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Os modelos de gestão que todo gestor deve conhecer
G SE T Ã O
...em dois encontros, abordaremos
42
ABNT NBR ISO 19011
Objetivo geral:
• Apresentar conceitualmente 30 modelos táticos
e 12 modelos operacionais de gestão.
Objetivos específicos:
• Apresentar conceitualmente os modelos táticos
abordados entre os capítulos 19 e 48;
• Apresentar conceitualmente os modelos
operacionais abordados entre os capítulos 49 e 60.
Cronograma:
Aula 1 (02/01/2016)
Tema: Modelos Operacionais
Caps. 49 à 60;
Tema: Modelos Táticos
Caps. 41 à 48.
Cronograma:
Aula 2 (09/01/2016)
Tema: Modelos Táticos
Caps. 19 à 40.
Agenda proposta para o dia 02/01O que vai acontecer? Quando vai começar? Quando vai terminar?
Abertura do encontro 09:00 09:10
Introdução à gestão (alinhamento conceitual) 09:10 10:20
Break #1 10:20 10:30
1ª parte (Modelos Operacionais 49 à 52) 10:30 11:40
Break #2 11:40 11:50
2ª parte (Modelos Operacionais 53 à 56) 11:50 13:00
Almoço 13:00 14:00
3ª parte (Modelos Operacionais 53 à 56) 14:00 15:20
Break #3 15:20 15:30
4ª parte (Modelos Operacionais 57 à 60) 15:30 16:50
Break #4 16:50 17:00
5ª parte (Modelos Táticos 41 à 48) 17:00 18:20
Encerramento do 1º dia 18:20 18:30
Agenda proposta para o dia 09/01O que vai acontecer? Quando vai começar? Quando vai terminar?
Recordando os temas assuntos na 1ª aula 09:00 09:10
1ª parte (Modelos Táticos 19 à 26) 09:10 10:30
Break #1 10:30 10:40
2ª parte (Modelos Táticos 27 à 33) 10:40 12:00
Almoço 12:00 14:00
3ª parte (Modelos Táticos 34 à 40) 14:00 15:30
Break #2 15:30 15:40
4ª parte (Segmentação de modelos / tabela) 15:40 17:10
Break #3 17:10 17:20
5ª parte (Exercícios de fixação) 17:20 18:50
Encerramento do 2º dia 18:50 19:00
Modelos Táticos
• Cap. 19 4P do marketing de Kotler;
• Cap. 20 Análise de valor dos custos administrativos;
• Cap. 21 Análise Dupont;
• Cap. 22 Análise MABA;
• Cap. 23 Beer & Nohria – Teorias E e O;
• Cap. 24 Benchmarking;
Aula
2
Modelos Táticos
• Cap. 25 Centro de compras e suprimentos;
• Cap. 26 Ciclo de inovação;
• Cap. 27 Configurações de Mintzberg;
• Cap. 28 Custeio baseado em atividades;
• Cap. 29 Dimensões culturais de Hofstede;
• Cap. 30 Henderson & Vankatraman – Modelo de alinhamento estratégico;
Aula
2
Modelos Táticos
• Cap. 31 Inventário gerenciado pelo fornecedor;
• Cap. 32 Manufatura Responsiva;
• Cap. 33 Mentalidade enxuta / Just In Time
• Cap. 34 Modelo 7S;
• Cap. 35 Modelo de compras de Kraljic;
• Cap. 36 Modelo de compras de Monczka;
Aula
2
Modelos Táticos
• Cap. 37 Modelo de excelência EFQM;
• Cap. 38 Modelo de remuneração de Milkovich;
• Cap. 39 Oito fases da mudança de Kotter;
• Cap. 40 Pirâmide de Curry: gestão do mktg e do relacionamento com o cliente;
• Cap. 41 Preço de Fábrica (FGP);
• Cap. 42 Quadrantes essenciais;
Aula
2 (39 e 40)
Modelos Táticos
• Cap. 43 Redesenho de processos de negócios;
• Cap. 44 Seis sigma;
• Cap. 45 Senge – a quinta disciplina;
• Cap. 46 Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey;
• Cap. 47 Teoria das restrições;
• Cap. 48 Valores concorrentes de eficácia organizacional.
Aula
1
• Cap. 49 Análise de causa e efeito / análise de Pareto;
• Cap. 50 Análise de risco e retorno;
• Cap. 51 Balanced Score Card (BSC);
• Cap. 52 Ciclo de Deming (PDCA);
• Cap. 53 Equipe de Belbin;
• Cap. 54 Fluxo de caixa descontado;
Modelos Operacionais Aula
1
Modelos Operacionais
• Cap. 55 Kaizen / Gemba;
• Cap. 56 Mapeamento da cadeia de valor;
• Cap. 57 Papeis gerenciais de Mintzberg;
• Cap. 58 Pentagrama da gestão de marcas;
• Cap. 59 Quadrantes da mudança;
• Cap. 60 Seis chapéus do pensamento de De Bono.
Aula
1
Aula
1
Modelos Táticos
Servem para ajudar a organizar processos, recursos
e pessoas de uma empresa.
Abordam questões ‘práticas’ ao analisar e projetar
organizações excelentes.
Aula
1
Modelo 19 – 4P do marketing de Kotler
Fundamento: O modelo é um conjunto de ferramentas táticas que uma organização pode utilizar como
parte de sua estratégia de marketing para conceber sua estratégia corporativa. O conceito foi popularizado por
Kotler (2000) e Kotler e Keller (2006).
Uso: Use-o para descrever a posição estratégica de um produto no mercado através do marketing mix
composto por Produto (características), Preço, Praça (distribuição) e Promoção.
Macroetapas: 1- Pesquisar (coletar informações); 2- Analisar as variáveis e determinar o composto ideal;
3- Controlar (o monitoramento e o controle contínuos são essenciais para garantir a eficácia do composto
escolhido e também da forma como está sendo executado).
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais carentes de instrumentos de análise e ordenamento,
lembrando que é preciso considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing.
Modelos associados: n/a.
Modelo 20 – Análise de valor dos custos administrativos (OVA)
Fundamento: É uma técnica para encontrar oportunidades de reduzir custos administrativos. Concentra-se
na redução e na otimização das atividades e serviços indiretos nas organizações. Essa análise explicita as
oportunidades de melhoria e compara os custos das atividades indiretas com a saída dos processos primários,
usando para isso o modelo da ceia de valor de Porter (3, não abordado).
Uso: Use-o para reorganizar e eliminar o excesso de atividades administrativas.
Macroetapas: 1- Criar base; 2- Listar atividades e custos; 3- Avaliação (pelo cliente) do serviço e da entrega;
4- Identificar oportunidades de redução de custos; 5- Priorizar oportunidades; 6- Executar mudanças.
Uso obrigatório: Recomenda-se usar em associação com o modelo ABC (custeio baseado em atividades).
Modelos associados: Benchmarking (24); ABC ou Custeio Baseado em Atividades (28).
Modelo 21 – Análise DuPontFundamento: O modelo ajuda a determinar os fatores que mais influenciam a lucratividade a fim de encontrar ações
que a melhorem.
Uso: Use-o para demonstrar o tremendo impacto que uma gestão eficaz de compras tem na lucratividade da empresa;
bem como para prever o efeito da variabilidade em uma ou mais variáveis de entrada como Retorno sobre capital
empregado (ROCE=Return Over Capital Equity), Retorno sobre ativos (ROA=Return Over Assets), Retorno sobre
partimôbnio (ROE=Return Of Equity).
Modelo: Retorno sobre o patrimônio = Eficiência Operacional e Eficiência de capital.
Macroetapas: 1: Inserir informações básicas no modelo 2: Calcular lucratividade atual; 3: Determinar as melhorias
que podem ser efetuadas e seu impacto sobre custos, vendas e ativos; 4: Comparar diferentes ações potenciais de
melhoria de desempenho com os respectivos investimentos necessários.
Uso obrigatório: Recomenda-se associar à Análise de Pareto para determinar quais ações são apropriadas para
melhorar a lucratividade bem como ao BSC, já que exclui elementos de natureza não-financeira como a motivação dos
funcionários.
Modelos associados: Análise de Pareto (49); BSC (51).
Modelo 22 – Análise MABA
Fundamento: É uma ferramenta útil para tomar decisões relacionadas com o portfólio de negócios.
MABA é a junção dos termos Market Attractiveness (atratividade do mercado)+ Business Attractiveness
(atratividade do negócio). O modelo propõe a comparação relativa de ambas atratividades
determinada pela capacidade da empresa operar em uma combinação de produto-mercado.
Uso: Use-o para ajudar a empresa a priorizar novas oportunidades, especialmente em situações de
escassez de recursos financeiros.
Macroetapas: 1º: Decidir quais indicadores são importantes na determinação das 2 dimensões de
atratividade e quão importantes elas são (peso); 2º: Definir as combinações produto-mercado, as
oportunidades, os segmentos ou as atividades que estarão sujeitas à análise MABA.
Atentar para o fato de que uma oportunidade poderá afetar em algum grau a atratividade de outra.
Uso obrigatório: Em momentos de necessidade de análises estratégicas para a tomada de decisão.
Modelos associados: Matriz BCG (10).
Modelo 23 –Teorias E & O de Beer & Nohria
Fundamento: O modelo propõe que o foco da mudança deve estar no balanceamento entre a
eficiência e a maximização econômica (Teoria E) e a cultura e estabilidade institucionais (Teoria O).
Uso: Use-o em empresas que querem determinar uma estratégia para criar mudança sustentável.
Macroetapas: Teoria E (criar valor econômico para o acionista). Aqui as mudanças são planejadas e
programáticas + Teoria O (desenvolver capacidade humana da organização). Aqui as mudanças
acontecem naturalmente, sem serem planejadas nem programáticas.
Uso obrigatório: Em organizações que buscam o melhor ponto de equilíbrio entre a maximização
econômica e a estabilidade institucional, sem ter que optar por um ou outro.
Modelos associados: n/a.
Modelo 24 – BenchmarkingFundamento: É a comparação sistemática dos processos e desempenhos organizacionais baseados
em indicadores predefinidos. Estabelece os tipos de Benchmarking existentes como: Interno;
Competitivo; Funcional e Genérico
Uso: Use-o para encontrar as lacunas entre as melhores práticas e o desempenho atual da
organização a fim de criar novos padrões e/ou melhorar processos.
Macroetapas: 1- Determinar escopo do projeto; 2- Escolher o parceiro de benchmarking; 3-
Determinar medida, unidade, indicadores e método de coleta de dados; 4- Coletar dados; 5-
Analisar discrepâncias; 6- Apresentar análise e discutir implicações em termos de novos objetivos;
7- Gerar plano de ação; 8- Monitorar o progresso pelo uso contínuo de banchmarking
Uso obrigatório: Quando há um grupo de referência adequado formado por empresas cujos
produtos tenham nível similar de complexidade. A entrega confiável de um produto é um exemplo
de indicador transversal que facilitará a utilização do modelo referencial comparativo.
Modelos associados: n/a.
Modelo 25 – Centro de compras e suprimentos
Fundamento: Desenvolvuido por A. T. Kearney que pode ser usado para planejar, avaliar e
monitorar as práticas de liderança em compras que preconiza 3 níveis básicos descritos em
macroetapas. O modelo ajuda a identificar oportunidades de melhorias por meio de dados de
benchmarking específicos dessa função e, consequentemente, estimula o profissionalismo.
Uso: Use-o para analisar e modificar qualquer função organizacional de compras com o objetivo de
torna-la mais eficaz.
Macroetapas: 1- Processos de definição de direção; 2- Processos essenciais de compras;
3- Processos de apoio
Uso obrigatório: Em organizações que buscam acelerar o profissionalismo da função de compras,
identificar potencialidades e oportunidades e mapear o curso de ações futuras.
Modelos associados: n/a.
Modelo 26 – Ciclos de inovação
Fundamento: A criação de novos bens, processos e serviços representa um dos principais desafios
da administração. O modelo identifica 3 fases principais necessárias para gerenciar com sucesso o
ciclo de vida de uma inovação.
Uso: Use-o para gerir os ciclos de vida de uma variedade de inovações, sem deixar que passem
despercebidos os aspectos relevantes do processo de inovação. Inovação é essencial à geração de
vantagem competitiva (de longo prazo).
Macroetapas: 1- Criação (recepção de incentivos, geração de idéias, processo de criação da função);
2- Implementação (processo de criação do produto, introdução no mercado); 3- Capitalização.
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais carentes de uma ferramenta analítica para gerir
seus processos de inovação de forma estruturada e robusta.
Modelos associados: Modelo de etapas ou portões (Stage Gate, de Cooper, 1986), não abordado no
livro Modelos de gestão – Os 60 modelos que todos o gestor deve conhecer.
Modelo 27 – Configurações de Mintzberg
Fundamento: A essência do modelo de Mintzberg permite entender a relação entre a natureza de
uma organização e seus mecanismos de coordenação. Descreve 6 configurações organizacionais
que ajudam a entender o que impulsiona as decisões e atividades de uma organização.
Uso: Use-o para explorar as estruturas organizacionais e os processos associados a cada estratégia
de uma organização. A gerência é capaz de determinar não apenas em qual categoria sua
organização está inserida, mas também quais as mudanças necessárias para torna-la internamente
consistente, bem como para resolver problemas de coordenação.
Macroetapas: 1- Área operacional; 2- Planejamento estratégico / altas lideranças; 3- Gerências /
lideranças intermediárias; 4- TI; 5- Pessoal de apoio; 6- Ideologia
Uso obrigatório: Quando se deseja evitar a escolha e a formatação de estruturas organizacionais
‘erradas’ e a coordenação ineficaz das atividades.
Modelos associados: n/a.
Modelo 28 – Custeio baseado em atividades (ABC)
Fundamento: É um modelo de contabilidade de custos alocados em função das atividades
executadas.
Uso: Use-o para alocar todos os custos com base no tempo gasto em atividades relacionadas aos
bens e serviços oferecidos aos clientes.
Macroetapas: Definir objetos de custo, atividades indiretas e recursos usados para as atividades
indiretas + Determinar custos por atividade indireta + Identificar fatores geradores de custo para
cada recurso + Calcular custos indiretos totais do produto para o tipo de objeto de custo + Dividir
os custos totais por quantidade para custo indireto por objeto de custo individual.
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais adeptos à Gestão Baseada em Atividade (ABM).
Modelos associados: n/a.
Modelo 29 – Dimensões culturais de Hofstede
Fundamento: O modelo de Hofstede propõe uma estratégia eficaz de cooperação em ambientes
multiculturais, com pessoas de vários países.
Uso: Use-o para melhorar a compreensão de certos comportamentos interpessoais oriundos do
processo de internacionalização da empresa, reduzindo o risco de mal-entendidos culturais e
fracassos.
Macroetapas: Índice de distanciamento do poder (PDI) + índice de individualismo (IDV) + índice
de masculinidade (MAS) + Índice de aversão à incerteza (UAI)+ Índice de orientação de longo
prazo (LTO).
Uso obrigatório: Quando uma organização pretende atuar internacionalmente, é importante tomar
consciência sobre as várias diferenças culturais.
Modelos associados: n/a.
Modelo 30 – Alinhamento estratégico de Henderson & Vankatraman
Fundamento: O modelo fundamente-ase no mapeamento das relações entre a estratégia da
empresa e TI e entre as operações e a infraestrutura de TI.
Uso: Use-o para avaliar o alinhamento da estratégia de TI com a empresarial e distingue duas
dimensões: Ajuste estratégico e Integração funcional.
Macroetapas: Desenvolvimento estratégico + Potencial tecnológico + Potencial competitivo +
Nível de serviço.
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais onde ambas estratégias estejam desvinculadas.
Modelos associados: n/a.
Modelo 31 – Inventário gerenciado pelo fornecedor (VMI)
Fundamento: É uma ferramenta para otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos em que o
fornecedor é responsável por manter os níveis de inventário do varejista: ele não só tem acesso aos
dados de estoque, como também gera os pedidos de compra.
Uso: Use-o em ambientes relativamente estáveis, com pouca incerteza de demanda e itens
padronizados de alto volume. Use-o também para reabastecimentos de produtos com baixo
volume, com alta variação de demanda (embora a implementação nesse caso seja mais trabalhosa).
Macroetapas: 1- OC normais; 2- Atividades de movimentação diária; 3- Reconhecimento de OC;
4- Programação da produção; 5- Produto; 6- Inventário do fabricante; 7- Inventário do varejista;
8- Inventário em trânsito
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais onde o varejista esteja mais interessado em saber
como vender mais, ao invés de pensar em como comprar mais para reduzir o preço de compra.
Modelos associados: FGP (41).
Modelo 32 – Manufatura responsiva (QRM)
Fundamento: O Quick Response Manufacturing foi desenvolvido por Rajan Suri e visa atender às
necessidades dos clientes por meio de rápida criação e fabricação de produtos sob medida para
essas necessidades. Concentra-se na redução contínua do prazo de produção de todas as atividades
de uma empresa, resultando na melhoria da qualidade, na redução de custos e na agilidade.
Uso: Use-o para obter vantagem competitiva através da redução dos lead times.
Macroetapas: TBC (Time Based Competition) = Escala + Custos + Qualidade + Rapidez
Uso obrigatório: Em ambientes onde a redução dos lead times constituir-se como fator fundamental
para obtenção de vantagem competitiva.
Enquanto o JIT visa reduzir as formas de desperdício que não agregam valor, o QRM concentra-se
na redução contínua dos lead times, por meio da melhoria da qualidade, do aumento da
confiabilidade nos processos e da eliminação do desperdício.
Modelos associados: JIT (33) e TOC (47).
Modelo 33 – Mentalidade enxuta (just in time)
Fundamento: É uma filosofia de gestão japonesa desenvolvida por Taiichi Ohno para as fábricas da
Toyota, que obriga a identificar e eliminar as fontes de desperdício, de acordo com os 7 zeros.
Também conhecido como Manufatura enxuta, o modelo tem na eliminação do desperdício, sua
principal característica e considera ESTOQUE a raiz de todos os males.
Uso: Use-o na produção em fluxo, com ênfase na entrega JIT.
Macroetapas: 1- Identificar os fatores gerados para criação de valor; 2- Identificar o fluxo de valor;
3- Fazer as atividades fluírem; 4- Deixar o cliente atrair os bens ou serviços através do processo;
5- Otimizar continuamente o sistema.
Uso obrigatório: Em sistemas de produção controlados pela demanda do mercado, com lotes de
pequeno tamanho, tempos de ajustes curtos, demanda estável e confiável e uma operação
correspondente. (Em ambientes de negócio dinâmicos, TOC e Manufatura Responsiva são mais apropriados.)
Modelos associados: TOC (47) e Manufatura Responsiva (32).
Modelo 34 – Modelo 7S
Fundamento: O modelo 7S é um modelo de diagnóstico utilizado para o desenvolvimento eficiente
de uma organização holística. Funciona como uma bússola indicando se todos os elementos
organizacionais apontam na mesma direção.
Uso: Use-o para analisar a situação atual ou futura desejada. Também serve para avaliar a
viabilidade de um plano estratégico segundo a perspectiva da organização para ter sucesso com a
estratégia proposta.
Macroetapas: Estratégia; Estrutura; Sistemas; Habilidades; Equipe; Estilo; Valores compartilhados.
Uso obrigatório: Em avaliações sobre como a estratégia pode funcionar em conjunto com os 7
elementos.
Modelos associados: n/a
Modelo 35 – Modelo de compras de Kraljic
Fundamento: Também conhecido como a primeira abordagem abrangente de gestão de portfólio
direcionada à gerência de compras e abastecimento, ou simplesmente como modelo BASF; o
Modelo de compras de Kraljic visa minimizar a vulnerabilidade do abastecimento e obter o
máximo do potencial de compra, levando à otimização da escolha entre custos e riscos.
Uso: Use-o para determinar uma estratégia de compras adequada para bens (ou serviços) que
habilite uma organização a desenvolver diferentes estratégias por fornecedor, de modo que cada
um receba a devida atenção.
Macroetapas: Itens estratégicos + itens de alavancagem + itens de gargalo + itens não críticos
Uso obrigatório: Na discussão, visualização e ilustração das possibilidades de diferenciação das
estratégias de compras e de fornecedores. Para tornar a função compras mais eficaz e eficiente.
Modelos associados: Modelo de compras de Monczka (36).
Modelo 36 – Modelo de compras de Monczka
Fundamento: Também conhecido como modelo de compras da Michigan State University, o
modelo de Monczka possibilita uma abordagem profissional para a área de compras, mensurando
sua maturidade. Permite que as organizações determinem tanto a situação presente quanto a
desejada. Os referenciais de benchmarking do modelo estimulam o intercâmbio de melhores
práticas dentro das organizações e entre elas.
Uso: Use-o para avaliar a maturidade da função de compras em uma organização e para sugerir
programas de melhoria destinados a impulsionar o desenvolvimento.
Macroetapas: 8 processos estratégicos de compras + 6 processos capacitadores estratégicos
Uso obrigatório: Trata-se de um guia prático para excelência em compras.
Modelos associados: Modelo de compras de Kraljic (35).
Modelo 37 – Modelo de excelência EFQM
Fundamento: É uma ferramenta reconhecida para melhorar a eficácia e o profissionalismo do ciclo
de planejamento e controle de uma empresa. Fornece os elementos essenciais para análise, avaliação,
estruturação, aperfeiçoamento e gestão eficazes de uma organização. Orientado para resultados, tem
forte foco no cliente, além de explicar as falhas de desempenho e ajudar a identificar melhorias.
Uso: Para avaliar e projetar a arquitetura da empresa em relação às melhores práticas. Baseia-se em
diferentes elementos estruturais e culturais, com vistas a desenvolver uma organização excelente.
Macroetapas: Liderança; Pessoas; Política e estratégia; Parcerias e recursos; Processos; Resultados
das pessoas; Resultados dos clientes; Resultados da sociedade; Principais resultados de desempenho
Uso obrigatório: Em organizações que querem alcançar excelentes resultados de desempenho,
clientes, pessoas e sociedade e reconhecem que serão alcançados por meio de parcerias, recursos e
processos.
Modelos associados: n/a
Modelo 38 – Modelo de remuneração de Milkovich
Fundamento: É uma estrutura conceitual para o projeto, a implementação e avaliação de uma
estratégia de remuneração nas organizações.
Uso: Use-o para examinar os atuais sistemas de remuneração, bem como para criar e implementar a
estratégia de remuneração de uma organização.
Macroetapas: Objetivo (força central do sistema) + Político (orientador da remuneração) + Técnico (o sistema de remuneração)
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais desejosos de criar e implementar estratégia de
remuneração.
Modelos associados: n/a
Modelo 39 – Oito fases da mudança de Kotter
Fundamento: Abordagem sistemática para realizar uma mudança bem sucedida e sustentável.
Uso: Na gestão da mudança, tão comum no atual mundo dos negócios.
Macroetapas: 1- Estabelecer senso de urgência; 2- criar coalizão; 3- desenvolver visão clara;
4- compartilhar a visão; 5- capacitar as pessoas para eliminar obstáculos;
6- assegurar vitórias de curto prazo; 7- consolidar e continuar avançando; 8- ancorar.
Uso obrigatório: Quando se quer evitar os erros comuns e/ou fatais em projetos de mudanças
corporativas.
Modelos associados: n/a
Modelo 40 – Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do
relacionamento com o clienteFundamento: Também conhecida como Pirâmide do cliente, é um mecanismo para segmentar a
base de clientes, visualizar e analisar o comportamento, a fidelidade e o valor deles em cada um
desses segmentos. Ela força a empresa a segmentar os clientes quanto à geração de receitas, permite
alocar recursos de marketing e vendas de maneiras diferentes para os diversos segmentos e ainda
permite a visão de oportunidades de up-selling e cross-selling .
Uso: Na implementação da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) e na identificação dos
clientes mais valiosos.
Macroetapas: Reunir informações relevantes; analisar; estabelecer metas de percepção; escolher
comunicação; regras de cada segmento; cultura orientada ao cliente; sistemas de gestão do cliente.
Uso obrigatório: Quando é necessário segmentar os clientes em: 1% + 4% + 15% +80%.
Modelos associados: n/a
Aula
2
Modelo 41 – Preço de fábrica (FGP)
Fundamento: O Factory Gate Pricing é um modelo moderno de reabastecimento que tem o objetivo
de remover custos desnecessários de transporte e melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos.
Uso: Use-o quando o número de fornecedores na cadeia de suprimentos é muito maior que o de
varejistas.
Macroetapas: Preço do produto = FGP + Preço do transporte
Uso obrigatório: Em ambientes organizacionais de maior complexidade e de multigranularidade
nos quais há grande e constante pressão para redução de custos e aumento contínuo da geração de
valor para o cliente. Nesses casos, o FGP (assim como o VMI) desloca as decisões sobre a cadeia
de suprimentos e a responsabilidade pelos níveis de estoque, para um de seus membros.
Modelos associados: Inventário gerenciado pelo fornecedor ou Vendor Managed Inventory (31).
Modelo 42 – Quadrantes essenciais
Fundamento: Criado por Ofman (2001), o modelo pode ajudar a identificar, descrever e diagnosticar sua
qualidade essencial – o verdadeiro e sincero ‘eu’ de cada um; por meio de quatro perspectivas (macroetapas).
Uso: Use-o para descobrir seus pontos fortes e fracos, suas armadilhas, seus desafios e suas dificuldades bem
como para aumentar a compreensão e o respeito mútuo entre pessoas com qualidades essenciais opostas.
Macroetapas: Flexível (qualidade essencial), Burocrático (dificuldade), Caótico (armadilha) e Organizado
(desafio). Para cada quadrante há 3 perguntas a serem respondidas.
Uso obrigatório: Embora não seja ‘de uso obrigatório’ sua utilização pode ajudar a aumentar a
compreensão e o respeito mútuo entre pessoas com qualidades essenciais opostas, mas é muito importante
envolver outras pessoas nas perspectivas. O esforço contínuo para manter-se consciente de sua própria
qualidade essencial, embora difícil, talvez seja o mais próximo que se pode chegar de ser verdadeiro consigo
mesmo e ter sucesso na vida.
Modelos associados: n/a.
Modelo 43 – Redesenho de processos de negócio (BPR)Fundamento: É a reconsideração necessária e o redesenho radical dos processos organizacionais, afim de alcançar
drástica melhoria do desempenho em custos, qualidade, serviço e rapidez.
Uso: Use-o para gerar valor para o cliente.
Macroetapas: 1. Definir a necessidade do redesenho; 2. Redesenhar a organização (ou parte dela); 3. Determinar a gestão
necessária à recém-desenhada organização; 4. Implementar a nova estrutura organizacional, a instalação da forma de gestão e de
procedimentos e a integração dos métodos de trabalho da organização em seu ambiente.
Há 4 regras essenciais que devem ser consideradas em qualquer projeto de BPR:
Determinar a estratégia antes de redesenhar;
Desenhar primeiro cada processo primário e posteriormente otimizar os processos secundários;
Otimizar o uso da tecnologia da informação;
Garantir que os modelos de estrutura organizacional e governança sejam compatíveis com o processo primário.
Todo projeto BPR tem como elementos essenciais: a gerência, os funcionários e a cultura organizacional.
Uso obrigatório: Por ser um conceito difícil de ser colocado em prática, e por não corrigir todas as falhas de uma
organização, o BPR não é classificado como modelo ‘de uso obrigatório’.
Modelos associados: n/a.
Modelo 44 – Seis sigma
Fundamento: O 6 sigma é um método ‘de cima para baixo’ que preconiza que o foco na redução da variação
resolve problemas de processos e de negócios. Ao usar um conjunto de ferramentas estatísticas para entender a
flutuação de um processo, a gerência pode começar a prever o resultado esperado desse processo.
Uso: Use-o para melhorar o desempenho operacional da organização, identificando e tratando suas deficiências.
Os projetos executados com esta metodologia ajudam a atingir melhores resultados financeiros pela melhoria da
qualidade e pela confiabilidade do processo.
Macroetapas: DMAIC = 1. Definir (define); 2. Mensurar (measure); 3. Analisar (analyse); 4. Melhorar (improve); 5.
Controlar (control).
Uso obrigatório: Aos gestores e líderes que buscam melhorar o desempenho operacional de uma organização,
identificando e tratando suas deficiências.
Modelos associados: n/a.
Modelo 45 – Senge – A quinta disciplina
Fundamento: O modelo descreve as cinco disciplinas necessárias para criar ou transformar uma
organização em uma organização de aprendizagem.
Uso: Use-o para criar uma organização de aprendizagem onde as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar os resultados que realmente desejam e em que se cultivam novos e abrangentes padrões
de raciocínio; onde a aspiração coletiva seja libertada e as pessoas aprendam continuamente a enxergar o
conjunto.
Macroetapas: 1. Raciocínio sistêmico; 2. domínio pessoal; 3. modelos mentais; 4. construindo uma visão
compartilhada; 5. aprendizagem em equipe.
Uso obrigatório: Aos gestores e líderes que buscam identificar quais intervenções podem ser feitas para
transformar uma organização em uma organização de aprendizagem.
Modelos associados: n/a.
Modelo 46 – Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey
Fundamento: O modelo fornece um programa de autoajuda, com base em uma abordagem de
dentro para fora. Preconiza sete hábitos de pessoas muito bem sucedidas na vida e nos negócios.
Uso: Use-o para analisar com que eficácia agimos e interagimos, visando melhorar a compreensão de nossos
próprios paradigmas e razões.
Macroetapas: 1. Seja pró-ativo; 2. tenha desde o início seu objetivo em mente; 3. coloque o que é
importante em primeiro lugar; 4. pense em vencer-vencer; 5. compreenda antes de tentar ser compreendido;
6. atue com sinergia; 7. afine o instrumento*.
Uso obrigatório: Ao gestor percebe que sua eficácia é inferior àquela necessária para corresponder
qualiquantitativamente às demandas tanto da vida profissional quanto pessoal.
Modelos associados: n/a.
* No original, Covey utiliza o termo AFIAR O SERROTE a partir da história do lenhador cuja eficácia é muito maior que a dos outros porque para regularmente para afiar seu serrote (The N.Y.Times).
Modelo 47 – Teoria das restrições (ToC)
Fundamento: Todo sistema tem restrições que impedem a empresa de obter lucro. O resultado de
um sistema produtivo é determinado por seu elo mais fraco. Portanto, ao se remover a maior restrição
(gargalo), o resultado do sistema será aumentado. Quando este novo gargalo é eliminado, o sistema pode
passar por uma nova melhoria.
Uso: Use-o para maximizar o resultado de um sistema de produção. Para gerar o máximo de lucro possível,
o resultado do sistema deve ser maximizado.
Macroetapas: Identifique a restrição no sistema, determine como a restrição pode ser eliminada, faça com
que tudo esteja subordinado à decisão tomada no passo 2, fortaleça ou elimine a restrição do sistema, assim
que a restrição for eliminada volte ao passo 1.
Uso obrigatório: Em organizações e ambientes onde seja vital procurar e eliminar restrições.
Modelos associados: n/a.
Modelo 48 – Valores concorrentes de eficácia organizacional
Fundamento: Criado para avaliar a eficácia das organizações.
Uso: Use-o para avaliar a eficácia das organizações bem como para elaborar programas de desenvolvimento
de supervisão e gestão, para entender várias funções e processos organizacionais, para analisar lacunas
organizacionais e para diagnosticar a cultura de uma organização.
Macroetapas: Dimensões da eficácia organizacional: Foco organizacional interno x foco organizacional
externo, flexibilidade x estabilidade da organização, orientação por processos x orientação por objetivos.
Modelos: processo interno, sistemas abertos, meta racional e relações humanas.
Uso obrigatório: Na criação de programas de supervisão e gestão e no diagnóstico da cultura de uma
organização.
Modelos associados: n/a.
Modelos Operacionais
Servem para ajudar a mudar as organizações e para
implementar as melhores práticas, além de
otimizar os processos e as atividades operacionais.
Para alcançar a excelência nas organizações, abordam
analiticamente QUEM, O QUE e QUANDO
Modelo 49 – Análise de Causa e efeito / Pareto
Fundamento: baseia-se no Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) uma das 7 ferramentas da
GQ.
Uso: Análise de causa e efeito para explicar as variações em um processo específico (ou do
resultado dele).
Macroetapas: Encontrar as causas da variação e quantificar o efeito da variação.
Uso obrigatório: Análises de processos críticos em que ocorrem variações indesejáveis.
Modelos associados: Redesenho de processo de negócio (43) e Modelo de excelência EFQM (37).
Modelo 50 – Análise de Risco e retorno
Fundamento: Mapeia os possíveis retornos das opções estratégicas em relação ao risco associado.
Uso: Avalia a atratividade das opções estratégicas na decisão de alocação de recursos.
Macroetapas: Listar opções estratégicas viáveis, identificar possíveis retornos, identificar riscos
associados, brainstorm para reduzir risco nas opções de alto potencial de retorno, brainstorm para
aumentar retorno nas opções mais seguras. Representar opções no diagrama com base na
quantidade de recursos necessários (círculos maiores = mais recursos).
Uso obrigatório: Aplicada na avaliação de produtos financeiros como títulos da dívida pública e
ações.
Modelos associados: n/a
Modelo 51 – Balanced Score Card (BSC)
Fundamento: Método ‘de cima para baixo’ de definição de metas e objetivos organizacionais, como
alternativa às abordagens somente financeiras. Força a empresa a concentrar-se em um conjunto
equilibrado de KPI que permeiam a organização levando às melhorias de desempenho.
Uso: Use-o para articular e comunicar sua estratégia, alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais para atingir um objetivo comum. Atualize-o para buscar e monitorar as metas
certas. Não use-o para controlar comportamento nem para avaliar desempenho passado.
Macroetapas: Definir missão e visão; Estabelecer indicadores chave de desempenho nas perspectivas
financeira, processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.
Uso obrigatório:
Modelos associados: n/a
Modelo 52 – Ciclo de Deming (PDCA)
Fundamento: Planejamento (P), realização ou execução (D), verificação (C) e ação de correção (A).
Uso: Use-o para estruturar e disciplinar projetos de melhoria contínua.
Macroetapas: P = Planejar antecipadamente a mudança incluindo treinamento em como fazer;
D = Executar a mudança fazendo o que foi planejado a fim de consolidar a melhoria da atividade;
C = Controlar os resultados da experiência. O resultado desejado aconteceu? Não? Porque?
A = Padronizar o que gerou o resultado desejado, afim de consolidar o conhecimento adquirido.
Uso obrigatório: Cada ciclo de problema resolvido corresponde a um ciclo PDCA ou ao giro
completo de uma roda que gira ladeira acima.
Modelos associados: Kaizen/Gemba (55).
Modelo 53 – Equipe de Belbin
Fundamento: Análise de papéis dos membros na criação de uma equipe responsável por uma tarefa
que exija habilidades específicas individual ou coletivamente, ou otimizar sua sinergia.
Uso: Use-o para detectar excesso ou falta de representação em cada papel da equipe. Assim, a
administração saberá se precisa dar mais ou menos atenção a certos papeis durante atividades chaves.
Macroetapas: Categorizar papeis das equipes em orientados às pessoas; cerebrais e orientados à ação.
Classificar integrantes das equipes como: coordenador, trabalhador em equipe, investigador de recursos;
Planta/criador/inventor, monitor/avaliador, especialista; formador, implementador e finalizador.
Uso obrigatório: Na criação de equipes para executar atividades específicas que exijam certas
habilidades e combinações de papeis ou para otimizar a cooperação em uma equipe já existente.
Modelos associados: n/a.
Modelo 54 – Fluxo de caixa descontado (DCF)
Fundamento: Estimar a atratividade de uma oportunidade de investimento. Utiliza projeções de fluxo
de caixa livre futuro e desconta-as para chegar ao VP visando avaliar o potencial do investimento. O
DCF converte rendimentos futuros em valores atuais. Se DCF > custo atual do investimento = pode
ser uma boa oportunidade.
Uso: Use-o para realizar orçamento de k ou tomar decisões de investimento com o objetivo de
determinar: quais projetos de investimentos uma empresa deve aceitar; o total de k a ser gasto; como
deve ser financiada uma carteira de projetos.
Macroetapas: Projetar todos os fluxos de caixa futuros; estimar o valor atual dos referidos fluxos.
Uso obrigatório: Elaborar orçamento de k, tomar decisões de investimento.
Modelos associados: n/a.
Modelo 55 – Kaizen/Gemba
Fundamento: Kai = mudança, zen = bem. Mudança para o bem, baseada em trabalho em equipe, disciplina
pessoal, melhoria do moral, círculos da qualidade e sugestões para melhoria. Concentra-se na eliminação de
desperdícios e ineficiências.
Uso: Use-o para resolver problemas como ineficiências de processos, falhas de qualidade, grandes
estoques, problemas de entrega e prazos de produção.
Macroetapas: Definir o problema e o objetivo do evento Kaizen, analisar os fatos, gerar possíveis
soluções, planejar a solução, implementar a solução, verificar e garantir a solução.
Uso obrigatório: Em situações onde a mudança incremental e contínua são preferidas ante o
imediatismo das soluções abruptas. As melhorias propostas e implementadas pelo pessoal no chão de
fábrica tendem a ser mais sustentáveis.
Modelos associados: n/a.
Modelo 56 – Mapeamento da cadeia de valor
Fundamento: Eliminação do que não agrega valor para o cliente. Adição de valor para o cliente.
Uso: Use-o para organizar e analisar as atividades com e sem valor agregado e as etapas em fluxos de
informações e processos, permitindo visualizar as atividades que agregam valor para o cliente.
Macroetapas: Mapear o estado atual (as is), mapear o estado futuro desejado (to be), tomar medidas
para mudar o processo de produção para que se assemelhe o máximo possível com o to be.
Uso obrigatório: Em ambientes com rendimento inadequado, com desperdícios visíveis e/ou de fácil
detecção e/ou que apresentam atividades sem valor agregado, mas com altos níveis de H/H.
Modelos associados: n/a.
Modelo 57 – Papéis gerenciais de Mintzberg
Fundamento: Fornecer ao gestor um quadro de referência, como se fosse um espelho a mostrar
como ele usa o tempo, com quais atividades se envolve e por meio de quais papeis as executa.
Uso: Use-o para avaliar o desempenho de um gestor em seu papel.
Macroetapas: Identificar papeis interpessoais: figura de proa ou símbolo, líder e ligação.
Identificar papeis de informação: monitor, disseminador e porta-voz.
Identificar papéis de decisão: empreendedor, administrador de conflitos, alocador de recursos e
negociador.
Uso obrigatório: Em processos de avaliação de desempenho de gestores. Os papéis se juntam para formar
um todo (gestalt) refletindo as competências gerenciais do gestor avaliado quando na execução de seu papel.
Modelos associados: n/a.
Modelo 58 – Pentagrama de gestão de marcas
Fundamento: O pentagrama de gestão de marcas é um modelo que ajuda a traduzir a estratégia
corporativa em uma política de geastão de marcas, declarando os princípios da gestão de marcas,
‘carregando a marca’, escolhendo o posicionamento desejado e traduzindo esse posicionamento em
ações cotidianas.
Uso: Use-o em organizações dispostas a desenvolver ou melhorar a gestão de suas marcas. Funciona
como um modelo para definir a marca e sua estratégia.
Macroetapas: Princípios de gestão de marcas, posicionamento, consistência nos portadores da marca,
incorporação da marca e ciclo de planejamento e controle.
Uso obrigatório: Em organizações e situações que demandem definição da marca e de sua estratégia.
Modelos associados: n/a.
Modelo 59 – Quadrantes da mudança
Fundamento: Determinar os agentes de mudança, identificar os ‘players’, estabelecer o escopo e o
momento adequado à mudança de modo a maximizar o sucesso dos esforços nesse sentido. Baseia-
se em entrevistas com as principais figuras dentro da organização. Essa análise qualitativa é a chave para
determinar a estratégia mais adequada para a mudança.
Uso: Use-o para determinar a estratégia correta de mudança, levando em conta o tipo de mudança e de
organização à qual (a mudança) está sendo proposta.
Macroetapas: Analisando o tipo de organização e o tipo de motivos para a mudança, pode-se
determinar a estratégia adequada posicionadas em 4 quadrantes distintos como intervenção (fria),
implementação (fria), transformação (quente) e inovação (quente).
Uso obrigatório: Para determinar a estratégia certa para empreender a mudança necessária/desejada.
Modelos associados: Oito fases da mudança de Kotter (39).
Modelo 60 – Seis chapéus do pensamento de De Bono
Fundamento: A cognição e o pensamento humano têm diferentes tipos, abordagens e orientações.
A maioria das pessoas desenvolve hábitos de pensamento que as faz pensar de maneira limitada.
As seis maneiras de pensar sobre as estratégias, e a crença de que a definição de diferentes abordagens pode torna-
las mais produtivas e colaborativas, são as principais características deste modelo. As pessoas tomam melhores
decisões quando são forçadas a abandonar sua maneira habitual de pensar.
Uso: Use-o para forçar a mudar a maneira habitual de pensar, ajudando a entender toda a complexidade de uma
decisão e a enxergar oportunidades que seriam perdidas se continuássemos com a forma habitual de pensar. O
modelo também serve para acelerar a tomada de decisão.
Macroetapas: Chapeus: Branco (factual), vermelho (emocional), preto (crítico), amarelo (positivo), verde
(criativo) e azul (controle do processo).
Uso obrigatório: Em situações em que o problema precisa ser analisado a partir de diferentes perspectivas.
Modelos associados: n/a.
Categorização dos
modelos táticos
Modelos táticos adequados à
Estratégia & Organização
Benchmarking
Configurações de Mintzberg
Modelo 7S
Modelo de Excelência da EFQM
Redesenho de processos de negócio
Modelos táticos adequados à
Finanças & Governança
Análise de Valor dos Custos Administrativos
Análise DuPont
Custeio Baseado em Atividades
Modelos táticos adequados à
Marketing & Vendas
4P do Marketing de Kotler
Análise MABA
Pirâmide de Curry: Gestão do Marketing e do Relacionamento com o cliente
Modelos táticos adequados à
Operações, SCM & Compras
Centro de Compras e Suprimento
Inventário gerenciado pelo
fornecedor (VMI)
Manufatura Resposiva
Mentalidade Enxuta (Just In
Time)
Modelo de Compras de
Kraljic
Modelo de Compras de
Monczka
8 fases da mudança de
Kotter
Preço de Fábrica (FGP)
6 SIGMATeoria das
Restrições (TOC)
Modelos táticos adequados à
Gestão da inovação e da Tecnologia
Ciclo de Inovação
Modelo de alinhamento estratégico de Henderson & Venkatraman
Modelos táticos adequados à
Administração de RH, liderança e mudança
Teorias E & O de Beer & Nohria
Dimensões culturais de
Hofstede
Modelo de Remuneração de
Milkovich
Quadrantes Essenciais
Senge – A 5ª disciplina
7 hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey
Valores Concorrentes de
Eficácia Organizacional
Categorização dos
modelos operacionais
Modelos operacionais adequados à
Estratégia & Organização
Análise de Risco e Retorno
Modelos operacionais adequados à
Finanças & Governança
Balanced Score Card (BSC)
Fluxo de Caixa Descontado
Modelos operacionais adequados à
Marketing & Vendas
Pentagrama da Gestão de Marcas
Modelos operacionais adequados à
Operações, SCM & Compras
Análise de Causa e Efeito /
Análise de Pareto
Ciclo de Deming (PDCA)
Kaizen(GEMBA)
Mapeamento da Cadeia de
Valor
Modelos operacionais adequados à
Administração de RH, liderança e mudança
Equipe de Belbin
Papéis Gerenciais de
Mintzberg
Quadrantes da Mudança
6 Chapéus do Pensamento de
DE BONO
Exercícios de Fixação
1. O PDCA é um modelo ___________ (tático ou operacional) adequado para gerir:
Estratégia & Organização;
Finanças & Governança;
Marketing & Vendas;
Operações, SCM & Compras;
Gestão da Inovação & da Tecnologia;
Administração de RH, Liderança & Mudança
2. Obriga-nos a mudar nossa maneira normal de pensar:
Teorias E & O;
Equipe de Belbin;
Papéis gerenciais de Mintzberg;
Quadrantes da Mudança;
6 chapéus do pensamento de DE BONO;
Quadrantes essenciais;
7 hábitos de pessoas altamente eficazes de Covey.
3. O modelo que aborda a análise de risco e retorno está categorizado como:
Estratégia & Organização;
Finanças & Governança;
Marketing & Vendas;
Operações, SCM & Compras;
Gestão da Inovação & da Tecnologia;
Administração de RH, Liderança & Mudança
4. Se há um modelo operacional adequado à gestão de marketing e vendas, este modelo é:
4P do marketing de Kotler;
Análise MABA;
Pentagrama da gestão de marcas;
Gestão do Marketing e do relacionamento com o cliente (Pirâmide de Curry);
Organização orientada ao mercado.
5. Kaizen/GEMBA é um modelo operacional adequado à gestão de:
Estratégia & Organização;
Operações, SCM & Compras;
Marketing & Vendas;
Finanças & Governança;
Gestão da Inovação & da Tecnologia;
Administração de RH, Liderança & Mudança
6. Qual dos modelos operacionais é adequado à gestão da estratégia e organização?
BSC;
VMI;
PDCA;
Pareto;
Cadeia de Valor;
Risco e Retorno.
7. O modelo Equipe de Belbin propõe-se a:?
ajudar em situações de criação de uma equipe para se responsabilizar por uma
tarefa que exija certo conjunto de habilidades e combinações de papéis, bem
como otimizar a cooperação em uma equipe já existente;
delegar a tarefa de gerenciar o estoque do varejista, ao fornecedor;
premiar ao departamento que conseguiu superar sua meta à despeito dos
resultados nefastos legados à empresa como um todo;
descobrir o responsável por erros na operação mal sucedida;
Segmentar os clientes em ordem crescente de importância: 1%, 4%, 15% e 80%
8. Clientes, Finanças, Processos Internos, Aprendizado & Crescimento são
dimensões que caracterizam qual dos modelos abaixo:
Pareto;
Risco e Retorno;
PDCA;
BSC;
Papéis Gerenciais de Mintzberg;
Quadrantes da Mudança.
9. Quantos modelos operacionais são abordados na obra Modelos de Gestão:
Os 60 modelos que todo gestor deve conhecer ?
8;
9;
10;
11;
12;
13
10. É um modelo muito útil para realizar o orçamento de capital ou tomar decisões
de investimento com o objetivo de determinar:
• quais projetos de investimento uma empresa deve aceitar,
• O total de capital a ser gasto,
• Como deve ser financiada uma carteira de projetos.
Balanced Score Card (BSC);
Análise de Risco e Retorno;
Fluxo de Caixa Descontado (DCF);
DuPont;
ABC.
11. A análise de valor dos custos administrativos também conhecida por Overhead
Value Analysis, é um modelo ______ usado para reduzir _____ administrativos.
O modelo concentra-se na _______ e na __________ das atividades e serviços
indiretos nas organizações.
12. A metodologia OVA pode ser usada para ___________ e ________ o excesso de
atividades administrativas.
13. Assemelha-se à análise de sensibilidade, no sentido de que o modelo torna
possível prever o efeito da variabilidade em uma ou mais variáveis de entrada,
além de ser uma ferramenta bem conhecida na área de compras por demonstrar o
tremendo impacto de uma gestão eficaz de compras na lucratividade da empresa. ( ) MABA; ( ) Teroias E & O; ( ) Benchmarking;
( ) Centro de Compras e Suprimento; ( ) DuPont; ( ) Ciclo de inovação.
14. Processos de definição de direção, processos essenciais de compras e processos
de apoio compõem o modelo tático denominado:
ABC;
Fluxo de Caixa Descontado (DCF);
Centro de Compras e Suprimento;
DuPont;
Análise de Risco e Retorno;
Configurações de Mintzberg.
15. É um mecanismo usado para segmentar a base de clientes e, dessa forma,
visualizar e analisar o comportamento, a fidelidade e o valor deles em cada um
desses segmentos.
Balanced Score Card (BSC);
ABC;
Pirâmide de Curry;
Centro de Compras e Suprimento;
Gestão do marketing e do relacionamento com o cliente;
Oito fases da mudança de Kotter.
16. Qualquer um que tente mudar um ambiente organizacional deve considerar o
modelo de _________ justamente para evitar os ‘erros comuns’ e ser capaz de
enfrentar os desafios específicos do esforço de mudança em questão.
Balanced Score Card (BSC);
ABC;
Pirâmide de Curry;
Centro de Compras e Suprimento;
Gestão do marketing e do relacionamento com o cliente;
Oito fases da mudança de Kotter.
17. O modelo de remuneração de Milkovich é uma estrutura conceitual para o projeto, a
implementação e a avaliação de uma estratégia de remuneração nas organizações.
Verdadeiro;
Falso.
18. O modelo supra é descrito em 3 setores distintos:
Técnico, objetivo e Político;
Operacional, pragmático e empírico;
Objetivo, tático e estruturante;
Projetável, tecnológico e informacional;
Pessoal, tecnocrata e desenvolvimentista.
19. O modelo ajuda as organizações a estabelecer uma arquitetura organizacional
adequada e um sistema de gerenciamento correspondente para coloca-las no
caminho da excelência.
Papéis Gerenciais de Mintzberg;
Senge;
KAIZEN;
EFQM;
Modelo de compras de Monczka.
20. O modelo de compras de Kraljic pressupõe:
Itens estratégicos, itens de alavancagem, itens de gargalo e itens táticos;
Itens operacionais, itens de escala, itens de gargalo e itens não gargalo;
Itens táticos, itens de gargalo, itens críticos e itens não críticos;
Itens estratégicos, itens de alavancagem, itens de gargalo e itens não críticos;
Itens estratégicos, itens de alavancagem, itens de gargalo e ítens críticos.
21. Este modelo é usado para mensurar a maturidade da função de compras.
Funciona como um guia prático, permitindo que as organizações determinem
tanto a situação presente quanto a desejada.
Modelo de Kraljic;
Modelo 7S;
Modelo Manufatura Responsiva;
Modelo de Monczka;
Modelo Just In Time.
22. É um modelo de diagnóstico utilizado para o desenvolvimento eficiente de uma
organização holística:
Modelo de alinhamento estratégico;
VMI;
7S;
Just In Time;
Papéis Gerenciais de Mintzberg;
Dimensões culturais de Hofstede.
23. Distanciamento do poder, individualismo, masculinidade, aversão às incertezas e
orientação de longo prazo caracterizam o modelo:
ABC;
VMI;
Dimensões culturais de Hofstede;
de alinhamento estratégico;
Papéis Gerenciais de Mintzberg;
7S.
24. Área operacional, planejamento estratégico/altas lideranças, gerências/lideranças
intermediárias, TI, pessoal de apoio e ideologia caracterizam o modelo:
ABC;
Configurações de Mintzberg;
Dimensões culturais de Hofstede;
de alinhamento estratégico;
Papéis Gerenciais de Mintzberg;
7S.
25. A criação de novos bens, processos e serviços representa um dos principais desafios
da administração. O modelo que identifica 3 fases principais necessárias para
gerenciar com sucesso o ciclo de vida de uma inovação: criação, implementação e
capitalização é conhecido como:
Ciclo de transformação;
Ciclo de configuração;
Ciclo das dimensões culturais de Hofstede;
Ciclo de alinhamento estratégico;
Ciclos de inovação.
26. Em relação aos 4P conhecido como ‘composto de marketing’, é acorreto afirmar em
última análise que:
O marketing bem sucedido tem muito a ver com a intuição e não sendo preciso
considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing;
O marketing bem sucedido tem muito a ver com a técnica e nem sempre é preciso
considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing;
O marketing bem sucedido tem muito a ver com a técnica e não sendo preciso
considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing;
O marketing bem sucedido tem muito a ver com a intuição e sempre é preciso
considerar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing.
27. A OVA é uma técnica utilizada para encontrar oportunidades e reduzir custos
administrativos. Com base nos fatores de sucesso de um projeto de análise de valor
dos custos administrativos, assinale a alternativa correta:
Benchmarking interno;
Benchmarking genérico;
Benchmarking externo;
Benchmarking Competitivo;
Benchmarking Funcional.
28. Quanto ao JIT, considerando os elementos para implantação do modelo com sucesso:
Ajustar os sistemas de informação para atender às demandas dos processos secundários;
Definir todos os resultados para a organização e considerar sempre que vale a pena ser
implantado em função dos custos e obstáculos;
Os sistemas de informação são secundários para atender às demandas dos processos
primários;
Jamais se deve forçar os fornecedores a adotar o JIT enquanto a implementação não
estiver completa ou muito avançada;
A sequência de implantação do JIT é de fundamental importância A redução de estoque
antes da criação de flexibilidade na produção pode gerar alto desempenho na entrega.
29. Sendo o BPR um conceito difícil de ser colocado em prática, é correto afirmar que:
O BPR corrige automaticamente todas as falhas de uma organização e oferece soluções
permanentes e sustentáveis;
O redesenho de estruturas e processos organizacionais juntamente com a implantação de
novas tecnologias como parte de um projeto BPR não corrige automaticamente algumas
falhas de uma organização, mas oferece soluções temporárias e sustentáveis;
O redesenho de estruturas e processos organizacionais ou a implantação de novas
tecnologias como parte de um projeto BPR sempre corrige automaticamente algumas
falhas de uma organização, e oferece soluções permanentes e sustentáveis;
O redesenho de estruturas e processos organizacionais ou a implantação de novas
tecnologias como um projeto BPR corrige sempre automaticamente todas as falhas de
uma organização, e oferece soluções temporárias e sustentáveis.
30. O 6 sigma é usado para melhorar o desempenho organizacional identificando e tratando suas
deficiências. Os projetos executados com essa metodologia ajudam a atingir melhores resultados
financeiros pela melhoria da qualidade e pela confiabilidade do processo. É um método de cima para
baixo em que a gerência precisa comunicar a meta de cada projeto e auditá-lo ao passo que os
funcionários da organização devem executar os projetos de maneira muito estruturada e e seguindo
papéis pré-definidos. Considerando que a infraestrutura de um projeto 6 sigma é única para cada
organização, mas os requisitos gerais para uma implantação bem sucedida podem ser determinados,
nas opções detalhadas a seguir, indique qual das opções não faz parte do 6 sigma:
Ter domínio de ferramentas e técnicas estatísticas;
Investir recursos adequados nas fases de definição e implementação;
Contar com a liderança e comprometimento adequado da gerência;
Efetuar uma mudança cultural durante e após a implementação;
Proporcionar treinamento adequado para as equipes de melhoria.
Ufa...
Acabou!!!