os reflexos da relaÇÃo de confianÇa interpessoal e...
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FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO Mestrado Profissional em Administração
OS REFLEXOS DA RELAÇÃO DE CONFIANÇA INTERPESSOAL E MUDANÇA ORGANIZACIONAL NO
PROCESSO DE PROFISSIONALIZAÇÃO. Um estudo de caso em uma empresa de transporte
rodoviário de cargas
Margareth Rodrigues Pena
Pedro Leopoldo 2008
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Margareth Rodrigues Pena
OS REFLEXOS DA RELAÇÃO DE CONFIANÇA INTERPESSOAL E MUDANÇA ORGANIZACIONAL NO
PROCESSO DE PROFISSIONALIZAÇÃO.
Um estudo de caso em uma empresa de transporte rodoviário de cargas.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Lúcio Flávio Renault de Moraes, PhD.
Pedro Leopoldo 2008
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Sete coisas distinguem o sábio do ignorante: 1. O sábio não fala em presença de quem o ultrapasse em
ciência ou em idade. 2. Nunca interrompe quem fala.
3. Não responde nunca com precipitação. 4. Interrompe com método e responde com precisão.
5. Discute as questões segundo a ordem por que foram postas. 6. Quando não compreende uma coisa, confessa este fato com
franqueza, e curva-se ante a verdade. 7. O ignorante faz precisamente o contrário.
Piquet Avot
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A meus pais, Adilson (in memoriam) e Ana Maria.
A produção deste trabalho só foi possível devido aos valores que me ensinaram, entre eles a confiança,
sempre presente em nossa convivência. Independentemente de estarmos fisicamente juntos,
sei que vibram com alegria e intensidade por essa conquista, que é inteiramente dedicada a eles.
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AGRADECIMENTO ESPECIAL
Ao meu orientador, Prof. Lúcio Flávio Renault de Mo raes
Um mestre funciona como um agente catalisador, cuja simples presença
estimula...
As flores começam a desabrochar... O sol não está se dirigindo a cada flor,
forçando-as a se abrir, pelo menos não de forma direta; entretanto, os seus raios
dançam ao redor de cada uma, dando-lhes calor e encorajando-as delicadamente.
As flores têm que ser tocadas de forma suave; se você forçar as pétalas, ao abrir,
elas não resistirão. O sol simplesmente cria o clima para que elas desabrochem. Um
desejo interior surge dentro delas, algum instinto misterioso entra em sintonia com o
calor do sol. E as flores se abrem e começam a exalar sua fragrância. Exatamente
como o trabalho do mestre...
Ele não pode entregar tudo aquilo que conhece, mas pode criar um campo de
energia capaz de criar no outro a coragem suficiente para dar o salto, e assim o
milagre torna-se possível.
Zen Osho. (Adaptação)
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AGRADECIMENTOS
A Deus, sempre me iluminando, mostrando-me os caminhos a serem
percorridos, dando-me paciência, tolerância e sabedoria para fazer escolhas e tornar
mais um sonho realidade.
À Cris e ao Paulo, meus irmãos, por nunca medirem esforços em me ajudar e
incentivar a concretizar essa etapa.
Às minhas amigas – em especial a Adriana –, minha afilhada Isabella, e a
Cynthia Amaral, que foram tão tolerantes com as minhas inúmeras desculpas em
não poder encontrá-las em tantos momentos.
Ao amigo Adão Ladeira e à professora e amiga Patrícia Mafili, que tanto me
incentivaram desde o início dessa trajetória, e que acreditaram mais na minha
capacidade do que eu mesma.
Ao Eduardo, que me acompanhou durante toda essa trajetória, e que,
incansavelmente mostrou-me os futuros ganhos desse projeto.
Ao Professor Cláudio Paixão e à colega Heliete, que me acolheram e
mostraram-se tão disponíveis em todos os momentos.
À Marina Patrus, que, no momento de uma mudança em minha trajetória
profissional, me incentivou, depositou confiança em meu trabalho, abriu as portas da
sua empresa, para que eu pudesse não só realizar a minha pesquisa de campo,
como também estabelecer com a Empresa X uma parceria profissional alicerçada
pela relação de confiança.
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RESUMO
Esta dissertação teve como objetivo analisar os reflexos da confiança interpessoal
no processo de mudança organizacional em uma empresa familiar. A inexorabilidade
da inserção na nova economia e seus impactos trazem para tais empresas a
necessidade de reinventar-se, uma vez que, no ambiente familiar as relações de
confiança são muitas vezes mais valorizadas do que os resultados produzidos. Para
tanto, escolheu-se uma empresa de transportes de cargas completas e fracionadas,
onde, entre outras mudanças decorrentes desse contexto, iniciou-se o processo de
profissionalização, a partir da segunda geração. Mudando-se os decisores, os
critérios de afiliação e senso de “pertencimento”, bases da relação de confiança,
também se alteraram. Este estudo investigou os reflexos da confiança interpessoal
entre os membros da organização, através do estudo de caso em um contexto de
profissionalização.
Palavras-chave: Mudança Organizacional. Gestão de Pessoas. Confiança
Interpessoal. Profissionalização da Empresa familiar.
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ABSTRACT
This dissertation has as objective analyzes the reflexes of the trust between people
in the process of organizational change, in a family company. Among the several
peculiarities the family atmosphere, they identify the trust relationships, that a lot of
times are more valued that the own produced result. The general context of change
brings for such companies the need of reinvent them own, mainly before the impacts
of globalization and the obligation to be insert in the process of the new economy.
One of the changes happened in that context was professionalization, adopted by the
second generation. Moving the people that has the power of decision, the affiliation
criteria and the sense of to be part of it, bases of the trust relationship, also has
changed. It interests the researcher to verify which are the reflexes of trust among
members of organization in a growth context and changes.
Key-words: Change. People. Trust. Administration. Family company.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Contexto atual de mudanças e os impactos no ambiente de negócios........................................... ........................................................................ 20
Quadro 2: Metáforas da Organização ................ .................................................... 21
Quadro 3: Panorama conceitual sobre mudança organiz acional ....................... 30
Quadro 4: Evolução dos Modelos de Mudança ......... ........................................... 32
Quadro 5: As cinco perspectivas de mudança organiza cional ........................... 37
Quadro 6: Ambiente de confiança e risco nas cultura s pré-modernas .............. 42
Quadro 7: Evolução das definições de confiança e re spectivos enfoques ....... 47
Quadro 8: A construção das relações de confiança .. .......................................... 49
Quadro 9: Abordagem dos autores sobre confiança int erpessoal e organizacional. ................................... ..................................................................... 52
Quadro 10: Perspectivas da confiança organizacional ....................................... 53
Quadro 11: Elementos da confiança transacional e tr ansformadora ................. 56
Quadro 12: Entrevistados da Pesquisa Empírica ..... ............................................ 72
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas da mudança – Modelo clássico de Le win ................................. 22
Figura 2: As três características intrínsecas da mu dança .................................. 26
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 1.1 Problema de pesquisa .......................... ............................................................ 12 1.2 Objetivo principal e objetivos intermediários . ................................................ 17 1.3 Delimitações do estudo ........................ ............................................................ 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................. ........................................................ 18 2.1 Mudança organizacional ........................ ........................................................... 20 2.1.2 Categorias de Mudança Organizacional ....................................................... 31
2.2 CONFIANÇA: CONCEITOS E ABRANGÊNCIA ............ .................................... 39 2.2.1 As bases para a construção das relações de co nfiança ............................ 48 2.2.2 Confiança organizacional e interpessoal ..... ................................................ 51 2.2.3 Confiança transacional .................................................................................. 56 2.2.4 Confiança transformadora ............................................................................. 64 2.2.5 Dimensões da confiança interpessoal ......................................................... 63 2.2.6 Desenvolvimento da confiança interpessoal ............................................... 64
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ......................... .................................................. 69 3.1 Aspectos metodológicos ........................ .......................................................... 69 3.1.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................ 69 3.1.2 Unidade de análise, sujeitos e coleta de dados .......................................... 70 3.1.3 Tratamento dos dados ................................................................................... 72 3.2 Apresentação, caracterização da empresa pesquis ada e análise
dos dados ......................................... ................................................................. 73 3.2.1 Apresentação e caracterização da empresa ................................................ 73 3.2.1.1 Empresa X: ontem e hoje . ........................................................................... 74 3.3 Análise dos dados ............................. ................................................................ 76 3.3.1 Caracterização dos entrevistados ................................................................ 76
4 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES DA PESQUISA E RECOMENDAÇÕE S............... 93
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 96
APÊNDICE A – CARTA CONVITE PARA OS ENTREVISTADOS .. ...................... 112
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA DIRETORES, GERENTES E FUNCIONÁRIOS ................................................................................................. 114
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1 INTRODUÇÃO
O falecimento do seu fundador, em 2000, trouxe para os filhos o desafio de
dar continuidade a esse empreendimento da empresa X, iniciado em 1973. Diante
do novo cenário, a segunda geração entendeu que, a partir daquele momento, o
caminho deveria ser trilhado com a presença de novos profissionais que, vindos do
mercado, imprimiriam uma gestão mais autônoma e menos dependente dos laços
familiares.
Assim, tal decisão – particularmente pela idade dos sucessores – expressa um
conjunto de pressupostos dos herdeiros acerca do fenômeno organização x família,
que interessa ser investigado mais de perto, porque a passagem de um modelo de
gestão para outro traz importantes questionamentos sobre a mudança da relação
dos empregados com a empresa.
As empresas familiares brasileiras além de oferecerem a possibilidade de
maior absorção de mão-de-obra e geração de empregos, são responsáveis pela
sustentação da economia e aquecimento do mercado. Também são as que mais
sentem os reflexos da globalização. O conceito de empresa familiar adotado no
presente estudo considera uma empresa como familiar quando um ou mais
membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a
empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital, Lanzana (1999).
Uma das mudanças mais significativas no contexto da profissionalização das
empresas familiares diz respeito à relação de confiança. É fato conhecido – e
apontado na literatura especifica – que a empresa gerenciada pelo seu fundador,
geralmente, valoriza uma série de qualificadores, normalmente não muito
enfatizados em organizações de múltiplos donos ou empresas de capital aberto.
Entre esses qualificadores, podem-se citar a lealdade, o fato de o profissional ter
crescido junto com a empresa, as relações de amizade e afeto, e mesmo o
parentesco, os quais interferem no processo decisório. A relação de confiança é um
desses expressivos qualificadores, valorizada pela empresa familiar quase como
centro de suas decisões. No entanto, ao mudar o modelo de gestão, muda-se
também essa relação, posto que esta se dá pessoa a pessoa. Mudando os atores
organizacionais, rompem-se potencialmente os laços relacionais, necessitando cada
pessoa de rever-se no contexto que se insinua pouco a pouco.
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A definição do problema no presente estudo partiu da inquietação da
pesquisadora em compreender as mudanças ocorridas na organização desde então
e aprofundar-se na análise da confiança interpessoal a partir da profissionalização
da sua gestão. Pettigrew (1990) afirma que o futuro da organização deve ser
construído considerando-se seu passado, posto que os eventos de ontem delineiam
o comportamento de hoje.
Para o alcance do objetivo proposto, foram abordados conceitos e diferentes
perspectivas associadas à mudança e à confiança interpessoal. Procurou-se
investigar a forma de a organização encarar as mudanças e a maneira de as
pessoas se comportarem diante de um ambiente dinâmico e incerto. Wood Jr.
(2004) afirma que organizações de todos os tipos têm se deparado com cenários
substancialmente modificados e significativamente mais dinâmicos que os
anteriores, o que as tem feito buscar firmemente a adaptação a esses cenários. O
autor afirma que as organizações têm, gradativamente, abandonado uma atitude
reativa para assumir uma postura proativa em relação às mudanças. As
organizações vêem-se compelidas a criar, desenvolver, tentar novas formas de agir
e antecipar os movimentos do ambiente. Antes de responder às mudanças, deve
existir um esforço de fazer a mudança.
1.1 Problema de pesquisa
Um levantamento inicial de dados sobre o cenário organizacional demonstra a
relevância das empresas familiares. Estima-se que as companhias controladas por
famílias representam 80% do universo empresarial, o que representa quase a
metade do PIB mundial. (HSM MANAGEMENT, 2003, p.84-120).
É impossível analisar a representatividade da empresa familiar, sem
considerar algumas características peculiares, cujas complexidades variam de
acordo com o porte da empresa e com as características da estrutura familiar. Com
a expressiva representatividade no mercado, o desafio que se faz presente é o da
continuidade. A falta de profissionalismo, o excesso de pessoas de confiança e a
escassez de pessoas capacitadas e competentes, aliados ao conflito de interesses
entre família e empresa, à falta de planejamento financeiro, à resistência à
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profissionalização e à indefinição dos futuros dirigentes definem as principais causas
de apenas 35% delas passarem para a segunda geração familiar e menos de 13%
para a terceira geração. “As estatísticas informam que de cada cem empresas
familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas trinta sobrevivem à segunda
geração, quinze à terceira e quatro à quarta.” (HSM MANAGEMENT, 2003, p. 83).
O estágio mais crítico nos processos de mudança das empresas familiares,
segundo Ehlers (2004), é o da sucessão, pois há uma interferência direta de dois
subsistemas de diferentes naturezas e interesses: família e empresa. Os valores que
levam uma família a ser bem-sucedida não são, necessariamente, os mesmos que
levam uma empresa ao sucesso.
Durante a fase de criação da empresa, a participação familiar desempenha um
papel fundamental, o que não se observa nas fases de crescimento e maturidade
organizacional. Para Drucker (2002), três pontos são fundamentais para a
continuidade de uma empresa familiar:
1. Capacidade dos integrantes da família no mínimo igual a dos demais
colaboradores.
2. Capacidade de pelo menos um membro da família na gestão do negócio e
aceitação dessa posição pelos demais membros.
3. Com a única exceção das empresas familiares muito pequenas, o restante
necessita, cada vez mais, de profissionais sem vínculo de sangue nos cargos
essenciais.
As mudanças profundas e em alta velocidade, tais como a redução do ciclo de
vida dos produtos e serviços, os avanços tecnológicos, a gestão da cadeia de
fornecimento, entre outros, anunciam constantes modificações no mundo dos
negócios e atingem as empresas familiares de maneira mais intensa do que em
outros tipos de estabelecimentos. Aquino (2002) afirma que as mudanças rápidas
são mais assustadoras para empresas familiares, muitas vezes por viverem
“engessadas” em suas tradições, por adotarem uma cultura que privilegia a
estabilidade, ou, então, pelo paternalismo que rege as suas relações: seus
proprietários em geral são avessos a riscos e os sucessores hesitam em desafiar a
filosofia ou o estilo de gestão vigente.
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O processo de mudança pelo qual as empresas têm de passar para alcançar
sucesso e amadurecimento no mercado se traduz no diferencial entre as empresas
familiares que fracassam e as que triunfam. Assim, é necessário um processo de
“desaprendizagem”, ou seja, o abandono de antigas formas de pensar e agir,
ancoradas no passado, e a instalação de uma cultura orientada para as mudanças,
o que não significa sacrificar valores familiares. Pádua (2004) destaca que toda
empresa familiar deve estabelecer, implementar e controlar as suas diretrizes e
estratégias apoiadas em um modelo de gestão formalizada, em decisões mais
racionais, em um quadro de recursos humanos competente, e, ainda, em um
programa de ações minimizadoras de conflitos entre a família e a empresa. Ainda
afirma que os processos de formalização das atividades de planejamento,
organização, direção, controle das ações organizacionais e da inserção de membros
da família nesse processo possibilitam a familiarização com o negócio e o
aprendizado necessário para ampliar significativamente as possibilidades de
crescimento da empresa familiar.
Segundo Altrão (2001), a necessidade do empreendedor gira em torno de
aceitar o fato de que as empresas não são criadas para viverem enquanto durar a
vida das pessoas que interagem com elas, mas para continuarem os seus objetivos,
independentemente de as pessoas envolvidas serem outras. Para evitar a excessiva
influência da vida das pessoas sobre a vida das empresas e como ninguém é
insubstituível neste processo, é indispensável que a empresa tenha vida e alma
próprias. Por possuírem interesses, na maioria das vezes imediatos, acarretam o
que Bernhoeft (2004) chama de “miopia mercadológica”, pelo fato de não se
prepararem para o futuro, perdendo, assim, oportunidades de mercado.
No que se refere ao mundo empresarial, independentemente de sua
composição familiar, Zanini (2007) afirma que a transição do industrialismo para o
informacionismo passou a exigir estruturas organizacionais descentralizadas e
flexíveis, capazes de oferecer rápidas respostas às constantes mudanças
institucionais. Isso significa basicamente "achatar" as estruturas burocráticas ou
horizontalizá-Ias, criando unidades com maior autonomia. Na prática, o autor afirma
que o desafio atual dos gestores é oferecer respostas e soluções ao exercício da
flexibilidade organizacional, sem perder os ganhos de coordenação das tradicionais
burocracias.
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Na concepção do autor, flexibilizar significa aumentar a autonomia, reduzir o
controle e a monitoração formal, concedendo mais poder de decisão aos níveis
gerenciais inferiores, ou seja, será preciso implantar uma gestão orientada por
princípios, em que a confiança nas pessoas e em suas competências será
diferencial.
As empresas deverão adotar como princípios orientadores de ações
individuais e coletivas mecanismos cada vez mais informais de coordenação e
motivação. Na visão de Senge (2001), o comprometimento compartilhado para a
mudança só pode ser desenvolvido se tiver uma capacidade coletiva de gerar
aspirações compartilhadas. As pessoas só começam a discutir as questões
“indiscutíveis”, quando começam a desenvolver habilidades de reflexão e indagação
que lhes permitam falar abertamente sobre questões complexas e conflitantes, sem
assumir uma atitude defensiva. Morgan (2002) afirma que as organizações, para
aprender e mudar, precisam estar preparadas para questionar e mudar as regras
básicas do jogo.
Ao se juntarem duas grandes referências: a necessidade de delegação para a
sobrevivência da empresa familiar e a necessidade de horizontalização das
empresas de modo geral, o desafio torna-se maior, posto que tais requerimentos
exigem decisões que colidem, muitas vezes, com os valores da empresa familiar,
entre os quais os da relação de confiança.
O presente estudo está voltado para a compreensão das relações de
confiança interpessoal diante das mudanças organizacionais, no contexto de
profissionalização da empresa familiar. O trabalho envolve conceitos de mudança
organizacional e confiança interpessoal, na tentativa de articulá-los teórica e
empiricamente.
A escolha da pesquisadora em optar pelo setor de Transporte Rodoviário de
Cargas (TRC) para a aplicação da pesquisa de campo deveu-se os seguintes
aspectos:
1. Posição expressiva que o segmento de TRC ocupa na economia nacional – o
transporte é definido como o termômetro da economia, o que faz a atividade
ter alto impacto no contexto econômico global. Ter demanda de transporte
significa que o país está produzindo, consumindo e, conseqüentemente,
crescendo economicamente. É importante dar destaque às dimensões
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continentais do país, em que outros modais, como o aéreo, ferroviário e
pluvial ainda têm participação pequena no volume anual transportado,
absorvido fortemente pelo transporte rodoviário.
O segmento de transporte rodoviário de cargas responde por mais de um
terço da receita do segmento de transportes, serviços estes que geraram
R$97,5 bilhões de receita, em 2006, e R$90,6 bilhões, em 2005. Entre esses
serviços, um dos destaques foi a atividade de transporte rodoviário1 (de
cargas e de passageiros), responsável por 66,0% da receita do segmento de
serviços de transportes, em 2006. Os serviços de transporte rodoviário de
cargas representaram 37,0% da receita do setor de transportes, em 2006,
percentual acima dos 35,2% observados, em 2005. O crescimento da Patrus2
de 2004 para 2006 foi de 72,2%, com um crescimento anual de 31,2%.
2. Contexto de transição do modelo de gestão familiar para o modelo de gestão
profissional – tal diretriz definiu mudanças que impactaram diretamente a
cultura organizacional, as estratégias e o comportamento das pessoas.
3. Acesso à empresa, através da consultoria de prestação de serviços iniciada
pela pesquisadora em janeiro de 2008.
1 Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, publicado em 30 de julho de 2008, pesquisa anual de serviços – 2005 e 2006. 2 Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, publicado em 30 de julho de 2008, pesquisa anual de serviços – 2005 e 2006.
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1.2 Objetivo principal e objetivos intermediários
Com a finalidade de responder à questão-problema, elaborou-se o objetivo
geral, qual seja: compreender os reflexos da confiança interpessoal no processo de
mudança, em uma empresa familiar, no segmento de transporte rodoviário de
cargas completas e fracionadas.
Partindo do problema de pesquisa e do objetivo principal, emergiram os
seguintes objetivos intermediários:
1. Analisar mudanças bem e mal sucedidas no processo de profissionalização,
para que, com base nesses resultados, possam ser sugeridas ações futuras.
2. Analisar as conseqüências das mudanças nas relações de confiança
interpessoal.
Esta dissertação foi estruturada em cinco capítulos. Nesse primeiro,
desenvolveu-se a introdução. No capítulo 2, a primeira seção trata da mudança
organizacional; a segunda discute confiança interpessoal. No capítulo 3, é
apresentada a metodologia aplicada na pesquisa empírica. O capítulo 4 apresenta e
discute os dados da pesquisa. No capítulo 5, encontram-se as conclusões finais.
1.3 Delimitações do estudo
O presente estudo pretendeu identificar as correlações da confiança
interpessoal no processo de mudança vivenciado pela organização. Portanto,
estruturou-se em torno de duas temáticas: mudança organizacional e confiança
interpessoal. Embora se reconheça que tal mudança se dá em uma empresa
familiar, este tema não foi tratado, por se constituir referencial já bastante explorado.
No que tange ao referencial “relação de confiança”, é importante destacar que os
estudos sobre o tema são recentes no Brasil, sendo o Grupo de Estudos Avançados
em Comportamento Organizacional (GEACO) um dos pioneiros, o que justifica o
recorte feito nesta pesquisa.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
O acelerado desenvolvimento científico e tecnológico tem provocado a ruptura
de modelos tradicionais de gestão empresarial, e o final do século XX pode ser
relacionado a uma palavra-chave: mudança. (TAPSCOTT; CASTON, 1995).
Hoje se tornou lugar comum afirmar que a economia, os processos de fusões,
aquisições e internacionalizações intensificam a interdependência e o grau de risco
enfrentados pelas organizações. Em resposta a essas mudanças, vem se
estruturando um novo modelo organizacional, construído sob o enfoque
interdisciplinar, que engloba cultura, valores, conceitos de gestão, estratégia,
processos, sistemas de informação, tecnologia e arquitetura humana. Hitt (2003)
afirma que o modelo administrativo tradicional não seria capaz de conduzir uma
empresa à competitividade estratégica diante desse novo cenário.
Para atingir a sobrevivência, Prahalad e Hammel (1995) reforçam a
necessidade das empresas de se adaptarem às novas realidades, chegando ao
ponto de reinventar os seus próprios ambientes. Foi nesse contexto que se instalou
um ambiente de contínuas mudanças, seja pela implantação dos processos de
reengenharia, downsizing, terceirização, formação de parcerias e alianças
estratégicas, ou pelas arquiteturas organizacionais, de modo particular, pela
emergência das empresas-rede, que atuam em conjunto dentro de uma determinada
cadeia de valor.
Na sociedade global, nenhuma empresa deixou de ser afetada por esse novo
ordenamento no campo dos negócios. Mesmo as sociedades limitadas, de controle
familiar, viram-se na contingência de alterar o seu modo de funcionar no
alinhamento das pessoas com as estratégias de negócio, na implantação de
decisões que, na maioria das vezes, afetam as relações profissionais e os contratos
psicológicos (ROUSSEAU, 1998), historicamente construídos entre as pessoas e a
organização. O núcleo de tal contrato (psicológico) constitui-se exatamente na
relação de confiança, mantida ou violada segundo a evolução das partes envolvidas.
A mudança organizacional planejada exige, pois, um conjunto articulado de
ações que colocam o fator humano como centro e alvo simultâneo das decisões.
Wood Jr. (2000) entende que o processo de mudança pode e deve ser gerenciado
segundo alguns critérios e premissas. O autor afirma que o grande desafio das
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organizações não é a mudança tecnológica, mas a mudança da cultura
organizacional e das pessoas, que necessitam renovar os seus valores para ganhar
vantagem competitiva.
O tema “cultura organizacional”, além de polissêmico, engloba um conjunto de
construtos que não foram desenvolvidos neste trabalho. Adotando-se a perspectiva
de Schein (1991), foi feito um recorte no papel das relações pessoais na construção
da cultura. Embora não seja abordado o tema da cultura, Schein (1991) induz à
reflexão sobre o impacto das mudanças nos valores tradicionais de uma dada
organização, sobretudo quando a tipologia da mudança está relacionada com a
reconfiguração do poder e, portanto, das relações de confiança.
É difícil imaginar uma empresa que, de algum modo, em algum lugar, não se
sustente em algum tipo de confiança (BENNIS; NANUS, 1998, p. 37), associada por
muitos estudiosos à melhoria do clima e da satisfação organizacionais (CONDREY,
1995), ao aumento de performance dos aspectos financeiros e mercadológico
(SAKO, 2000; KRAMER, 1999; ZAHEER et al, 1998).
O termo confiança pode ser relacionado a diferentes perspectivas, portanto o
significado da palavra confiança deve ser interpretado em função dos campos
abordados. No senso comum, o substantivo abstrato "confiança" refere-se à crença
na probidade moral e nas qualidades de outrem, às expectativas otimistas quanto à
realização de uma missão por parte do depositário da confiança, e também às
características pessoais, tais como credulidade, autoconfiança, atrevimento e
petulância (FERREIRA, 1999).
Lewicki et al, (2003) apresentam três elementos que contribuem para o
estabelecimento da relação de confiança: a predisposição para confiar no outro
(característica de personalidade); o contexto; e a relação entre as partes. Quando
as pessoas confiam umas nas outras, elas ficam propensas a comunicar com
precisão as posições e os fatos da situação. Contrariamente, quando as pessoas
não confiam umas nas outras, é provável que elas adotem posições rígidas. Com a
posição defensiva, a desconfiança provavelmente será recíproca e conduzirá a um
esforço improdutivo. Portanto, é possível observar que mudança e confiança são
processos complexos, dinâmicos e contínuos, pois envolvem percepção, interação,
entendimento do contexto cultural, conflitos de interesses, ameaças, oportunidades,
entre outros.
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2.1 Mudança organizacional
O cenário atual do ambiente de negócios retrata a ocorrência de mudanças
cada vez mais persistentes e velozes. Neste fim de século, tais mudanças (sociais,
econômicas, políticas e tecnológicas) originam incertezas, que, a todo instante,
desafiam a capacidade de adaptação das organizações. (Harari, 1991; Herzog,
2001; Land & Jarman, 1981; Handy,1995; Want, 1986; Peters, 2001;
Schonberger,1988; Helfgott, Naisbitt & Aburdene, 1986; Basil & Cook, 1974).
Vergara (2000), utilizando-se dessas fontes introduziu as seguintes reflexões:
Contexto atual de mudanças Impactos no ambiente de negócios
• Acelerado desenvolvimento tecnológico
• Impacto significativo da tecnologia da informação
• Novas formas de trabalho. • Grande diferenciação de produtos e serviços. • Ênfase em serviços adicionais. • Mudanças no fluxo e tratamento de informações.
• Competição no mercado globalizado
• Novas relações com fornecedores e concorrentes
• Orientação para um mercado global e economia sem fronteiras
• Relevância da ética, parcerias e alianças.
• Elevado nível de exigência dos clientes
• Visão e ação estratégica de todos os membros, com orientação para resultados.
• Orientação para aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.
• Gestão de pessoas por competência (desemprego x oferta de emprego – para pessoas detentoras de certas habilidades e informações).
• Maior alinhamento de diretrizes para todos os níveis da organização.
• Pressões da sociedade em geral • Recursos cada vez mais escassos. • Exercício da responsabilidade social e ambiental. • Crescente consciência ecológica.
• Mudanças difundidas, persistentes e velozes
• Estruturas organizacionais flexíveis. • Novo perfil de competências do gestor. • Ênfase em equipes multifuncionais e
autogerenciadas.
• Empregado com maior autonomia para decidir. • Mudanças de estilo de vida.
Quadro 1: Contexto atual de mudanças e os impactos no ambiente de negócios Fonte: VERGARA, 2000 (Adaptação)
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O contexto de mudanças do mundo contemporâneo traz novas necessidades,
e isso demanda novas maneiras de organizar o trabalho para conseguir lidar com tal
complexidade. Morgan (1996) afirma que a organização não deve se mostrar inerte
frente aos acontecimentos e não dispor de estratégias capazes de prepará-la para
os desafios da sociedade pós-industrial. O autor comenta que cada vez mais as
organizações devem autodesenvolver e sofrer mutações para poderem existir. Elas
devem comportar-se como um sistema aberto, realizando uma troca constante com
o ambiente e relacionando-se apropriadamente com este para poderem sobreviver.
É o tipo de organização orgânica, que busca a sobrevivência dentro de seu
ambiente. Mas apenas relacionar-se com o ambiente adaptando-se a ele não parece
ser satisfatório, pois a organização somente desenvolveria um papel periférico e
contingencial. Essa perspectiva de fora para dentro não é suficiente, já que o
ambiente externo altera-se; a organização precisa evoluir internamente, criando
novas formas de autodesenvolvimento.
O autor utiliza metáforas do funcionamento do cérebro, do organismo e das
máquinas e as compara com o funcionamento das organizações.
Organizações vistas como Máquinas
Organizações vistas como Cérebros
Organizações vistas como Organismos
Segundo Max Weber, a organização burocrática enfatiza a precisão, a velocidade, a clareza, a confiabilidade e a eficiência atingidas através da divisão rígida de tarefas, supervisão hierárquica e regras e regulamentos detalhados. Essa imagem traduz o paradigma taylorista-fordista, que rapidamente influenciou as organizações e ainda hoje é praticado em larga escala.
São mencionadas duas imagens para as organizações como cérebros. A primeira é a das organizações como sistemas de processamento de informações, que ajuda no impacto das informações. A segunda imagem é a da organização como hologramas, ou seja, fazer o todo em cada parte, criar conectividade e redundância, gerar especialização, generalização e auto-organização simultaneamente.
Imagem ligada à Escola de Relações Humanas, Teoria dos Sistemas, Teoria da Contingência e à Visão da Ecologia Organizacional. Tais correntes elucidam a importância das relações entre a organização e seu meio, a importância da inovação e a questão da sobrevivência como objetivo central. Permite entender a harmonia entre a estratégia, a estrutura, a tecnologia e as dimensões humanas.
Quadro 2: Metáforas da Organização Fonte: MORGAN; GARETH, 1996
Para complementar as metáforas, Morgan enfatiza o holofluxo, o
holomovimento, para decifrar as relações interativas entre a organização e seu
ambiente. O conceito de mudança como fluxo é reforçado pelo autor como caráter
permanente de transformação. Além disso, trata-se de uma visão que enfatiza a
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idéia de que a organização é distinta de seu ambiente, como se ela também não
pudesse influenciá-lo. Revela-se uma abordagem darwinista, pois enfatiza que
aqueles que não se adaptarem morrerão, e os que obtiverem a adaptação
sobreviverão (GREY, 2004).
Lewin (1981), em seu modelo clássico, descreve três etapas para que a
mudança possa ser bem-sucedida na organização. A fase inicial de
descongelamento é crítica, por ser um momento em que os focos, a intensidade e as
causas da resistência às propostas de mudança irão aparecer. O status quo é
considerado um estado de equilíbrio. Para mudá-lo, é necessário que ocorra uma
ação, que consiste no aumento das forças impulsionadoras da mudança ou na
eliminação das forças restritivas, ou mesmo na combinação das duas. A fase do
descongelamento tem como principal meta identificar as forças que mantêm o atual
status quo, revelando quais delas são mais fortes (ou mais fracas) e mais fáceis (ou
mais difíceis) de mudar. O novo padrão de comportamento é consolidado a partir da
estabilização ou do equilíbrio de forças. No segundo momento, a mudança envolve a
intervenção na situação, a fim de mudá-la, objetivando a alteração do antigo status
quo. Nessa fase, novos pressupostos são desenvolvidos por meio da geração de
aprendizado a partir de reflexão, experimentação e questionamento das regras
vigentes e que tragam conforto e redução de ansiedade para os membros da
organização.
Estágio desejado Tempo
Diminuição de forças restritivas
___status quo___ (equilíbrio)
Aumento de forças propulsoras
Figura 1: Etapas da mudança – Modelo clássico de Le win Fonte: BRETAS, 1991 (Adaptação)
1. Descongelamento do status quo
2. Movimento 3. Recongelamento
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O recongelamento pode ser obtido pelo reforço dos resultados e benefícios
obtidos pelos movimentos efetivados e pelo reconhecimento da participação das
pessoas no processo de mudança, ou seja, a evolução cultural, em que os novos
conceitos e a nova maneira de lidar com o ambiente são consolidados e os novos
pressupostos desenvolvidos passam a ser aceitos e compartilhados.
Schein (1991) afirma que a mudança não acontece enquanto o sistema não é
descongelado e que a mudança não dura enquanto o sistema não é recongelado.
Na concepção do autor, o processo mais importante e de maior dificuldade é o
descongelamento, que é onde se cria a motivação para mudar. Ele é feito através da
alteração das forças que agem no sistema atual. A essência de um processo de
descongelamento efetivo é um balanço entre a desconfirmação capaz de estimular
um nível ótimo de ansiedade ou culpa, sem que estimule demais a aprendizagem de
ansiedade, pois isso pode ser danoso ao causar repressão, projeção ou outros
mecanismos de defesa. A desconfirmação que Schein (1991) menciona diz respeito
aos pressupostos básicos que servem de premissa para a resolução de problemas e
que passam a ser questionados. O descongelamento tem como objetivo motivar o
alvo da mudança a procurar novas soluções que trarão de volta o equilíbrio e
produzirão informações que confirmem que tudo está fluindo bem. Quando alguém é
descongelado, este provavelmente prestará mais atenção a informações, idéias,
sugestões ou até mesmo a orientações que antes eram ignoradas. As pessoas
tornam-se solucionadoras de problemas, porque elas estão desconfortáveis e
motivadas a mudar (SCHEIN, 1991).
Por outro lado, Antonello (2004) questiona essa noção de equilíbrio, pois, se a
afirmação corrente é que, em anos mais recentes, as organizações passaram a
experimentar níveis sem precedentes de turbulência em seus ambientes, como seria
possível descongelar, congelar e recongelar as organizações?
Grey (2004, p. 18) diz que, apesar de forças e congelamento, as pessoas não
agem da mesma forma que os átomos na água; agem de formas tanto imprevisíveis
quanto – mais importante – sujeitas a mudanças deliberadas e intencionais por parte
dos indivíduos interessados.
De acordo com Cummings (2004), esse estágio envolve tornar as mudanças
parte permanente do funcionamento da organização, reequilibrando as forças
atuantes, tornando-as relativamente estáveis. Segundo o autor, o modelo adotado
por Schein (1984) parte da premissa de que os alvos da mudança e os processos
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sociais adjacentes são relativamente estáveis, já que tanto as forças que buscam a
mudança quanto as que têm resistência a ela são equivalentes.
Apesar de Schein (1986) afirmar que sua proposta, baseada na seqüência
descongelamento, mudança e recongelamento, possa ser utilizada em mudanças do
tipo revolucionárias, não-planejadas, imprevistas e inesperadas, é necessária uma
grande capacidade de adaptação, flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar
com mudanças. Weick e Quinn (2004) comentam que, se uma organização deparar-
se com um momento de inércia, faz sentido que ela utilize esse tipo de intervenção,
ou seja, o modelo proposto deve ser usado para iniciar um processo de mudança,
quando a estabilidade é criada. Fischer (2002) propõe um modelo de intervenção
baseado em quatro etapas: auscultação, concepção, disseminação/adesão e
sustentação. A primeira etapa, auscultação, busca o levantamento e as análises de
dados que ajudam a identificar as características dos processos de trabalho, os
fluxos de comunicação e a interação entre as diferentes áreas organizacionais, com
o objetivo de determinar os fatores restritivos e alavancadores da eficiência dos
procedimentos e da eficácia dos resultados das práticas administrativas, técnicas e
gerenciais em uso na organização. Na segunda etapa, concepção, há a
representação da transição entre a constatação de problemas, carências e
necessidades de aperfeiçoamento técnico e gerencial e a construção de uma forma
exeqüível de conceber e implementar as mudanças e os aperfeiçoamentos de curto
e médio prazo. A terceira etapa, disseminação, visa à difusão de objetivos e
estratégias para os diferentes atores organizacionais, o emprego de sistemas e
instrumentos de gestão para promover a mudança, a absorção e a internalização de
objetivos e estratégias, a identificação de aspectos que facilitam ou inibem o
processo, entre outros objetivos, cuja intenção é consolidar a mudança. Por último, a
etapa de sustentação tem o propósito de efetuar o monitoramento e a avaliação das
ações e dos rumos do processo. Fischer (2002) diz ainda que a mudança tem de ser
conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformação contínua,
assim como Weick e Quinn (2004) defendem a idéia da continuidade da mudança.
Nesse caso, uma melhor seqüência seria: congelamento, rebalanceamento e
descongelamento. Os autores afirmam que congelar a mudança contínua é fazer
uma seqüência visível e mostrar modelos do que está acontecendo, através dos
significados de mapas cognitivos, esquemas ou histórias de guerra; rebalancear é
reinterpretar, redesenhar e refazer a seqüência de modelos, reestruturando
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questões, reinterpretando histórias etc. Finalmente, o descongelamento após o
rebalanceamento é a retomada da improvisação, tradução e aprendizagem em
maneiras que deixem as seqüências mais claras, mais resilientes a anomalias e
mais flexíveis em sua execução.
Se, por um lado, existem os autores que defendem o gerenciamento da
mudança, por outro, existem pesquisadores afirmando que a mudança não pode ser
tratada de forma mecanicista, já que a complexidade, a ambigüidade e a incerteza
envolvidas nesse processo fazem com que seja cada vez mais difícil a elaboração
ou utilização de formas de intervenção baseadas em congelamento, mudança e
descongelamento ou outros tipos de variações de intervenções visando ao
gerenciamento da mudança.
Um importante contraponto para esse tema pode ser identificado nas idéias de
Grey (2004), que questiona os pressupostos e práticas existentes no campo da
mudança organizacional. Para ele, há uma parcialidade na visão de que se vive em
tempos de mudanças, refletindo a miopia em que as ciências organizacionais estão
imersas.
Mudança prevê um tipo de meta-narrativa em muitos discursos sobre gestão e sobre organizações – um tipo de raciocínio e pressupostos que provêm uma justificativa explícita ou implícita para programas específicos de mudança. Tão onipresente é a invocação da mudança na recente literatura sobre gestão e organizações, e tão crucial é nas afirmações que a acompanham, que parece razoável descrevê-la como fetiche (GREY, 2004, p. 111-12).
Acompanhando essa reflexão, Grey (2004) denuncia a necessidade de se
adotarem “soluções” homogêneas para os problemas organizacionais como uma
questão inevitável no discurso e na prática do gerenciamento da mudança,
incorrendo no equívoco de generalizar o posicionamento adotado, inclusive na
gestão em geral.
As panacéias mais usuais para evitar a resistência e o fracasso na
implementação da mudança são a liderança forte e a consultoria. Também, a partir
da noção de que talvez não seja mais possível obter o equilíbrio constante via
congelamento, pode-se contar com outras abordagens – além daquelas que visam
ao gerenciamento da mudança para leitura, compreensão e intervenção nos
processos de mudança nas organizações –, uma delas é a análise das narrativas.
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Considerando-se que as mudanças organizacionais estão em interação
dinâmica com pessoas que nela atuam, cabe apresentar as principais características
intrínsecas da mudança, para, posteriormente, entender os tipos de mudanças nas
organizações.
Figura 2: As três características intrínsecas da mu dança Fonte: PEREIRA, 1998
A primeira característica da mudança se traduz pela sua inexorabilidade, ou
seja, ela acontece sempre, independentemente da nossa ação. Geralmente os que
propõem a mudança sentem-se motivados, eufóricos, enquanto os menos
informados e mobilizados sentem medo, desconfiança, resistem ou temem
conseqüências negativas (PEREIRA, 1998). As inabilidades na condução dos
processos de mudança comprometem o envolvimento das pessoas e geram
tensões.
Os conflitos gerados pela mudança são caracterizados por um misto de
expectativas positivas e receios em relação ao próprio indivíduo, ao seu trabalho e à
organização. Toffler (1980) afirma que as pessoas não estão preparadas nem física
nem psicologicamente para absorver os efeitos das mudanças rápidas que
caracterizam a nossa era. Segundo o autor, ou as pessoas estressam, ou negam as
mudanças que as atingem. A segunda característica da mudança é a ambigüidade,
que consiste em um conflito entre a necessidade de mudar e o apego à estabilidade.
Para amenizar esse conflito, tanto as pessoas quanto as organizações precisam
encontrar um equilíbrio entre a estabilidade e a mudança, aprendendo a reconhecê-
las e aceitá-las. A ambigüidade é manifestada nos seres humanos através da
ansiedade ou da crise. A ansiedade é um estado emocional com componentes
psicológicos e fisiológicos, que faz parte do espectro normal das experiências
humanas, sendo propulsora do desempenho. Ela funciona como um combustível
para a mudança e pode ser considerada como uma força propulsora, capaz de
1. Inexorabilidade 2. Ambigüidade 3. Perda
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vencer a inércia e deflagrar o esforço de adaptação. Não é necessariamente
negativa. Sem ansiedade, não há motivação e esforço. A crise, como expressa o
ideograma chinês, contém a própria essência da ambigüidade, pois pode significar
risco, oportunidade, sucesso, fracasso, morte ou semente. A terceira característica
intrínseca da mudança consiste na perda. Não é possível transitar de um estado a
outro sem renunciar a alguma coisa, e mesmo que a mudança tenha conseqüências
positivas, ela implica perdas.
Há autores que tratam a mudança como algo gerenciável, pois a
transformação não pode ocorrer de forma imprevista, não planejada, mas
administrada e modelada com ferramentas e instrumentos que proporcionem sua
internalização de forma profunda dentro da organização (FISCHER, 2002). Outros
afirmam que não se deve dar ênfase meramente à mudança como uma relação de
causa e efeito, mas focar-se nos significados, símbolos e valores nas interações
humanas e no caráter interpretativo pelo qual as organizações escolhem e
estruturam o seu ambiente. Entre as diversas abordagens existentes que tratam do
processo de mudança organizacional do tipo gerenciável, entre outros, o mais
difundido é o modelo proposto por Schein (2002), segundo o qual existem três tipos
de mudança que ocorrem em todos os grupos humanos e organizações:
a) Mudanças evolucionárias naturais: referem-se à miríade de processos de
aprendizagem que ocorrem dentro de uma organização e ao esforço que suas
partes fazem para se adaptar às mudanças ambientais.
b) Mudanças planejadas e administradas: são previstas e geralmente feitas de
dentro para fora.
c) Mudanças revolucionárias não-planejadas: são imprevistas e inesperadas.
Para lidar com elas, é necessária uma grande capacidade de adaptação,
flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar com mudanças.
Num ambiente pouco previsível, essa ambigüidade é cada vez mais recorrente
e, progressivamente, os pressupostos compartilhados começam a não ter mais os
aspectos positivos que sempre tiveram, ou seja, a cultura começa a se transformar.
Nessa perspectiva, uma organização que tem como meta ser bem-sucedida e que
vise alcançar evolução sustentável em ambientes competitivos precisaria optar por
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estar voltada para a mudança. Buscaria isso através de processos de
aprendizagem, conseguindo, dessa maneira, as transformações necessárias para
alcançar esse objetivo. Essa organização teria de abandonar certos pressupostos
arraigados e dar espaço para que novos conhecimentos sejam absorvidos. A
mudança apresenta-se como algo inevitável. Devem ser desenvolvidas habilidades
e posturas que aceitem a mudança ambiental como uma norma, além de serem
capazes de detectar sinais precoces que indiquem mudanças de tendências e
padrões. (MORGAN, 2002).
Porém, identifica-se que são escassos os estudos que, ao associarem
mudança organizacional e aprendizagem, procuram explicar “como as organizações
absorvem as visões e opiniões que são imbuídas ideológica e institucionalmente e
as transformam em práticas e rotinas”. (RODRIGUES et al, 2004, p.28). Para Argyris
(2002), é importante dar suporte às pessoas no processo de mudança e
aprendizagem; examinar como elas pensam sobre o seu comportamento e procurar
novas formas mais efetivas de maneira a quebrar as resistências que as bloqueiam.
O aprendizado de circuito duplo, para ser bem-sucedido, necessita de uma
cultura que encoraje assumir riscos e promover mudanças, aceitando que problemas
e erros são inevitáveis. Esses erros podem, muitas vezes, ser um recurso para um
novo aprendizado. Isso traz incerteza e ansiedade, mas só lidando com esses
fatores, mesmo que tragam certos desconfortos inicialmente, novos padrões de ação
poderão surgir (MORGAN, 2002).
A resistência de uma organização para mudar face às pressões ambientais e
à incerteza é um fenômeno para o qual são oferecidas diversas possíveis
interpretações e soluções. Por um lado, a abordagem popular e amplamente
discutida para esse problema é a sugerida por Schein (1992), que diz que a raiz do
problema é a cultura da organização, que causa resistência, e esta precisaria mudar.
Por outro lado, autores como Grey (2004, p. 20) apontam que perceber a resistência
como uma resposta defensiva a uma mudança necessária “é entregar-se à fantasia
de competência ilimitada dos executivos”. Isso porque há uma tendência em utilizar
modelos que generalizam a mudança, associados ao que se denominou
“psicologismos”, uma tentativa de explicar o “medo” da mudança.
Ao abordar o tema mudança organizacional, Basil e Cook (1974) destacam a
mudança estrutural-institucional, a tecnológica e a sociocomportamental. Na
concepção desses autores, tais mudanças geram impacto sobre o indivíduo, sobre
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as organizações e sobre a geopolítica, pois elas interagem, de modo a formar uma
mudança ainda maior, com um efeito cada vez mais difuso sobre o homem, sua
vida, suas organizações e suas instituições. Por outro lado, a gestão na mudança
implica administrar os elementos fundamentais: estratégia, estrutura, tecnologia,
indivíduos e processo, de forma a obter sinergia para enfrentar a turbulência
ambiental e alcançar os objetivos organizacionais. Wood Jr., Curado e Campos
(1995, p.190) entendem que Mudança Organizacional "... é qualquer transformação
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização". Percorreu-se vários conceitos para identificar as múltiplas visões dos
autores sobre mudança organizacional como mostra o quadro 3.
Autores Múltiplas visões e conceitos de mudança org anizacional
Land e Jarman (1981)
Desenvolvem uma tipologia para os ciclos da mudança, através de três fases. Na primeira fase o sistema descobre a si próprio e a seu mundo, organiza-se e cria um padrão de comportamento. Na segunda fase ocorre a regulamentação, ou seja, o crescimento acontece por repetição do padrão e negação da diferença. Na terceira fase acontece a integração. O sistema ultrapassa a eficiência de seu padrão repetitivo. Para continuar a crescer, reduz a rigidez do padrão e a força de seus vínculos internos, passando por uma fase de ruptura, abertura e inovação.
Deal e Kennedy (1982)
A mudança se tornou um modo de vida para as organizações. Elas não mudam mais apenas para adequar-se ao ambiente ou à tecnologia, mas porque se espera que elas mudem. A cultura protege a organização dos modismos e flutuações de curto termo. A mudança é necessária quando ocorrem grandes perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência.
March (1981) e Kanter (1984)
Exploram as bases para a mudança. Os conceitos e visões que dirigem as mudanças devem basear-se nas tradições e pontos fortes da organização. Além disso, há de se considerarem no processo todos os aspectos conceituais, culturais e intelectuais envolvidos. As organizações estão continuamente mudando, mas essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. Na realidade, a maior parte das mudanças ocorre simplesmente como resposta a alterações do meio ambiente.
Waterman (1987) As organizações devem buscar a convivência feliz com a mudança, que, em sua visão, deve fazer parte do seu quotidiano. O fator renovação é destacado como o ponto central para a sobrevivência nas empresas.
Peters (1989)
O autor menciona duas estratégias conhecidas para enfrentar o ambiente turbulento: a primeira é a de compra de venda da empresa e a segunda é enfrentar as incertezas através de uma qualidade de classe universal, com inovações de curto prazo e flexibilidade.
(continua)
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(continua)
Ginsberg e Bucholtz (1990)
Analisam duas linhas de pensamento sobre a natureza das mudanças. Os teóricos da adaptação racional vêem as organizações como entidades prontas a mudar, em função das alterações exógenas. Os teóricos da seleção natural visualizam complexas redes de comprometimento e forças institucionais que restringem severamente a capacidade de mudança das organizações. Os autores propõem o inverso e enfatizam a prática de uma abordagem integradora que possa incorporar as várias correntes de pensamento.
Want (1990)
Categoriza cinco tipos de mudança: por opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão, operacional, para fazer frente a deficiências específicas, direcional, quando uma alteração estratégica é necessária, fundamental quando a própria missão é alterada; e total, nos casos mais críticos, como uma iminência de falência.
Beer (1990)
A melhor abordagem para a mudança tem base no alinhamento de tarefas, começando na periferia e se direcionando ao núcleo da empresa. Esta seria a maneira mais eficaz de se alcançar uma mudança organizacional duradoura. Enfim, acredita-se que a chave para a mudança vem consistindo, cada vez mais, na diminuição da confiança depositada e restrita a autoridades gerências e diretores, diminuição de regras e procedimentos formais e divisões restritas de trabalho. Tudo isto vem sendo substituído pela criação de equipes, troca rápida de informações e delegação de tarefas e responsabilidades a outros níveis da linha hierárquica.
Brown (1991)
Explora o impacto das inovações tecnológicas na mudança organizacional. O autor cita um Centro de Pesquisas da Xerox, como exemplo de como a geração contínua de produtos inovadores leva a empresa a adotar novas formas de trabalho, renovando as práticas administrativas.
Huey (1991)
Apropria-se do conceito de Thomas Kuhn sobre paradigmas na ciência para mostrar como as mudanças são necessariamente acompanhadas por quebras de paradigmas e a necessidade de que isso ocorra para que a inércia organizacional seja vencida e dê lugar a novos padrões.
Harari (1991) Critica a adoção de planos que se apóiam em modas passageiras. A mudança organizacional deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princípio da melhoria contínua.
Ulrich (1998, p. 47)
Mudar é a capacidade de uma organização melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais.
Motta (1998) Mudar consiste em adaptar a organização aos caminhos possíveis permitidos pela evolução natural do ambiente.
Quadro 3: Panorama conceitual sobre mudança organiz acional Fonte: Adaptado pela pesquisadora, a partir de conc eitos de mudança
organizacional pesquisados
Entre os significados, etapas e abordagens apresentadas pelos autores sobre
o tema mudança organizacional, não é simples definir o conceito mais adequado e o
melhor caminho a ser trilhado, tendo em vista a necessidade de se compreender em
que contexto a mudança acontece, quais variáveis estão relacionadas, quem são as
pessoas envolvidas, o que se deseja mudar, enfim, todos esses fatores devem ser
levados em consideração, para que seja definida a abordagem mais eficaz. Segundo
Kotter (1997), até agora, os principais esforços de mudança ajudaram algumas
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organizações a se adaptarem, de forma significativa, às condições de
transformação, a aprimorarem a posição competitiva de outras e a prepararem
algumas para um futuro melhor. Ainda, segundo o autor, em muitas situações,
porém, as melhorias foram decepcionantes e o quadro final aterrador. Boonstra
(2004) afirma que mais de 70% dos programas de mudança implantados em
organizações sucumbem prematuramente ou falham em alcançar o resultado
esperado. Essas constatações levam a crer que as organizações vislumbram a
necessidade da constante mudança como sendo algo inevitável, mas a maior
dificuldade está em escolher qual caminho trilhar, de forma a se obterem resultados
bem-sucedidos e, principalmente, sustentáveis a longo prazo.
2.1.2 Categorias de Mudança Organizacional
Os modelos de Mudança Organizacional surgiram como uma tentativa de
auxiliar as empresas a viabilizar as suas estratégias. A mudança organizacional
carrega, como elemento-chave, a revisão do modelo de gestão, definido por Chanlat
(2000, p.119) como "o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução
pela direção de uma empresa, para atingir os objetivos que ela se tenha fixado."
De maneira simples, a mudança organizacional pode ser categorizada em
duas formas: estrutural e comportamental.
As mudanças estruturais estão ligadas aos princípios da Escola de
Administração Clássica, e as Mudanças Comportamentais estão ligadas às
características da Escola de Relações Humanas. Após a Segunda Guerra Mundial,
inspirados nos valores da escola de relações humanas, surgiram os modelos
comportamentais, centrados nos processos interpessoais, nas funções e no
comportamento organizacional, inspirados, principalmente, na psicologia e na
sociologia. De 1990 em diante, surgiram formas e práticas de mudança, que
serviram para focalizar, principalmente, a excelência no tratamento dos clientes e o
aperfeiçoamento contínuo dos processos produtivos.
Além dos modelos de mudança, Pereira (1998) tece observações sobre como
as mudanças podem ocorrer na organização, conforme mostra o quadro 4.
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Ambiente Dimensão Crono-logia Abordagem Teoria Modelo Autores
Estável
Relativo
Sistema fechado
1911 a 1935 Racional
Clássica Estrutural
Burocrática
Racionalização do trabalho
Taylor Fayol Weber
Pequenos grupos
1935 a 1960 Social
Relações Humanas
Treinamento gerencial
Dinâmica de grupo
E. Mayo C. Barnard Kurt Lewin
Instável Sistema social
Década de 1960 Sociotécnica Mudança de Paradigma
H. Simon T.Parsons
Emery-Trist
Proativo
Turbulento
Sistema aberto 1970
Racional (tese) Neoweberiana
Modernização administrativa
Desburocratização Planejamento
Estratégico
Blau, Scott Thompson Drucker, Ansoff
Organização total
1990 Social (antítese)
Contingencial Institucional
Desenv. Organizacional Pesquisa-ação
Bennis, Beckard, Blake
y Mouton, Reddin,
Hersey, Katz e Kahn
Criativo
Visão holística sistêmica
Mundo
1990
?
Racional (tese)
Social (antítese)
Mercadológica
Cultural
Reengenharia Qualidade total Benchmarking
PNL Aprendizagem organizacional Endomarketing
M. Hammer T. Peters Deming
Juran Ishkawa
A Robbins M.Knowles
R.Shon P.Senge R. Moller
Quadro 4: Evolução dos Modelos de Mudança Fonte: PEREIRA, 1998
Nas mudanças naturais, a principal preocupação é com a sobrevivência. A
administração é baseada na figura do líder ou do fundador, a quem todos respeitam
e de quem todos dependem. Logo após, ocorre a busca de estabilidade: em
decorrência do crescimento, a burocracia, os controles e os conflitos começam a
existir. As soluções do passado mostram-se insatisfatórias aos problemas do
presente e à capacidade de auto-renovação: marca o advento da administração
profissional. As mudanças reativas são rotineiras, as organizações adotam-nas de
forma incremental, quando não podem mais resistir a elas. São implantadas sem um
plano definido ou uma análise minuciosa de seus efeitos. São adotadas por
empresas acomodadas ou resistentes, que esperam até o último momento para
introduzir mudanças. As mudanças evolutivas são planejadas, conscientes, voltadas
para o crescimento, expansão e desenvolvimento. Quase todos os processos de
mudança evolutiva baseiam-se em estratégias educacionais. São lentas, pois geram
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resultados a longo prazo. As mudanças revolucionárias acontecem de forma rápida,
têm grande impacto, são provocadas por eventos externos significativos e surgem
de uma mudança estratégica da direção, fruto de momentos difíceis que exigem
soluções radicais e que prescrevem medidas duras de reestruturação,
enxugamento, fusão, venda ou privatização.
Wilson (1995) sintetiza as formas de pensar a mudança sobre duas
dimensões: a primeira tem como extremos a mudança planejada e a emergente.
A mudança planejada busca aprimorar a capacidade da organização de adaptar-se
a mudanças em seu ambiente e a mudar o comportamento do empregado. A
mudança emergente é caracterizada pelo determinismo: as forças internas e/ou
externas traçam o caminho das mudanças, sem que os dirigentes tenham total
controle sobre elas. De acordo com essa visão estão as correntes que abordam a
organização como sistema aberto e o ciclo de vida da organização.
A segunda dimensão tem como extremos o processo e a implementação da
mudança. Entender o processo consiste em examinar criticamente o contexto, os
antecedentes, o movimento e a história das mudanças, mantendo, ao mesmo
tempo, um olho analítico nas teorias da organização atuais que possibilitam essa
análise. Implementar consiste em colocar em ação modelos preconcebidos de
mudança, com o intuito de alcançar uma série de resultados esperados, desejados
ou predeterminados (WILSON, 1995). O papel do gerente é altamente enfatizado na
implementação de uma mudança planejada; essa é a visão de mudança mais
difundida entre as organizações. A responsabilidade da efetividade da mudança por
essa visão recai sobre o gerente. Morgan (1988, p.1) sentencia que “os gerentes do
futuro terão de dirigir esta turbulência aumentando habilidades; muitas capacidades
importantes serão necessárias”.
Na visão de Hellriegel e Slocum (1980, p.549), as greves e a redução da
produtividade são formas explícitas de resistência à mudança. Já o aumento do
absenteísmo, solicitações de transferências, pedidos de desligamentos, perda da
motivação do trabalho, "erros mentais" e impontualidade no trabalho são
considerados, por estes autores, indicações de resistência implícita. Markus (1983)
acredita que tratar de resistência é importante, pois, mesmo informalmente ou
implicitamente, ela guia o comportamento e influencia as ações tomadas pelos
gestores envolvidos na implementação de uma mudança.
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Nesse sentido, diversos autores têm se empenhado em identificar modelos de
gestão da mudança que sejam capazes de reduzir as dificuldades ou as possíveis
resistências internas, por meio de esforços institucionais que facilitem o fluxo de
comunicação, abrindo caminho para o engajamento pleno das pessoas. (CLARKE;
GARSIDE, 1997; KOTTER, 1995; ARGYRIS, 1994, PETTIGREW, 1992; ALLAIRE;
FIRSIROTU, 1989; NADLER, 1989).
Em outras palavras, parece haver um reconhecimento crescente de que, se
existem resistências à mudança por parte das pessoas das quais se espera um
pleno engajamento, tais resistências são em grande parte, ou mesmo
predominantemente, originadas pelo modo como a organização conduz o processo.
Para amenizar as resistências à mudança, Bittencourt e Ruas (1996) sugerem a
criação e o desenvolvimento de um ambiente propício à aceitação dos novos
objetivos e metas da empresa. Esse ambiente deve englobar práticas de gestão
participativa que promovam o envolvimento dos funcionários, além de sistemas de
trabalho compartilhados, canais de comunicação eficazes e gestão de clima
organizacional. Além da capacidade de adaptação às mudanças, é fundamental que
a empresa consiga perceber as tendências e transformações, para agir de forma
rápida e eficaz. Adizes (1998) afirma que as empresas que se transformam
constantemente são muito vulneráveis, e que é preciso mudar, sem perder a
unidade e a confiança das pessoas.
As formas de interação cooperativas têm sido cada vez mais valorizadas e
percebidas como promissoras para o fortalecimento das relações inter e intra-
organizacionais, visto que estratégias de ação embasadas no conceito de sociedade
colaborativa subsidiam a empresa a desenvolver um alto nível de confiança e a
tornarem-se mais preparadas para se posicionarem estrategicamente frente às
constantes mudanças econômicas e tecnológicas. (HERZOG, 2001). Os
relacionamentos orientados para formas de cooperação dentro das organizações
mostram-se favoráveis a relação de confiança. (HANDY, 1995; LEWICKI; BUNKER,
1996; KRAMER; BREWER; HANNA, 1996; JONES; GEORGE, 1998; LANE, 2000;
O´REILLY II; PFEFFER, 2000; LAWLER III, 2000).
O reconhecimento de que as resistências à mudança originam-se muito mais
nas condições às quais os indivíduos estão expostos do que propriamente por uma
reação meramente interior tem sido acompanhada da percepção de que a
implementação de qualquer tipo de estratégia de transformação organizacional só se
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faz possível, se há uma completa integração entre um conjunto de fatores, que
compreende o engajamento das pessoas, os processos de trabalho, o fluxo de
informação, as competências organizacionais, metas claras e compartilhadas, o
desenvolvimento de uma cultura organizacional coerente com os objetivos
propostos. (CAMILLUS, 1997; PORTER, 1996; VOLLMAN, 1996; KAPLAN;
NORTON, 1992; NADLER, 1989).
Nesse sentido, os elementos fundamentais para o desenvolvimento desse
foco na integração baseiam-se em:
1. uma visão organizacional plenamente compartilhada por todos, da qual façam
parte a consciência sobre a missão, os valores e a visão de futuro sobre a
organização (THORNBERRY, 1997; COLLINS; PORRAS, 1996);
2. um forte sistema de gestão de processos que procure focalizar, acima de
tudo, as necessidades e a satisfação do cliente e que seja capaz de
desenvolver a ação de todos em torno de objetivos comuns. (HAMMER;
STANTON, 1999; ATKINSON; WATERHOUSE; WELLS, 1997; HAMMER,
1996; MAJCHRZAK; WANG, 1996; RUMMLER; BRACHE, 1992);
3. um espírito de pleno compartilhamento do conhecimento organizacional, que
não apenas seja capaz de fortalecer a integração, mas que contribua para
desenvolver a capacidade de inovação, de modo a garantir o sucesso
continuado da estratégia (GARVIN et al., 1998; KROGH; NONAKA; ICHIJO,
1997; NONAKA, 1991).
Do mesmo modo, eleva-se continuamente a crença de que o sucesso na
implementação de uma mudança ou de transformação estratégica é o resultado de
um processo participativo. É algo que se constrói a cada dia, por meio da interação,
da ação integrada, do modo como se desenvolvem a comunicação e as trocas entre
as pessoas posicionadas nos diferentes níveis da organização. (BAREIL, 1999;
DEMERS, 1999; LIEDTKA; ROSEMBLUM, 1996; FORD; FORD, 1995).
Em síntese, pode-se dizer que a preocupação essencial das organizações,
com relação ao processo de implementação de suas estratégias, passa a
concentrar-se acima de tudo sobre as pessoas, não simplesmente objetivando a
redução de suas supostas resistências, mas reconhecendo que elas compõem o
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ingrediente mais importante para que qualquer tipo de estratégia possa ter sucesso
(WOOD Jr, 2000).
Ao apresentarem o conceito da nova era corporativa, Naisbitt e Aburdene
(1986) destacam a mudança radical das estruturas sociais, dada a transição da
sociedade industrial para a sociedade da informação. O trabalho passou a ser
encarado como forma de desenvolvimento humano, em função da tecnologia de
informação, que vem determinando, cada vez mais, o desaparecimento da
burocracia, dos controles e dos níveis intermediários das organizações. O capital
humano passou a ser o recurso mais importante, e, pela relativa escassez,
mais valorizado.
Segundo Quinn Mills (1991), a maior barreira do renascimento das
organizações ainda se faz pela ruptura do modelo hierárquico baseado em
comando e controle. O autor propõe o modelo de clusters, entendido como a
formação de grupos multidisciplinares de pessoas, organizadas de forma natural e
unidas por uma visão fortemente orientada para clientes e resultados.
Não se pode, entretanto, limitar o entendimento da mudança organizacional
simplesmente a adaptações às pressões externas. Isso ocorre porque, apesar de ter
de responder às demandas ambientais, elas precisam ser reconhecidas e
interpretadas pelos membros da organização. (HININGS; GREENWOOD, 1989).
Deve-se considerar que o contexto da mudança, o seu processo e conteúdo,
estão em constante inter-relação. O contexto pode ser distinguido entre externo, que
se refere à economia mundial e às políticas e contextos sociais, e interno, que se
refere a estratégias, estrutura, cultura organizacional e formas de gestão da
organização. A transformação organizacional é um fenômeno altamente complexo,
que envolve muitas variáveis internas e externas à organização, e que demanda
para cada caso interpretações e ações diferenciadas. (WOOD Jr., 1995).
Considerando a organização como um “fenômeno social global”, Motta
(1991, p.119) afirma que a abordagem sistêmica favorece a compreensão das
perspectivas que perpassam a mudança organizacional e descreve no quadro 5 as
cinco perspectivas de mudança organizacional.
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Perspectiva estratégica
Considera-se que, para mudar uma organização, é necessário redefinir sua missão, objetivos e formas de ajustar a organização ao ambiente de mutação.
Perspectiva estrutural
A perspectiva estrutural reflete a distribuição da autoridade e das responsabilidades dos membros da organização, o que pode ser observado por meio do status e dos papéis que os membros da organização apresentam e desempenham. Conclui-se que, para mudar uma organização, é necessário alterar a forma como se distribuem formalmente a autoridade e a responsabilidade.
Perspectiva tecnológica
A perspectiva tecnológica diz respeito aos processos e métodos de produção. Pode-se dizer que o padrão de inferência com relação à mudança é a alteração de métodos, especialização de funções e seus processos, ou seja, rever a forma como se utilizam os recursos materiais e intelectuais.
Perspectiva humana
Na perspectiva humana a organização é percebida como um conjunto de indivíduos e grupos. A mudança nessa perspectiva implica a renovação do contrato psicológico entre o indivíduo e a organização. Considera-se que, para mudar uma organização, é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos através do incentivo a colaboração, práticas de motivação, liderança e reconstrução do sistema de recompensas de carreira e aperfeiçoamento pessoal.
Perspectiva cultural
A perspectiva cultural considera a organização como um conjunto de valores, crenças e hábitos compartilhados coletivamente. Suas expressões podem ser observadas em todas as dimensões da organização: na estrutura, na autoridade, em reuniões, formas de comunicação, entre outros. Este modelo prioriza atitudes e comportamentos individuais. Na mudança, considera-se importante substituir a programação coletiva na busca de um novo sentido de identidade, como se fosse um empreendimento coletivo para alterar os valores das pessoas.
Perspectiva política
Sob a perspectiva política, as organizações são examinadas como sistemas de poder, nos quais as pessoas ou grupos procuram maior influência no processo decisório. O poder é visto como um fim em si mesmo. Com relação à mudança, este modelo encontra necessário provocar uma redistribuição de poder, de forma a satisfazer novas prioridades de ação, ou seja, mudar uma organização passa a ser uma interferência nas formas como se articulam e se agregam os interesses e como se equilibra o poder entre interesses individuais coincidentes e conflitantes.
Quadro 5: As seis perspectivas de mudança organizac ional Fonte: MOTTA, 1997
Muitos modelos e teorias apareceram com mais força nessas últimas
décadas com a idéia de transformar, evoluir e gerenciar melhor a mudança (MOTTA,
1997). Pode-se dizer que, na verdade, não existe um modelo único para garantir a
eficácia da mudança, assim como a teoria da contingência diz que não existe um
modelo único para administrar com sucesso a organização. Tudo é relativo e
depende do contexto analisado.
Observou-se que muitos pesquisadores e administradores buscam soluções
para lidar com a mudança propondo formas de intervenção que visam a seu
gerenciamento, tentando tornar possível a sistematização de maneiras de alterar a
cultura organizacional e os processos de aprendizagem envolvidos. Questionou-se a
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possibilidade da utilização dessas abordagens, principalmente a tentativa de
descongelar o sistema, realizar as mudanças necessárias e recongelá-lo, ou seja,
estabelecer um planejamento e gerenciamento da mudança a partir de modelos
generalizantes e homogeneizantes, assim como dos investimentos em “congelar” as
narrativas organizacionais em bases de dados. Por outro lado, entende-se que
propiciar um ambiente de questionamento, reflexão, experimentação e
compartilhamento tem sido mencionado por Schein (1986) e Argyris (1994) como
fundamentais no processo de mudança organizacional.
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2.2 CONFIANÇA: CONCEITOS E ABRANGÊNCIA
As condições adversas que marcam o cenário contemporâneo, aliadas ao fato
de o controle ser visto como um mecanismo de coordenação pejorativo,
particularmente por aqueles que a ele estão sujeitos, fizeram com que a confiança
passasse a ocupar um lugar de destaque no mundo empresarial (DRUMOND,
2007), especificamente no campo da Administração, tendo sido o tema introduzido
recentemente no Brasil.
Em função da ausência de um consenso universal, sociólogos, economistas e
filósofos no campo da política e da ética, vêm gerando um debate interdisciplinar,
Sato (2003).
“De um modo geral, a confiança se faz necessária em situações de risco ou
incerteza, ou ainda quando interesses de um agente não podem ser alcançados,
sem que haja confiança de um em relação ao outro (LUHMANN, 1988)”. Entende-
se, portanto, que a confiança pode facilitar as relações de trabalho e as trocas
econômicas, fazendo com que as atividades “fluam melhor, que os objetivos sejam
atingidos de forma mais rápida e com menor custo, possibilitando uma gestão mais
efetiva, Sato (2003)”. Completando o raciocínio, Coleman (1990), Axelrod (1984) e
Gambetta (1988) convergem para a idéia de que relações de confiança demandam
tempo para serem construídas. Ainda segundo Sato (2003), Gambetta (1988) afirma
ainda que confiança não é pré-condição para que exista cooperação, e sim é
resultado dela, pois, baseada em experiências anteriores de cooperação”, a
confiança se constrói e se fortalece.
Gouldner (1960) afirma que o homem está sob a norma da reciprocidade
quando uma parte beneficia a outra e uma obrigação é gerada. O receptor do
benefício contrai um débito em relação ao doador, que deverá ser pago, ainda que a
retribuição do benefício não precise ser imediata. Há um período de tempo no qual o
beneficiado acumula recursos e não deve prejudicar o seu benfeitor. A norma da
reciprocidade postula duas demandas mínimas inter-relacionadas de que as
pessoas devem ajudar àquelas que as ajudaram; e não devem prejudicar os seus
benfeitores. O sociólogo sugere que a norma de reciprocidade é universal, o que
não implica afirmar que ela seja incondicional. As obrigações por ela impostas
variam de acordo com o status dos participantes dentro da sociedade (necessidades
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do receptor e recursos do doador), além das condições relacionadas ao tempo e
lugar. Essa norma desempenha um papel importante na estruturação das relações
sociais, ultrapassando a questão do desvio e da conformidade com as obrigações da
parte beneficiada.
Durante o período no qual há uma obrigação a ser cumprida, é moralmente
impróprio, sob a norma da reciprocidade, romper relações ou lançar hostilidades
contra aqueles indivíduos que concederam benefícios aos outros. Desse modo,
espera-se que haja mecanismos que induzam as pessoas a permanecerem
socialmente em débito com as outras e inibam a retribuição completa do benefício.
Reed (2001), apoiando-se no trabalho de Gouldner (1960), afirma que a norma de
reciprocidade é um mecanismo de construção da confiança. Esta, por sua vez,
estabiliza e mantém o sistema social, porque ajuda a lidar com as potencialidades
destrutivas das diferenças de poder, pela contenção de relações exploradoras, que
poderiam minar o sistema social. A base moral da confiança é apontada por Reed
(2001 p.1), ao considerar que o “conceito de confiança é tomado para significar e
representar um mecanismo de coordenação baseado em valores e normas morais,
apoiando a cooperação e colaboração coletivas dentro de ambientes incertos.”.
Do ponto de vista da abrangência e da natureza do relacionamento, os
conceitos mostram que a confiança possui duas características presentes em quase
todas as linhas de pensamento: confiança implica investimento de risco (de retorno)
oferecido a alguém (pessoa), para agir em favor de outro.
Em toda situação que envolve confiança, há algum grau de risco, mesmo que seja negligenciável. A percepção de risco é derivada a partir da incerteza do indivíduo em relação aos motivos, intenções e ações futuras de quem ele depende (KRAMER, 1999).
Em outras palavras, Rousseau et al. (1998) explicam que as variáveis que
envolvem a confiança são o risco, ou seja, a possibilidade de perda, e a
interdependência, em que os interesses de uma parte não podem ser atingidos sem
a colaboração de outra. Eles entendem que a confiança é um estado psicológico que
compreende a intenção de aceitar um risco, baseado em expectativas positivas de
outra pessoa. Os autores enfatizam duas abordagens que auxiliam o entendimento
do construto, sendo a confiança baseada em expectativas. Essa conceituação é
focada na crença de uma das partes de que a outra agirá de maneira responsável,
sem a prejudicar. Já a confiança baseada no comportamental está relacionada ao
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parceiro de trocas, mas a vulnerabilidade contextual é aceita e refere-se à tendência
de ação de uma parte em relação à outra.
Newell & Swan (2000) sintetizam e concluem que confiança se traduz em um
conjunto de expectativas compartilhadas por todos aqueles envolvidos em uma
troca, ou seja, um conjunto de expectativas compartilhadas por pessoas, grupos ou
organizações, com base na reciprocidade e boa vontade, influenciadas pelo contexto
institucional.
As idéias de Giddens (1991) sugerem que a