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OS DESAFIOS DA INTERCOOPERAÇÃO EM UM MERCADO COMUM EM FORMAÇÃO. 2 UM ESTUDO PRELIMINAR DE CENTRAIS AGROPECUÁRIAS NA REGIÃO SUL. 2 INTRODUÇÃO 2 2. O COOPERATIVISMO FRENTE A ESTAS TRANSFORMAÇÕES 4 3. O COOPERATIVISMO NO MERCOSUL 7 4. VANTAGENS COMPARATIVAS DO COOPERATIVISMO 9 5. BREVE HISTÓRICO DO COOPERATIVISMO NO RS 10 6. EXPERIÊNCIAS DE INTERCOOPERAÇÃO NO RIO GRANDE DO SUL E NO URUGUAI 13

6.1 O caso CCGL - COOPERATIVA CENTRAL GAÚCHA DE LEITE LTDA 13 6.2. O caso CCN - COOPERATIVA CENTRAL DO NORDESTE DO RS 17 6.3. O caso Cotrijal – COOPERATIVA TRITÍCOLA MISTA ALTO JACUÍ LTDA 20 6.3. O caso Conaprole 26 a) Aspectos Económicos: 33 a.1) Mercados de exportaciones 35 a.2) Experiencias en el MERCOSUR 36 a.3) Elementos facilitadores para la exportación: 37 a.4) Elementos obstaculizadores para la exportación 38 b) Aspectos sociales: 38 b.1) Intercooperación: 39 b.2) Políticas públicas: 39

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 40

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OS DESAFIOS DA INTERCOOPERAÇÃO EM UM MERCADO COMUM EM FORMAÇÃO.

UM ESTUDO PRELIMINAR DE CENTRAIS AGROPECUÁRIAS NA REGIÃO SUL.

LUÍS HUMBERTO DE MELLO VILLWOCK1

JOSÉ ODELSO SCHNEIDER2

JUAN MARTÍ3

MELISSA RADAEL4

RESUMO Este texto procura analisar dois aspectos fundamentais no desenvolvimento de projetos de intercooperação entre cooperativas agropecuárias da Região Sul. O primeiro, de cunho mais filosófico-social, dará ênfase no processo educacional cooperativista, visando resgatar e aprofundar a identidade cooperativa num contexto cada vez mais complexo e pluralista; e outro, dentro de uma perspectiva econômica, avaliará a gestão estratégica adotada, visando alcançar maior dinamismo junto aos mercados mais competitivos. Para tanto, trata-se de um estudo descritivo analítico de cunho qualitativo, baseado em estudo de caso (YIN), utilizando-se, como método de coleta de dados, o levantamento de dados secundários e entrevistas com membros das respectivas centrais. A amostra conterá depoimentos recentes (2005) e dados sócio-econômicos de duas centrais, mais uma grande cooperativa singular localizadas no Rio Grande do Sul (CCGL - Central de Cooperativas Produtoras de Leite e seus Derivados, CCN - Cooperativa Central do Nordeste do RS, Cotrijal - Cooperativa Tritícola Mista Alto Jacuí Ltda, como cooperativa líder integrante da COOPERJACUI – uma cooperativa central de carnes ). Além disso, no intuito de estabelecer algumas interfaces com a realidade do Mercosul, escolheu-se, a priori, fazer uma análise comparativa junto a Cooperativa Nacional de Productores de Leche - Conaprole e também da Cooperativa Agrícola Lechera de Carmelo – CALCAR, ambas do Uruguai. Espera-se, ao final do trabalho, fomentar um relevante debate sobre os diferentes modelos de intercooperação, levando em consideração, principalmente: sua evolução ao longo do tempo; apontando prós e contras de cada modelo; e, finalmente, auxiliando no desenho de uma inserção pública mais apropriada e condizente com as necessidades de crescimento destas organizações, principalmente, devido ao caráter de inserção social que as mesmas representam para o desenvolvimento regional no Mercosul.

INTRODUÇÃO

Estamos vivenciando, mesmo que de modo ainda não totalmente consolidado, uma integração de

mercados regionais, com o advento do Mercosul. Além disso, diversos outros parceiros comerciais estão

propondo alianças na busca de livres mercados, destacando-se: EUA e NAFTA por um lado e União

1 Professor doutor e Pesquisador da linha de pesquisa Trabalho, Cooperação e Solidariedade do Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais Aplicadas – PPGCSA, da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos. villwock@unisinos.br; 2 Professor doutor e Pesquisador da linha de pesquisa Trabalho, Cooperação e Solidariedade do Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais Aplicadas – PPGCSA, da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos. odelso@unisinos.br. 3 Professor do Programa de Historia Económica y Social, da Unidad Multidisciplinaria, da Facultad de Ciencias Sociales, da Universidad de la República – Montevideo – Uruguai. jpmarti@fcsum.edu.uy . 4 Bacharel em Comércio Exterior pela Unisinos, em 2004, sob a orientação do Prof. Luís Villwock. melissa.radael@gmail.com .

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Européia por outro. Desta maneira, é de se pressupor que a concorrência por mercados mais amplos e

exigentes estará se acentuando daqui para frente, indicando que os preços agropecuários tendem a se

nivelar aos padrões internacionais.

Para competir neste contexto, dois fatores são fundamentais: políticas públicas bem concebidas e

perfeitamente adaptadas a este processo e a organização bem articulada dos agentes econômicos. Afinal,

mais do que nunca, o consumidor do final deste século exige produtos bons, baratos e prontamente

disponíveis, quando demandados, não interessando a origem dos mesmos. Desta maneira, sua opção por

este ou aquele produto significa a opção por uma ou outra cadeia agroindustrial, não interessando se a

mesma está no Rio Grande do Sul, em outro estado da federação, na Argentina, no Uruguai, na Europa,

EUA ou Ásia.

Cabe ressaltar que a consolidação da globalização econômica caracteriza-se por fenômenos bem

marcados, tais como: oligopolização dos negócios, diminuição da capacidade intervencionista do Estado,

acirramento da concorrência, mudança dos padrões de consumo, desemprego sistêmico, entre outros.

Todos estes fenômenos estão a exigir novos paradigmas de competitividade entre as empresas, incluindo

a formação do processo decisório de forma descentraliza, com a visão de unidade de negócio; ações de

logística integrada; uso de sistemas de informação compartilhados; diminuição do staff das empresas -

“reestruturação”; profissionalização das gerências; terceirização de serviços não essenciais das empresas,

ênfase em processos; qualidade total; padronização de procedimentos; valorização da conservação do

meio ambiente; constituição de alianças estratégicas (parcerias); capacitação da mão-de-obra e recursos

humanos; intensificação das técnicas de marketing; etc.

De fato, a teoria econômica afirma que a competitividade das firmas depende de alguns fatores: da

qualidade e da especificidade do produto (através da inovação e da diferenciação do produto), da

eficiência estática dos processos de produção (minizando custos) e, sobretudo, de sua eficiência dinâmica

(flexibilidade, adaptabilidade e inovação do processo); da capacidade de inovação organizacional interna

e externa (estratégia de mercado, marketing) da empresa.

No entanto, a busca desenfreada destes objetivos, sem levar em consideração a capacidade de ajuste da

sociedade, dos valores intrínsecos a ela pertencentes, geram fenômenos extremamente excludentes e, por

tanto insustentáveis no longo prazo. Esta característica excludente é que precisa ser revertida a fim de que

estes processos de desenvolvimento não sejam exclusivos de poucos, alcançando resultados meramente

econômicos de curto e médio prazos, mas socialmente pouco sustentáveis.

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2. O COOPERATIVISMO FRENTE A ESTAS TRANSFORMAÇÕES

Nas cooperativas agrícolas, o quadro é mais complicado, pois sem o fôlego financeiro necessário, as

mesmas tentam assumir o papel social que o Estado deveria proporcionar à população rural. Desta forma,

o Sistema Cooperativista enfrenta graves desafios.

Segundo Empel5, as cooperativas se desenvolveram com as fundamentais mudanças ocorridas no

mercado e nos câmbios da economia agrícola (capitalista), isto ocorreu na metade do século XIX. Época

esta em que a agricultura assumia fundamentalmente uma condição de subsistência, permanecendo

marginal em relação ao mercado global. Agricultores apresentavam deficiências de controle do mercado e

tinham conhecimento de sua frágil posição, vis-a-vis, aos agronegócios, mercados e lideranças

financeiras.

Em alguns países, como na França e na Itália, a legislação cooperativa ainda é influenciada por princípios

socialistas, conformando o denominado “movimento cooperativista” desenvolvido e praticado desde os

seus primórdios. Estes princípios incluem os elementos políticos de “um homem, um voto”, a prescrição

de direção por reservas nominais, etc. originários das primeiras cooperativas inglesas voltadas aos

consumidores, ao invés de cooperativas agrícolas (Rochdale School - 1844 - e Aliança Cooperativa

Internacional - ACI).

A ACI ainda cita estes princípios como “princípios cooperativos”. De acordo com o último congresso da

ACI realizado em setembro de 1995, em Manchester, Inglaterra, comemorativo aos 150 anos do

cooperativismo no mundo e aos 100 anos da existência da ACI, mais de 1000 delegados representando

mais de 100 países aprovaram os sete novos Princípios Doutrinários do Cooperativismo6, são eles:

Adesão livre e voluntária;

Gestão e controle democrático pelos sócios;

Participação econômica do sócio;

Autonomia e independência;

Educação, treinamento e informação;

Cooperação entre cooperativas;

Preocupação com a comunidade.

No entanto, como já foi referido, após o início dos anos 80, o comando da cadeia passou a ser exercido,

com mais rigor, pelo consumidor final, ao invés dos produtores. A conseqüência para os agricultores, 5 EMPEL, GERARD VAN Perspectivas Futuras para as Cooperativas Européias em um Ambiente Agroalimentar Dinâmico Rabobank Internacional - RIAS - Palestra realizada para o Seminário do PENSA, de 15 a 18 de setembro de 1996, Canela, RS. 6Jornal “O Interior” Reportagem especial sobre o cooperativismo Porto Alegre, outubro de 1995.

5

membros das cooperativas é que para eles, a direção da demanda dos produtos se tornou peça chave. Para

tanto, as cooperativas devem ser providas de informações reais a respeito do mercado, sendo que seus

associados devem ajustar sua produção para as mesmas e possam vender com resultados positivos.

Devido à concentração do varejo, as cooperativas devem se tornar grandes para manter suficiente força de

barganha no mercado. Nestas condições, as organizações cooperativas passam a exercer

fundamentalmente uma função econômica para seus membros, portanto, os princípios econômicos, como

a proporcionalidade (tanto para os direitos, como para os deveres/obrigações) necessitam ser aplicados.

Quando estes princípios de proporcionalidade não são respeitados, as organizações cooperativas têm

grande dificuldade para adotar mudanças de mercado. Especialmente quando pequenos e grandes

agricultores participam da mesma cooperativa, e com o desenvolvimento de novos mercados, torna-se

importante que os princípios econômicos governem a operação das cooperativas, e agilizem os processos,

sem, contudo, perder sua natureza democrática e participativa

De acordo com Empel, as cooperativas deverão se ajustar a estas novas regras, se quiserem manter a

parcela de mercado que possuem atualmente. Elas deverão levar seus negócios na mesma direção que as

demais empresas da cadeia, pois a competição com as empresas multinacionais será cada vez mais

acirrada. Desta forma, torna-se extremamente necessário que as cooperativas se transformem em

organizações comerciais de caráter transnacional. E isto não poderá ser realizado, exclusivamente, através

da fusão das cooperativas de primeiro grau. Para conquistar este estágio as cooperativas deverão:

formar joint-ventures entre as cooperativas de diferentes países, sendo seu primeiro objetivo a

consistência no retorno dos investimentos em benefício das cooperativas afiliadas;

o take-over (aquisições) para a formação de organizações cooperativas internacionais deve provir do

próprio cooperativismo, ou, se for o caso, do capital aplicado por investidores institucionais.

além disso, poderão ocorrer joint-ventures com empresas privadas.

Na maioria dos casos, isto significa que as cooperativas devem estabelecer uma nova estrutura legal,

capaz de suportar a operação destas novas organizações internacionais. Ou seja, este trabalho foca

justamente esta questão: Como são estabelecidos os mecanismos de intercooperação? Com quem? Quais

os riscos, vantagens e desvantagens? Isto nos remete a avaliar uma das principais questões de debate entre

as lideranças do mundo cooperativo nacional e internacional. O tal sexto principio, muito embora faça

parte da cartilha doutrinária do sistema, de fato, é muito pouco praticado nos diversos países onde o

cooperativismo é adotado. Muitas razões são apontadas, sobretudo aquelas que envolvem aspectos

organizacionais, estruturas de poder, liderança, confiança e até cultura. Como já citado anteriormente,

pretende-se avaliar alguns exemplos de cooperação entre cooperativas, de forma a verificar quais pontos

convergentes e/ou divergentes são ressaltados nestes casos.

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Antes, contudo, vale a pena retomar a análise de Empel, segundo ao qual ele observa que outra opção de

intercooperação a ser tomada, poderia resultar da fusão completa das cooperativas de diferentes países,

entretanto, devido às diferenças culturais entre os participantes, tal estratégia poderia se configurar pouco

exeqüível. Cooperativas especializadas em um determinado produto agrícola poderiam realizar esta

façanha mais facilmente, do que cooperativas de múltiplo propósito e ampla gama de produtos, uma vez

que neste caso, a multiplicidade de interesses poderia ser motivo de grande conflito entre seus membros.

Como mencionado anteriormente, a escala de ajuste, a globalização da agricultura e o desenvolvimento

agroindustrial são igualmente pré-condições para responder adequadamente ao alto grau de concentração

da demanda. O caso das cooperativas holandesas de vegetais podem servir de exemplo para esta

observação. Elas vêm sendo muito bem sucedidas, uma vez que seus agentes comerciais são altamente

competentes nas operações de compra, usando o sistema de “relógio” (um eficiente método aplicado com

uma excelente estratégia de logística), alcançando uma alta taxa de competição, chegando quase a

perfeição.

Cook7 aborda outro aspecto fundamental nos ganhos de competitividade do sistema agrícola, onde ele

procura traçar as principais diferenças entre o cooperativismo agrícola norte-americano e as empresas de

capital aberto (Investor Oriented Firms - IOFs), durante sua evolução nos anos 80. Segundo suas

conclusões, enquanto as cooperativas procuraram manter um certo crescimento na década anterior,

semelhante às empresas de capital, nos anos 80 elas começaram a ficar para trás, uma vez que, as

empresas de capital procuraram formar conglomerados, fundindo e adquirindo pequenas empresas,

através da mudança de concepção do controle financeiro, servindo para consolidar sua participação

crescente nos mercados. Basicamente o que as empresas fizeram foi um amplo estudo financeiro a

respeito da viabilidade econômica dos negócios a serem adquiridos, caso eles se mostrassem acima de

seus padrões de retorno, eles automaticamente eram incorporados. Como as cooperativas, por suas

condições de formação, são extremamente limitadas em capital, elas não tiveram condições para

acompanhar este processo, procurando se limitar as suas atividades de baixo valor agregado. Esta

deficiência se intensificou quando da recessão dos anos 80, caracterizada pela redução dos preços nos

mercados internacionais, reduzindo a já enfraquecida capacidade de manter os mercados existentes,

influenciar nos preços e pagar os serviços das dívidas acumuladas.

Para completar, Lopes8 adverte que, além de fatores técnicos e econômicos, as pressões políticas,

sustentadas pela força do poder agrícola organizado, exercendo “lobbying” junto aos governos e aos

Congressos, são imprescindíveis para se conquistar maior competitividade nos mercados. Neste sentido,

as associações de cooperativas sempre foram peça marcante na formulação das políticas agrícolas 7 COOK, M.L. The Evolucion of U.S. Agriculture Cooperative - Financial Strategies Paper apresentado no Seminário Internacional de Agribusiness, Aguas de São Pedro, 1994. 8 LOPES, M.R. Agricultura Política - História dos Grupos de Interesse na Agricultura Brasília, EMBRAPA, 1996.

7

nacionais. Em seu estudo, ele constata que cooperativas americanas, como no caso da Associação

Agrícola de Illinois, cujo controle não era exercido por seus membros, sendo este exercido por uma

organização legalmente independente e que tinha objetivos de atuação junto ao Legislativo e de lobbying,

prosperaram mais do que as demais. Desta maneira, seus objetivos comerciais permaneciam

coerentemente associados aos seus interesses políticos e vice-versa, mas para isto, era necessário que seus

membros fossem completamente engajados nesta organização e, de preferência, sendo formados por um

pequeno grupo.

3. O COOPERATIVISMO NO MERCOSUL

O cooperativismo no Mercosul, de uma maneira geral, ainda se encontra em grave crise financeira. De

acordo com Basañes9 a origem da crise está no seu endividamento, devido aos financiamentos de insumos

para agricultores que não puderam pagar seus débitos. A rentabilidade dos produtores foi reduzida devido

aos planos econômicos implantados desde a década de 80. As 12 associações que reuniam mil

cooperativas na Argentina sofreram baixas de 15% a 20%, com a entrada do plano de conversibilidade.

No Brasil, a situação não foi diferente, depois da falência da política nacional de crédito, com a retirada

do Estado como agente financiador, as cooperativas assumiram o papel de instituições bancárias junto ao

seu quadro de associados e igualmente, por total impossibilidade de pagamento, estes agricultores

tornaram-se inadimplentes junto a elas, que sem o necessário capital de giro, tornaram-se extremamente

frágeis no mercado, estando à mercê de alguns poucos credores que passaram a ingerir sobre seus

negócios.

Segundo Empel10, as funções de banco (financiamento) que as cooperativas cumpriram, tem, em muitos

casos, originado perdas consideráveis, uma vez que:

as cooperativas estimulam os seus associados a pegarem crédito, especialmente para projetos nas quais as

cooperativas estão envolvidas;

as operações bancárias das cooperativas esquecem do sistema operacional e do conhecimento das regras

de banco;

o perfil de risco é limitado à operação bancária (somente um setor), sendo muito maior que qualquer

banco comercial;

9 Juan Carlos BASAÑES é gerente geral da Confederação Intercooperativa Agropecuária Cooperativa Ltda. CONINAGRO - Argentina. 10 Mesma referência da nota 3.

8

muitas cooperativas tem grandes problemas com o portfólio de empréstimos. Muito pouco é feito para

retificar estes problemas, enquanto também lhes falta conhecimento para lidar com os problemas de

empréstimo.

Empel vai mais longe, afirmando que o Brasil apresenta, em sua maior parte, cooperativas

multifuncionais, abrangendo desde serviços de oferta de insumos, até funções de comercialização para

diversos produtos agrícolas e, como já citado anteriormente, servindo até de banco. No entanto, como

cada produto exige um conhecimento aprofundado de suas especificidades, além de uma estrutura

operacional apropriada, na maioria dos casos, torna-se muito limitado realizar algumas

complementariedades entre todas as funções exercidas.

Experiências em mercados como Taiwan, Japão e alguns países da Europa demonstram que cooperativas

com múltiplas funções não apresentam a flexibilidade suficiente para acompanhar e se adaptar às

constantes mudanças do mercado. Falta a elas, a habilidade de se adaptar com a rapidez que as mudanças

de mercados exigem. Torna-se praticamente impossível unir, ou formar alianças estratégicas em todas as

áreas, no intuito de conquistar as economias de escala exigidas não somente pelo mercado doméstico, mas

também pelo competitivo e poderoso mercado internacional.

Outro fato interessante característico de um modelo multifuncional, salienta o autor, diz respeito à falta de

transparência na tomada de decisão, através do envolvimento limitado dos associados em todas as ações.

Isto pode revelar, em parte, porque poucos acabem se interessando pelo cooperativismo. Sendo assim,

grande parte da energia vital para competir com os reais adversários do mercado, é gasta em competições

internas, entre atividades e sub-setores diferentes e de pouco resultado prático-operacional. Isto é

analisado, usando-se os conhecimentos advindos da Teoria da Agência.

Zylbersztajn11 atenta para o problema da separação entre propriedade e o controle nas empresas

cooperativas, onde o próprio cooperado que detém a propriedade da empresa, também exerce o controle

desta, assumindo posições estratégicas de gerência empresarial e, portanto, no processo de tomada de

decisão empresarial. Sendo assim, a decisão e o controle são exercidos pelo mesmo agente.

De acordo com Arrow (1985), o comportamento de agência ocorre sempre que, nos negócios, o parceiro

(proprietário) delega autoridade para outro (agente), sendo o resultado dos negócios diretamente afetado

pela tomada de decisão deste agente.

A delegação de poder torna-se problemática quando: os interesses do proprietário e do agente diferem um

do outro; o proprietário não consegue monitorar perfeitamente as ações do seu agente; e o proprietário

não dispõe das informações disponíveis pelo agente.

11 ZYLBERSZTAJN, D Organizacional Challenges for Farmers Cooperatives Trabalho apresentado no III Symposium of the Internacional Agribusiness Management Association, 1993.

9

O problema da agência surge estando reunidas estas três questões, ou seja, a possibilidade do

comportamento oportunista, por parte do agente, que age contra o bem-estar do proprietário.

Neste sentido, Brum12 afirma que as cooperativas deveriam selecionar as cadeias produtivas, valorizando

a gestão por “unidades de negócios”, concentrando-se em sua função fim, dedicando-se a um ou dois

nichos de mercado onde elas são mais eficientes, tendo em vista a visão sistêmica e a não diversificação

de suas ações, a ponto de enfraquecer sua base econômica.

Pra reforçar tal argumento, vale a pena retomar um documento realizado pela a ABAG-RS (Associação

Brasileira do Agribusiness)13, em meados da década passada. Neste documento, diversos especialistas

chegaram a uma constatação de que os problemas atuais do cooperativismo brasileiro passam por

soluções mais ou menos radicais, incluindo-se:

seleção de cooperados ativos (até redução compulsória do quadro de associados);

eliminação do critério de “livre entrada e saída”;

profissionalização completa da gerência operacional da cooperativa;

ampliação das terceirizações e parcerias de mercado

desenvolvimento de novos critérios de pagamento;

definição de novos critérios de votação em assembléia, ou de maior agilização dos processos decisórios;

Além disso, no plano do Mercosul, as cooperativas deveriam buscar alternativas que visassem à

complementaridade econômica entre as co-irmãs, aproveitando-se das vantagens comparativas de cada

sistema e compartilhando o mercado, como maiores economias de escala e escopo. Este conjunto de

opiniões e estudos revela que a busca de sobrevivência do cooperativismo envolve questões bastante

complexas e não só restritas ao cooperativismo nacional, uma vez que, no mundo inteiro busca-se saídas

para continuar sobrevivendo frente a mercados cada vez mais oligopolistas.

4. VANTAGENS COMPARATIVAS DO COOPERATIVISMO

Mesmo com todas as dificuldades inerentes a esta forma de organização, de acordo com

Bialoskorski Neto & Zylbersztajn14, as sociedades cooperativas, apresentam algumas vantagens

comparativas evidentes. Sob a ótica das estratégias do complexo agroindustrial e da economia de

empresas, o cooperativismo ainda preserva uma maior eficiência à coordenação da cadeia efetuada pelos

12 BRUM, A . L. O cooperativismo nova geração - documento interno CEEMA / UNIJUÍ - 1996 13 ABAG - RS Plano Integrado de Ação para o Agribusiness Gaúcho, Porto Alegre, 1995 14 BIALOSKORSKI NETO, S. & ZYLBERSZTAJN, D Cooperativismo, Economia de Empresas e Estratégias, São Paulo, 1994

10

consumidores, sendo esta uma tendência perseguida por todo o agribusiness. Através das assembléias

gerais do quadro social, torna-se possível fazer uma transferência mais clara de preços, oportunidades e

informações gerais entre todos os envolvidos, o que pode ser usado para proporcionar uma maior

eficiência da cadeia como um todo. Os autores citam o exemplo de uma cooperativa paulista que, de

forma relativamente rápida, conseguiu produzir um produto processado de alta qualidade especialmente

para uma rede de fast food, no caso, batata congelada, pelo fato de coordenar a sua cadeia desde o

produtor rural até o processamento com relativa eficiência, possibilitando um produto final, de acordo

com as preferências do consumidor e as exigências de qualidade da rede de fast food. Outros casos se

apresentam no Rio Grande do Sul, como é o caso da alcachofra de Erechim, exportada diretamente para a

Itália e o champignon da cooperativa de Tupanciretã.

5. BREVE HISTÓRICO DO COOPERATIVISMO NO RS

O cooperativismo no Rio Grande do Sul faz parte de sua história desde os primórdios da colonização

européia. Pode-se afirmar que alguns de seus principais princípios foram inclusive praticados

anteriormente à formação do sistema na Inglaterra. De acordo com a diocese de Pelotas, tudo começa por

volta do século XVII, quando, em 1626, o Pe. Roque Gonzales de Santa Cruz atravessa o rio Uruguai

para iniciar os primeiros aldeamentos de índios guaranis no atual Rio Grande do Sul, fundando São

Nicolau, "a primeira querência do Rio Grande". Esse movimento retrocede, em função das resistências

locais, sendo somente retomado em 1682, dando início às reduções guaraníticas. Neste meio tempo, o

gado trazido no 1º ciclo missioneiro pelo Pe. Cristóvão de Mendonza havia se reproduzido

extraordinariamente e ocupava as Vacarias do Mar e os Pinhais, em campos abertos. Seria, na época, a

base da alimentação dos povos indígenas.

O espaço missioneiro assimilou a experiência dos padres jesuítas, de diferentes formações e

nacionalidades com o conhecimento da natureza, parte dos costumes e o modo de ser guarani, num

processo de aculturação que moldou características próprias. A contribuição cultural guarani se deu nas

formas de apropriação da agricultura, na economia da reciprocidade e no espírito religioso.

Tradicionalmente agricultores, participaram na diferenciação dos meios de produção: O Tupamba’e -

Propriedade de Deus, que era o campo comum que se destinava ao sustento das viúvas, crianças e

doentes. Incluía as estâncias e os ervais que eram destinados ao pagamento de tributos ao Rei, aos gastos

administrativos e aos bens usados nos cultos religiosos e nas festas. O Avamba’e - Propriedade dos

homens, e destinava-se ao cultivo para subsistência individual. Os índios trabalhavam em dias alternados

nos dois territórios. Desta forma, tais reduções floresceram maravilhosamente, atingindo seu maior índice

populacional com 40 mil pessoas, ou até bem mais, segundo outras estimativas.

11

Entretanto, em 1750, através do Tratado de Madrid, Espanha e Portugal resolvem trocar a Colônia do

Sacramento pelos Sete Povos das Missões, com o obrigatório abandono das terras e casas por parte de

todos os índios deste lado do rio Uruguai. Os missioneiros se rebelaram e ofereceram resistência. As duas

coroas se uniram e na Guerra Guaranítica (1754-1756) dizimaram os agricultores guaranis. Desta forma,

a experiência da Província Jesuítica do Paraguai foi interrompida com a expulsão dos padres da

Companhia de Jesus em 1759.

Bem mais tarde, uma nova onda de organização social ocorreu pela chegada de um novo jesuíta no Rio

Grande do Sul. Foi através da a fundação da Primeira Associação de Agricultores em 1900, em Santa

Catarina da Feliz, que o Pe. Theodor Amstad ajuda a fundar a Primeira Cooperativa de Crédito do Brasil,

em 1902, no município de Nova Petrópolis, na Linha Imperial.

Outra experiência importante foi proporcionada dez anos antes por Vicente Monteggia, ao fundar em

1892, na então Nova Veneza, no atual Município de Antonio Prado a primeira cooperativa de produtores

rurais, cujo primeiro estatuto fora redigido em italiano. Depois, em 1894, funda-se no Lanifício São

Pedro, de Galópolis, distrito de Caxias do Sul, a primeira cooperativa de produção artesanal, por um

grupo de imigrantes socialistas italianos. Um outro importante personagem nos primórdios da História do

Cooperativismo na Região de imigração será de Giuseppe Stéfano Paternó que, em 1911, fora contratado

pelo governo para organizar cooperativas agrícolas de vários tipos e setores na zona de colonização

italiana, numa tentativa de organização da economia agrária fragilizada pela presença da pequena

propriedade rural. Naquela oportunidade foram fundadas 16 cooperativas na região da Serra. Mas, a

maioria delas tem vida curta, pois seu animador Paternó, em 1913 regressa inesperadamente à Itália.

Somente em 1929, com o recrudescimento da crise econômica internacional, funda-se na Serra a primeira

cooperativa de vitivinicultores, logo seguida pela fundação de várias outras. Em 1938 o RS já contava

com 279 cooperativas no seu território. Em 1961, o número de cooperativas no Brasil já alcançava o valor

de 4882.

Em 1975, as Universidades começaram a se ocupar com o cooperativismo, criando o Curso de Tecnólogo

em Cooperativismo na Ufsm e na Unijuí e o Curso de Especialização Superior em Cooperativismo –

CESCOP, pós-graduação lato sensu, em agosto de 1976, na Unisinos.

A partir deste momento, o cooperativismo agropecuário assume seu ápice. Diversas cooperativas se

reúnem a partir de meados da década de 1960, para conformar o Sistema FECOTRIGO (Federação das

Cooperativas de Trigo e Soja do RS). Dentro desta organização foi concebida vários anos depois a criação

da CENTRALSUL, visando a industrialização de todo o agronegócio, passando pelos insumos, indo à

transformação da soja, incluindo o domínio de canais de escoamento / distribuição. Na mesma época, as

cooperativas fundam a Cooperativa Central Gaúcha de Leite Ltda - CCGL, que aproximadamente durante

12

20 anos tornou-se responsável por mais de 70% do leite coletado no estado. Este último aspecto fato será

discutido em seção posterior.

O fato é que, neste período, o cooperativismo agropecuário foi responsável por 90% do capital social,

88% do patrimônio líquido e mais de 95% das receitas do sistema. As cooperativas gaúchas ocupavam

17,6% dos empregados das cooperativas brasileiras. De acordo com a OCERGS (Organização das

Cooperativas do RS), em 1999, havia 201 cooperativas agropecuárias, com aproximadamente 250 mil

associados; 43 cooperativas de consumo; 86 de crédito rural e mútuo; 11 educacionais; 18 de energia; 23

de saúde, 279 de trabalho e 35 habitacionais, num total de 720 cooperativas. E mais de 725 mil pessoas

associadas.

Paulatinamente, o sistema cooperativista foi se transformando, conforme as novas tendências do quadro

político e econômico do país se iam impondo, exigindo diversas alterações em seu sistema de governança.

Tais acontecimentos culminaram com a fundação da Federação das Cooperativas Agropecuárias do Rio

Grande do Sul - Fecoagro/RS, em 30 de setembro de 1997, com o firme propósito de simbolizar um

passo de maturidade do cooperativismo gaúcho para obter maior representatividade e competitividade no

mundo da economia globalizada.

A nova entidade consolidava a integração das cinco federações existentes: Fecotrigo, Fearroz, Fecolã,

Fecocarne e Fecovinho, que assim passavam a ter uma atuação coordenada em torno de objetivos

comuns, em um trabalho integrado com a Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul

- Ocergs.

Sinteticamente, a principal linha de ação da Fecoagro/RS era consolidar a representação política do

sistema, através do reposicionamento econômico e do acompanhamento da estrutura e dinâmica

organizacional das cooperativas de primeiro grau associadas. Para tanto, pensava-se em intensificar o

assessoramento na constituição e funcionamento de organizações inter-cooperativas nas áreas industrial,

comercial e tecnológica, através da prestação de serviços especializados de suporte técnico, destacando-se

a implantação de um moderno sistema estratégico de gestão pela qualidade nas associadas e nos

produtores associados.

Embora recente este sistema começou a enfrentar inúmeras dificuldades na sua gestão, uma vez que as

dificuldades vividas pelas cooperativas filiadas foram se agravando, em relação à situação econômica e

financeira estabelecida por problemas de gestão interna e, sobretudo, pelo enfrentamento de sucessivos

pacotes econômicos adotados no país, culminando com a rigidez macroeconômica (arrocho fiscal, alta

taxa de juros e valorização cambial) ora vigente, e a necessidade do estabelecimento de superávits

crescentes na balança comercial para equilibrar os gastos governamentais.

13

Não obstante a este quadro de difícil gerenciamento, o sistema vem apresentando interessantes iniciativas

de reorganização de sua base produtiva. Tais iniciativas são mais ou menos abrangentes, dependendo dos

propósitos pelos quais foram criadas. A seguir, procura-se descrever o desenvolvimento de três iniciativas

recentes de intercooperação do sistema cooperativista gaúcho, tentando revelar seus pontos convergentes

e divergentes, com vistas a traçar um perfil de re-organização do sistema frente às transformações

impostas pelo quadro sócio-econômico vigente no país e no mundo.

6. EXPERIÊNCIAS DE INTERCOOPERAÇÃO NO RIO GRANDE DO SUL E NO URUGUAI

A seguir, serão apresentadas cinco experiências que demarcam as transformações do sistema

cooperativista agropecuário no Mercosul, descrevendo-se, sucintamente, três experiências de gestão

cooperativa no Rio Grande do Sul e duas experiências no Uruguai, estas últimas, mais voltadas ao

beneficiamento da cadeia leiteira. Notar-se-á que há uma dinâmica e uma forma de governança distinta

entre todas estas experiências, muito embora, os resultados apresentados em ambos os casos parecem

indicar um novo horizonte na evolução de seus negócios e uma nova capacidade de combater a exclusão

social no meio rural, através de iniciativas de intercooperação, agregação de valor e gestão profissional de

suas instituições, a começar pela clara definição de seus planos de negócios e pelas iniciativas voltadas à

educação e capacitação cooperativista.

6.1 O caso CCGL - COOPERATIVA CENTRAL GAÚCHA DE LEITE LTDA

A CCGL foi fundada em 1976 com o intuito de industrializar e comercializar, de forma centralizada o

leite, produzido por associados ligados à produção de grãos. Visava-se viabilizar tais cooperados como

produtores rurais, diversificando a produção, até então mais dedicados ao binômio do trigo e soja. A

cooperativa central, além de proporcionar uma assistência técnica de bom nível, igualmente se ocupava

com a formação de um parque industrial moderno equipado para beneficiar o leite nos seus vários

derivados e especialmente se ocupava em obter boa colocação no mercado, em termos de qualidade dos

produtos e de preços dos mesmos.

Reunidas inicialmente em torno de 23 cooperativas, a CCGL se transformou em um curto espaço de

tempo, no mais forte empreendimento gaúcho na área dos lácteos, chegando a industrializar 70% do leite

produzido no RS. Através da Central, as cooperativas de leite passaram a ser as pioneiras, no Brasil, na

implantação da coleta de leite à granel em 1995.

Um dado do que esta iniciativa representou para a economia gaúcha pode ser extraído observando-se o

salto na produção do leite nestes últimos 20 anos, passando de uma coleta de aproximadamente 913.000

de litros para algo em torno de 3.062.000 litros/dia, mais do que triplicando a produção no período. O

14

recebimento das indústrias da CCGL passou de 19.950 litros/dia para 1.533.300 litros/dia, crescendo

aproximadamente 77 vezes no período. E o patrimônio da cooperativa crescera de praticamente zero a

156 milhões de dólares, valor este mensurado quando se vendeu parte das instalações industriais, em

1996, adquiridas pelo Grupo Avipal.

Justamente por ter alcançado êxito na exploração da atividade e na organização da produção, este

importante ativo foi transferido para o mercado no final da década de noventa. A venda deveu-se ao

grave endividamento em que as cooperativas singulares se encontravam na época, a partir dos diversos

planos econômicos dos governos, culminando com o Plano Collor em 1990, que inviabilizou os fluxos e

as capacidades de pagamentos da agricultura brasileira. Esta somente em época bem recente conseguiu

recuperar-se contribuindo hoje de forma expressiva na recuperação dos superávits brasileiros na balança

comercial.

Mesmo com a perda de seu principal ativo, a CCGL vem retomando sua importância econômica para o

sistema, tendo o leite como um dos carros chefe nos negócios praticados atualmente, mas, sobretudo,

agregando um dos principais canais de escoamento portuário de grãos do país, através do arrendamento e

controle dos terminais TERMASA – Terminal Marítimo Luiz Fogliatto S/A e TERGRASA – Terminal

Graneleiro S/A, ambos situadas no terminal marítimo de Rio Grande.

Em 2004, exportou-se pelo TERMASA cerca de 1.106.297 toneladas, representando 16% sobre o total

exportado pelo Porto de Rio Grande. No mesmo ano, pelo TERGRASA exportou-se cerca de 2.909.855

toneladas, representando 42% sobre o total de exportações do Porto de Rio Grande. A capacidade de

recepção de ambos é de 60.000 toneladas/dia, enquanto que a capacidade de expedição é de 90.000

toneladas/dia. A mesma CCGL, através da TERMASA, conta ainda com um terminal fluvial de grãos,

em Taquari, que através do sistema de chatas, possibilita transportar grãos de trigo/soja/milho, até o Porto

de Rio Grande via fluvial.

Sendo assim, a CCGL passa a representar um dos maiores operadores logísticos do agronegócio gaúcho,

tendo o porto como seu principal ativo de controle e coesão do sistema, sobretudo ao verificar a dinâmica

agro-exportadora que o país adotou com a implantação de diversos mecanismos de estímulo a este

sistema, a começar pela efetivação da lei Kandir, vigente desde os primórdios do governo Fernando

Henrique Cardoso.

Atualmente a CCGL compõem-se de 19 cooperativas, todas centradas basicamente na produção de soja,

milho e trigo no RS. De acordo com informações da própria Central, isto representa um número de

produtores em torno de 89.566 associados, contando com um número de funcionários equivalentes a

9.471 colaboradores. Além disso, o número de pessoas envolvidas no processo, ou seja, terceirizados,

15

prestadores de serviços, familiares e com empregos diretos nas propriedades, chega-se a um montante de

aproximadamente cerca de 447.830 pessoas.

O quadro a seguir, fornecido pela Central, revela o escopo dos negócios nos quais ela atua, sendo

considerada o principal agente de desenvolvimento econômico do sistema cooperativista agroindustrial e

um dos mais importantes interlocutores de todo o sistema cooperativista gaúcho.

CCGL no Contexto do CooperativismoProdutores Associados

Cooperativas Agropecuárias/RS

CCGLFUNDACEP FECOAGRO

TERMASATERGRASA

PesquisaTecnologia

Produção

ArticulaçãoPolíticas Agrícolas eComerciais

Negócios

Logística

Fonte: CCGL, apresentação institucional do Projeto Integrado de Produção, e Industrialização de Leite do Sistema Cooperativo CCGL.- (PROLECO ou PROCOLE), 2005.

Mesmo tendo o porto como motor do processo, a produção diária de leite da CCGL é de 978.391 litros,

com um plantel de 137.252 vacas e um número de 130.389 terneiros produzidos ao ano. Desta forma, o

faturamento conjunto do grupo na área do leite é de aproximadamente R$ 3.871.611.000,00.

Apesar deste montante, segundo uma amostragem realizada pela Central, junto a 30.000 produtores das

cooperativas filiadas, verificou-se diferenças gritantes entre rentabilidades, devido basicamente à

administração dos custos de produção.

Como dois importantes fatores determinantes da renda são os custos de produção e o preço de venda, o

projeto estratégico atual da CCGL reside na atuação em ambos os fatores, procurando favorecer a renda

final dos associados. Por isso, decidiu-se investir muito em capacitação dos associados. Para sistematizar

a atividade formativa, adquiriu-se em 2003 uma área experimental de 530 ha, com 1.700 m2 de

construção, que é a FUNDACEP. No centro da FUNDACEP desenvolvem-se pesquisas nas culturas da

16

soja, do trigo, milho, culturas alternativas e manejo das mesmas. Em agosto de 2004 foi contratado um

engenheiro agrônomo, especialista em forrageiras, para um programa de pesquisa no desenvolvimento de

novas tecnologias de produção de leite a pasto, de baixo custo e adequado às condições de clima, solo e

rotação de culturas.

A FUNDACEP conta com um bom grupo de pesquisadores e de técnicos de nível superior (engenheiros

agrônomos, economistas, administradores, contadores,, pesquisadores e capacitadores), tanto ao nível do

Complexo Portuário TERMASA e TERGRASA- CPTT, que associados aos 620 técnicos das

cooperativas filiadas, tem plenas condições de colocar em prática as novas propostas de produção,

introduzindo desde o plantio direto no RS até outras inovações que favoreçam diretamente o produtor

rural filiado, sempre procurando manter e assegurar uma diversificação produtiva (grãos e leite). Para

tanto, conta com um dos mais modernos centros de eventos (salas de reuniões, anfiteatro, restaurante) do

interior do Estado, para o treinamento de técnicos, produtores e dirigentes.

Fotos de inauguração do Centro de Eventos da CCGL, em Cruz Alta, na Sede da Fundacep, em 20 de janeiro de 2005.

Portanto, ao mesmo tempo, os prédios da FUNDACEP são utilizados para a realização de cursos de

educação e capacitação, sobretudo de capacitação, destinados a associados, dirigentes e empregados do

sistema de cooperativas da CCGL. Semestralmente, realiza-se um curso de capacitação para um público

mais amplo de associados de cooperativas. Visa-se que se ao mesmo tempo se identifiquem cada vez mais

com a proposta e a identidade cooperativo, ao mesmo tempo em que se pretende dar-lhes condições de

competitividade e qualidade, sobretudo na área dos produtos lácteos, tornando-os progressivamente

equiparáveis aos da Nova Zelândia e Austrália.

Sintetizando, de acordo com informações do último relatório da diretoria, a CCGL participou das seguintes atividades em 2004: ! Reuniões sobre a problemática do leite e insolvência da PARMALAT com cooperativas de

laticínios, Governo do Estado, Delegacia da Reforma Agrária do RS, FETAG, FecoAgro/RS e Audiência Pública na Assembléia Legislativa;

! Agente no estabelecimento do programa de exportação da safra de trigo 2003 (1.370.000 t) que fluiu 100 % pelo CPTT, dando liquidez ao trigo;

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! Participação nas negociações sobre a cobrança de royalties da MONSANTO (R$ 0,60/sc); ! Negociação para ajuste no contrato de arrendamento do TERGRASA com a Superintendência do

Porto de Rio Grande; ! Montagem do programa de exportação da soja com a empresa CHINATEX – pré pagamento; ! Participação ativa e primordial nas negociações com o Ministério da Agricultura para edição da

Instrução Normativa n° 15 para solução da presença de grãos tratados na soja indústria; ! Membro representante do setor produtivo de soja brasileira no grupo de negociadores da

flexibilidade e tolerância do Ministério da Quarentena Chinesa; ! Organização e patrocínio de viagem de dirigentes das cooperativas da CCGL e convidadas

(maiores clientes do Terminal) à China para conhecimento das oportunidades e potencial daquele país;

! Contato com outras empresas chinesas para estabelecimento de relações comerciais (COFCO, China Vegetable and Oil e CAMA);

! Ampliação do limite do Fundo de Aval para as cooperativas; ! Repasse via movimentação no CPTT:

o FECOAGRO/RS R$ 308.704,19 e o FUNDACEP R$ 291.937,92

! Amortização da parcela da securitização do BANCO DO BRASIL R$ 2.210.255

Cabe destacar, também os principais Investimentos da CCGL em 2004, totalizando um montante de R$ 7,12 milhões que foram assim distribuídos:

! Centro de Eventos FUNDACEP R$ 1.204.263,00 ! Aquisição dos direitos sobre armazenagem R$ 500.000,00 ! Ampliação do Escritório de Porto Alegre R$ 132.017,00 ! TERMASA – Rio Grande R$ 1.816.656,00 ! TERMASA – Taquari R$ 227.573,00 ! TERGRASA R$ 3.240.439,00

Desta forma, a CCGL, através de uma reestruturação econômica e maior dinamismo gerencial está revelando uma mudança significativa na sua trajetória, enquanto organização que ao mesmo tempo é ciente de sua responsabilidade social para com o seu quadro associativo, revela firmeza em seus pressupostos econômicos, traduzidos pelos seguintes indicadores fornecidos por sua direção:

! Número de navios operados: 150 ! Maior expedição da história (TTS + TERMASA) : 4.016.692 t ! Participação na exportação de soja grão: 74 % ! Participação na exportação de farelo: 18 % ! Participação no complexo soja: 44 % ! Participação no trigo exportação + cabotagem: 100 % ! Participação no trigo importação: 63 % ! Participação na exportação de Cavaco (pedaços de madeira): 49 % ! Participação no milho / arroz / malte: 100 % ! Participação nos granéis no Porto de Rio Grande: 57 % ! Participação do modal Hidroviário: 18 %

6.2. O caso CCN - COOPERATIVA CENTRAL DO NORDESTE DO RS

A Cooperativa Central foi fundada há quatro anos (2001), procurando, criar um processo de sinergia

integradora entre 14 cooperativas, envolvendo 55 municípios de uma região do estado que manifestava

um generalizado processo de decadência e de retração do setor primário, e conseqüentemente também,

um progressivo empobrecimento da população local.

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A CCN tem como missão “promover a intercooperação e a potencialização dos negócios conjuntos das

filiadas, com ética, profissionalismo, qualidade e respeito à natureza”.

O quadro social das cooperativas filiadas evoluiu de 8.660 associados em 2001, para 11.853 cooperados

em 2004, manifestando um crescimento de 36,87% no período em questão. As pessoas diretamente

envolvidas nas atividades de abrangência da CCN contam, além do número de associados, com 29.620

familiares, mais 9.500 postos de trabalho nas propriedades, perfazendo um total de 50.970 pessoas.

Em termos de estrutura fundiária, 78,41% dos cooperados são mini (27,49%) ou pequenos (50,92%)

produtores, enquanto que apenas 3,17% deles são considerados grandes produtores. Isso mostra o papel

social das cooperativas, que agora, especialmente através de sua Central, conseguem viabilizar a vida e a

atividade da expressiva maioria dos seus associados. Sem a presença das cooperativas, seguramente

muitos dos micro e pequenos produtores já teriam abandonado o campo e a atividade primária.

A CCN conta de momento com o seguinte quadro de profissionais: 995 funcionários, 3.480 familiares e

4.475 pessoas na categoria de “recursos humanos”.

O faturamento bruto das filiadas foi de 560 milhões de reais em 2004, com um crescimento de 64,75%

em relação ao faturamento de 2002, quando se chegou a faturar 340 milhões de reais.

Em termos de produção, a CCN e suas filiadas, em 2004, produziram um total de 601.360 t. de grãos,

desdobrando-se nos seguintes produtos:

- Soja 280.870 t = 46,70% - Cevada 34.120 t..= 5,67% - Milho 162.420 t = 27,00% - Feijão 6.090 t..= 1,01% - Trigo 115.810 t = 19,25% - Outros produtos 2.050 t = 0,34%

As cooperativas filiadas a CCN produzem igualmente 58.800.000 litros de leite in natura, ou 161.095

litros/dia. Verifica igualmente um abate de 1.780 cabeças de gado e de 139.880 de suínos. Produz ainda

38.450 toneladas de rações e 13.340 toneladas de farinha de trigo ou milho.

Por que há quatro anos tomou-se a decisão de fundar uma Central Cooperativa? Para promover sistemas e

processos de autodefesa, de intercooperaçao e igualmente, visando potencializar negócios conjuntos.

Tudo isso, visando promover o desenvolvimento sustentado, através de muito profissionalismo, busca e

aprofundamento da qualidade e de respeito pela natureza e o meio ambiente em geral. Tudo isso através

da capacitação, da troca de experiências e da qualificação continuada.

A Cooperativa Central do Nordeste – CCN, em função dos desafios da região, percebeu-se, igualmente,

estimulada a formular estratégias associativo-empresariais, promovendo seminários de planejamento

estratégico nos anos de 2003 e 2004, mais um direcionamento estratégico até 2008 e a definição de várias

ações prioritárias para 2004 e 2005.

19

Previu-se também o fomento de ações conjuntas nos agronegócios, para reduzir custos, tais como no setor

da armazenagem, do transporte, da comercialização, da exportação e importação, ao mesmo tempo em

que o fomento de um uso racional das instalações portuárias de Rio Grande sob o controle da CCGL, do

qual faz parte, escoando a produção através do Complexo Portuário TERMASA -TEGRASA.

Apesar de garantir respeito à individualidade de cada cooperativa singular filiada, a Central vem

promovendo uma série de iniciativas visando aprimorar e padronizar seus instrumentos de gestão e

contabilidade de forma integrada. Para tanto, vem promovendo uma série de cursos de capacitação em

gestão junto ao seu quadro funcional e dos dirigentes. Da mesma forma, vem promovendo e fomentando

o aumento de negociações comerciais em conjunto, desde a aquisição de matérias-primas, tais como

fertilizantes, até a exportação coletiva de seus produtos, destacando a exportação de trigo produzido na

região. Há plena consciência na necessidade do estabelecimento de alianças estratégicas com agentes do

mercado que possam alavancar seus negócios, garantindo um retorno proporcional aos membros da

Central.

O interessante a destacar é que o modelo de integração de negócios se faz através de um processo de

aprendizagem organizacional paulatina, no qual a adesão coletiva se faz intensificar a medida em que os

resultados econômicos vão aparecendo, tornando a idéia da intercooperação algo palpável e sustentável,

compondo o que a teoria revela como verdadeira integração horizontal, através da formação de uma rede

de governança coletiva.

Procura resguardar-se, o mais possível, a autonomia e a identidade de cada cooperativa filiada,

respeitando seus ritmos na captação lenta, mas progressiva das vantagens do processo de integração. Até

o momento, os resultados apresentados por esta iniciativa permitem estabelecer inferências otimistas

quanto ao progresso sustentável da região e de suas organizações. A própria estratégia de integração,

torna-se assim, mais genuína, mais duradoura nos seus resultados, enfim, mais cooperativa, pois, ao

contrário de outros processos de integração empresarial, cresce organicamente “de baixo para cima”, das

cooperativas singulares ou de primeiro grau em direção às Centrais e Federações. Isto, sem dúvida,

confere a esta iniciativa, um modelo a ser acompanhado mais de perto, sobretudo, no sentido de verificar

quais seus efeitos diretos, sobre o desenvolvimento econômico regional; sua capacidade de inserção e

inclusão social, através da geração de emprego e renda; e, finalmente, seus impactos quanto ao uso e a

preservação de seus recursos naturais.

O processo de integração vivenciado pela CCN obedece também a determinada visão que se tem da

cooperativa, dos valores e princípios que a regem. E neste aspecto, face aos processos de consolidação da

Central Cooperativa que agora se vivenciam, torna-se importante o enfoque de educação e de capacitação

que é trabalhado junto aos cooperados, dirigentes e funcionários.

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Interessante descrever, nas palavras do principal dirigente da Central, o quando torna-se necessário

valorizar a doutrina cooperativista entre todos os envolvidos na organização.

“... nós temos que educar nossos funcionários, colaboradores e nossos associados, para viverem e atuarem segundo a ideologia e a doutrina cooperativa. ...Como vivemos num sistema capitalista, todo o mundo busca e visa o lucro, o benefício individual. No cooperativismo você chega a um resultado, desde que se trabalhe de forma cooperativa, de forma unida. O que a gente percebe é que tanto os associados quanto os funcionários, nascem e crescem dentro de uma visão capitalista, individualista. Nós precisamos educar as pessoas para que vejam que o resultado vai ser conseguido, na medida em que os pequenos se reúnem e reunidos se tornem fortes e possam fazer bons progressos na atividade econômica, e com um ganho mais do que individual. Educação significa educar as pessoas para viverem dentro dos princípios do cooperativismo”

(Sr. Aquilino Dalla Libera - Presidente da CCN, em entrevista concedida e gravada a um dos autores do presente trabalho).

6.3. O caso Cotrijal – COOPERATIVA TRITÍCOLA MISTA ALTO JACUÍ LTDA

A Cotrijal foi fundada em 1957, pelo interesse de um pequeno grupo de agricultores em viabilizar a

produção de trigo, principal cultura da época. Estes pioneiros do cooperativismo na região perceberam

que desta forma, conquistavam melhores condições de trabalho e mais lucros na atividade. Portanto, tem

como missão: congregar esforços na produção, armazenagem, industrialização e comercialização, com

base no agronegócio, através de gestão profissionalizada e de forma competitiva, visando a satisfação dos

cooperados, colaboradores e clientes com integração no desenvolvimento regional. Considera seu negócio

como agronegócio de alimentos. E tem como visão estratégica, ser referência em organização, tecnologia

e gestão no agronegócio cooperativo brasileiro até 2010. Com esta visão, a Cotrijal se expandiu

direcionada ao agronegócio de alimentos e hoje conta com mais quatro mil e quinhentos associados

em treze municípios.

21

Mapa de abrangência da Cotrijal – extraído do site:

http://www.cotrijal.com.br/FlyXpress/page.php?f_id_level_1=8&f_id_level_2=32, em 19/07/05

A gestão é realizada através de três Unidades Estratégicas de Negócios, onde se centralizam as decisões

da cooperativa, e três Unidades de Assessoria - Comunicação e Educação, Jurídica e Auditoria Interna.

A Unidade Estratégica de Grãos é a responsável pela produção, armazenagem e comercialização da

produção dos associados, sendo um importante meio de apoio, desde a implantação até a comercialização

das culturas. Base econômica da grande maioria dos produtores da região do Planalto Médio Gaúcho, a

cultura de grãos é responsável por 86% do faturamento bruto da Cotrijal. Considerando as áreas

cultivadas com soja, milho, cevada e trigo; a contribuição da Cooperativa na safra 2003/2004 superou os

R$ 82 milhões. A soja ocupa 2/3 da área de abrangência da Cotrijal, sendo o carro-chefe na produção de

grãos. A condição privilegiada se deve às facilidades que o produtor encontra para o cultivo, à topografia

adequada, ao tipo de solo e de clima, mas, principalmente, à resposta econômica obtida dentro do sistema

de plantio direto com rotação de culturas. Boa parte dos produtores já atingiu patamares de 3.000 quilos

por hectare e a média geral não baixa de 2.400 quilos por hectare. O milho foi a cultura que mais cresceu

nos últimos anos. Saiu de uma condição de lavoura destinada basicamente para a subsistência para uma

importância econômica semelhante a da soja. Hoje, é cultivado em pelo menos 1/3 da área da Cooperativa

e atinge produtividades superiores a 6.000 quilos por hectare. Em termos de trigo e cevada, são

produzidas em 40 e 20 mil hectares, respectivamente, as culturas de trigo e cevada (da qual a Cotrijal é

hoje a maior produtora no Rio Grande do Sul) também têm o apoio da Cooperativa.

Mais que componentes de rotação de culturas e de coberturas de solo, o trigo e a cevada são fundamentais

para a sustentabilidade da lavoura gaúcha.

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A Unidade Estratégica de Produção Animal busca, através de seu trabalho e de seu pessoal, representar

uma chance de progresso principalmente para o pequeno produtor rural. Para isso, incentiva a pecuária

leiteira e a suinocultura, com um corpo técnico treinado e atuante, com um apoio logístico de

fornecimento de rações, com o acompanhamento técnico, o planejamento de custos, o repasse ao produtor

de informações sobre pastagens e recolhimento de produtos. Hoje, a Cotrijal conta com 21,2% do seu

quadro social produzindo leite, com grande maioria deles na pequena propriedade, com trabalho familiar,

agregando renda e permitindo maior permanência de pessoas no campo, fazendo aquilo que sabem

produzir. Criado em maio de 1998, o Gerenciamento Leiteiro surge como uma ferramenta fundamental

para a profissionalização e especialização dos produtores de leite. Atualmente, são 170 produtores no

programa, representando 60% do leite recebido pelo posto de resfriamento da Cotrijal, e 25% dos

produtores que atuam na atividade. A produção média inicial era de 13 litros de leite por vaca, e em maio

de 2001, já atingia a marca de 21 litros de leite por vaca ao dia. A suinocultura na Cotrijal fundamenta-se

na proposta de fornecer ao associado mais uma atividade, implantada em 1996, estruturou-se em uma

parceria, a Cooperjacuí, com um frigorífico e um sistema de UPLs (Unidades Produtoras de Leitões), que

abastecem os terminadores.

Cabe ressaltar este último projeto, a Cooperjacuí é fruto de uma parceria entre quatro cooperativas da

região do Alto Jacuí (Cotrisoja – Tapera, Cotribá - Ibirubá, Cotrijal – Não-Me-Toque e Cotrisal -

Sarandi), juntamente com o frigorífico cooperativo Aurora de Chapecó, Santa Catarina, que por sua vez

também é uma grande cooperativa daquele estado. O Projeto de suinocultura da Cooperjacuí pretende

alojar em seu estágio de plena implementação cerca de 40.000 matrizes, sendo, portanto, um dos maiores

projetos em suinocultura da região sul do país.

Para ilustrar, torna-se interessante observar o que representa esta iniciativa de intercooperação regional,

através das fotos que ilustram os investimentos em UPLs nas quatro cooperativas membros da

Cooperjacuí.

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COTRISOJA - TAPERA – RS - 2.800 matrizes

COTRIBÁ - IBIRUBÁ – RS - 1.800 matrizes

COTRIJAL - Vista Alegre e Não-Me-Toque

1a Etapa: Vista Alegre – RS - 1.800 matrizes

2a Etapa: Não-Me-Toque – RS - 2.100 matrizes

24

COTRISAL - SARANDI - RS - 1.800 matrizes

A Unidade Estratégica de Varejo presta serviços às Unidades de Grãos e de Produção Animal,

comercializando, através de suas treze lojas, toda linha de insumos e produtos agropecuários, além de

ferragens, óleos e lubrificantes, pneus e câmaras, material de construção, eletrodomésticos e

eletroeletrônicos. Para atender as necessidades do produtor e do público em geral, a Cotrijal mantém

também seis supermercados. O setor integra ainda uma central de compras para toda a Cotrijal, e um

depósito central de onde os produtos são distribuídos para toda a rede de lojas e supermercados.

Como infra-estrutura, a Cooperativa está divida em três áreas:

! Armazenagem: contando com Silos - 34.000 toneladas; Graneleiros - 24.000 toneladas; Fábrica de Rações - 6.000 toneladas; UBS - 12.000 toneladas; Armazém de Fertilizantes - 9.000 toneladas.

! Área de Varejo, composta por Loja de Insumos e Ferragens; Central de Compras; Depósito Central; Supermercados; Restaurante e Lancheria (com serviço de büffet).

! Indústria, dividida em Moinho de Trigo e Fábrica de Rações. A Cooperativa tem se mostrado como a melhor maneira de organizar a atividade econômica agropecuária,

pois através dela, o agricultor consegue conhecer o funcionamento dos mercados, ganhar poder de

negociação e formar preços competitivos.

Consciente de que o peso da família nas decisões é cada vez maior, a Cotrijal tem direcionado

importantes trabalhos à mulher, aos jovens e às crianças. O objetivo é agir de forma integrada para que os

resultados, tanto para a propriedade como a instituição, sejam os melhores possíveis.

Recentemente, pelo trabalho intenso que vem desenvolvendo nos últimos anos junto ao seu quadro social,

a Cotrijal foi reconhecida como o melhor exemplo na área de educação cooperativista do país, cujo

projeto intitula-se "Quadro Social Organizado, Decisão Consciente”. Por este trabalho a instituição

conquistou o prêmio “Cooperativa do Ano 2005”, outorgado pela OCB (Organização das Cooperativas do

Brasil), durante as comemorações do Dia Internacional do Cooperativismo em 02 de julho recente.

Diversas razões levaram a OCB a outorgar este prêmio, entre as quais se destacam:

25

a) Nas atividades formativas, sabe-se distinguir entre atividades de educação (aprofundamento da identidade cooperativa) e as de capacitação, que preparam os cooperados, dirigentes e funcionários para um bom desempenho como produtores e/ou prestadores de serviços.

b) Nas atividades de educação/capacitação procura envolver-se toda a família do associado, no sentido de preparar os associados para se verem como efetivos donos e protagonistas da cooperativa.

c) Há um intenso e qualificado trabalho para a preparação de novas lideranças cooperativas, com atividades desenvolvidas especialmente em pequenos grupos ou nos núcleos de base, onde as relações informais e primárias, num clima de maior espontaneidade, propiciam um ambiente de aprendizado e assimilação de valores, princípios e atitudes.

d) Realiza-se um trabalho especial com as mulheres e filhas dos associados para que se comprometam mais efetivamente com as atividades da cooperativa, participando das reuniões, assembléias, discutindo, propondo, votando, decidindo, etc.

e) A mesma atividade qualificada procura oferecer-se para os jovens, filhos dos associados, pois será dentre eles que sairão os líderes cooperativistas do amanhã. Ora, já que o jovem rural, hoje mais do que no passado participa nos aspectos relativos à administração da propriedade familiar e de sua exploração, é justo e oportuno que participe mais efetivamente das diversas atividades da cooperativa, a começar pelas atividades esportivas e culturais. Estas, porém devem ser consideradas apenas , como ponto de partida para outros níveis de envolvimento na cooperativa, inclusive em seu processo decisório e de elaboração das estratégias e políticas da cooperativa. Em 2004 mais de 300 lideranças juvenis participaram de cursos de formação cooperativista e cidadã na cooperativa.

f) Há igualmente um trabalho especial com as crianças dos associados, pois é na faixa etária infantil, que se pode trabalhar melhor as questões relativas à assimilação dos valores, dos princípios e atitudes, que os acompanhem no resto de suas vidas. Estes tipos de atividades educativas podem encontrar entre as crianças importantes aliados, em especial no que respeita à educação para a solidariedade, a cooperação, o companheirismo, o coleguismo, procurando superar a avassaladora cultura individualista e competitiva hoje tão presente em nossa sociedade. Este trabalho é acompanhado por duas pedagogas, especializadas em educação infantil, que elaboraram inclusive uma cartilha adequada para este tipo de atividades com as crianças. As pedagogas acompanham geralmente a equipe técnica nas viagens ao interior, no contato com os núcleos dos diversos municípios da área de ação da Cotrijal, mantendo um trabalho com as crianças, enquanto os pais estão reunidos com a direção e os técnicos da cooperativa.

g) Simultaneamente com estas atividades, implantou-se o Projeto “A escola no campo”, aplicado em 13 Municípios, onde procura trabalhar-se a doutrina e a prática cooperativista, motivando os educandos a favor da solidariedade, da ajuda mútua, da valorização do empreendimento coletivo. Visa-se superar ou pelo menos atenuar os impactos da concorrência, do individualismo, tão arraigados na nossa cultura.

h) Ao mesmo tempo, a Cotrijal, através do Setor de Educação, capacitação e comunicação cooperativa, construiu parcerias com outras cooperativas, os sindicatos locais, as prefeituras e o Sicredi estadual, para a implantação e a continuidade do Programa A UNIÃO FAZ A VIDA, que através do magistério municipal e estadual lotado no município, se possa implantar, através de uma metodologia especial e original, o ensino do cooperativismo nas Escolas do Ensino Fundamental. Tais parcerias puderam ocorrer com cinco municípios da área de atuação da Cotrijal ( Não-Me-Toque, Lagoa dos Três Cantos, Victor Graeff, Tio Hugo e Ernestina).

i) Por fim, pelo menos uma vez por ano, o presidente da COTRIJAL, junto com pessoas do seu staff, dedicam-se a reuniões de um turno, manhã ou tarde, com os associados dos vários núcleos de base espalhados pelos diversos municípios da área de atuação da Cooperativa. É nestas reuniões em

26

pequenos grupos, num clima de vizinhança e informalidade, que a direção da cooperativa consegue medir a verdadeira “temperatura cooperativista”, o espírito de adesão ou não dos associados à sua cooperativa, verdadeira fonte do poder e do protagonismo da cooperativa.

6.3. O caso Conaprole15

De acordo com informações coletadas da própria empresa16, em 1º de junho de 1936 foi criada a

Cooperativa Nacional de Productores de Leche (Cooperativa Nacional de Produtores de Leite). Era uma

época em que os produtores não tinham assegurado a venda diária de sua produção, a população não tinha

assegurado a sua alimentação, e o Estado não podia garantir a higiene do produto. Visando solucionar

todos esses problemas nascia a maior indústria privada do país, em um processo que teve a sua gestação

nos salões da Ferrovia Central do Uruguai.

Cinco empresas, após árduas negociações do Estado, passaram a formar o patrimônio inicial desta

Cooperativa que assegurou a todos os produtores a compra do seu leite, assegurou à população o

abastecimento diário à Prefeitura Municipal de Montevidéu a higiene da produção, e ao Estado uma

administração transparente. Demoraria ainda 26 dias em ser nomeada como Conaprole.

Esses primeiros meses de vida foram muito frutíferos; organizaram-se as primeiras linhas de distribuição

de leite desde os tambos até as plantas. O critério foi prático: o leite que vinha por ferrovia era recebido

no local que desde aquela época foi conhecido como Planta 2, situada a poucos metros da Estação

Central, com um ramal de vias férreas chegando até à plataforma de carga. Na Planta 1 era recebido o

leite trazido pelos caminhões.

A Cooperativa, a partir da década de 70 começou a expandir a sua produção a tal ponto, que o seu

mercado interno, já não tinha condições de absorvê-la. Com a influência da PEC17 entre o Uruguai e o

Brasil, a empresa encontrou uma alternativa para a colação de seus produtos no exterior e desde então,

começou a crescente comercialização de seus produtos para o Brasil, o qual, até o ano de 2001 era o seu

principal mercado comprador, representando 70% das exportações da empresa.

De fato, o setor lácteo no Uruguai18, nos últimos 30 anos vem procurando acompanhar as mudanças

registradas em nível mundial. Um maior investimento em infra-estrutura que realizou o país,

principalmente no que se refere a estradas e energia elétrica no meio rural, além da aplicação de novas

tecnologias e novos conhecimentos que incorporou o setor, o permitiu entre outras coisas:

15 Esta seção foi extraída e adaptada do trabalho de conclusão intitulado “As estratégias adotadas pela Conaprole para comercialização de seus produtos no Rio Grande do Sul”, da acadêmica Melissa Radael, formada em Comércio Exterior pela Unisinos, em 2004, sob a orientação do Prof. Luís Villwock. 16 Esta seção foi retirada do site da Conaprole: www.conaprole.com.br, acessado em 26-08-2004. 17 Protocolo de Expansão Comercial. 18 Suplemento especial do Jornal uruguaio El Pais de 01 de Junho de 2004, p. 14-18.

27

! Uma maior capacidade nutricional (suplemento de pastos); ! Incremento no investimento dos prédios (salas de ordenha, tanques de resfriamento de leite, etc.); ! Aumento da produtividade do campo; ! Melhoramento genético; ! Maior qualidade do leite devido à utilização de parâmetros mais exigentes no pagamento do mesmo (ver figura 1); ! Melhores condições no recolhimento e transporte da matéria-prima (leite).

Os fatores acima têm levado ao setor lácteo do Uruguai a tornar-se mais competitivo em

produção, contando com uma matéria-prima de primeira qualidade, com padrões europeus e um preço

competitivo.

Cabe ressaltar que 75% do leite que recebe Conaprole é AAA. A Conaprole não paga o litro de leite pelo

conteúdo protéico e por porcentagem de gordura, isto quer dizer que cada produtor recebe um preço

distinto, segundo os sólidos que contém o litro de leite que manda para a cooperativa. Para determinar os

sólidos do leite, a Empresa realiza amostras diárias quando recolhe o leite no estabelecimento do

produtor, sendo que no mínimo são realizadas quatro análises por mês do leite enviado por cada produtor,

este procedimento se realiza de forma aleatória e nos laboratórios da Conaprole, que conta com todo o

equipamento necessário para as medições mencionadas.

Além disso, a empresa, há cada seis meses, readequa o preço do leite pago ao produtor, segundo o preço

obtido pela venda de seus produtos. Neste mesmo período, estima-se o preço a pagar nos próximos seis

meses subseqüentes.

Figura 1. Tabela de bonificação, Radael (2004), através da consulta a documentos internos da Empresa, em agosto de 2004

Obs: Valor % acima do preço do leite comum.

O aumento constante da produção e a saturação do mercado interno derivaram a colocação de seus

produtos lácteos no mercado externo. Há vários anos, este contínuo crescimento tem levado a Conaprole a

28

empreender no caminho de sua internacionalização, enfrentando um cenário totalmente diferente daquele

em que se originou em 1936. O Brasil representa hoje 20% de suas exportações, sendo que em meados de

1998, antes da desvalorização do Real, chegou a representar 70% do total exportado. Atualmente as

exportações são realizadas também para os Estados Unidos, México e alguns países europeus e africanos.

As exportações de leite em pó são o que mais tem contribuído para o aumento das exportações, tendo

como destino principal o Brasil, entre uma lista de mais de 30 países da América Latina, África e parte do

Oriente. Sendo que, em 2004, devido às condições climáticas que ocorreram nos últimos meses,

permitiram um desenvolvimento muito bom, principalmente das pastagens, levando a um aumento de

10% na produção leiteira em relação aos anos anteriores, contribuindo também para o aumento de

produção industrial.

Considerando o período 1980-1998, a Conaprole é, a nível mundial, a empresa láctea dos países em

desenvolvimento que mais exportou. Tem instaladas 12 plantas industriais (3 em Montevidéu e o restante

no Interior do país), 3.020 sócios cooperativos, cujos estabelecimentos abrangem uma extensão

aproximada de 400.000 hectares e remetem diariamente o leite dos mesmos às suas plantas industriais.

Possuí cerca de 1200 funcionários, mais de 100 itens de produtos e um faturamento anual de 320 milhões

de dólares. Elabora toda a linha de produtos lácteos entre os quais se destacam: manteiga, vários tipos de

queijo, gordura anidra de leite, doce de leite, cremes gelados, leites longa vida e em pó, caseína, produtos

dietéticos (medicinais), caseinatos, iogurtes, etc. A Empresa está regida por uma diretoria composta por

cinco membros eleitos pelos sócios cooperativos.

O esforço integrado de produtores, técnicos e trabalhadores da Cooperativa, somado à tecnologia aplicada

nos últimos 20 anos, conseguiu que a produção de leite se multiplicasse a um ritmo tal que situou o setor

dentro dos mais dinâmicos da agropecuária uruguaia, passando de 300 milhões de litros por ano (1976)

aos atuais 790 milhões ingressados nas plantas industriais. Este crescimento inverteu o esquema de

utilização do leite a nível industrial. Passou-se de uma situação em que apenas 3% da matéria-prima tinha

como destino a exportação (ano 1974), à situação atual na qual, 50% do leite é vendido nos mercados

externos, transformado em diversos produtos.

Esta mudança teve diversas conseqüências, posto que colocou os produtores da Conaprole em situação de

ter que se adaptar e competir no mercado mundial do leite, dominado por países que subsidiam seus

excedentes exportáveis, o que significa para os produtores uruguaios, a obtenção de menores preços pela

matéria-prima. Outra conseqüência foi a exigência crescente quanto à qualidade de seus produtos, para

poder competir em plano de igualdade.

A Conaprole possui mais de 80% do mercado interno, onde o posicionamento da marca a mostra líder em

todos os produtos que comercializa. Por sua parte, a importância do mercado externo na comercialização

29

de seus produtos se deveu a dois motivos essenciais: em primeiro lugar, a pressão contínua que exercia o

aumento da produção do leite que se registrava ano após ano desde 1974, derivado do esforço antes

mencionado; em segundo lugar, pela saturação do mercado de consumo lácteo nacional, que de nenhuma

forma estava em condições de absorver o aumento da oferta produzida.

Desta forma, por estes dois motivos, a única saída da empresa para manter dito crescimento da produção e

buscar sua expansão comercial foi direcionar-se ao mercado externo. Encontrou nos instrumentos

comerciais regionais no âmbito da ALADI (Associação Latino-americana de Integração) uma ajuda

valiosa para exportar, principalmente com o PEC nº 2 (protocolo de Expansão comercial) ao Brasil e com

o CAUCE nº1 (Convênio Argentino Uruguaio de Complementação Econômica) para a Argentina, que

posteriormente foi ampliado a todo o universo lácteo, com tarifa zero, a todos os países membros do

Mercosul, além de acordos vantajosos com outros países, como por exemplo, com o México.

O contexto lácteo a nível mundial apresenta uma série de características:

! Somente 7% da produção mundial é comercializada, sendo que a União Européia, Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia compreendem mais de 90% da mesma;

! O setor lácteo está fortemente regulado, com tarifas muito altas no caso do Canadá, com 253%; Japão com 158%; Estados Unidos , com 94% e União Européia, com 80%. Também as barreiras tarifárias e de lobby do setor lácteo interno, que torna praticamente inacessível o acesso a estes mercados.

! Os níveis de subsídios praticados pela União Européia e Estados Unidos são importantes, gerando a queda dos preços internacionais, principalmente dos commodities.

! Além disso, a competitividade se vê ferozmente acentuada pelas estratégias globais de fusões e aquisições das empresas lácteas de ordem mundial presentes na maioria dos mercados.

Como conseqüência disto, a Conaprole praticamente não pôde acender aos mercados de maiores

ingressos e de maior consumo de produtos lácteos a nível mundial, mesmo sendo muito competitiva, em

relação às indústrias destes países. Por isso, deve concentrar-se em um âmbito regional latino-americano,

que apresenta duas virtudes para a comercialização de produtos: em primeiro lugar, as preferências

comerciais mediante acordos e, em segundo lugar, a formação estrutural que apresentam a maioria das

cadeias lácteas destes países, as quais se caracterizam por sua insuficiência na produção de leite e por

níveis de consumo inferiores aos recomendados pelas organizações internacionais, que os obriga a

importarem.

Os produtos da Conaprole são direcionados ao mercado externo através de duas estratégias gerais de

comercialização: a primeira se dá através da venda de produtos commodities e das chamadas “marcas

brancas”, que nesta forma de comercialização, a marca dos produtos da empresa não é conhecida pelo

consumidor final. No caso das commodities, o leite em pó e a manteiga são vendidos para empresas

30

concorrentes que os utilizam como matéria-prima em seus próprios processos industriais, e ou para

trading, da qual se desconhece o destino final.

As marcas brancas também são produzidas pela Cooperativa sob uma marca de uma outra empresa, que

pode ser no caso do leite UHT, por exemplo, para uma rede de supermercados. Esta classe de produtos

obedece a oportunidades pontuais de ordens conjunturais, caracterizadas por sua boa rentabilidade,

sempre que não atentem contra a segunda estratégia da empresa, que é a comercialização de seus produtos

com a sua própria marca, principalmente com o objetivo de fortalecer a sua marca na região.

Recentemente, a Conaprole está investindo de forma direta no mercado externo, sendo que os maiores

volumes se concentravam até o ano de 2001 no Brasil, onde a empresa possuía duas distribuidoras

próprias e uma planta fracionadora. Até o ano de 1994, as exportações da Conaprole ao Brasil se

caracterizavam pela comercialização de produtos commodities e principalmente por alguns tipos de

queijos. Os pedidos de tais produtos marcavam os volumes demandados, os quais obedeciam: a

circunstâncias de safra deste mercado, o que determinava que as vendas se viam diminuídas na época de

abundâncias da produção de leite, durante o período primavera-verão, porém mostravam aumento na safra

do outono-inverno; e, também, como conseqüência das variações do tipo de câmbio do Uruguai e do

Brasil, que muitas vezes tornava vantajoso a importação de grandes volumes de produtos lácteos.

Neste caso, pode-se concluir que as exportações dependiam diretamente da oportunidade do negócio do

importador brasileiro, que realizava seu pedido quando faltava leite ou as condições cambiais lhes eram

favoráveis para a importação e foi assim, que este período se caracterizou pela contínua entrada e saída

dos produtos da Conaprole no mercado.

A abertura econômica brasileira e os avanços registrados no câmbio no âmbito do MERCOSUL criaram

condições propícias para que a Empresa começasse com uma nova modalidade de comercialização de

seus produtos neste mercado, buscando a distribuição e venda contínua dos produtos com a marca

Conaprole no sul do país.

A distribuição começou através de empresas brasileiras sob um contrato de distribuição. Nestes contratos,

a Empresa marcava os delineamentos estratégicos a serem seguidos, reservando-se além do controle do

preço final de seus produtos, o custo do mercado. Por outro lado, a empresa distribuidora tinha a

responsabilidade de entregar a mercadoria nos locais de venda acordados, nas condições de tempo e

forma estabelecidas, como também assumir o risco da cobrança de seus clientes.

Precisamente no ano de 1994, dita modalidade de distribuição começou no Estado do Rio Grande do Sul,

através da empresa Leben Representações Comerciais Ltda, situada na cidade de Ivoti ao norte da região

metropolitana de Porto Alegre, a qual anos depois conseguiu posicionar a marca Conaprole no terceiro

lugar de preferências do consumidor dentro do Estado.

31

Em 1998, a Conaprole após avaliar diferentes cenários como também o crescimento de vendas da Leben,

decidiu que era o momento propício para avançar sua posição no mercado, e em abril daquele mesmo

ano, começou as negociações para adquirir a maioria das ações da Leben, como forma de tomar o

controle da empresa. Em 6 de outubro, do mesmo ano, se firma o compromisso definitivo, onde a

Cooperativa se torna proprietária de 95% das ações da Leben, tornando-se uma sociedade limitada entre a

Conaprole e o antigo proprietário, que passou a atuar como o diretor da empresa.

Um controller que responde a Conaprole é responsável pela área administrativo-financeira da empresa,

sendo suas funções dar informativos para a empresa matriz no Uruguai, definir as políticas de preços,

custos e créditos. Já a área comercial, é responsabilidade de um gerente de nacionalidade uruguaia, o qual

se encarrega de levar adiante a política da empresa matriz, sendo que a tomada de decisões macros, são

definidas pela matriz e as pontuais, como liberação de crédito para clientes, são tomadas pela empresa

brasileira, através da aprovação de seu controller.

A Leben busca ser uma empresa flexível, onde seus funcionários contam com a liberdade e iniciativa da

tomada de decisões dentro dos temas que lhes competem. Isto se deve por um lado, devido ao fato do

mercado brasileiro ser muito dinâmico e cambiante, o que exige a necessidade de que seus funcionários

tomem decisões cotidianas e pelo outro lado, devido à empresa ser pequena, dá a possibilidade a seus

responsáveis de controlá-la mais facilmente em todos os seus movimentos, sendo o nível de seu quadro de

funcionários bem preparado.

A empresa não conta com uma área de produção, já importa e comercializa diretamente os produtos da

Cooperativa, sendo o trajeto dos produtos para chegar ao consumidor final no Estado o seguinte: uma vez

que a mercadoria esteja acondicionada e pronta para ser embarcada do Uruguai, segundo estimativas ou

pedidos realizados, a mesma é transportada através de fretes internacionais até o depósito da Leben em

Ivoti. Estando no depósito, a Leben realiza um manejo pormenorizado dos estoques de onde partem os

produtos para os distribuidores contratados, que entregam as mercadorias nos locais de venda ao

consumidor final.

O custo médio dos produtos, neste roteiro, é acrescido em aproximadamente 10%, devido aos

seguros e trâmites internacionais, devendo recordar, que os produtos lácteos provenientes dos países do

MERCOSUL não pagam taxas, já que desde o Tratado de Assunção, o Brasil não os incluiu em suas lista

de exceções.

Em relação à comercialização dos produtos, os rótulos duplos que apresentavam as embalagens da

Cooperativa, se adequavam às exigências para a venda destes produtos no mercado brasileiro, sendo que

os produtos comercializados até o período de 2001 eram, dentre as mercadorias secas: leite longa vida;

32

leite em pó; achocolatados; doce de leite; caramelos sortidos e dentre as mercadorias refrigeradas:

manteiga, queijos diversos e sorvetes.

A estratégia de preço estava ligada com as demais variáveis do marketing mix, sendo que diversos

eram os fatores que incidiam sobre a tomada de decisão, estando por um lado os fatores inerentes à

natureza do produto, como grau de diferenciação, se é um commodity ou produto acabado. E, por outro

lado, estavam os fatores de mercado, tais como: oferta de concorrência, característica dos consumidores,

nível de renda existente, flutuações da taxa de câmbio, taxa de inflação, entre outros, além dos custos

internos da empresa relacionados à produção, transporte e distribuição.

Inicialmente a estratégia de preço da Leben, consistiu em vender abaixo da média do mercado,

para poder conquistá-lo, fazendo os produtos da marca Conaprole se tornarem conhecidos, principalmente

o leite longa vida e esta estratégia foi possível devido a uma conjuntura favorável em relação ao tipo de

câmbio, sendo que posteriormente, a estratégia foi modificada para que os produtos se posicionassem

junto aos líderes do mercado, acima da média do setor.

Outro aspecto interessante foi a fixação e controle do preço final dos produtos que a empresa

comercializava, por intermédio de várias fontes de informação, a destacar:

! Os supervisores de venda, que recorriam todos os dias as ruas, analisando os preços nos próprios pontos de venda;

! O preço pago ao produtor brasileiro, que se tornou outro parâmetro utilizado, ao estar presente em um mercado desregulado;

! Os volumes dos pedidos serviam de indicadores no sentido que se aumentavam de uma semana para outra, possivelmente o preço utilizado na comercialização estava baixo;

! A informação que obtinham os próprios distribuidores da empresa;

! O acesso da Leben a informações que oferecia a Associação de Laticínios Gaúchos, além de informações fornecidas por outros estados, principalmente São Paulo, que é um grande mercado regulador de preços.

A promoção realizada pela Conaprole no Estado pode-se considerar mista, já que utilizou a difusão do

rádio; cartazes publicitários nas ruas; caminhões dos distribuidores pintados com o logotipo da empresa,

similares aos utilizados no Uruguai; promoções em determinados pontos de venda e degustações; além da

maior, mais barata e mais efetiva que era a presença do leite longa vida nas gôndolas dos supermercados,

fazendo com que a marca falasse por si, conforme mencionado pelo diretor local e pelo gerente comercial

da matriz no Uruguai, durante entrevista realizada na época.

Os pontos considerados fortes da Conaprole, para seu diretor local, devem-se ao fato da empresa ser uma

cooperativa e ter uma cadeia produtiva que trabalha no processo do leite do início ao fim; às condições

naturais que oferece o seu país de origem, como solo, vegetação e clima que tornam a produção barata e

altamente competitiva e a experiência e conhecimento da Empresa em comercializar para o exterior. Já os

33

pontos considerados fracos, devem-se aos subsídios dados aos países europeus e as ameaças de empresas

multinacionais, mesmo nos mercados em que atua.

6.4. El caso la Cooperativa Agrícola Lechera de Carmelo - CALCAR19

La cooperativa CALCAR (Cooperativa Agraria Lechera de Carmelo), es una empresa agropecuaria

destinada a la producción láctea. La cooperativa se encuentra en la Ciudad de Carmelo a unos 280

kilómetros de la capital, Montevideo, y tiene un área de influencia de 50 kilómetros.

CALCAR es una empresa agropecuaria, esto importa y mucho en el caso uruguayo, porque el peso y la

importancia del sector agropecuario son determinantes en términos de PBI.

A su vez el sector lácteo representa un espacio de desarrollo fundamental como sector de producción de

acuerdo a volúmenes y calidad que se ven reflejados en la incorporación de importantes mercados de

exportación.

En la búsqueda del ejemplo encontramos algunas dificultades, ya que los casos de empresas cooperativas

de exportación son escasos en el país20. La mayoría de las cooperativas con experiencias de exportación

se encuentran en el sector agropecuario, esencialmente en los sub sectores lácteos y cerealeros.-

En otros sectores como el industrial, las pocas experiencias existentes, nos muestran que esas empresas

cooperativas no forman parte del circuito de negocios con el exterior. Por el contrario la intermediación es

realizada por empresas privadas convencionales, solo se trabaja sobre la producción y no sobre la venta al

exterior.

a) Aspectos Económicos:

La cooperativa CALCAR tiene sus inicios en el año 1956, en el entorno geográfico de la Ciudad de

Carmelo, departamento de Colonia al sur oeste del país. El departamento de Colonia se caracteriza por su

fuerte inmigración Europea, entre ellos, Italianos, Suizos, Alemanes que dan cierta característica

particular, en especial, en las formas y estilos de producción, haciendo que el departamento se destaque

en giros como el lácteo, en especial leches y quesos.

La ciudad de Carmelo es la segunda ciudad en importancia del departamento a nivel de población,

después de su capital, Colonia del Sacramento (Patrimonio Histórico de la Humanidad).-

19 Esta seção é de autoria do Prof. Juan Marti – Universidad Nacional Del Uruguay. Achou-se por bem, não traduzir sua colaboração para este trabalho, garantindo fidelidade aos argumentos levantados e/ou propostos por ele. 20 Decidimos, y cabe la mención, excluir la posibilidad de tomar como caso a CONAPROLE, por considerar distintos elementos. Entre ellos la difícil interpretación de que CONAPROLE sea en realidad o cumpla en su escénica lo “presupuestos básicos cooperativos”, además de ello CONAPROLE tiene particularidades que determinan diferencias importantes con otro tipo de empresas similares, ya que por ejemplo tiene una Ley para sí misma, haciendo que contenga necesariamente diferencias de base con sus pares.

34

La cooperativa esta constituida e integrada por 114 socios activos que remiten anualmente a la planta

industrial 44 millones de litros de leche al año, haciendo un promedio de 95 mil a 165 mil litros diarios

dependiendo de la época del año.

Los trabajadores (personal no cooperativo) se calcula en el entorno de los cien, entre operarios de planta,

administración, y el área de criaderos.

La recolección de leche mantiene también unos 12 a 13 trabajadores permanentemente, y unos cien mas,

están dedicados a la distribución en todo el país, en estos casos se tratan de empresas sub contratadas.

Con respecto al trabajo en los tambos se estima un promedio de dos a tres personas por unidad

productiva, donde en general esta incluido el responsable del establecimiento que es el socio

cooperativista.

La producción esta diversificada en: leche fluida, dulces, cremas, mantecas, yogures y una amplia gama

de quesos.

El volumen de leche fluida representa el 25% del total de la leche remitida, a su vez la leche fluida

constituye el 60 % de la facturación total de la cooperativa. Este producto tiene una representatividad en

el mercado nacional en el orden de un 3 a un 4% y en particular en la ciudad de Carmelo implica un 80%

del mercado definiendo una fuerte identidad local.

Del total de la recepción de leche el 50% esta consignado al mercado interno y el otro 50% al mercado de

exportación.

Figura 2: Nivel de remisión de leche a planta industrial Fuente: Cooperativa CALCAR (www.calcar.com.uy)

35

a.1) Mercados de exportaciones

La historia de la cooperativa respecto a las exportaciones comienza a partir del año 1968. En esa

oportunidad se concretó una exportación de quesos a Perú. Aunque el negocio se mantiene a través del

tiempo es considerado de pequeña envergadura.

Desde entonces, CALCAR ha forjado un camino propio, que con altibajos, ha logrado consolidarse en

distintos mercados.

Para el desarrollo de su plataforma exportadora cuenta con una red de importadores21 en los distintos

países, pero que, en ningún caso, tienen vínculos societales22 con CALCAR.

La cooperativa cuenta con una infraestructura pequeña para el manejo de las exportaciones23, y en general

es a través de Despachantes de Aduanas que gestionan todos los aspectos del proceso.

En cuanto a los rubros de exportación se destaca sobre el resto la amplia variedad de quesos que

representa su potencial producto exportable24.

Son sus principales clientes, EEUU, Chile, México y Brasil. EEUU por ejemplo representa entre el 25 y

30 % del mercado de exportación para la cooperativa y Brasil un 20%, este último caso llegó a significar,

antes de la devaluación Brasileña, el 50% del destino de las exportaciones de CALCAR.

La empresa subraya la importancia adquirida por sus productos en los diferentes mercados los que ha

generado una lógica de “fidelidad” que permite liberarlos de efectos de la coyuntura.

21 Entre los importadores pueden encontrarse empresas dedicadas a la función específica de importación pero también grandes hipermercados y empresas distribuidoras. 22 Hablamos de que los importadores no forman parte de la cooperativa y en todos los casos se trata de empresas privadas convencionales. 23 El gerente general se encarga del tema de ventas y un asistente de los aspectos logísticos 24 No todos los importadores utilizan la marca CALCAR, en algunos casos se colocan marcas que están determinadas por los compradores.

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Figura 3: Evolución de la exportaciones Fuente: Cooperativa CALCAR (www.calcar.com.uy)

a.2) Experiencias en el MERCOSUR

Del relevamiento y la información aportada por la cooperativa no se distinguen líneas o aspectos que

determinen una política específica para el comercio en el MERCOSUR. De todas formas se podría decir

que la cooperativa entiende que el MERCOSUR es un espacio comercial significativo para su plataforma

exportadora.

La relación mantenida con cada uno de los países de la región muestra un cúmulo de experiencias

distintivas.

En el caso del comercio con Brasil, puede inferirse que se trata de uno de los principales clientes de la

cooperativa. Aunque como expresáramos el mercado brasileño llegó a significar para CALCAR el 50%

del destino total de exportaciones, la irrupción de la devaluación del país norteño hizo que las ventas se

redujeran significativamente, no obstante ello, no logró expulsar a la empresa de aquel mercado.

Constituyen los quesos el principal producto de exportación a Brasil.

Con respecto a la experiencia con Argentina la cooperativa participó del año 1999 al 2001, de un

denominado “consorcio de exportación”25, de empresas uruguayas en la República Argentina, entre las

que se encontraban empresas vitivinícolas, químicas, molinos, etc.26

Este proyecto era parte de un programa de la Cámara de Industrias del Uruguay donde la empresa esta

afiliada a través de la Cámara de la Industria láctea.

Aunque proyecto facilitador para las empresas nacionales no logró el éxito deseado debido a distintos

factores. En primer lugar cada empresa tenía su propia logística y en algunos casos su propio sistema de 25 ALIMUR 26 Precisamos que la única empresa láctea en este consorcio era CALCAR. También esta experiencia fue replicada en Brasil aunque en ese caso la cooperativo no participó.

37

ventas lo que hacía atomizar esfuerzos no aprovechando recursos complementarios para hacer una

inserción comercial rentable y sustentable. No hubo la oportunidad de concretar una gestión de créditos y

de riesgos común entre otros.

La mala gestión del programa junto a la crisis de fines de 2001 en Argentina contribuyo a dilapidar la

experiencia.

Por último y para el caso Paraguayo no se conocen intercambios comerciales de la cooperativa.

a.3) Elementos facilitadores para la exportación:

En el caso concreto de CALCAR un elemento clave en este tipo de procesos es la que otorga la propia

especialización productiva de la empresa, en definitiva, la alta calificación de sus productos, su alto valor

agregado determinado por las condiciones geográficas y las condiciones técnicas de sus recursos

humanos.

Esto proporciona ventajas comparativas a favor de la producción de CALCAR, aún considerando el peso

y la importancia de Argentina y Brasil en la producción láctea de la región.

En segundo lugar otro elemento facilitador lo constituye el tipo de cambio en determinadas coyunturas

aunque el mismo pueda considerarse en oportunidades como negativo. De todas formas y más allá de

ventajas en este sentido la empresa, y por encima de ello, ha mantenido una regularidad de exportación en

ciertos mercados logrando grados de consolidación importantes.

Un tercer elemento podría conformarlo cierta fortaleza institucional o social en el sentido de la fidelidad

de los socios con la cooperativa. En este sentido ha habido ocasiones en que los productores de la

cooperativa han sido tentados a remitir leche para otra empresa como por ejemplo fue el caso de

PARMALAT hace unos años. La discusión en ese entonces versaba en las expectativas que generaba una

empresa multinacional como PARMALAT que “prometía” un futuro venturoso para los productores.

Luego y a pesar de aquel debate los productores decidieron continuar con el proyecto cooperativo debido

seguridades que podían obtener manteniéndose en la cooperativa27.

27 Algunos productores y por ejemplo en el caso de PARMALAT veían que una mayor venta en los volúmenes de leche iba a mejora el precio final de su trabajo y asumiendo entre otros elementos que la empresas chicas como CALCAR (comparándola con CALCAR) tienen en general un final infeliz. Los directivos manifestaron como característico, “que al productor le cuesta diferenciar cuestiones estructurales de las que son cuestiones coyunturales” haciendo referencia que empresas grandes como PARMALAT o SANCOR de Argentina tienen como política, cuando se instalan, atraer productores pagándoles mejores dividendos de manera de ganar remitentes y cantidad de leche.

38

a.4) Elementos obstaculizadores para la exportación

Cuando indagamos acerca de aquellas condiciones que actúan como frenos al avance del desarrollo

comercial de la cooperativa principalmente tomando el escenario de la región observamos aspectos que

tienen que ver mas con las reglas de juego impuestas en el sistema comercial, que con debilidades del

sistema de producción de la empresa. Esto es, los retrocesos en los ejemplos citados de Brasil y Argentina

respondieron a factores estructurales de las economías. En ambos casos la implosión en las reglas de

juego del tipo de cambio contribuyeron a debilitar la rentabilidad de los intercambios.

Las empresas y en particular CALCAR son rehenes de alguna forma de este tipo de desajustes

macroeconómicos. Sobre la base de ello uno de los elementos resaltados como probable política de

integración comercial es la necesaria coordinación macroeconómica. Esto permitiría a las empresas

contar con formatos claros y precisos a los efectos de producir una política comercial exportadora.

b) Aspectos sociales:

La cooperativa cuenta, como relatáramos, con un total de 114 socios activos distribuidos en un área de 50

Km de la ciudad de Carmelo. Son en su mayoría productores pequeños y la tendencia histórica ha sido el

crecimiento de su masa social.

Desde el punto de vista de la participación Institucional, la misma, es considerada alta, ya que las

asambleas tienen un promedio de asistencia de un 80% y se hace acuerdo que los órganos y estamentos

cooperativos funcionan con total normalidad.

Se hace referencia al problema de que los productores tienen cierta resistencia a venir hacía la planta

industrial, pero a la vez, se ha comprobado que cuando la cooperativa va hacía sus socios hay una buena

receptividad. En base a ello CALCAR ha instrumentado una política de reuniones zonales que acercan a

los socios a la realidad cooperativa, se hace mención a la mejora en las tareas “extensionistas” como

instrumento de contacto entre la empresa y sus socios.

El cuerpo dirigente de la cooperativa es consciente de las debilidades de lo cooperativo, sostienen que “

no hemos puesto todos los esfuerzos en mejorar la concientización de la cooperativa” argumentando que

se esta en un medio social que “no va a favor de los sistemas cooperativos” donde los esfuerzos

individuales están “jugados al exito personal”.

Desde el punto de vista de la integración a organizaciones representativas de segundo o tercer grado, la

cooperativa tuvo la experiencia de desafiliarse de CAF (Cooperativas Agrarias Federadas) por no sentirse

representados.

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A pesar de no integrar el organismo de representación gremial de las cooperativas agropecuarias,

CALCAR participa con algún grado de integración del proyecto de la CUDECOOP28, Espacios

Horizontales Locales29, sección Carmelo, programa de desarrollo local que ha obtenido interesantes

impactos en ciertas localidades del interior del país. Como dato revelador se menciona la iniciativa que

constituyó la conformación de una cooperativa de viviendas surgida de los propios empleados de la

empresa.

Desde el punto de vista de los servicios que brinda la cooperativa, provee a sus productores de todos los

insumos requeridos en la actividad de los Tambos, además de convenios con otras instituciones con

beneficios para socios y empleados, dentro de estos beneficios se incluye la disponibilidad de créditos

auto administrados y dirigidos a temas productivos.

b.1) Intercooperación:

Pocos son los intentos en este sentido, solo aparece una experiencia promoviendo la fusión con una

cooperativa láctea de la zona (CAPROLET), que no llegó a concretarse por decisión de esta última.

También puede citarse la participación de la CALCAR como señaláramos en al experiencia, Espacios

Horizontales Locales de CUDECOOP, pero ello no estaría incidiendo en los aspectos productivos de la

cooperativa, podríamos considerar la ausencia de una intercooperación económica con otras entidades

cooperativa de naturaleza económica.

b.2) Políticas públicas:

No existen en el país líneas de política pública destinadas específicamente al sector cooperativo. De ello

se desprende que CALCAR no halla sido beneficiada directamente en ese sentido. Esto de alguna forma

es señalado como una ausencia notoria, que desprovee a las cooperativas de un apoyo sustantivo en

diversas áreas del desarrollo social y económico de las cooperativas.

En cuanto a la recepción del aporte de algún tipo de política pública que repercuta en la cooperativa solo

se puede observar la que hace al crédito a las exportaciones a través del Banco de la República Oriental

del Uruguay, política a la cual se ha adscrito la empresa como forma de estimular sus exportaciones. Se

desconocen después otros ejemplos de política pública de la cual se haya beneficiado la empresa

28 Confederación Uruguaya de Entidades Cooperativas 29 Ver www.cudecoop.coop

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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após o exame destas cinco experiências recentes, pode-se perceber que o cooperativismo,

especificamente aquele ligado ao setor agropecuário do Rio Grande do Sul e do Uruguai vem,

paulatinamente, se adaptando a um novo panorama econômico pelo qual os Estados Nacionais vem

passando.

Ao adotar uma política de abertura econômica massiva em suas economias domésticas e, ao mesmo

tempo, forçar um posicionamento mais agressivo de suas organizações produtivas, junto aos mercados

internacionais, nota-se um claro choque de competitividade, muitas vezes, de difícil controle e adequação

da capacidade operativa das mesmas.

Vale lembrar que o cooperativismo latino-americano nasceu na região foco de análise deste estudo,

justamente na tentativa de agregar economias de escala e maior poder de negociação da produção rural,

até então, base de sustentação da economia regional. No entanto, o contexto era outro, principalmente

mais voltado a subsistência destas economias marginais, considerando o motor industrial que avançava no

centro do Brasil e pelo qual o Uruguai não conseguiu alcançar.

Mesmo assim, a capacidade cooperativa dos agentes locais, dedicados àquilo que tradicionalmente

dominavam (agricultura, pecuária e produção de alimentos) proporcionou um avanço social e econômico

nas regiões onde tais iniciativas prosperaram,

Com os avanços do desenvolvimento econômico e a influências das inconstantes regras

macroeconômicas, estas estruturas se defrontaram com uma outra realidade, sendo, muitas vezes

responsáveis pelo equilíbrio dos preços no mercado (âncora verde) e pelos resultados menos desastrosos

da balança comercial nacionais, sem qualquer contrapartida que amenizasse tal choque de

competitividade imposto.

Desta severa crise pela qual ainda passa todo o sistema cooperativista, em especial, aquele voltado à

produção agropecuária, dois fatores estão sendo intensamente utilizados para manterem as estruturas

ainda erguidas, em primeiro lugar, uma forte conscientização do valor doutrinário que os fez constituir-se

socialmente (identidade, fidelidade e confiança) e, em segundo lugar, uma profunda modernização no

processo de gestão econômica de suas estruturas econômicas.

Tais esforços podem ser sintetizados através do fortalecimento do capital social presente, desde os

primórdios de sua formação, por um lado, e do resgate profissional do capital econômico-financeiro

dilapidado pelas diversas intempéries da economia nacional e internacional recentes, pelo outro.

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Sendo assim, doutrina e gestão profissional, principalmente através de alianças estratégicas, via estruturas

de intercooperação, são dois pré-requisitos fundamentais no resgate da força econômica e social do

modelo cooperativista presente na região estudada.

Destaca-se que das cooperativas analisadas, quatro delas desenvolvem predominantemente a produção

leiteira. Que complementaridades seria possível entre elas, para melhorarem a produção e sua posterior

comercialização? Seria possível pensar-se em formas de interação ou até integração entre elas? Como?

Em que níveis?

Pois, normalmente se diz que sendo muito semelhantes às características do cooperativismo agropecuário

da Argentina e do Uruguai, e do cooperativismo dos três estados da Região Sul do Brasil, com atividades

que poderiam complementar-se, contudo se afirma que precisamente isso constituiria um impasse, um

empecilho para uma maior integração entre as Cooperativas do Cone Sul.

Pela relativa semelhança entre elas, no que tange à produção leiteira, quanto também no que se refere à

visão de educação cooperativa, poderia propor-se um estudo de caso mais detalhado sobre elas, ou seja, a

CCN e a CALCAR, por um lado e a CCGL, COTRIJAL E CONAPROLE por outro lado poderia propor-

se um aprofundamento de estudo de caso entre e de ambos os grupos de cooperativas, como por exemplo,

implantar uma rede de informações e intercâmbios, entre elas, intercambio de técnicos, dirigentes, etc,

visando sempre a consolidação de ambas como cooperativas e como agentes ativos no mercado na área

do leite, etc.

Por outro lado, considerando o modelo de gestão adotado, nota-se, pelos exemplos aqui apresentados,

que, todavia, não há um padrão uniforme de reorganização do sistema como um todo. Ao contrário,

dependendo da especificidade dos ativos envolvidos, destacando-se: região de atuação, estruturas de

produção monossetoriais ou polissetoriais, destinos da produção e cultura organizacional e comunitária,

cada cooperativa vem construindo uma nova forma de sustentação em um mercado cada vez mais

predatório e exigente.

Logo, até este momento, restam algumas convicções, a primeira reside no fato que independente da forma

de gestão adotada, a concepção de modelos de integração junto aos demais atores/agentes, ao longo das

cadeias produtivas exploradas é condição sine qua non para permanecer atuando nos mais distintos

mercados almejados. No entanto, permanece a dúvida se estes modelos de integração, podem gerar

resultados mais eficazes, caso, as opções estratégicas forem focadas para a intercooperação entre

cooperativas. Para tanto, sugere-se que uma análise mais aprofundada dos modelos estudados e de outros

que, por ventura, possam ampliar a capacidade de generalização das suposições preliminares apontadas

por este estudo, serão muito bem vindas para aqueles que cientificamente vem estudando todo este

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dinâmico e complexo emaranhado de relações sociais e econômicas que, apesar de tudo, ainda sustentam

grande parte das nossas populações regionais.

Por fim, cabe considerar que tipos de integração e parcerias são possíveis de serem construídas, entre

estas e outras cooperativas agropecuárias do MERCOSUL. Sempre se ouve dizer que as economias das

cooperativas agropecuárias da Argentina, Brasil Sul e Uruguai, são concorrentes entre si, porque são

especializadas nos mesmos produtos, como grãos, lácteos, carnes, etc. e que por isso seria impossível

construir parcerias, formas de integração, alianças entre setores tão competitivos. O presente

levantamento feito nas cinco cooperativas oferece perspectivas no sentido de que é possível construir

parcerias e formas de integração. Quais? Este como, também, estudos posteriores mais aprofundados,

poderão sugerir pistas para que tais processos de sinergia entre cooperativas do MERCOSUL possam

ocorrer.