organizatiile din prezen-marile organizatii ale viitorului
TRANSCRIPT
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
1/23
O privire in interiorul structurilor
Resorturile structurale ale flexibilitatii pot fi intelese mai bine procedandu-se la o
analiza a componentelor structurale ale organizatiei si a regulilor dupa care aceastafunctioneaza. Un stralucit studio al acetei problematici ii apartine profesorului Canadian
Henry Mitzberg Structura si dinamica organizatiei.
Mitzberg defineste structura organizatiei ca fiind ansamblul de mijloace folositein scopul diviziunii muncii in sarcini dinstincte, precum si mecanismele neceare integrarii
si coordonarii ulterioare a acetstor sarcini. In Structura si dinamica organizatiei sunt
analizate cinci modalitati generice de coordonare, care se diferentiaza prin tipulcomunicarii si controlului favorizat:
1. Ajustarea reciproca
2. Supravegherea directa
3. Standardizarea procedeelor si proceselor de munca
4. Standardizarea rezultatelor activitatii5. Standardizarea calificarii lucratorilor.
Ajustarea reciproca realizeaza coordonarea prin simpla comunicare informalaintre participantii la un effort colectiv de munca. Supravegherea directa este
mecanismul de coordonare prin care un membru al organizatiei este investit cu autoritatea
si responsabilitatea monitorizarii muncii altora. Standardizarea proceselor are in vederespecificarea si/sau programarea continutului muncii. Standardizarea rezultatelor
vizeaza specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de munca, adica stabilirea
normelor de performanta a muncii. Standardizarea calificarilor presupune specificarea
profilului formarii si competentei celor care executa munca.Eficienta acestor mecanisme este conditionata de gradul de complexitate a muncii
la coordonarea careia sunt utilizate:
Ajustarea reciproca Supraveghere
directa
Standardizarea
rezultatelor
Standardizarea
proceselor
Standardizareacalificarii
Ajustare
reciproca
Mica Medie
Complexitatea muncii
Mare
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
2/23
Astfel, odata cu complexificarea muncii are loc trecerea succesiva de la ajustareareciproca la supravegherea directa si la standardizare, asistandu-se la o reducere a
ajustarii reciproce pentru coordonarea activitatilor foarte complexe. In ceea ce priveste
standardizarea, folosirea ei depinde atat de complexitatea sarcinilor si activitatilor, denivelul ierarhic vizat, cat si de caracterul repetitive sau nu al munci
Pentru nivelurile superioare ale organizatiei, caracterizate, de regula, prin
activitati complexe si non-repetitive, cea mai potrivita modalitate de coordonare estestandardizarea calificarii si competentelor. La mijlocul ierarhic la organizatiei, caruia ii
revin, de obicei, sarcini avand o complexitate si o repetitivitate medie, eficienta maxima amuncii poate fi obtinuta aplicand mecanismul standardizarii rezultatelor activitatii.
Straturile de la baza organizatiei, functionarea carora urmareste indeplinirea unor
sarcini relative simple si repetitive sunt coordinate cel mai bine cu ajutorul standardizarii
proceselor de munca.Aceasta repartizare ierarhica a modalitatilor de reglementare a comportamentelorde munca prin standardizare are urmatoarea explicatie: odata cu urcarea catre varful
piramidei organizationale are loc cresterea gradului de incertitudine. La baza
piramidei incertitudinea este cea mai redusa, fin dposibila o prescriere si
algoritmizare destul de precisa a muncii. Urcand catre nivelele mijlocii, sporeste
ponderea aleatorului, executarea muncii fiind tot mai greu de rationalizat, ramanandposibila doar prestabilirea rezultatelor dorite. In top-ul organizatiei incertitudinea este
maxima, fiind imposibila atat programarea muncii cat si cea a rezultatelor acesteia,ceritudinea fiind reintrodusa prin stabilirea abilitatilor si cunostintelor necesare
strategilor pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organizatiei.
Incertitudinea este problema fundamentala a organizatiilor complexe, esentamanagementului constand in confruntarea cu aceasta.
Standardizarea
proceselor
Standardizarea
rezultatelor
Standardizarea
calificarilor si
competentelor
Mica Medie Mare
Mare
Complexitatea sarcinilor
Medie Mica
InferioaraRepetitivitatea sarcinilor
Superioare
Niveluri ierarhice pe
care se executa
sarcina
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
3/23
Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elemental
fundamental care mentine impreuna diferite parti ale organizatiei. Nu trebuie uitat ca in
cadrul unei organizatii structurile formale si cele infromale se intrepatrund pana lapunctual de a fi indisociabile. Pentru a intelege modul de structurare a organizatiei este
necesara o cunoastere prealabila a modului sau de functionare: partile din care este
compusa, functiile indeplinite de aceste parti si modul in care sunt legate functiile una dealta, fluxurile de activitate, infromatii, autoritate si decizii care :iriga organizatia.
Mitzberg foloseste o ilustrare sugestiva a anatomiei organizatiei:
Centrul operational este format din membrii organizatiei - operatorii munca
carora este legata direct de productia bunurilor si serviciilor, revenindu-le urmatoarelesarcini:
- achizitionarea tuturor importurilor necesare procesului de productie;
- asigurarea fabricatiei;- distribuirea produselor/serviciilor;
- asigurarea logisticii directe a productiei.
Centrul operational este partea organizatiei cea mai protejata de incertitudine, deaceea standardizarea este cea mai puternica aici.
Functia top-managementului consta in asigurarea indeplinirii eficace a misiunii
organizatiei, astfel incat aceasta functionare sa serveasca nevoilor acelora care
controleaza organizatia sau acelora care au interese sau putere in cadrul organizatiei.
Varful are urmatoarele roluri: supravegheaza direct activitatea; asigura relatiilenecesare cu diferite elemente ale mediului; elaboreaza strategia. La acest nivel mixul
coordonarii este compus dintr-un minimum de repetitivitate si standardizare, ajustareareciproca fiind mecanismul de coordonare provolegiat.
Liniile ierarhice sunt cele care unesc top-managementul cu centrul operational.
Managerii de linie au responsabilitatea coordonarii prin supraveghere directa a unuigrup de operatori. Un manager de linie poate avea si responsabilitatea supravegherii
unui ansamblu de astfel de grupuri ce formeaza o unitate de nivel superior.
Top management
Teleostructur
a
Functiile
suportului
logistic
Linii ierarhice
Centru operational
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
4/23
Prin analogie cu armata, managerii de linie sunt locotenentii, capitanii si maiorii
organizatiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor si
comunicarii intre diferite componente ale organnizatiei:
Tehnostructura este alcatuita din analisti disociati de fluxurile directe de
activitate, dar care servesc organizatia actionand asupra muncii altora prin tehnicianalitice, rationalizand-o si facand-o, in consecinta, mai eficienta. Tehnostructura este
motorul standardizarii. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de
analisti: analistii muncii specializati in studiul metodelor si proceselor; analistii
rezultatelor a caror munca este centrata pe planificare si proiectarea sistemelor decontrol; analistii personalului cei care standardizeaza si formeaza profilul si calificarile
profesionale ale membrilor organizatiei.
Intr-o organizatie complexa, dezvoltata, tehnostructura isi extinde actiunile siinfluenta la toate nivelele ierarhice.
Organizatia reprezinta un sistem, o retea complexa de fluxuri. Mai intai, ea poate
fi privita ca un sistem de autoritate formala. Organigrama reprezentarea grafica aorganizatiei nu descrie relatiile informale, in schimb ea ofera o imagine exacta a
diviziunii muncii, indicand:
1. Posturile existente in cadrul organizatiei.
2. Modul in care sunt grupate posturile in unitati structurale mai mari.
3. Canalele de circulatie intre diferite posturi si unitati a autoritatii formale.Organigrama este scheletul organizatiei. Autoritatea formala reprezinta doar o
parte a organizatiei, dar sistemul informal imprumuta liniile de forta create de sistemulformal.
Organizatia poate fi abordata si ca un sistem de fluxuri reglate. Intr-un sistem
reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operationale; cele deinformatii si decizii controlate; cele de informatii functionale, dar numai acea parte din
ele care este reglata, adica controlata in in mod explicit si sistematic. Sistemul fluxurilor
Managerii de
linie
Superiorii
ierarhici
Subordonati
Functiile suportului
logistic
Alti manageri
de linieAgenti
externi
Analistii
tehnostructurii
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
5/23
reglate reprezinta al doilea strat al organizatiei, imediat suprapus peste scheletul
organizational organigrama care exprima modul de aplicare a supravegherii directe.
Reteaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizarii ca mechanism de coordonare.In continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat al organizatiei sistemul de
relatii si comunicare informala. Printre elementele formale si reglate exista centre de
putere care nu sunt recunosute oficial. Este vorba de o retea complexa de comunicareinformala care vine sa se adauge circuitelor reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceasta
retea neoficiala cuprinde si procese decizionale care functioneaza independent de
sistemul reglat.In cadrul unei organizatii, cea mai mare parte din activitati pur si simplu nu poate
fi realizata fara un minimum de comunicare informala. Viata este prea complexa pentru a
fi reglata in totalitate intr-o maniera complexa! Functionarea unui sistem reglat, in mod
practice, este imposibila fara a recurge la o dinamica relationala informala. O comunitateumana nu poate functiona ca un dispozitiv mechanic.
Existenta circuitelor informale se datoreaza faptului ca ele au un character
spontan si flexibil, bazat pe interesele indivizilor sin u pe cele ale organizatiei. Canalele
informale sunt preferate celor formale pentru ca acesta din urma se dovedesc a fi, adesea,lente si putin fiabile, permisive numai pentru informatii formale, dar respingandu-le pe
cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv si subtil.O alta cauza a existentei comunicarii informale tine de insasi natura umana.
Oamenii au nevoie de relatii cu alte fiinte umane pentru a-si satisface nevoile de
afectiune, prieteni, stima, apartenenta, recunoastere etc sau pentru a gasi un debuseu
emotional.Organizatia poate fi analizata si ca un sistem de constelatii de munca.
In reteaua informala exista structuri raliate la sistemul de autoritate formala.
Acolo unde oamenii muncesc cot la cot si au interese profesionale si individualecommune, comunicarea se va desfasura preponderant intr-o maniera informala, in
interiorul unor confrerii sau camaraderie. Aceasta se intampla mai ales in
compartimentele specializate functional sau in echipele de proiect,functionarea caroraimplica frecvente contacte intre oameni.
Astfel, organizatia poate fi considerate un ansamblu de constelatii de munca, un
fel de ordine cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la solutionarea unorunor probleme specifice nivelului ierarhic respective
Caracterul acestor constelatii variaza de la formal la informal, de la grupurile de
munca care apar in organigrama la cele ai caror membrii apartin diferitelor unitati
formale.In cele din urma, organizatia reprezinta un sistem de procese decizionale ad-hoc.
Al cincilea strat organizational arata complexitatea interactiunilor intre
fluxurilor formale si informale de autoritate, comunicare si decizie.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
6/23
Factorii profilului structural al firmei
Flexibilitatea nu reprezinta un scop in sine al firmei flexibile, ci este un mijloc de
asigurare a competitivittii. Nevoia de flexibilitate pentru intreaga firma si pentru diferitecomponente ale sale poate oscila considerabil in functie de combinatia concretya a
factorilor de influeta a structurii.
Teoria contingentei delimiteaza trei categorii de variabile ce consura laprefigurarea conturului structural al firmei:
- variabilele independente sau factorii contingentei;
- variabilele dependente sau parametrii structurii organizatorice;- variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai buna intelegere a relatiilor de
cauzalitate dintre primele doua categorii de factori.
Structura de autoritate formala
Reteaua de fluxuri reglate
Sistemul informalConstelatiile demunca Decizii
ad-hoc
Straturile organizatiei
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
7/23
Mitzberg ofera un tablou sinoptic al acestor factori:
Variabile Variabile Variabile
independente intermediare dependente
Varsta si dimensiuneaIpoteza 1: Cu cat organizatia este mai batrana, cu atat compotamentul sau este
mai formalizat.
Ipoteza 2: Structura organizatorica reflecta varsta organizatiei.Ipoteza 3: Cu cat dimeniunea organizatiei este mai mare, cu atat structura sa este
mai elaborate, sarcinile de munca mai specializate, unitatile structurale mai differentiate
iar componenta administrative mai dezvoltata.Ipoteza 4: Cu cat mai mare este organizatia, cu atat mai mare este dimensiunea
medie a unitatilor sale structurale.
Ipoteza 5: Cu cat mai mare este organizatia, cu atat mai formalizate sunt
comportamentele din interiorul sau.
Sistemul tehnic
Doua dimensiuni ale sistemului tehnic au o influenta pregnanta asupra naturii
configuratiei structurale:- gradul de reglare si marimea sistemui tehnic sau controlul pe care il exercita
instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;
- complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al intelege si flosi efficient.
Varsta organizatieiDimensiunea organizatiei
Modul de reglare a
sistemului tehnic
Complexitatea sistemului
tehnic
Stabilitatea mediului
Complexitatea muncii
Ostilitatea mediului
Tipul de proprietateNevoile membrilor
organizatiei
Modul de repartizare a
puterii
Inteligibilitatea muncii
Previzibilitatea muncii
Diversitatea muncii
Viteza de raspuns laproblemele aparute
Specializarea munciiFormarea si socializarea
personalului
Formalizarea
comportamentelor
Regruparea posturilor in
Dimensiunea unitatilor
structurale
Sisteme de planificare sicontrol
Mecanisme de legatura
intre unitati
Descentralizareorizontala
Descentralizare verticala
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
8/23
Ipoteza 6: Cu cat posibilitatile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu atat
munca operationala este mai formalizata, activitatea centrului operational fiind
standardizata. Ipoteza 7: Cu cat sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atat structura
administrativa este mai elaborate. Cu cat functionalii logistici sunt mai numerosi si mai
calificati, cu atat mai accentuate este descentralizarea selective, organizatia utilizand maides diverse forme de legaturi laterale intre posturi si unitati, care ocolesc liniile
ierarhice directe.Ipoteza 8: Automatizarea muncii transforma structurile administrative birocratice
in organice.
Mediul
Ipoteza 9: Cu cat maediul este mai dynamic, cu atat structurile organizatiei tind sa
devina mai organice.Ipoteza 10: Cu cat mediul este mai complex, cu atat structura organizatiei ete mai
descentralizata.
Ipoteza 11: Cu cat pietele organizatiei sunt mai diversificate cu atat mai puternicaeste tendinta organizatiei de a se scinda in unitati structurale autonome(in masura in care
acest lucru este permis de economiile de scara). Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orienteaza organizatia spre centralizarea
temporara a structurilor.Ipoteza 13: Daca mediul organizatiei este diversificat, aceasta se va orienta spre
crearea unor constelatii de munca differentiate, descentralizand selective deciziile spre
aceste constelatii.
Puterea
Ipoteza 14: Cu cat controlul extern exercitat asupra organizatiei este mai puternic,
cu atat structurile sunt mai centralizate si formalizate.Mediul poate controla organizatia prin doua mijloace eficace:1. Prin decidenti proprii in cadrul organizatiei, responsabili de decizii importante;
2. Prin impunerea catre organizatie a unor standarde clar definite.Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizatiei impinge structurile spre o
centralizare crescatoare.
Ipoteza 16: In materie de structura si cultura organizationala exista o moda care
determina organizatia sa se alinieze unor forme aflate in voga, chiar daca acestea nu
este util pentru organizatie.Organizatiile apartinand aceluiasi sector, la un moment dat, au tendinta de a se
structura intr-un mod similar.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
9/23
Cinci structuri ale lui Mitzberg
Conceptia lui Mitzberg are la baza idea dupa care contrurul structurii este
rezultatul interactiunii catorva forte eterogene si exogene organizatiei. Exista cinci tipurigenerice de structuri, evidentiate de Mitzberg si principalele lor caracteristici.
1.Structura simpla este caracterizata printr-o slaba dezvoltare a tehnostructurilor, unnumar mic de lucratori ce indeplinesc functii auxiliare, o diferentiere minima a unitatilor
structurale si o ierarhie manageriala putin elaborate. Foarte putine aspecte ale functionarii
acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personaluluisi serviciile administrative. Structura simpla are un caracter organic. De cele mai multe
ori structura simpla este formata doar din centrul operational si un singur coordonator
decident.
Mediul structurii simple, de regula, este simplu, dar dinamic. Structura simpla
adesea reprezinta o faza de tranzactie in evolutia organizationala: pe masura cresterii saleapar alte forte si se naste o alta structura.
2. Birocratia mecanicista este o structura a carei functionare are un caracter derutina, activitatile desfasurate fiind, adesea, simple dar repetitive, fapt ce atrage un grad
inalt al standardizarii proceselor de munca.
Munca, indeplinita de centrul operational, este foare rationala si foarte rarsiolicita de la executanti o calificare inalta. De aceea, principalul mechanism de
coordonbare este standardizarea muncii.
Deoarece birocratia mecanicista se sprijina in principal pe procesele standardizate,
un rol important in cadrul sau ii revine tehnostructurii. Nucleul birocratiei mecanicisteeste constituit din specialisti care beneficiaza de o influenta informala considerabila, chiar
si in situatiile cand nu sunt inclusi in unitatile structurale vizate si aceasta din motiv ca eistandardizeaza activitatea celorlalti memri ai organizatiei.
3. Birocratia profesionala defineste un context organizatoric caracterizat prin
birocratie, darn u si centralizat. Organizatia prezinta o stabilitate a activitatii operationale
fapt ce accentueaza predictibilitatea si uniformitatea comportamentelor organizationale.In acelasi timp, aceasta structura este complexa, prin urmare structurile birocratice
profesionale vor utilize angrenaje de coordonare ce inglobeaza atatstandardizarea cat si
descentralizarea, adica standardizarea know-how-ului. Birocratia profesionala se bizue pecompetenta profesionalistilor.
4. Structura diviziorara caracterizeaza nu atat o organizatie integrate cat un
ansamblu de unitati cvasi-autonome divizile afltae sub controlul unei administratii
centrale. Separarea functiilor administrative determina independenta diviziilor.In aceasta structura descentralizarea este destul de limitata, ea nu avanseaza mai
departe de sefii diviziilor. Divizia exercita toate functiile controlului operativ necesare
deservirii pietei sale. Principalul mecanism de coordonare este standardizarearezultatelor.
5. Ad-hocratia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei
atmosfere organizationale propice generarii unor inovatii complexes au solutionariicreative a problemelor.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
10/23
Formarea unui mediu organizational favorabil inovatiei implica constituirea unui
tio aparte de structura, care reuneste specialisti din diverse discipline, ce colaboreaza in
cadrul unor echipe autonome de lucru destinate sa realizeze un proiect, o sarcina sau unobiectiv complex.
Ad-hocratia este structurata avand un grad foarte scazut de formalizare a
comportamentelor individuale sau de grup, dar caracterizata, in schimb, printr-opronuntata specializare orizontala a activitatii.
Stimularea creativitatii si inovatiei presupune demolarea permanenta a vechilor
stereotipuri, de aceea ad-hocratia evita cu insistenta orice forma de standardizare si are unpronuntat caracter organic.
Aeasta structura are cea mai mare flexibilitate.
Parametrii de baza ai structurilor lui Mitzberg
Parametrii
Configuratie
Principalelemecanisme de
coordonare
Partea cheie aorganizatiei
Procese decizionaledominante
Structura simpla Supraveghere directa Top-management Centralizare
orizontala si
verticala
Biroctaria
mecanicista
Standardizarea
procedeelor si
proceselor de munca
Tehnostructura Descentralizare
orizontala si
verticala limitata
Birocratia
profesionala
Standardizarea
calificarii
Centrul operational Descentralizare
orizontala siverticala
Forma divizionara Standardizarea
performantelor
Managerii de linie Descntralizare
limitataAd-hocratia Ajustare reciproca Functiile suportului
logistic
Descentralizare
slectiva pronuntata
Ceva mai mult despre ad-hocratie
Ad-hocratia este configuratie structurala care privilegiaza ajustarea reciproca ca
mecanism de coordonare, functiile suportului logistic dobandind roluri importante in
functionarea ansamblului organizational. Principalii parametrii de conceptie ai ad-hocratiei sunt: mecanisme de legatura intre posturi, unitati sau functii; descentralizarea
selective; specializarea orizontala a muncii; gruparea posturilor in unitati atat pe baza principiului functional, cat si in raport cu pietele deservite; calificarea inalta a
operationalilor. Acest tip de structura este sficient intr-un mediu complex si dinamic,
uneori disparat, fiind characteristic organizatiilor tinere cu un sistem tehnic sofisticat si
adesea automatizat.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
11/23
Ad-hocratia este definite de o structura foarte dereglementata, cu o formalizare
redusa a comportamentelor organizationale. Baza ad-hocratiei o constituie specializarea
orizontala accentuate a muncii, sustinuta de formarea solida a personalului.Din toate configuratiile structurale, ad-hocratia este cea care respecta cel mai
putin princiile clasice ale managementului si in special principiului unitatii de comanda.
Principala regula de functionare a ad-hocratiei poate fi enuntata in felul urmator:organizatia recruteaza experti profesionisti, a caror cunostinte si sptitudini sunt bine
dezvoltate si le ofera putere. Dasr ad-hocratia nu se poate bizui pe standardizarea
calificarilor deoarece aceasta induce pericolul rutinizarii sin u inovatia. Astfel, in ad-hocraie mai multi specialisti trebuie sa-si uneasca fortele in cadrul unor echipe
multidisciplinare, create fiecare pentru un proiect sau pentru o inovatie specifica. Ad-
hocratia tinde sa utilizeze simultan, in structuri matriceale, regruparea oamenilor pe
functii si regruparea pe piete.Pot fi distinse doua tipuri e ad-hocratie: operationala si administrative.
Ad-hocratia operationala este cea care inoveaza, executa munca cotidiana si intra
in contact direct cu clientii. Fiecarei ad-hocratii operationale ii corespunde o birocratie
profesionala. O trasatura distinctive a ad-hocratiei operationale este faptul ca activitatileadministrative si operationale tind sa fie contopite intr-un singur effort organizatoric si
aceasta deoarece, in cadrul unui proiect, conceperea si planificarea muncii suntinseparabile de executia acesteia.
Ad-hocratia administrative de asemenea se bazeaza pe proiecte, dar orientate in
alte scopuri decat cele ad-hocratiei operationale. In cadrul ad-hocratiei administrative
centrul operational este separate de componenta administrative a organizatiei. Aeastadelimitare are loc in scopul structurarii activitatilor administrative pe principii ad-
hocratice. Separarea poate fi realizata in trei moduri diferite:
1. Daca organizatia are nevoi particulare de inovare centrul operational poate fiorganizat ca o birocratie mecanicista, fiind totodata structurat sub forma unei entitati
distincte;
2. Subcontractarea sarcinilor operationale altor organizatii, centru operational fiindastfel suprimat;
3. Automatizarea centrului operational.
Componentele administrative ale ad-hocratiei
Managerii devin membri deplini ai grupurilor de proiecte pe care lecoordoneaza, investiti cu responsabilitati speciale: consilierea celorlati membri,
stimularea creativitatii individuale si de grup, solutionarea conflictelor etc.
In ad-hocratii dinctinctia intre operationali: si :functionali se estompeaza;
In virtutea competentelor de expertiza, functionalii suportului logistic au rolcheie;
Componenta administrative a ad-hocratiei apare ca o masa eterogena demanageri, experti functionali si operationali care muncesc impreuna la
proiecte ad-hoc in cadrul unor relatiice se schimba permanent.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
12/23
In ad-hocratie, responsabilitatile privind formularea strategiei nu sunt localizate
clar nici la nivelul top-managementului, nici in alta zone a organizatiei. Strategia este
formata mai putin intr-un mod constient sin u ia forma unor programe detaliate, ci estemai degraba elaboraa intr-un mod implicit, prin deciziile luate de fiecare membru al
grupului.
Ad-hocratia reprezinta un mod de organizare in care sistemul constelatiilor demunca, ce imbina formalul si informalul, este dominant adesea chiar substituind complet
celelalte straturi organizationale. Pozitia fiecarei constelatii de munca depinde de
tipul deciziilor functionale luate.Pentru a ramane eficienta intr-un mediu caracterizat prin numeroase disparitati,
organizatia va incuraja descentralizarea selective a puterii catre constelatiile de munca,
adoptand o structura cu pronuntate trasaturi ad-hocratice. De cele mai multe ori, insa, ad-
hocratia nu se intalneste in forma pura.Ad-hocratia este singura structura in cadrul careia poate fi asigurata cat mai multa
democratie cu foarte putina biroctarie. Cu toate acestea,membrii unei ad-hocratii
manifesta aceieasi toleranta redusa pentru ambiguitate ca si menri altor tipuri de structuri.
Cupland ambiguitatea ad-hocratiei cu diversitatea interdependentelor sale interne siexterne, aceasta configuratie structurala ne apare ca fiind cea mai politizata. Dar
conflictele si agresivitatea sunt elemente absolute indisspensabile ale ad-hocratiei, deaceea roulu central al managerilor consta in a le canalize in scopuri productive.
Trebuie subliniat ca ad-hocratia nu este competenta pentru a realize lucruri
ordinare. Radacina ineficientei acestei structuri consta in costurile mari de comunicare si
control. O alta sursa de ineficienta a ad-hocratiei vine din iregularitatea fluxurilor demunca. De asemenea, exista pericolul degenerarii acestei configuratii in forme
organizationale, neadecvate, improprii: ad-hocratia operationala tinde spre birocratie
mecanicista, iar cea administrativa spre birocratia profesionala.
Debirocratizarea si promovarea unui
management orizontal
Primul pas spre flexibizarea structurilor este simplificarea acestora prin reducerea
numarului de esaloane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhica este una din
principalele cause ale slabei capacitate de adaptare a firmei la schimbari. Reducerea intr-un mod radical a numarului de nivele ierarhice trebuie sistinuta si de alte doua modificari
organizatorice importante:
1. Integrarea specialistilor functionali din serviciul financiar-contabil, personal,
planificare, achizitii etc in echipele autonome ce indeplinesc sarcini operationale. Astfel,ei vor depinde de manageii grupurilor de proiect.
2. Cresterea sensibila a intervalului de control al managerilor, respective a numarului
de oameni coordonati nemijlocit de fiecare din acestia.Cunoasterea inseamna putere. Pentru a reuni toate atuurile necesare succesului,
firma trebuie sa le ofere operationalilor mijloacele necesare de actiune prin
descentralizarea informatiei, autoritatii si planificarii strategice. Astfel, flexibilitateafirmei necesita:
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
13/23
- difuzarea informatiei catre toti actorii firmei;
- descentralizarea sistemelor de control;
- cresterea autonomiei financiare a fiecarui manager;- descentralizarea deciziilor privind strategia.
Delegarea autoritatii reprezinta conditia sine qua non a responsabilizarii
personalului. Astfel, managerii firmei trebuie sa invete sa delege in jos autoritatea,permitandu-le subordonatilor sa se manifeste efectiv, fara a-I penaliza sau a le retrage
competentele pentru inadvertente, toate acestea intr-un context clar definit.
Echipele autonome de munca constituie adevaratul nucleu al firmei flexibile.Excelenta in management nu poate fi atinsa pe baza contributiilor fragmentare ale
diferitelor functiuni. Capacitatea de raspuns nu poate creste fara o schimbare radicaa a
modului de organizare, care trebuie sa treaca de la o structura ierarhica verticala la una
orizontala ce favorizeaza colaborarea rapida si pluridisciplinara. Pentru a facilita acesteschimbari, trebuie reproiectate si sistemele de evaluare a performantelor si de
recompensare in scopul incurajarii managerilor sa actioneze ignorand barierele
functionale traditionale.
Evaluarea performantelor este un instrument de mobilizare, iar in firma flexibilamobilizarea se axeaza pe noi obiective. Pentru a creste gradul de flexibilitate a firmei
este importanta redefinirea principalelor trei instrumente de control mentionate: evaluarearezultatelor, fixarea obiectivelor si definirea posturilor. Acest demers presupune:
simplificarea instrumentelor de control; concentrarea pe ceea ce este important; definirea
obiectivelor de jos in sus; tolerarea numai a documentelor care servesc discutiile
permanente sin u sedintele oficiale.Echipele autonome, revizuirea structurilor si rolurilor manageriale, sunt absolute
necesare, dar nu si suficiente pentru a suscita adeziunea actorilor firmei la valorile
flexibilitatii. Atat timp cate va exista carcasa birocratiei, actiunea acestor catalizatori varamane fara niciun efect. De aceea, problema rigiditatii organizationale trebuie atacata in
profunzime prin:
- debirocratizare, simplificand si reducand cat mai mult numarul de hartii siproceduri administrative;
- umanizarea conditiilor de munca, excluzand si practicile umilitoare;
Eliminarea hartiilor si regulilor umilitoare elibereaza firma de tensiunidisfunctionale, generand dorinta de participare si angajament deplin. In fruntea
prioritatilor sale strategice, firma plaseaza lupta hotarata impotriva birocratiei.
A experimenta, a incerca, a modifica, a actiona sau (si mai bine) a actiona, a
actiona, a actiona sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, careurmareste cu obstinatie sa creeze schimburi interfunctionale spontane pe prima linie.
Subtilitatile descentralizarii
Structura este centralizata atunci cand toata puterea decizionala se situeaza intr-osingura zona a organizatiei, cateodata fiind concentrate in mainile unei singure personae.
Dimpotriva structura este descentralizata atunci cand puterea este dispersata intre mai
multe personae.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
14/23
Prin descentralizare puterea decizionala este plasata acolo unde membrii
organizatiei sunt capabili sa inteleaga situatia operativa si sa-i raspunda in mod
intelligent, deci acolo unde se afla cunoasterea si competentele corespunzatoare problemelor aparute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapida a
organizatiei la conditiile locale specifice, fiind totodata un puternic mijloc de motivare.
Principalele semnificatii ale descentralizarii sunt:1. Dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezinta descentralizarea
verticala;
2. Transferul controlului asupra proceselor decizionle catre personae din afara linieiierarhice este o descentralizare orizontala;
3. Descentralizarea poate insemna si o dispersie fizica sau teritoriala a activitatilor, dar
aceasta nu este legata de controlul asupra deciziilor.
Descentralizarea orizontala si verticala se refera la difuzarea puterii decisional,putand imbraca doua forme:
- descentralizarea selective, in cadrul careia anumite tipuri de decizii privind
anumite probleme sunt luate de nivele organizationale clar precizate de
regulamentele de functionare a organizatiei;- descentralizarea globala corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii
spre acelasi nivel ierarhic.Problemele descentralizarii sunt strans legate de controlul asupra procesului
decizional.
Continuumul controlului asupra procesului decizional
Situatie
Ceea ce seCeea ce
poate face
trebuie facut
Actiune
Ceea ce este Ceea ce Ceea ce
realizat efectiv este se
autorizat intentioneaza a se face
Un proces decizional este descentralizat la maximum atunci cand decidentul nucontroleaza decat etapa selectarii variantei de actiune: in ierarhia organizationala el
pierde puterea in favoarea celor care, alaturi de el, culeg informatia si efectueaza
expertise, a celor care, sutuati ierarhic deasupra sa, autorizeaza actiunea precum si a celor
care, sub el, o executa.
Analiza informatiilor si
formularea variantelordecizionale propuse
decidentului
Culegerea
informatiei
Selectarea
varianteide actiune
Autorizarea
actiunii
Executarea
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
15/23
Decsentralizarea verticala este logic asociata constelatiilor de munca constituite
pe baza functionala. Organizatiile care descentralizeaza deciziile vertical si selective
recurg in mod prioritar la ajustarea reciproca, pentru a-si coordona actiunile.Descentralizarea verticala globala reprezinta singurul instrument organizatoric care
permite alocarea puterii decizionale necesare si, implict, a libertatii functionale, unitatilor
structurale regrupate pe principii de piata.Descentralizarea orizontala sau transferul competentelor decizionale catre
tehnostrucuri, functiile suportului logistic sau alti operationali poate imbraca
urmatoarele forme:1. In virtutea functiei detinute, autoritatea decizionala este transferata unei singure
persoane;
2. In virtutea influentei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de altii,
puterea trece la un numar restrans de analisti apartinand tehnostructurii;3. Puterea decizionala revine expertilor functionali care se bizuie pe competentele lor
tehnice;
4. Puterea poate fi dispersata printre toti membrii organizatiei.
In functie de modul de combinare a factorilor de influenta, pot fi delimitate catevatipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizatiilor:1.Centralizare orizontala si vericala puterea este concentrate in mainile unei
singure persoane ( managerul din varful ierarhiei) luand toate deciziile importante si
coordonand implementarea lor prin supraveghere directa.2. Descentralizare orizontala selective limitata specific organizatiilor
birocratice care isi coordoneaza activitatile non-calificate prin standardizarea procedeelorde munca. Structura organizatiei este centralizata vertical, puterea fiind concentrate la
nivelele cele mai de sus ale ierarhiei.3. Descentralizarea verticala globala limitata organizatiile dizionalizate sunt
alcatuite din unitati structurale care beneficiaza de suficienta putere formala.
4. Descentralizare orizontala si verticala selective in plan vertical puterea este
delegate anumitor constelatii de munca situae pe diferite nivele ierarhice. In planorizontal, aceste constelatii vor recurge cu tat mai frecvent la experti functionali, cu cat
mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie sa le ia. Coordonarea intre si in interiorul
constelatiilor se efectueaza prin ajustare reciproca.5. Descentralizare orizontala si verticala globale cea mai mare parte a puterii
decizionale devine centrului operational format din operatori inalt calificati si
coordonat prin atandardizarea calificarilor.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
16/23
Marea organizatie a viitorului
Dupa recenta fuziune cu First Financial Management Corporation, First Data
Corporation (FDC) se situeaza pe locul 75 in SUA din punct de vedere al capitalizariipietei, dispunand de 36 de mii de angajati. Ea este lider de piata sau ocupa locul 2 in
domeniul serviciilor de prelucrare a tranzactiilor, a platilor si a informatiilor. In acest
moment, dupa orice standard de comparative, FDC poate fi considerate ocompanie desuccess. Cu toate acestea, cand cautam sa vedem cum va arata FDC in viitor, constatam
ca la ordinea zilei se afla cuvantullschimbare. Provocarile unei cresteri rapide si ale unei
industrii dinamice impugn o reexaminare completa a structurii organizatorice, a
responsabilitatilor corporatiei si a culturii firmei. Firmele mari care domina piata reusesc
destul de rar sa ramana prea mult timp pe o astfel de pozitie si sa creeze sau sa dezvolteproduse sau servicii inovatoare remarcabile o data ce au ajuns in frunte. Atunci cand ne-
ar placea sa respiram mai profun, san e relaxam si sa ne bucuram ca am ajuns ladestinatie, ne dam seama ca aceasta calatorie in care ne-am angajat pentru a devenit o
companie mare de-abia a inceput. Drumul spre maretie impune o combinare a vechilor
practice cu noile activitati.In acest capitol vom incerca sa descriem cateva elemene ale organizatiei FDC in
viitor. Evident, provocarile cu care ne confruntam sunt comune si altor firme cu un ritm
rapid de crestere, intreprinzatoare, care aspira sa obtina sau sa-si pastreze pozitiile de
lider de piata.Baza afacerii noastre este, si trebuie sa ramana, castigarea si pastrarea loialitatii
clientilor. In declaratia privind viziunea companiei FDC am stability un standard careincearca sa surprinda mai mult decat satisfactia oferita clientului: Fiecare clientrecomanda compania FDC. Pentru a ne configure focalizarea pe recomandarea
clientului, am adorptat LANTUL SERVICIU-PROFIT ca pe un model pentru a comunica
strategia firmei, a ne ghida luarea deciziilor si a afirma valorile FDC.Lantul serviciu-profit dezvaluie impactul economic al pastrarii clientilor asupra rentabilitatii si al cresterii
prin conceptual de valoare pe viata a clientilor. Calitatea si valoarea serviciului stau la
baza pastrarii clientilor.Lantul service-profit este util, in special, in analiza a patru factori esentiali,
asociati marilor companii, necesari pentru sustinerea cresterii veniturilor, a rentabilitatii si
a dominatiei pe piata.
Legaturile intre componentele Lantului service-profit
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
17/23
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
18/23
substantial numarul managerilor care au responsabilitati directe in conducerea
centrelor de profit si pierderi.
5) Stabiliti obiective privind veniturile atunci cand dezvoltati noiproduse sau
servicii. Mai multe companii mari, inclusive FDC, trebuie sa se straduiasca sa
genereze noi fluxuri ale veniturilor. Cel mai sigur mod de a proceda intr-o astfel
de maniera este acela de a-i asculta pe clientii actuali si de a te concentra mai binepentru a-i ajuta sa reuseasca pe proprii piete.
6) Stabiliti unitati de masura pentru agilitate si promptitudine, asa cum sunt elejudecate de clientii dumneavoastra. Armele importante utilizate de concurentiimai mici sau tip butic sunt agilitatea, flexibilitatea, promptitudinea si atentia,
cateva avantaje care rezulta din faptul ca esti mic. O companie care poate concura
folosind aceste arme va fi mai bine pozitionata pentru obtinerea unei cresteri
sustinute in raport cu o firma care nu este capabila sa le utilizeze.
Factorul 2: Creati un sentiment de urgenta pentru inovatie
Una din cele mai crude realitati istorice ale companiilor mari este reprezentata de
slabele realizari pe marginea dezvoltarii unor produse sau servicii remarcabile, odata ceau ajuns sa domine piata. Evident, aceasta nereusita joaca un rol important in prabusorea
respectivelor companii.Pot fi intreprinse o serie de actiuni pentru a stimula inovatia in cadrul marilor
companii care domina piata. Probabil ca actiunea cea mai importanta este aceea de a
transpune filosofia companiei 3M sa produci si sa vinzi putin pentru diferitele
afaceri ale firmei.Unul dintre elementele esentiale pentru prestarea unei activitati de tipul sa
produci si sa vinzi putin consta in concentrarea pe actualii clienti. Actualii clienti
constituie atat o sursa de idei inovatoare, cat si adevarate laboratoare pentru testareaideilor intr-o maniera cooperanta. Un alt element cheie presupune cunoasterea
momentului in care va trebui sa renuntam la ideile care nu dau rezultate. Trebuie sa
privim inovatia in maniera in care fermierul cauta sa rareasca semanaturile pentru a porirecolta: vor exista numeroase proiecte, darn u toate vor ajunge sa fie puse in aplicarea
intrucat va trebui sa oprim anumite activitati pentru a dispune de resurse sa permita altor
activitati sad ea rezultatele constate.In cele din urma, obiectivul nostru este acela de a revitaliza spiritul de initiativa
care este simbolul unei firme mici, receptive. Pentru FDC schimbarea presupune
realizarea unui echilibru intre acordurile care urmaresc achizitionarea unor produse
inovatoare si producerea pe pan intern a unor astfel de produse. DE asemenea, noi suntemconstienti ca angajatii talentati de astazi carora nu li se ofera posibilitatea de a afce ceva
deosebit si de a inova vor deveni fondatorii de maine a unor firme care vor transforma in
viitori nostril concurenti sau in viitoarele tinte pentru achizitie.
Factorul 3: Creati o functie supla a corporatiei, care sa adauge valoare
In viitor, rolul corporatiei va trebui sa se concentreze supra realizarii unorechilibre delicate. De exemplu, conducerea corporatiei va trebui sa caute sa nu
stanjeneasca unitatile de activitatea ale companiei, fara insa sa devina nepasatoare. In
mod ideal, functia corporatiei trebuie perceputa ca o functie care sa ofere posibilitati sin u
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
19/23
ca na obstructionista, o functie care stabileste parametrii in limitele carora vor avea voie
sa opereze cei de pe teren.
Functia corporatiei trebuie sa adauge valoare prin sporirea randamentuluitalentelor din interiorul firmei. In plus, ea trebuie sa devinaa un vehicul pentru intreaga
organizatie prin care sa se comunice povestile de success si sa se recunoasca realizarile
deosebite. Ea trebuie, de asemenea, sa sprijine si sa cultive perfectionarea liderilor inprezent si pentru viitor, asiguramd calitatea si profunzimea necesare unei conduceri care
a sustina cresterea si sa mentina dominatia pe piata.
Aceste lucruri privesc activitatea corporatiei in viitor, indifferent ca este vorba desediile centrale sau de activitatea din teritoriu. In mod ideal, multe din responsabilitatile
care erau delegate unor consultanti din exterior vor fi indeplinite prin intermediul unor
resurse interne. Cand organizatia devine atat de mare incat managerii nu mai pot lua
decizii fara ajutorul consulatntilor externi este timpulsa simplificam organizatia. Noicredem ca responsabilitatea corporatiei este aceea de a facilita o astfel de simplificare.
Procedand intr-o asemenea maniera, vom putea imbunatati agilitatea si flexibilitatea
necesare pentru a ne sustine dominatia e piata si cresterea.
Factorul 4: Creati o cultura energizanta
Inamicii unei dominatii sustinute pe piata sunt automultumirea si aroganta.Suprasolicitarea angajatilor este o amenintarea la fel de mare pentru viitorul organizatiei
ca si atomuntumirea, date fiind tendintele de restrangere a activitatii si cursa fara oprire
pentru imbunatatirea eficientei, care impugn sa faci mai mult cu resurse mai putine.
O firma mare nu trebuie numai sa actioneze ca o firma mica pentru a ramanecompetitive, dar ea trebuie sa fie perceputa ca atare de catre angajatii sai. Pentru aceasta,
urmatoarele elemente trebuei sa devina o parte a culturii firmei:1. Mentineti o exprimare clara si o aderenta puternica la valorile organizatiei.
2. Ramaneti raspunzator la nivel local de satisfactia angajatilor si a clientilor.
3. Asociati nivelurile reduse de teama cu inovatia.4. Asociati siguranta cu castigurile si nu o considerati ca pe ceva de care suntem
indreptatiti sa beneficiem.
Salariatii marilor companii ale viitorului vor ramane angajati fata de companie
daca:- compania va continua sa investeasca in pregatirea lor;
- compania le va recunoaste contributia intr-un mod correct si echitabil;
- compania ii asigura pe cei cu performante inalte ca vor beneficia de siguranta
locului de munca;- munca va ramane provocatoarea si atractiva, iar angajatii vor intelege moduc in
care, prin rolurile lor, vor contribui la realizarea a ceva deosebit.
Provocarile obtinerii unei cresteri importante si ale dominatiei pe piata suntdificile. Totusi, probabil ca provocarea cea mai mare este aceea de a te mentine in frunte
odata ce ai ajuns acolo. In viitor, va fi si mai dificil sa ramai in frunte, perspectiva
prabusirii ramane omniprezenta. Gandind si actionand ca o firma mica, urmarind constantinovatia interna, redefinind responsabilitatea corporatiei si aliniind cultura firmei,
viitoarea organizatie FDC ar trebui sa beneficieze de sanse mai mari de a deveni o
organizatie de success e termen lung si nu doar o firma de pluton.
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
20/23
Proiectarea pentru implementare
Provocarile cu care se confrunta firmele de astazi sunt binecunoscute: granite in
schimbare ale firmelor, dezvoltarea vertiginoasa a pitelor globale, concurenta exploziva,schimbari demografice si un ritm din ce in ce mai rapid al schimbarii. Firmele se
straduiesc sa se adapteze , construind organizatiile de maine pe baza noilor strategii si
tehnici de operare si a unui mod de a gandi lucrurile. In ultimii ani am forst martorii uneiatentii din ce in ce mai mari acordate unei alte parghii adaptabile: reproiectarea
structurala. O firma organizata pe departamente de reconfigureaza pe baza segmentelor
de clienti sau isi reduce timpul de luare a deciziilor prin eliminarea nivelurilor ierarhice.Totusi, reproiectarea nu a inregistrat prea multe succese. Multe dintre firmele care
se restructureaza se vor restructure din nou dupa cativa ani. Cel mai adesea firma este pur
si simplu dezamagita de rezultatele primei reproiectari, motiv pentru care trece la o noua
reproectare. La numeroase firme am observat ca obiectivele reproiectarii sunt neclare, ca
reproiectarea ignora parti esentiale ale organizatiei sau ca este numai partial pusa inaplicare. Indiferent cum vor arata organizatiile viitorului, implementarea incomplete a
unui proiect incomplete, evaluate in functie de criterii generale, nu costituie o reteta asuccesului. In toate reproiectarile organizatorice, scopul final este acelasi, si anume
cresterea capacitatii firmei de a implementa strategiile si deciziile sale. Noi am numit
acest obiectiv implementabilitatea facand o analogie cu termenul de productibilitate,care se refera la proiectarea produselor astfel incat acestea sa poata fi realizate in practica.
Bunurile care nu sunt proiectate pentru a fi productibile pot parea extraordinare pe hartie,
dare le sufera adesea de doua defecte. Ele nu pot fi realizate la costul potrivit si nu pot fiproduse fara compromisuri care reduce performantele totale, ceea ce inseamna ca nu vor
reusi sa corespunda asteptarilor.
Reproiectarea unei intreprinderi impune trei cerinte deosebite:1. Conducerea firmei trebuie sa raspunda corespunzator la intrebarea Acceptand catrebuie sa ne schimbam, de ce avem nevoie de o noua structura?
2. Conducerea firmei trebuie sa realizez un priect implementabil. Prima prioritate a noii
structuri trebuie sa fie aceea de a facilita implementarea zilnica a deciziilor si a proceselorfirmei.
3. In introducerea noii structuri, managerii firmei trebuie sa fie meticulosi, rigurosi si mai
ales, rabdatori.
Proiectand pentru implementare
Odata ce stiti cu exactitate ceaea ce vreti sa obtineti prin noua proiectare a
organizatiei, este timpul sa va concentrati asupra conceperii planurilor. Nu am gasit niciocorelatie intre anumite structuri si satisfactia sau insatisfactia managerilor. Ceea e
determina insatisfactia este necorelarea dintre asteptarile generate de un nou proiect siimbunatatirile pe care le produce acesta, iar ceea ce produce aceasta necorelare nu este
structurata ca atare ci esecul de a o proiecta si de a o implementa complet. Restructurarea
organizatorica nu va avea efectul scontat intrucat firmele fac greseala de a proiecta:
Varful dar nu si baza
Pe verticala dar nu si pe orizontala
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
21/23
Relatiile dar nu deciziile sau procesele
Fisele postului dar nu si echipele
Structura dar nu si sprijinul
Prin proiectarea partiala a organizatiei, firmele neglizeaza sa ia in considerare
modul in care va functiona organizatia. Aceste elemente care au fost scapate din vedere
au contat intotdeauna, dar evolutiile de tipul cresterii organizationale globale si al vitezeidin ce in ce mai mari de care au nevoie procesele firmei au facut ca ele sa devina si mai
importante.
Proiectarea intregii ierarhii verticale
Alegerea metodei de baza de organizare a muncii constituie o decizie importanta.Orice structura pe care o alegeti va avea anumite avantaje si dezavantaje. De exemplu,
structurile functionale o puternica expertiza functionala, dare le dau nastere, adesea, unir
cicluri lungi de dezvoltare a produselor. Proiectarea in detaliu a intregii ierarhii verticalepoate sa arunce o raza de lumina asupra compromisurilor si sa va ajute sa descoperiti
modul in care sa le gestionati si in care sa utilizati alte elemente ale proiectului pentru a letempera. De fapt, proiectarea nivelurilor doi, tresi si patru ale ierarhiei organizatiei poate
adesea sa fie la fel de importanta ca si proiectarea primului nivel. Ceea ce conteaza celmai mult pentru oameni si echipe este persoana careia ii raporteaza si careia ii datoreaza
loialitate, motiv pentru care proiectarea nivelurilor inferioare va avea un impact mai mare
supra comportamentului lor, a luarii deciziilor si a fluxului muncii. Desigur, pentrufiecare parte a structurii organizatorice sunt esentiale mesajele pe care le transmit
managerii, dar liderii de varf vor trebui sa avizeze compromisurile si sa se convinga ca
toate partile structurale sunt integrate in mod corespunzator.
Proiectarea mecanismelor de coordonare
Una dintre greselile obisnuite in restructurare este aceea de a reproiecta doar ceeace apare pe hartie. Totusi, pe hartie apare numai structura verticala, ceea ce reprezintadoar o mica parte a organizatiei. Cand analizati ce nu functioneaza in firma de astazi, va
trebui sa comparati idealul dumneavoastra cu modul in care functioneaza firma si nu cu
notiunea de mult uitata privind moducl in care ar trebui sa functioneze.Focalizarea asupra modului in care functioneaza organizatia presupune acordarea
unei mari atentii coordonarii si luarii deciziilor la nivel interorganizational, adica asa
numitele procese orizontale sau mecanisme de coordonare. Mecanismele de coordonaresunr deosebit de variate din punct de vedere al formei si al functiilor, de la echipe
permanente pentru sarcini interdisciplinare, grupuri de coordonare pentru managementul
procesului, echipe pentru proiecte speciale pana la conferinte ad-hoc in care se face schim
de experienta.Pentru a afce in mod efficient aceste lucururi, procesele orizontale vor trebui
proiectate explicit. Mult prea adesea, liderii de varf ofera cateva indicatii generale legate
de tipul de coordonare pe care-l doresc, lasand apoi pe seama altora proiectareamecanismelor. Din diferite motive, aceasta abordare da destul de rar rezultate. Una din
dificultatis e datoreaza intereselor divergente.
Chiar si mecanismele de coordonare care sunt menite a fi informale sau voluntarevor functiona bine daca sunt deliberat integrate cu fiecare element al sistemului
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
22/23
organizatoric. Mecanismele de coordonare sunt la fel ca toate celelalte aspecte ale
structurii. Pentru a avea cel mai mare impact, ele vor trebui sa fie priectate explicit.
Proiectarea procesului de luare a deciziilor
Ineficienta sistemului decizional are mai multe cause, de la complexitatea
mediului firmei pana la stilurile si filosofiile divergente ale managerilor. Totusi, una dincele mai frecvente cause etste incapacitatea firmei de a proiecta procesul de luare a
deciziilor de a identifica deciziile cheie, de a specifica moducl in care acestea vor fi
luate si de a cauta ca procesul sa nu se afle in conflict cu structura organizatorica si cumecanismele de sprijin.
Organizatiile de blocheaza nu din cauza substantei unei probleme, ci a modului in
care va fi luata decizia. Daca urmariti implementarea proiectului, va trebui sa fiti la fel de
clar in ceea ce priveste luarea deciziilor ca si in cazul livrarii produselor si serviciilor. Vatrebui:
- sa stabiliti deciziile-cheie pentru implementarea strategiei;
- sa identificati problemele, informatiile si analizele esentiale de care aveti nevoie;
- sa enumerate rolurile si responsabilitatile fiecarei persoane si ale fiecarui grupimplicat;
- sa descrieti procesul si coordonarea pe baza carora vor fi grupati oamenii siinformatiile.
Daca proiectarea deciziilor precede sua insoteste alte aspecte ale proiectarii
structurale, atunci ea ne va usura munca. Daca incepeti cu analiza deciziilor, veti
descoperi rapid ce dimensiune a structurii primare aspect geographic, produs, functiesau client constituie cel mai logic motor al deciziilor-cheie. Daca intreprindeti analiza
deciziilor dupa de ati propus o structura primara, ea va dezvalui toate punctele de conflict
in care strctura propusa de dumneavoastra ar putea stanjeni procesul decizional. Inambele cazuri, proiectarea deciziei va va ajuta sa definiti procesul de luare a deciziilor, sa
identificati competentele de care aveti nevoie si sa va convingeti ca aceste competente
exista.
Stabilirea drepturilor si a responsabilitatilor echipei
Va trebui sa definiti drepturile si responsabilitatile echipelor pentru a le clarificaobiectivele, a stabili standarde si unitati de masura, a stabili limite si a-i ajuta pe manageri
sa recurga la compromisuri.
Proiectarea alinierii la strategie
Structura trebuie sa urmeze ideologia si strategia organizatorice intrucat, intr-o
masura din ce in ce mai mare, ceea ce mentine organizatia aliniata la strategie este
intelegerea comuna a scopului si a valorilor de baza alefirmei. In plus, spre deosebire destrategie si de tactici, ideologia este constanta si, prin urmare, o ancora mai buna pentru
consecventa proiectului.
Totusi, nici chiar startegia si ideologia nu sunt suficiente. Va trebui ca toateelementele ideologiei, ale strategiei, ale structurii, ale procesului, ale recompenselor
firmei, ca si oamenii sa fie aliniati.
Aplicarea completa
-
8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului
23/23
Conform experientei noastre, firmele care se gandesc foarte mult la
managementul schimbarii pot fi indiferente cand vine vorba de punerea in practica a
reproiectarii structurale. Chiar si un proiect de prima clasa pregatit pentru implementareoate sad ea rezultate nemultumitoare daca nu veti reusi sa-l transpuneti complet in
practica. Cea mai buna modalitate pentru a elimina confuzia, a construi incredere, a crea
motivatia si a ne asigura ca schimbarea ajunge in fiecare colt al firmei este aceea de autilize deliberat principiile managementului schimbarii. Pe parcusul restructurarii, firma
va trebui sa faca un effort special pentru a realize urmatoarele lucruri:
1) Asigurati un cadru pentru restructurare prin construirea unei argumentatii clare,orientate spre exterior, pentru a veni in schimbari urgente.
2) Creati o imagine vie a viitorului.
3) Prezentati noua structura si modul in care ea va functiona.
4) Tineti cat mai bine in mna conducerea tranzatiei.5) Acordati timp noului proiect pentru ca el sa functioneze.
Structurile de maine
Pe masura ce ritmul si nevoia de schimbare sporesc, ciclurile de viata ale firmei siale strategiilor unitatilor de activitate devin tot mai scurte. Multe firme recurg la o
dezvoltare continua a strategiei, renuntand la procesul atatde obisnuit acum cativa anicare impunea pentru aceasta perioada de doi pana la cinci ani. Daca aceasta tendinta va
continua adica daca vor fi necesare in viitor ajustari startegice continue atunci vom
putea face previzuni fer,e despre organizatiile viitorului.In primul rand, putine organizati vor supravietui in viitor daca nu-si vor dezvolta
capacitatea de a implementa schimbari fara stress sau disfunctionalitati. In al doilea rand,
firmele vor continua sa-si modifice sau sa-si reprioecteze in intregime structurile ca unmijloc de a obtine aceste transformari. In al treilea rand, strcturile pe care le vor adopta
vor include o mare parte a structurilor de astazi la care se adauga o serie de alte structuri,
o parte din ele fiind complet noi, iar o alta parte constituind un adevarat progress indomeniu. In al patrulea rand, satisfactia firmelor legata de aceste noi structuri va continuasa depinda mai putin de structuri ca atare, cat de gradul in care voi putea sa proiecteze si
sa implementeze noile proiecte si mecanisme care vin in sprijinul structurilor respective.