ORIGENES Y ESTADO ACTUAL DE LA CALIDAD

* Introducción * LOS PIONEROS o Dr. W. Edward Deming o Dr. Joseph M. Juran o Dr. Armand V. Feigenbaum o Dr. Kaoru Ishikawa o Dr. Genichi Taguchi y Dr. Shigeo Shingo o Shigeo Shing * Reflexionemos

Introducción

Lo que hoy conocemos como Gestión de la Calidad Total, tuvo su origen al fin de la II Guerra Mundial.

Situémonos en el momento. Acabado el conflicto bélico nos encontramos con dos grandes bandos: vencedores y vencidos.

Los vencedores, Estados Unidos y sus aliados, transmiten su sentimiento de euforia a sus empresas, que se ven líderes en la práctica totalidad de occidente.

Los vencidos: Japón y Alemania, cuyas economías acusaban la destrucción de sus aparatos productivos.

Por aquel entonces, Deming advierte a los industriales norteamericanos de la negativa incidencia en los costes que suponía la ausencia de controles en las fases intermedias de producción y en la necesidad de contar con un sistema que no se centrará en el control final sino que analizara los procesos por fases, incluyendo en el análisis la capacidad de los trabajadores que los llevaban a cabo, los tiempos de producción, la repetición innecesaria de procesos, etc.

Por la euforia del momento y por estar en ese momento histórico en la cresta de la ola y sin competencia a la vista hizo que los empresarios norteamericanos no prestarán atención a las advertencias de Deming.

Situémonos en el otro bando, el de los perdedores. Alemania, por su ubicación en Europa, recibió importantes ayudas de los EEUU para que su reconstrucción se acelerara y pudiese ser cabeza de puente en el Viejo Continente. Japón, por el contrario, atravesaba una situación más dramática.

No sólo había perdido la guerra, también se había resentido su concepto de estado y era, en todos los aspectos, una nación en ruinas.

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Abocados a la reconstrucción del país, entendieron que sólo sería viable desarrollarla si se unían el saber con el saber hacer, la ciencia y la técnica. Ese fue el origen de la JUSE /Japan Union of Scientist and Engineers).

Entre sus fundadores destacó un joven ingeniero, Kouru Ishikawa, que había leído los trabajos de Deming publicados por la American Society for Quality.

La JUSE invitó a Deming para que impartiera seminarios a directivos de empresas japonesas y aplicaran sus métodos.

Los resultados ya son conocidos por todos.

LOS PIONEROS

Internacionalmente, se reconoce como pioneros de la Calidad Total a los doctores Edward Deming, Joseph Juran y Armand Feigembaun.

Al primero de ellos se debe el significativo avance que supuso cambiar del concepto del Control de la Calidad a la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management), creando para ello, y en colaboración con el Dr. Kouru Ishikawa, su primer discípulo japonés, un conjunto de herramientas de gestión para implantar la nueva metodología.

Deming destacaba la importancia de “hacer las cosas bien a la primera”, “dar capacidad de decisión a quienes hacían el trabajo” (Empowerment) y la involucración y compromiso de todas las personasen “introducir permanentemente mejoras a los procesos” (Mejora continua).

La gran aportación del Dr. Juran fue la de introducir la opinión y la satisfacción del cliente como objetivo fundamental para la empresa. Para ello, estableció la necesidad de conocer, documentar y analizar las expectativas de los clientes para definir los procesos y orientarlos a este fin.

Pero la gran revolución llegaría con Feigembaum, que cuantificó costes de no calidad, incidencias negativas para la competitividad de la empresa y que no se tenían en cuenta a la hora de analizar los costes. La definición y la medición de los intangibles estratégicos fue la gran aportación de Feigembaum

LAS APORTACIONES DE CADA PIONERO

Pasemos al análisis de las aportaciones que progresivamente introdujeron Deming, Juran y Feigembaun.

Antes permítanme sugerirles que esta no sea una lectura fugaz.

Dr. W. Edward Deming.

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Edwards Deming nació en 1990, en Iowa, EE.UU., y obtuvo su doctorado en física matemática en Yale en 1928.

Deming conoció a Shewhart pionero en el estudio y optimización de sistemas de producción en 1927 y trabajó muy estrechamente con él a partir de entonces. Mientras que Shewhart se había centrado en los procesos de fabricación, Deming estaba convencido de que los mismos conceptos se podían aplicar a otras áreas.

En 1939, cuando Deming pasó a la Oficina Nacional del Censo, de EE.UU., aplicó las técnicas estadísticas de Shewhart al trabajo rutinario de oficina. Esto dio como resultado algunos procesos que representaron una mejora del seiscientos por ciento en la productividad, unos ahorros enormes, y la publicación del censo bastante antes de lo que había sido habitual hasta entonces.

Los esfuerzos por cubrir las mayores necesidades de materiales para la guerra dieron lugar en Norteamérica a que las empresas fabricantes contrataran mucho personal no especializado. Como resultado de esto, los niveles de calidad cayeron en picado y, en 1942, se organizaron rápidamente por todo EE.UU. cursos para enseñar diversos métodos estadísticos para la medición y control de la calidad, a cuyos cursos acudieron unos 31.000 empleados.

Tanto Deming con Shewhart hicieron gala de una gran actividad en este esfuerzo y el propio Deming dirigió 23 cursos. Con las enseñanzas que transmitió a los diseñadores, inspectores e ingenieros con los métodos de Shewhart y con los suyos propios se consiguieron reducciones sustanciales de desperdicios y repeticiones de trabajos, junto con mejoras en la productividad. (Varias personas relacionadas con este programa de formación se agruparon en 1946 para establecer la Sociedad Norteamericana par el Control de la Calidad.)

Las ganancias derivadas de la utilización de técnicas estadísticas para el control de calidad obtenidas durante la guerra tuvieron una vida muy breve, tanto en el Reino Unido como en EE.UU. En el ávido mercado que se desarrolló, cualquier cosa se vendía, sin tener en cuenta la calidad. Además, muchos de los directivos que estaban al frente de las empresas no estaban totalmente convencidos de la utilidad del método.

Por favor, preste atención a esta cita de Deming extraída del libro de Nancy R. Mann, The Keys to Excellence. The Story of the Deming Philosophy, Londres, Mercury, 1989:

“Los cursos eran bien recibidos por parte de los ingenieros, pero la dirección no les prestaba atención. La dirección no comprendía que ellos tenían que estar detrás de la mejora de la calidad y llevar al cabo sus obligaciones de arriba a bajo. Cualquier inestabilidad puede ayudar a señalar momentos o lugares específicos de problemas locales. Una vez que estos problemas locales se hayan eliminado, habrá un proceso que continuará hasta que alguien lo cambie. Cambiar el proceso es responsabilidad de la dirección (*). Y hemos dejado de enseñarlo”.

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(*) Apunte este concepto. Más adelante veremos cómo las normas ISO 9000 hacen del Liderazgo una obligación que debe documentarse.

Poco después de la guerra, Deming fue dos veces más a Japón para ayudar a los estadísticos japoneses en estudios de vivienda y nutrición, y en la preparación del censo de 1951. Fue durante estas visitas cuando conoció a varios miembros de JUSE, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, que se había fundado en 1946 para ayudar a la reconstrucción de Japón.

Una delegación de Bell Telefonee también visitó Japón aproximadamente por aquella época para demostrar la forma en que se podían utilizar los métodos estadísticos desarrollados y enseñados por Shewhart y Deming, para controlar y mejorar la calidad en el sector de telecomunicaciones japonés. Deming recibió una nueva invitación para que visitara Japón, en esta ocasión formulada por JUSE.

Los japoneses conocían la norma Británica 6000 y también las Normas Norteamericanas Z-I desarrolladas durante la guerra, pero con el enfoque estadístico eran difíciles de comprender y no se aceptaron a escala general.

Ishikawa, en <<Whats is Total Quality Control? The Japanese Way>>, Londres, Prentice Hall, 1985, escribió:

“En la gestión también se ha quedado atrás, utilizando el llamado método Taylor en determinados campos. El control de calidad dependía totalmente de la inspección y no todos los productos se inspeccionaban lo bastante. En aquellos días Japón estaba compitiendo todavía basándose en costes y precios, pero no basado en calidad. Todavía era, literalmente, la era de los productos <<bajos y malos>>.”

Deming volvió a Japón en 1950 e impartió clases a más de 500 directores e ingenieros sobre la importancia de comprender y controlar cualquier desviación y la utilización de los gráficos de control, en una serie de cursos de ocho días de duración.

También presentó un enfoque sistemático para la resolución de problemas y la mejora, conocido con diferentes denominaciones: ciclo Shewhart (tal como lo denominaba el propio Deming), el ciclo Deming y el ciclo PDCA (Planning, Do it, Checking, Acting)

Este ciclo de Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar, que se muestra en la figura, es una metodología de mejora que implica un circuito cerrado de información de los resultados.

La tendencia habitual, sin la disciplina impuesta por el ciclo, es ahorrar esfuerzos en las fases de Planificar y Comprobar (determinación de objetivos y supervisión), y tal vez centrarse en la fase de Hacer.

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Esto hace que sea necesario rehacer las cosas y resolver imprevistos, en lugar de propiciar una valoración controlada de la situación y una subsiguiente actuación basada en los hechos reales.

Esto sigue siendo así porque vivimos en una sociedad orientada a los resultados, donde todavía hacer cosas se considera productivo (y se mide con facilidad) y planificar puede considerarse una forma de dar largas a las cosas.

Deming estaba decidido a evitar una repetición de la situación que había visto en Norteamérica después de la guerra. Estableció acuerdos con la JUSE para dirigirse a los directivos veteranos de la intención de concienciarles sobre los papeles y responsabilidades que debían asumir en sus respectivos Consejos, si la industria japonesa quería dar un giro radical mediante la introducción de mejoras en su actuación respecto a la calidad, de forma que pudieran competir a escala internacional.

Destacó la necesidad de trabajar en estrecho contacto con los proveedores para mejorar la uniformidad de los materiales recibidos, y también la necesidad de mantenimiento de los equipamientos.

Figura 1.1 El Ciclo PDCA (Plan, Do it, Checking, Acting) (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar).

EL CONSUMIDOR, A ESCENA

También destacó la importancia del consumidor y, en visitas posteriores en 1951 y 1952, cuando contactó con muchos más ingenieros y altos directivos, complementó sus cursos con lecciones de investigación sobre los consumidores y métodos modernos de muestreo.

Enseñó que <<el consumidor es la parte, más importante de la línea de producción>> y con sus cursos comprometió a sus alumnos a que realizaran estudios puerta a puerta con objeto de evaluar las necesidades de los consumidores.

En Occidente, Deming no empezó a influir hasta la década de 1970. En 1980, cuando la compañía de radiodifusión y televisión norteamericana NBC, realizó un documental titulado “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?,que fue un verdadero revulsivo.

No obstante, Deming , hasta el momento de su muerte, estuvo constantemente revisando y definiendo de nuevo sus ideas y su último trabajo se basó más en la gestión que en la estadística.

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Sus famosos 14 puntos de dirección los ideó para ayudar a los profesionales a comprender y poner en práctica <<la transformación total del estilo de dirección occidental>> que considera necesaria.

Los 14 puntos, y la mayor parte de las recientes ideas de Deming , se han recuperado en su libro de 1986, Out of the Crisis, publicado por el Servicio de Editores de la Universidad de Cambridge, en 1986.

En 1956 la Sociedad Norteamericana para el control de la Calidad concedió a Deming la medalla Shewhart y, en 1960, fue el primero en ser condecorado con la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, la más importante condecoración que se puede conceder a un extranjero en Japón. En 1987 le concedieron en Norteamérica la Medalla Nacional de Tecnología.

El Dr. W. Edwads Deming falleció en diciembre de 1993, cuando todavía ejercía su actividad plenamente (Revista Fortune n 73 del 4 de abril de 1994).

Dr. Joseph M. Juran.

Otro hombre que recibió la Segunda Orden Del Tesoro Sagrado, aunque no se le concedió hasta 1980, es Joseph Juran.

Juran nació en Rumania en 1904 y se trasladó a Norteamérica cuando todavía era un niño. Estudio para ingeniero, pero su carrera ha variado; ejecutivo industrial, administrador público, profesor de universidad, árbitro de asuntos laborales, director corporativo y asesor de dirección. Fue a Japón en 1954, y también por invitación de la JUSE.

Con alta experiencia en gestión, complementada por sus conocimientos técnicos de los métodos de calidad, pudo debatir los temas más amplios de medición de calidad y despertar el interés de los directivos veteranos japoneses.

Sus conferencias se centraron en temas de planificación y organización, la responsabilidad de la dirección respecto a la calidad y la necesidad de fijar metas y objetivos para la mejora.

Destacó que el control de la calidad debería realizarse como parte integrante del control de gestión. Sus enseñanzas las adoptaron la JUSE y la Asociación Japonesa de Normas en los estratos de la dirección más elemental. Las grandes compañías comenzaron con la formación interna, en la radio nacional se ofrecían cursos para los capataces y en los quioscos de prensa se podían manuales sobre estos temas.

En la primera edición de Quality Control Handbook, J. M. Juran y otros (coordinadores de la edición), McGraw Hill, Nueva York, 1988, acuñaron la frase <<Hay oro en la mina>>. Esto era una referencia a los enormes ahorros en el

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coste que se pueden conseguir evaluando y solucionando los problemas de calidad.

No obstante, ni el oro ni los ahorros están en la superficie; hay que excavar para encontrarlos.

Juran sabía que realizar mejoras en la calidad no es fácil; hay muchas barreras y obstáculos que superar.

Juran ha utilizado la medición de costes atribuibles a problemas de calidad dentro de una organización para captar la atención de los directores superiores en Occidente.

Los costes de calidad también se pueden utilizar para asignar prioridades en la actividad de mejora, y para supervisarla.

Juran sostiene que no menos del 80 por ciento de los problemas de calidad se producen como resultado de los sistemas y procedimientos impuestos por la dirección, por cuya razón las exhortaciones a los obreros para que se esmeren más en la búsqueda de la calidad solamente servirán para ganar su antipatía.

Antes al contrario, para conseguir una mejora de la calidad, Juran defiende la utilización de equipos de dirección que incluyan varias funciones. Él propugna un enfoque de proyecto por proyecto para solucionar los problemas de calidad y posiblemente fue el primero en recomendar la utilización del principio de Pareto para asignar prioridades a las diferentes actuaciones; recomienda la identificación y tratamiento de los <<pocos problemas vitales>> y no de los <<muchos problemas triviales>>.UNA BRÚJULA CON TRES NORTES

Juran también destaca la necesidad de planificación de la calidad una parte de la trilogía de la calidad:PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD,CONTROL DE LA CALIDADMEJORA DE LA CALIDAD.

El control de la calidad es responsabilidad del personal operativo, que ha de mantener las cosas en su sitio siguiendo los procedimientos, supervisando los resultados y resolviendo los imprevistos cuando sea necesario. La mejora de la calidad ya se ha analizado y concierne a la mediación y reducción de lo que Juran denomina problemas crónicos de la calidad.

La planificación de la calidad utiliza las elecciones aprendidas mientras se realizan mejoras para asegurar que en el futuro se evitan problemas similares. En su obra Juran on Planning for Quality, j. M. Juran, the Free Press, Nueva York, 1988, los elementos claves a la hora de poner en marcha una planificación estratégica de la calidad a escala de toda la compañía son los siguientes:

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Ø Identificar a los clientes y sus necesidades

Ø Establecer metas de calidad óptima

Ø Crear medidas de calidad (Estándares)

Ø Planificar procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en las condiciones operativas actuales.

Ø Generar resultados continuados con una participación en el mercado mejorada, precios más competitivos y una reducción de las tasas de errores en la oficina y la fábrica.La relación cliente proveedor y el concepto cliente interno

Cada etapa de proceso de planificación tiene entradas y salidas. A lo largo de todo el proceso hay una serie de proveedores (de los insumos, o entradas) y clientes (para los exsumos, o salidas).

Juran cree que estas relaciones proveedor-cliente se extiende más allá de la fase de planificación y a lo largo de todos los pasos relacionados con el suministro de artículos o prestación de servicios.

La medición se debe introducir a lo largo y ancho de esta cadena proveedor-cliente para evaluar, controlar y mejorar lo que el cliente (interno o externo) recibe. El tipo, frecuencia y método de la medición dependerán de la etapa del proceso y las personas que lo vayan a utilizar.

Juran, al igual que Deming, ha sido crítico con la alta dirección occidental, pero consideraban que la década de 1990 sería el momento en que finalmente darían su fruto los esfuerzos por mejorar hechos por las organizaciones occidentales durante la última década.

Dr. Armand V. Feigenbaum.

Armand Feigenbaum fue el tercero de los principales expertos norteamericanos en temas de calidad que visitó Japón en la década de 1950 como Director General de la compañía General Electric, mantuvo prolongados contactos con compañías japonesas como Toshiba e Hitachi, y el libro que escribió en 1951 se ha traducido al japonés.

Feigenbaum defiende la inclusión de todas las funciones dentro del proceso de calidad, no solamente el área de fabricación. La idea es incorporar la calidad en una etapa temprana en lugar de confiar en el control y la inspección del proceso en otros puntos más avanzados de la línea.

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Su concepto de Control de la Calidad Total amplía la función administrativa para que incluya la medición y el control de la calidad en todas las etapas, desde la especificación del cliente y las ventas, pasando por el diseño, ingeniería y montaje, hasta el envío al cliente. En Total Quality Control, publicado en 1983, manifiesta que

“La calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organización”

Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la única y más importante fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la compañía en los mercados nacionales e internacionales.

Feigenbaum enseña que la gestión eficaz de los factores que afectan a la calidad significa que los procedimientos de control deben estar presentes a lo largo y ancho de todo el proceso de producción (o servicio):

· Control del nuevo diseño.

· Control del material recibido.

· Control del producto.

· Estudio de procesos especiales.

En Quality Control: Principales, Practices and Administration, él define el control de calidad como:

Un sistema eficaz para coordinar los esfuerzos de mantenimiento de la calidad y de mejora de la calidad de los diversos grupos de una organización de tal modo que posibiliten la producción a los niveles más económicos que permitan la plena satisfacción del cliente.

Destaca que la calidad no significa <<lo mejor>> sino <<lo mejor para la utilización por el cliente y el precio de venta>>.

El control se considera un instrumento de gestión con cuatro pasos:

· Determinación de normas de calidad.

· Evaluación de la conformidad con estas normas.

· Actuación cuando las normas se rebasen.

· Planificación para la mejora de las normas.

Fegenbaum argumenta que las técnicas estadísticas deberían utilizarse en cualquier ocasión y cualquier lugar en que resultasen útiles, pero que solamente

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son una parte del sistema general del control administrativo de la calidad y que no son el propio sistema en sí.LA CALIDAD EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Los detalles del programa de calidad serán específicos de cada organización, pero determinadas áreas básicas de atención serán comunes a todos ellos.

El Control de Calidad Total se considera que aporta la estructura y los instrumentos para gestionar la calidad de modo que haya un énfasis continuo a lo largo y ancho de la organización en lo concerniente al liderazgo de la calidad.

Se destaca la necesidad del interés por la calidad en todos los niveles y la organización de control de calidad se considera que es, simultáneamente:

Ø *Un canal para la comunicación de información sobre la calidad del producto;

Ø *Un medio de participación en el programa general de calidad de toda la factoría.

Él define un Sistema de Calidad Total como:

“La estructura operativa de trabajo acordada a escala de toda la compañía y toda la factoría, documentada en procedimientos técnicos y de gestión eficaces e integrados, para guiar las actuaciones coordinadas de las personas, las máquinas y la información de la compañía, y para planificar de las formas mejores y más prácticas a fin de asegurar, por una parte, la satisfacción del cliente por la calidad y, por otra, unos costes económicos de esa calidad”.

Los costes operativos de la calidad se pueden dividir en:

Ø *Costes de prevención: incluyendo la planificación de calidad.

Ø Costes de evaluación: incluyendo la inspección.

Ø Costes de fallos internos: incluyendo los productos defectuosos que van a la chatarra y los trabajos de eliminación de los efectos que se detecten en los recuperables.

Ø Costes de fallos externos: incluyendo costes por garantías y devoluciones de productos.

Dos son los motivos por los que se producen reducciones de los costes operativos de la calidad al establecer un sistema de calidad total:

Ø La anterior inexistencia de normas eficaces orientadas a los clientes puede significar que, hasta ahora, la calidad del producto no era óptima, dado su uso.

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Ø Los gastos en prevención pueden llevar a una reducción muy elevada de los costes por fallos externos e internos.

El Dr. Feigenbaum fue presidente-fundador de la Academia Internacional para la Calidad y también fue presidente de la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad, que le concedió la medalla Edwards y el Premio Lancaster por sus aportaciones internacionales a la calidad y productividad. En 1988 se le encomendó la presidencia del comité que supervisa el Programa de Premios Malcolm Baldrige a la Calidad Nacional y, en 1991, se publicó la edición conmemorativa del cuadragésimo aniversario de Total Quality Control.

Dr. Kaoru Ishikawa.

El Dr. Ishikawa nació en 1915 y se graduó en la Universidad de Tokio en 1939 con una licenciatura en química aplicada. Posiblemente muchas personas recordarán mejor su nombre por el Diagrama Ishikawa, conocido también como el Diagrama Causa y Efecto o el Diagrama de Espinas de Pez.

Ishikawa inventó el diagrama (en1952) para contemplar todos los instrumentos y técnicas por los que abogada para la medición, el control y la mejora de los procesos en compañías mayoritariamente japonesas, hasta su fallecimiento en 1989.

Después de la guerra, regresó a la Universidad de Tokio y en 1948 comenzó ha estudiar métodos estadísticos. Para 1949, se había incorporado al Grupo de Investigación de Control de la Calidad de la JUSE y, a continuación de la visita de Deming en 1950, comenzó a enseñar la aplicación de métodos estadísticos para el control de la calidad, materia que hizo obligatoria para todos los alumnos de ingeniería en la universidad.

La contribución de Ishikawa al giro en redondo de la industria japonesa desde la guerra es algo que, a buen seguro, no puede exagerarse por más que se pondere.

Además de enseñar las técnicas de control de calidad directamente a todos los niveles en las más diversas organizaciones, fue un auténtico pionero en movimiento de los Círculos de Calidad en Japón, inició conferencias sobre calidad, colaboró regularmente con publicaciones sobre calidad y trabajo en muy estrecho contacto con el Comité Japonés de Normas Industriales, lo que le llevó a la presidencia del Capítulo Japonés de la Organización Internacional para Normas (ISO), en 1977.LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Ishikawa tenía la rara habilidad de adoptar métodos técnicos y hacerlos accesibles y aceptables a todos los niveles de una organización.

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En particular, abogó por la utilización de lo que normalmente se denomina Los Siete Instrumentos de Control de la Calidad:

Ø Gráfico de Pareto: para asignar prioridades a la actuación.

Ø Diagramas Causa y Efecto: para identificar las causas de variación.

Ø Estratificación: para dividir los datos en subconjuntos.

Ø Hojas de comprobación: para la recogida de datos.

Ø Histogramas: para representar gráficamente la variación.

Ø Diagramas de dispersión: para confirmar las relaciones entre dos factores.

Ø Gráficos y cuadros de control de Shewhart: para supervisar y controlar la variación.

El mismo conjunto de instrumentos se utilizó sobre una base de equipos y ha todos los niveles de todas las funciones de muy diversas organizaciones para la medición, evaluación, control y mejora de todas las actividades empresariales, y no solamente para el control de calidad del producto terminado.

Además, como el resultado derivado de la utilización de los instrumentos se muestra gráficamente, todos pueden comprender la información, lo que ayuda a reducir los malentendidos y obvia los problemas de comunicación.

El libro de Ishikawa, Guía para el Control de Calidad, publicado en Tokio en 1976 por la Organización Asiática para la Productividad y basado en artículos escritos para la publicación Control de Calidad para el Capataz, es un texto clásico que describe la utilización de estos instrumentos.

Uno de los temas preferidos de Ishikawa, destacado en el libro, es la minuciosa y exacta recogida y utilización de datos; defiende la teoría de que todos los datos deberían tratarse con recelo y que las bases de datos históricos deberían dejarse a un lado. Los datos deberían recogerse cuando y en la forma en que fueran necesarios.

Calidad a escala de toda la compañía.

Ishikawa fue un integrante clave del movimiento de Control de Calidad a Escala de Toda la Compañía que comenzó en Japón alrededor de 1955, a continuación de las visitas de Deming y Juran.

El control de calidad a escala de toda la compañía requiere que todos realicen mediciones. Todos han de estudiar métodos estadísticos. Todas las funciones y

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todos los niveles participan en el proceso de mejora: investigación, diseño, ingeniería, fabricación, ventas, oficinas, personal, etc.

Los conceptos y métodos de Control de Calidad se utiliza para medir, supervisar y mejorar las materias primas que entran, los procesos de fabricación, los asuntos de personal y los problemas de ventas.

En el concepto de Ishikawa, la calidad no solamente significa la calidad del producto, sino también la calidad del servicio posventa, de la dirección, de la propia compañía y del ser humano.

Como resultado, ocurre lo siguiente:

Ø La calidad del producto mejora y pasa a ser uniforme. Se reducen los defectos.

Ø Se mejora la fiabilidad del producto.

Ø Se reduce el coste.

Ø Aumenta la productividad y se posibilita la realización de programas racionales de producción.

Ø Se reducen los trabajos inútiles y los repetidos para eliminación de defectos.

Ø Se establece y mejora la técnica.

Ø Se reducen los gastos de inspección y comprobación.

Ø Se racionalizan los contratos entre el vendedor y el comprador.

Ø Se amplía el mercado de ventas.

Ø Se establecen mejores relaciones entre departamentos.

Ø Se reducen los datos e informes falsos.

Ø Los debates se abordan de forma mucho más franca y democrática.

Ø Se hacen de forma mucho más racional las reparaciones y las instalaciones de máquinas y equipos de producción.

Ø Se mejoran las relaciones humanas.

Los Círculos de Control de Calidad.

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Los círculos de control de calidad (CCC) son una característica notable del control de calidad a escala de toda la compañía y son demostrativos del compromiso de Ishikawa en lo que se refiere a la enseñanza y formación de y para todos los empleados de las empresas.

En 1962 Ishikawa ocupó la presidencia del comité editorial de una publicación de poco precio titulado Control de Calidad para el Capataz. La publicaba la JUSE y su nacimiento estuvo motivado por el éxito de otra publicación periodística de la JUSE, Control Estadístico de la Calidad, que se fundo en 1950.

La finalidad de la nueva publicación era hacer llegar el mensaje a las técnicas de medición de la calidad a los operarios de primera línea.

Los círculos de CCC comenzaron en Japón como grupo de estudio: se animaba a la trabajadores y a sus capataces a leer y comentar los conceptos y métodos defendidos en Control de Calidad para el Capataz, para luego aplicar los métodos en sus propias áreas de trabajo.

La naturaleza y el papel de los círculos varían de unas a otras compañías, pero los comentarios que se exponen a continuación son una especie de guía general.

Normalmente los componen pequeños grupos de entre cinco y diez personas de la misma área de trabajo, que se reúnen voluntaria y periódicamente para comentar, investigar, medir y analizar los problemas relacionados con el trabajo.

El círculo está dirigido por un capataz o uno de los trabajadores y se utilizan los siete instrumentos de control de calidad.

Dependiendo de la organización, las soluciones a los problemas identificadas por el círculo se presentan a la dirección para que las autorice antes de ponerlas en práctica, o el equipo tiene atribuciones para ponerlas en práctica directamente.

Los miembros del circulo no reciben una recompensa económica por sus mejoras.

Las intenciones de las actividades del círculo de CCC son:

Ø Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.

Ø Respetar las relaciones humanas y crear un ambiente proactivo que ofrezca satisfacción en el trabajo.

Ø Desplegar al máximo las capacidades humanas y extraer un potencial infinito.

El concepto de círculo CCC se propagó rápidamente, tanto dentro de las compañías de fabricación como en las organizaciones de servicios.

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Estimulados por libros, seminarios, conferencias, convenciones anuales y visitas a otras organizaciones, el número de individuos implicados en actividades de los círculos supera actualmente en Japón los quince millones de personas. Ishikawa fue la figura principal de la planificación de este crecimiento y del establecimiento de las reglas básicas para las actividades de los círculos.

En muchas ocasiones se ha considerado a Ishikawa “el padre de la calidad japonesa”. Le concedieron el Premio de la Prensa Nihon Keizai, el Premio Deming, el Premio a la Normalización Industrial y el Premio Grant. Este último se lo concedió la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad, en 1971, como reconocimiento a su programa de enseñanza sobre el control de la calidad.

Dr. Genichi Taguchi y Dr. Shigeo Shingo.

Taguchi y Shingo son otros dos gurúes japoneses de la calidad cuyas ideas contribuyeron en gran medida a la reconstrucción japonesa después de la guerra.

Ambos desarrollaron métodos para la prevención de los problemas de calidad de la fabricación y para el diseño de procesos eficientes, pero utilizaron enfoques muy distintos. Sus métodos se están utilizando cada vez más en Occidente.

Genichi Taguchi nació en Japón en 1924. Cuando la Compañía Nipona de Teléfonos y Telégrafos estableció su Laboratorio Eléctrico de Comunicaciones (ECL) en 1949, le contrató para que mejorara la eficacia de sus actividades de investigación y desarrollo.

Su primer libro se publicó en 1951 y le reportó el premio Deming a la mejor obra literaria sobre calidad. El libro presentaba métodos estadísticos para minimizar el número de pruebas o valoraciones que se tenían que realizar con objeto de llegar a un diseño satisfactorio.

Entre 1954 y 1955, Taguchi visitó el Instituto Indio de Estadística, en donde dirigió una serie de experimentos, y también conoció a Shewhark y Fisher. Parte de la metodología de Taguchi está basada en el trabajo que comenzó Fisher en Inglaterra en la década de 1920, pero aumentado y adaptado para aplicaciones industriales.

Durante los 12 años que Taguchi pasó en el ECL, hizo trabajos de consultorías japonesas, entre las que estaba Toyota.

Al igual que Ishikawa, ha conseguido simplificar complejos métodos estadísticos y hacerlos fáciles de entender para los profanos.

Así pues, los métodos de Taguchi, que en esencia incorpora calidad en los procesos y productos, pero en la etapa de diseño, estuvieron a disposición de muchas compañías japonesas desde la década de 1950.

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El diagrama que se muestra en la figura 2 ilustra las aportaciones relativas de los diferentes enfoques para el control de calidad que se han utilizado en Japón desde la Segunda Guerra Mundial.

Los métodos de Taguchi se pueden utilizar para eliminar problemas de la producción, pero su principal aplicación es en el diseño de nuevos procesos de producción y, cada vez más, nuevos productos.

Dentro de un proceso, el número de factores que contribuyen a la calidad y coherencia del output pueden ser varios.

Ø ¿Cuáles son los importantes y en qué grado?

Ø ¿Son siempre importantes o solamente en ciertas circunstancias?

Comprobar y medir el efecto de todas las posibles combinaciones de variables y en diferentes niveles sería una tarea imposible.

Ø ¿Cuánto tiempo se puede esperar para sacar un nuevo producto al mercado?.

Figura 2

Por lo general, la necesidad de sacar nuevos productos al mercado rápidamente puede significar que los procesos se establezcan sobre la base de experiencias previas, que se hagan unos pocos ensayos precariamente variados y que se inicie la fabricación de los “dedos cruzados” y con la esperanza de cumplir la fecha límite acordada.

A medida que surgen los problemas, se abordan en la medida de lo posible con métodos de resolución de problemas y con unos enormes costes en lo que se refiere a productos defectuosos, tiempo perdido, insatisfacción de los clientes, etc. Después, todo el mundo se pone a “enredar” con las variables del proceso en un esfuerzo por mejorar la coherencia del resultado y minimizar la producción de artículos defectuosos.

En vez de esto, el método de Taguchi utiliza un conjunto estándar de tablas para optimizar el número de ensayos experimentales que es necesario realizar inicialmente.

Estas “disposiciones octogonales”, llamadas así por su forma de representación gráfica, reducen espectacularmente el número de pruebas al brindar una pauta de diseño experimental que no mide el efecto de todas las combinaciones o niveles posibles de los factores, pero da la medida suficiente de cada uno para que se pueda tomar decisiones.

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Si es necesario, se pueden realizar pruebas posteriores para centrarse de forma más precisa en los niveles óptimos.

Como ejemplo de la capacidad del método: 7 factores diferentes, a 2 niveles cada uno de ellos, requerirían 128 experimentos si se hiciese por el procedimiento convencional; Taguchi simplemente utiliza 8. Para 6 factores en 5 niveles, equivalente a 15.625 combinaciones, Taguchi realizaría tan sólo 25 experimentos, inicialmente.

Al realizar los experimentos de diseño, se establece el nivel óptimo y la importancia relativa de cada variable respecto a la sensibilidad del proceso al entorno y otros factores incontrolables.

Por tanto, utilizando estos datos se pueden realizar procesos sólidos y eficaces, y el Control Estadístico de Procesos se puede utilizar para supervisar y controlar las características de calidad en las áreas críticas identificadas.

La “Función de Pérdida de Calidad”, desarrollada por Taguchi a comienzos de la década 1970, se puede utilizar para medir y evaluar las decisiones de diseño sobre una base financiera.

El elemento del coste se define como “la pérdida generada por el producto a la sociedad desde el momento en que se envía el producto”.

Entre las pérdidas se incluyen no solamente los costes normales para la compañía por productos que van a la chatarra, repetición de trabajos para eliminar defectos, tiempo perdido, garantía, etc., sino también los costes para el cliente por un mal rendimiento del producto y poca fiabilidad, que a su vez puede hacer que el fabricante pierda ventas futuras.

Para minimizar esta pérdida para la sociedad, también se debe minimizar la desviación respecto al objetivo, para cualquier característica en concreto de la calidad, normalmente incurriendo en un coste extra.

Utilizando la función de pérdida de calidad - una fórmula matemática- se pueden tomar decisiones para determinar si los costes adicionales de producción merecerán la pena de cara al mercado.

Por este motivo, la función de pérdida se utiliza normalmente en la última fase del diseño de un nuevo producto o proceso, después que el diseño se haya optimizado en el mayor grado posible.

Desde 1980, cada vez son más las compañías norteamericanas que han puesto en marcha la metodología de Taguchi y, entre otras, podemos citar a Xerox, Ford e ITT.

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En Europa, con una o dos excepciones - como la de Lucas Automotive -, el método de Taguchi se utilizó muy poco hasta que, en 1987, el Instituto de Estadísticos organizó una conferencia en Londres para dar publicidad a los métodos. El Club Taguchi del Reino Unido (que ahora forma parte de la Asociación de Métodos de Calidad) se creó un poco más tarde, dentro de ese mismo año.

Shigeo Shingo.

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa.

Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.

En 1945, pasó a ser asesor profesional de la Asociación de Gestión de Japón donde, como presidente del Departamento de Enseñanza, entró en contacto por primera vez con las técnicas de control estadístico de calidad en 1951.

Desde 1955 fue responsable de ingeniería industrial y de formación para la mejora de las fábricas en la compañía Toyota Motor.

En el período comprendido entre 1956 y 1958, mientras trabajaba en Industrias Pesadas Mitsubishi, en Nagasaki, Shingo fue capaz de reducir el tiempo de montaje del casco de un petrolero de 65.000 toneladas de cuatro a dos meses. Sus métodos rápidamente se propagaron a otros astilleros japoneses.

En 1959 dejó la Asociación Japonesa para la Dirección y estableció el Instituto para la Mejora de la Dirección.

A partir de 1961 Shingo comenzó a desarrollar los sistemas poka-yoke. Poka-yoke literalmente significa “a prueba de errores” y fue el nombre que adoptó para la técnica, después de recibir quejas por haber denominado al método baka-yoke, o sea, “a prueba de tontos”.

Muchos ingenieros y directivos eran conocedores de la idea básica. En Occidente solemos encontrarnos con este método cuando lo que está en juego es la seguridad, pero en Japón también se utiliza mucho cuando la principal preocupación es la calidad.

Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición.

En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación.

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La detección se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc.

La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la vez.

Shingo hacía una distinción entre “errores” y “defectos”, y consideraba que los primeros eran los desencadenantes de los últimos.

Admitía que la gente comete fallos, por una diversidad de motivos, pero que esos errores no tienen que producir necesariamente defectos.

Su método es interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error y determinar la fuente del error mediante una inspección, para luego evitar que se vuelva a producir.

De hecho, los dispositivos poka-yoke ofrecen una inspección del 100%, pero durante el proceso, cuando la prevención es posible y no después de que se producía el defecto, cuando ya es demasiado tarde.

Utilizando el concepto de Shingo del Control de Calidad Cero, se puede conseguir un nivel de cero defectos.

Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él.

Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció.

La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos.

Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.

En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes.

Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo.

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Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización.

En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria.

Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.

El propósito del SMED es:

Ø Minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje.

Ø Reducir los períodos de inactividad

Ø Aumentar la flexibilidad de la producción

Ø Evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.

En Toyota, el tiempo de preparación de una prensa de 1.000 toneladas era de cuatro horas, el doble de lo que tardaban en Volkswagen, en Alemania Occidental. En el plazo de seis meses, Shingo redujo en Toyota el tiempo de preparación para el funcionamiento a una hora y media. A continuación de este éxito inicial, se fijó un nuevo objetivo de ¡tres minutos! y Shingo lo consiguió a los tres meses siguientes.

Otros ejemplos nos hablan de tiempo de preparación reducidos de seis horas a seis minutos y las existencias de trabajos en grupos reducidas a un 90 por ciento.

El tiempo de preparación esta compuesto por dos elementos que se puede medir por separado: el tiempo de preparación interna, cuando la máquina se debe parar, y el tiempo de preparación externa, durante la cual no es necesario parar la máquina.

El proceso de optimización implica convertir la mayor cantidad posible de tiempo de preparación externa y luego, implacablemente, ir mejorando ambos aspectos.

Las mejoras se realizan mediante una gran variedad de métodos de simplificación y desespecialización: plantillas, abrazaderas, sujeciones de desenganche rápido, normalización de medidas, etc.

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Cuando las interrupciones de la producción se redujeron espectacularmente gracias a la aplicación de las técnicas SMED y cuando los resultados/productos pudieron estar prácticamente garantizados por la producción de cero defectos, se hicieron posibles los métodos operativos just - in - time (JIT) y los sistemas de producción Kanban y sin existencias.

Shingo fue uno de los principales precursores de la introducción de estos enfoques en varias compañías y en el sistema de producción de Toyota en particular.

Shingo obtuvo la Condecoración de la Cinta Amarilla en 1970 por los servicios prestados para mejorar la producción. Escribió más de 14 libros importantes, varios de los cuales se han traducido al inglés y otros idiomas europeos.

Shigeo Shingo falleció en 1990.

Reflexionemos

Por favor, coja su bloc de notas y analice las contribuciones que hicieron cada uno de los gurues de la calidad.

No, no se trata de un exámen. Simplemente es una invitación a reflexionar sobre todos los aspectos que hicieron evolucionar el concepto de control de calidad al nuevo paradigma de Gestión de la Calidad Total.

Este ejercicio nos dará una amplia visión global inicial que nos permitirá asumir gradualmente los métodos más eficaces para concebir, implantar, evaluar y certificar un sistema de aseguramiento de la calidad .

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