntr-o ordine aleaorie:1. Cultiv gndirea sistemic2. Dezvolt preocupare pentru evaluare,urmarGtQ formarea unei culturi de evaluare3. Promoveaz dezvoltarea personal (accent pe planul de dezvoltare personal)ca surs a creterii performanelor(resursele umane sunt abordate n procesul nvrii ca adaptabile pentru responsabiliti viitoare:se urmrete dezvoltarea autocunoaterii5a abilitilor relaionale,consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunotine necesare pentru cerinele prestabilite ale unui post.4. Internalizeaz i difuzeaz un climat deschis transparent ,profund comunicativ.5. Stimuleaz educaia continu, muli i interdisciplinar6. Susine principiul conducerii active , al angajamentului n aciune7. Dezvolt exerciiul analizei personale; ncurajeaz funcionarii s si selecteze propriile nevoi de nvare.8. Promoveaz nvarea n echip pentru atingerea unor obiective comune.9. Difuzeaz o cultur bazat pe mprtirea cunotinelor i aplicarea celor nvate.10. Cultiv nvarea celorlali; nvarea este neleas ca i cercetare ,achiziie,creaie i difuzare a cunoaterii11. Cultiv schimbarea fundamentat pe cunoatere12. Crede n modernizarea din interior. Pune accent pe creterea abilitilor de a administra eficient schimbarea n interiorul organizaiilor administrative13. Stimuleaz reflecia i nvarea interactiv;cmt& s produc experiene noi din care membrii si s nvee.14. Sfideaz clieele mentale,ncYememYile n proiect?procedurile prestabilite.15. Promoveaz spiritul cr/V/c(ncurajeaz membrii s pun sub semnul ntrebrii modelele de funcionare organizaional tradiionale) i acord ntietate intereselor publice.16. Afirm egalitatea participrii la dialog i dezbatere17. Abordeaz cunoaterea ca bun public: disponibil,accesibil,supus unui evantai larg de critici si analize18. Accentueaz componenta soft a schimbrii: noile mentalitati9noile valori,noile ritmuri,noile provocri.19. Stimuleaz membrii s i fixeze obiective de nvare.20. ncurajeaz membrii s i planifice,s regndeasc,i s finalizeze nvarea.21. Pledeaz pentru msurarea regulat a randamentului nvrii.22. Promoveaz ideea capitalizrii de cunotine.Angajarea/investiia resurselor n personal i n timpul personalului,dedicat nvrii trebuie privit ca o valoare adugat.Calitatea investiiei n nvare este direct proporional cu calitatea informaiei strategice.23. Msoar succesul prin utilitatea transformrii iar nu prin radicalitatea ei24. Implic membrii de pe toate nivelurile ierarhice n procesul de nvare,afiYma c organizaiile nu pot nva independent de membri lor.25. Cultiv ncredere n permanena schimbrilor pozitive,n depirea limitelor inovrii.26. Promoveaz un management performant al timpului.27. Susine consolidarea carierei pe baza performanelor corect evaluate iar nu pe criteriile vechimii9disciplinei,loialitilor administrative sau politice.28. Folosete nvarea ca instrument de schimbare cw/ft/ra/a;promoveaz cultura de nvare.29. Cultiv contientizarea erorilor i nvarea din greeli30. Este preocupat de realizarea unei mase critice de ageni ai schimbrii.Ca o concluzie la acest "portret-robot" putem spune c organizaia care nva este un organism viu n care membrii si interacioneaz pozitivind presiunea mediului extern.

Cerine organizaionale pentru o organizaie care nvanvarea ntr-o organizaie care nva presupune angajamentul acesteia pentru ndeplinirea a trei condiii eseniale: Resurse financiare i tehnologice Sisteme adaptate de nvare Reele de nvare ResurseleO organizaie care nva presupune investiii importante n capitalul uman5deopotriv pentru formare,nvare , evaluare i motivare.Nivelul de resurse investite trebuie modelat astfel nct s garanteze acea mas critic a personalului competent,ce ndeplinete funciile de baz ale administraiei,absolut necesar schimbrii pozitive.Calitatea investiiilor n formare i perfecionare constituie totodat un bun indicator pentru progresul organizaional.SistemeleRolul sistemelor de nvare este acela de a structura i orienta munca funciei publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizaiile administrative.Ele contribuie la furnizarea de mijloace i stimulente de natura a influena funcionarii de la toate nivelurile pentru a nva ntr-o manier continu i contient n scopul promovrii randamentului.Obinerea unui bun randament nseamn o mai bun nelegere de ctre funcionari a valorilor ministeriale^ ideii de schimbare pozitiv continuu9presupune consecven n nvarea numeroaselor aspecte ale organizaiilor administrative5nelegerea guvernrii n ansamblu.ReeleleAcestea reprezint mijloace organizate prin care funcionarii nva n urma contactelor cu ali ageni din organizaiile lor,din alte organizaii aparinnd sistemului lor de guvernare,cu cei din alte sisteme de guvernare,din organizaiile internaionale sau cu specialiti din afara sistemelor de guvernare.Reelele redeseneaz limitele organizaionale i reunete funcionari provenind din diferite programe i specialiti funcionreti i stabilesc "sinapse"ntre funcionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reele permit funcionarilor s capitalizeze noi cunotine ,s nvee unul de la cellalt, abordnd probleme diverse fr ca acestea s aib legtur direct cu sarcinile oficiale.Participarea la reele ofer un contact util cu experiene diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o varietate de misiuni i prioriti.Accesul la aceste "bucle de cunotine" sporete capacitatea de nvare a acelor organizaii care ncurajeaz participarea membrilor si la astfel de reele,pregtete organizaia pentru momentul cnd vor trebui s administreze marile schimbri."Reelele devin adevrate colegii invizibile de profesiuni n care membrii nva prin generarea,diflizarea i discutarea cunotinelor i experienelor."(P.Aucoin)Nivelul nalt concurenial al economiei cunoaterii justific eforturile i preocuprile comune ale politicienilor,funcionarilor i cercettorilor din tiinele administrative,n special din societile dezvoltate,de a imagina proiecte de reform care s modernizeze instituiile i politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor ateptri sociale legitime ale cetenilor.In pofida specificului tranziiei de la pseudodezvoltarexonstrngeri financiare/bugetare,cultura politic i administrativ limitat democratic,inerie instituional i administrativ ridicat,corupie durabil,organizaiile funciei publice romneti au obligaia s fie mai receptive la dezbaterea i afirmarea noilor concepte i filosofii de reform,precum i a noilor realiti produse de acestea.Intrzierea aplicrii unor reforme de asemenea tip i invocarea la nesfirit a marilor cheltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deficitar a capacitii administrative romneti,s pericliteze atingerea obiectivului naional fundamental -integrarea n Uniunea European la termenul autoasumat-2007,i n mod cert s multiplice costurile n viitor.Organizaiile administrative romneti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care nva dac vor s i apropie standardele de performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s se elibereze definitiv i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vechii mentaliti administrativiste.