osa optimal shelf availability - gs1it.org · e programmate nel planogramma del pdv. e’ una...
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Al servizio delle imprese
Indicod-Ecr è una associazione di categoria senza scopo di lucro che raggruppa aziende industriali e distributive operanti nel settore dei beni di lar-go consumo. Ad essa fanno capo, su base volontaria, circa 33 mila imprese, che complessivamente sviluppano un giro d’affari stimato in 106 miliardi di euro.
La missioneCostituita nel 2004, per effetto della fusione tra Indicod ed Ecr Italia, l’Associazione ha come mis-sione “promuovere il miglioramento dell’efficien-za e dell’efficacia delle Imprese produttrici e delle Imprese distributrici di beni di consumo, nei loro reciproci rapporti e nelle loro relazioni con gli altri partner nelle filiere di riferimento, al fine di soddi-sfare al meglio le attese del consumatore”.
Gli obiettiviIndicod-Ecr intende quindi porsi quale punto di riferimento istituzionale di tutto il “Sistema Pro-duttore/Distributore/Consumatore” per lo svi-luppo di tecniche, soluzioni operative, standard e strumenti atti ad ottimizzare l’efficienza dei pro-cessi relativi al Sistema stesso, sia all’interno delle Imprese aderenti, sia nell’interfacciamento strate-gico ed operativo fra di esse e nei loro rapporti con il consumatore finale. Perseguendo queste finalità, Indicod-Ecr intrattiene relazioni con tutti gli Enti e le Istituzioni Pubbliche che interagisco-no con il Sistema delle imprese che aderiscono all’Associazione.
I valoriI valori guida che ispirano l’attività di Indicod-Ecr sono:• trasparenza• qualità• professionalità• generazionedivalore• efficienza• integrità• eticità
GS1EfficientConsumerResponse
Indicod-Ecr rappresenta in Italia GS1 (prece-dentemente denominato Ean International), l’orga-nismo internazionale che coordina la diffusione e la corretta implementazione dello standard GS1 (in precedenza denominato EAN/UCC) in più di 100 paesi. Indicod-Ecr si propone di perseguire la diffusione degli strumenti di raccordo tecnico tra industria e distribuzione secondo le specifiche elaborate a livello internazionale da GS1.La consistenza della base di imprese associate fa di GS1 il sistema più diffuso e rappresentativo utilizzato per lo sviluppo di strumenti tecnici a supporto del commercio mondiale.
Il Sistema Efficient Consumer Response si propo-ne lo studio, la diffusione e l’applicazione di tecni-che, strumenti e modalità di interfacciamento stra-tegico ed operativo fra industria e distribuzione e fra questi soggetti ed il consumatore finale, per rendere il settore grocery più efficiente e capace di soddisfare le richieste dei consumatori al minor costo possibile.Ecr Europe, creato nel 1994, è il punto di riferimen-to delle 21 organizzazioni nazionali attive in Euro-pa che sviluppano iniziative di Efficient Consumer Response.
OSA Optimal Shelf AvailabilityRiduzione degli stock-out nel PdV
Indice dei contenuti
Le definizioni concordate: OOS e OSA 5
Le formule concordate per calcolare l’OOS 6
Gli aspetti generali -Performancemedieebestpractice 7-Lereazionidelconsumatore 8-L’impattosullevenditeperDistributorieProduttori 9
Metodologie per la misurazione 10 -Rilevazionefisica 11 -Rilevazioneinformaticadall’esterno 13 -Esempinumerici(venditamediaedeviazionestandard) 16 -Rilevazioneinformaticadall’interno 18 -Lineeguidapersceglierelametodologia 19
Le principali causali dell’OOS 20
Le aree e le priorità di intervento 21
Il modello per il monitoraggio (ECR Italia) 22 -Leazionipermigliorarel’OSAeirisultatiraggiunti 24 -Lamotivazioneeilcoinvolgimentodelpersonale 25
La formazione 27
Ilpresentemanualetascabileèunasintesideiprogettisull’OSAcondottidaECRItaliaeriassumeinoltreirisultatidianalogheiniziativeinEuropa.PerulterioridettaglisirimandaaiManualidiECRItalia:“OSA – Linee Guida e Best practice”(Dicembre2003)e“OSA – Vol. 2 – Modello di Monitoraggio per il Sistema Italia”(Settembre2004)eancheallepubblicazionidiECREurope.
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Le definizioni concordate tra Industria eDistribuzione riguardano l’OOS (Out-Of-Stock)el’OSA(OptimalShelfAvailabilityo,secondoECRUK,piùsemplicementeOn-ShelfAvailability).
OOS: definizione generale
Le definizioni concordate: OOS e OSA
Un prodotto è considerato in Out-of-Stock in un PdV quando un consuma-tore non può comprarlo perché non è sullo scaffale, benchè solitamente sia disponibile sugli stessi scaffali dello stesso PdV.
OOS: totale o parziale
La rottura di stock può essere totale o parziale:• Totale: la referenza manca tutto il giorno• Parziale: solo in alcune fasce orarie
OSA: il livello di servizio al consumatore
La Shelf Availability è la disponibilità dei prodotti a scaffale per il consu-matore/acquirente secondo l’assortimento programmato, continuativo o promozionale. L’OSA è quindi l’indicatore chiave del livello di servizio al consumatore.
NOTE:
• OOSeOSApossonoesseremisuratisullereferenzesiacontinuativesiapromo-zionali:ècomunqueopportunoteneredistintiidueflussiegliindicatorirelativi.
• Sonodatenereseparatianchegliindicatoridellerotturedurantel’introduzionedinuoviprodottiolasostituzionedireferenze(phasein–phaseout)inquantomomentididiscontinuità.
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Lemisurazionidell’OOStengonocontoditredimensionitraloroindipendenti:ilnumerodiPdV,ilnumerodireferenzeeilnumerodigiornioggettodellamisurazione.
• LeperformanceOSApossonoesseremisuratepersingolopunto di vendita o performatocomunqueperuninsiemedipuntidivendita.
• Partendosempredallamisurazionepersingolareferenza,gliindicatorisiriferi-sconoaduninsiemedireferenzecherispondonoadunaesigenzadelconsuma-toreequindiadunacategoriaoadunsegmentosecondol’alberoECR.
• Partendodallamisurazionegiornalieraoancheper fasciaoraria,gli indicatoripossonoessereriportatiamedietemporalipersettimanaopermese.
Le formule concordate per calcolare l’OOS
FORMULE OOS per un PdV
(n. Ref * gg * n. PdV) in OOS TotaleOOS TOTALE = % (n. Ref * gg * n. PdV) Considerati
(n. Ref * gg * n. PdV) in OOS ParzialeOOS PARZIALE = % (n. Ref * gg * n. PdV) Considerati
(n. Referenze * gg) in OOS TotaleOOS TOTALE = % (n. Referenze * gg) Considerati
(n. Referenze * gg) in OOS ParzialeOOS PARZIALE = % (n. Referenze * gg) Considerati
FORMULE OOS per un insieme di PdV
NOTE:Comeinognisistemadimonitoraggio,ivalorimedi(performat,percategoria,perintervallotemporale)sonosempresignificatividelfenomenoingenerale.Perintervenireemigliorareleprestazioni,occorreindividuareancheiPdV,lerefe-renzeeigiornipuntualmentepiùcritici.
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•Assortimentoampio
•Shelflife(fresco)
•Stagionalità
•Promozionalità
•Acquistid’impulso
•Regolaritàdeiconsumi
•Bassorischiodiscadenza
•Bassacomplessità
OOS
7 - 10 %
Min.
3 - 6 %
Max.
15 - 30 %
Scatolame Detergenti Gelati Piatti Freschi Calze Donna
Fonte: ECR Europe
Le performance medie e le best practice
TuttiglistudieffettuatifinoadorainEuropaeinItaliaevidenzianopercentualidiOOScompresetrail7%eil10%,comemediagenerale.
L’OOS è nella realtà molto sensibile sia alle caratteristiche della categoria sia aimodellid’acquistoediconsumo:
• Lecategoriepiù“facili”omegliogestitepresentanoOOSancheminoridel3%epraticamentevicinoallo0%.
• Le categorie più complesse possono avere medie sopra al 10%, con puntegiornaliere, o in alcuni PdV o limitatamente ad alcuni segmenti di prodotto,anchesuperiorial30%.
VALORI DI OOS MINIMI E MASSIMI
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DI FRONTE AL DISSERVIZIO, IL CONSUMATORE…
Fonte: ECR Europe
Fonte: ECR Europe
Cambia
formato
Ritorna
più tardi
Cambia insegna
Cambia
marca
Non compra niente
37
21
17
16
9
Acquisto
sostitutivo
Nessun acquisto /
cambia negozio31
50
70
69
50
30
al 1°
OOS
al 2°
OOS
al 3°
OOS
Birra
Snacks
Surgelati
Fazzoletti di
carta
Cosmetica
Rasoi
Pannolini
Acquisto d’impulso
Commodity
Sostituibilità
Specificità prodotto
Acquisto pianificato
Fedeltà al brand
... IL 37% CAMBIA MARCA
... IL 21% CAMBIA NEGOZIO
Le reazioni del consumatore
Lamancanzasulloscaffalediunprodotto,continuativoopromozionale,èsempreundisservizioalconsumatore.Qualèlasuareazione?QualisonoleconseguenzeperilProduttoreeperilDistributore?Intervisteed indagini suungrannumerodiacquirentihannopermessodiclassi-ficarelediversereazionidelconsumatorequandonontrovailprodottocercato:il37%cambiamarca,il21%cambiainsegna,il9%rinunciaall’acquisto,altricambianoformatootornanopiùtardi.Selamancanzasiripeteperpiùprodotti,aumentalapercentualediacquirentichecambianonegozio:alterzostock-outdueconsumatorisutreesconoerinuncianoallaspesainquelPdV.
REAZIONE AL DISSERVIZIO: QUANTI LASCIANO IL PdV?
Ilcambiodiprodottoodinegozioèlegatoallacategoriaeallaforzadellamarca.
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L’IMPATTO DELLA ROTTURA DI STOCK SULLE VENDITE
Fonte: ECR France
Fonte: IRI / ECR France
Tot. reparti
(25 fam.)
Cerco lo stesso prodotto
in un altro negozio
Creme
Gel
Bevande
Alcoliche
Drogheria Igiene
Bellezza
Rimando l’acquisto a
più tardi
Prendo un altro prodotto
di un’altra marca
Prendo un altro prodotto
della stessa marca
Prendo lo stesso prodotto
di un’altra marca
100%
75%
50%
25%
0%
Deodoranti
Purè
Oli
Formaggi
Acqua minerale
Detergenti per lavastoviglie
Cioccolata confezionata
Bibite
6 13 19
43
855
94
711
47
124
812
85
131010
2013
922
% per OOS
Totale + Parziale
% per OOS
Parziale
% per OOS
Totale
VENDITE MANCATE
L’impatto sulle vendite per Distributori e per ProduttoriLevenditepersepossonoesserestimateinbaseallareazionedell’acquirente.Inbasealleintervisteprimacitate,ilProduttoreperdealmenoil46%dellevendite(37+9),mentreilDistributoreperdeil30%(21+9).ECRFrancehaprovatoasegmentarel’impattosullevenditeinfunzionedeirepartiedellecategoriediprodotto:inmediasu25famigliediprodotti,il38%deiconsuma-toririmandal’acquisto.
LE REAZIONI DI UN CONSUMATORE DI FRONTE AD UNA ROTTURA DI STOCK
Calcolipiùanalitici,basatisullecurvedelvendutogiornalieroperreferenza(vedialcapitoloseguenteMetodologiedimisurazione),hannoindicatoperditemediedel14%,conperditeinalcunisegmentidiprodottosuperiorial20%.
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Metodologie per la misurazione
Misurarelerotturedistockascaffaleconesattezzaeprecisione(cioèperreferenza,perPdVepergiornooora)nonèsemplicenéimmediato.Sonostatesperimentatediversemetodologie,raggruppabiliintretipi:
• Rilevazione fisicaSiverificafisicamentelapresenzasulloscaffalediciascunadellereferenzeprevisteeprogrammatenelplanogrammadelPdV.E’unamisurazionepuntualeecerta;permetteanchediindagareintemporealesullecausalichehannoportatoallarotturanelPdVonellacatenaamonte;èaltresìlametodologiapiùonerosainterminidirisorseumaneimpegnate.
• Rilevazione informatica dall’esternoECRFranceealtrihannousato idati sullevendite, fornitedai serviceprovideresterni(comeNielsen,IRI,…)perPdV,referenza,giorno.Daidaticonsuntividelvendutogiornaliero,hannodedotto levenditeonulleoestremamentebasse,nel singolo PdV e nel giorno specifico. Il fatto che la referenza sia in OOS, èappuntounadeduzione:cometaleèpiùaffidabileperreferenzealtovendentieregolari.InFranciaesoprattuttonegliIpertalemetodoèstatomoltodiffusoeraccomandatodaECRFrance.Hailvantaggiodidareindicazionisullevenditemancanti,ipotizzandolevenditegiornaliereattese(senzaperòconsiderarelevenditesostitutive).Quandoèaffidabile,hailvantaggiodiesserefacilmenteestensibile,percategorie,PdV,giorni.Peribassovendentisonostatitentatialgoritmipiùsofisticati,finoraconscarsaaffidabilità.
• Rilevazione informatica dall’internoECRItaliahadisegnatounmodellobasatosusistemainformativodelDistributoreepiùprecisamentedelPdV(sistemioggiabbastanzadiffusi,specieinpresenzadel“riordinoautomaticodaPdV”).Perdefinizione:unareferenzaèinstock-out,selagiacenzanelPdVrisultanulla.Se la giacenza risulta nulla, pur essendo la quantità venduta diversa da 0, sipuòdedurreunOOSparziale.Sonoanchestaticoncordatialtriindicatori(OOSpromozionale,OOSperclasseABC).Talemetodologiaècerta,ancheselegataalritmo(giornaliero,serale)deisistemiinformativi e non può distinguere quando il prodotto (con stock nel PdV) èeffettivamentesulloscaffaleoinriserva.
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La rilevazione fisica
Partendodalplanogramma(disegnodelladisposizionedellereferenzesulloscaffale)siverificaselereferenzeprevistesonotuttefisicamentesulloscaffale.La verifica fisica si può anche ripetere 4-5 volte al giorno, nelle fasce orarie piùrappresentative(vedifigura).Selareferenzarisultamancanteintuttelefasceorarie,sitrattadiunOOStotale;selareferenzaèmancantesoloperalcuniorari,èunOOSparziale.PerognireferenzainOOSsiverificapoiseèpresentenellariservadelPdV;sepresente,sipossonocontrollareeverificarecriteriedoraridelrifornimentoascaffale.
MODELLO OPERATIVO PER LA RILEVAZIONE FISICA NEL PdV
Apertura
(“primo acquirente”)
½ mattina
½ pomeriggio
Sera / Chiusura
(~1 ora prima)
7,00 - 8,30
10,30 - 11,00
15:30 - 16,00
18,00 - 18,30
20,00 - 21,00 (*)
●
●
●
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●
⇠
⇠
⇠
⇠
⇠
←
←
←
←
←
●
●
●
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●
●
●
●
●
in caso di
stock out
{ }
“prima del primo
rifornimento a scaffale”
“prima dell’ultimo
rifornimento a scaffale”
(*)N.B.: Se il PdV chiude alle 21,00 - 22,00 Legenda: ● sempre ● incasodiOOS ● incasodiorarioprolungato
Fonte: grupppo di lavoro ECR Italia
riserva scaffale planogramma
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La rilevazione fisica
PUNTI DI RILEVAMENTO (ES. FLUSSI INDIRETTI)
Distributore
(tutti i prodotti)
Distributore
(prodotti Pilota)
Produttori
(co-Pilota)
← ← ← ← ←
Modalità di partecipazione
Rilevazione diretta
Analisi interfaccia
Presenza
Legenda:
MC: Magazzino Centrale Produttore
MP: Magazzino Periferico Produttore
GDO: CEDI Distributore
Fonte: Gruppo di lavoro ECR Italia
STAB MC MP GDO Riserva
←
←
←←
solo Promozioni & Merchandising
Per ogni referenzamancante anche in riserva, si può risalire agli ultimi ordini dirifornimentodelPdVperanalizzarnecriteri,frequenza,quantità.IlDistributorepuòcosì individuareanchelacausaledell’OOSall’internodelPdVonellacatenadialimentazionedelPdV,risalendofinoalproprioCEDIe(ancorapiùamonte)finoagliordinidelCEDIalProduttore.NeiprogetticongiuntiDistributore-Produttoresipossonoanchericercare insiemelecausedirotturaOOSnelCEDIdelDistributoreonelPdVperleconsegnedirette.AlcunerotturepossonoessereinfattigeneratedarotturadistocknellacatenadelProduttore, per esempio quando le vendite superano le previsioni o quando siinterrompel’operativitànellacatenaamontedelCEDI,perfattiinternioesterni.
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La rilevazione informatica dall’esterno
SibasasuidatidivendutogiornalieroperreferenzaeperPdV.Nontutti i serviceproviderfornisconoregolarmenteidaticontalidettagli.Nel2004ECRFranceèarrivataaraccoglierlisistematicamenteper11distributori,2700PdV,250categorie.AltrerilevazioniinGermania,Svezia,Greciasonostatepureestese,mafinalizzateainterventiprogettuali.Il metodo consiste nell’analisimatematica (e quindi automatica) dell’andamentodellavenditagiornaliera,cercandodiindividuarelevenditeirregolari,cioèonulleo“enormementebasse”:quandocioèsidiscostanotroppodallavenditamedia.Il“troppo”èmisuratodalladeviazionestandard(σ),moltiplicataperunfattoremag-gioredi uno (per intercettare solo i fenomenipiù evidenti) ominoredi uno (percogliereancheicasiintermedi).Inpraticadisponendodeidatidivendutogiornaliero(Vg)peruncertonumerodisettimane(almeno4-6),sicalcolanolavenditagiornalieramedia(VM)eladeviazio-nestandardoscartoquadraticomedio(σ):
QuindisicontanoigiorniincuilasingolareferenzahavenditeVgnulle(OOSTotale)ovenditesottolasogliastandarddatadaVM - kσ(OOSParziale)conk=1ok>1(perintercettaresoloicasipiùevidenti)ok<1(peravereunaformulapiùsensibile):
= sqrt{sum (Vg-VM)^{2} over " gg" } σ
σ=∑Vg−VM 2
gg
VM ="""" sum Vg over " gg"
VM =∑Vg gg
Dati rilevati:
Vg = Vendite giorno (g)
gg = n. giorni rilevati
Dati calcolati:
VM = Vendita media
σ = deviazione standard
Se Vg = 0
Se Vg < VM - k σ ←
←OOS Totale
OOS Parziale
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La rilevazione informatica dall’esterno
Larilevazionedellevenditenulleofuorifasciapuòessereancheevidenziatasulgra-ficodellevenditegiornaliere:
L’identificazionedell’OOSattraverso l’analisidell’andamentodellevenditeconVMeσcostanti (cioènonsegmentati)per tutto ilperiodo temporaleè risultataperòimprecisa,specialmenteperreferenzebassorotanti.Ilmetodomatematicopuòesserepiù raffinato, sofisticandoulteriormente le for-mule.Sonosenz’altrodausare,comevenditamediaecomedeviazione,nonvalorimedidelperiodo,mavenditamediaedeviazioneaparitàdigiornodellasettimana(lunedì,martedì,…).E’necessarioperquestounperiododitempostatisticamentesignificativo.Valgono in pratica le stesse formule di prima, con l’avvertenza cheVM e σ sonosegmentati per giorno della settimana: VM(lunedì), VM(martedì), …, σ(lunedì),σ(martedì),ecc.Perlereferenzemedio-bassorotantisisonoprovateformuleempirichepiùsofisti-cate.Potendotalireferenzepresentarenormalmente(anchesenzaessereinOOS)venditenulleinqualchegiornoocomunquevenditemoltoirregolari,siècercatodiindividuareperiodicon“troppi”giorniconsecutiviconvenditenulle(OOStotale),mentrerestadifficileindividuarelavendita“enormementebassa”.Inprogettipilotasipuòancheabbinarelarilevazioneinformaticaconlaletturagra-fica,interpretataopportunamente.
70
60
50
40
30
20
10
0t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 t12 t13 t14 t15 t16 t17 t18 t19 t20 t21 t22 t23 t24 t25
Vendite
[pezzi]
tempoFonte: ECR Europe
←OOS
parziale
Vendite giornaliere Media vendite Soglia
←OOS totale
←
↕2σ
RILEVAZIONE DELLA ROTTURA DI STOCK CON VM E σ COSTANTI
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La rilevazione informatica dall’esterno
Nelgraficosottostanteèriportata la rilevazionedell’OOSconVMeσsegmentati,cioèperperioditemporalisegmentati(pergiornidellasettimanaoeventispecifici).
Larilevazioneinformaticadall’esternoèaffidabileperlereferenzealtovendentiedèquindisignificativaancheperstimarelevenditeperse.Ladefinizione stessadi altovendenteèperòconvenzionale:èuna referenzachevendepiùdi xpezzi/giorno (dovexèancoraconvenzionale)o, secondo la curvaABC,una referenzachecontribuisceal60%dellevendite (delPdVomegliodellacategoria).Velocitàdivenditaevariabilità(volatilità)sono2parametrichedividonolereferenzein4quadranti.Nell’esempiolereferenzeconvendite>10pezzi/ggevariabilità(σ/VM)<80sononumericamenteil5%econtribuisconoal52%dellevendite.
RILEVAZIONE DELL’OOS CON VM E σ SEGMENTATI, PER GIORNO DELLA SETTIMANA
75
60
45
30
15
0
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 t12 t13 t14 t15 t16 t17 t18 t19 t20 t21 t22 t23 t24 t25
Vendite
[pezzi]
tempo
OOS non identificato
in precedenza
←
media
↕↕ ↕2σ
1
2σ2
2σn
Fonte: ECR Europe
> 10 unità / giorno
Velocità di vendita
< 10 unità / giorno
Coeff. di Variazione < 80 Coeff. di Variazione > 80
Volatilità delle vendite
Q1
273 referenze (5%)
52% vendite
Q3
698 referenze (13%)
18% vendite
Q2
36 referenze (1%)
3% vendite
Q4
4183 referenze
27% vendite
Fonte: progetto pilota ECR Europe
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Esempi numerici (vendita media e deviazione standard)Es. n.1: La deviazione standard per indicare la volatilità delle venditeConsideriamo4SKUdiversecheintregiornivendonolaquantitàinpezziVG1,VG2,VG3,comeriportatointabella1.LaVMèugualepertuttele4SKU,mentelaσchetienecontodellavariabilitàovolatilitàdelladomanda,èmoltodiversa.SeconsideriamoinOOSleSKUchevendonoinungiornomenodiVM–0,8σ(riporta-toinultimacolonna),pertutteleSKUemergecomeanomala,inquantofuorifascia,lavenditadelprimogiornoVG1.
Es. n.2: Il fattore k per controllare la fascia SenelquartogiornolavenditarisultaVG4=40pezzi,lavenditamediatraVG1,VG2,VG3,VG4,siabbassapertutteleSKUaVM=85,mentrelaσrisultacomeintabella2.Sipossonopoiconsideraretrefasceditolleranzaalternativeperintercettarel’OOS,usandodiversivaloridik:k=1;k=0,8;k=2.Quindiconk=1,VG4=40risultafuorifasciaperleSKUAeB,enonperCeD.Conk=0,8anchelaSKUCrisultainOOS.Conk=2lafasciaètalmenteampiapertutteleSKUchepernessunadiesseilgiorno
TABELLA 1 VENDITE GIORNALIERE MEDIA DEV.STD FASCIA FASCIA
(K=1) (K=0,8)
VG1 VG2 VG3 VM σ VM-σ VM-0,8 σ
SKU A 100 100 100 100 0 100 100
SKU B 90 100 110 100 10 90 92
SKU C 50 100 150 100 50 50 60
SKU D 0 100 200 100 100 0 20
TABELLA 2 VENDITA MEDIA DEV.STD FASCE ALTERNATIVE
VG4 VM σ (K=1) (K=0,8) (K=2)
VM-σ VM - 0,8 σ VM - 2 σ
SKU A 40 85 30 55 61 25
SKU B 40 85 31,1 53,9 60 22
SKU C 40 85 50,7 34,3 44,5 -16
SKU D 40 85 87,0 -2,0 15,4 -88
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Esempi numerici (vendita media e deviazione standard)Es. n 3: Media e σ costanti su tutto il periodo o segmentatiSupponiamochelastessaSKUregistriper4lunedìeper4sabatilevenditeriportateintabella3.Considerandotuttoilperiodo,lamediavale90elaσ=29,3:conk=1,illimitedifa-sciaè60,7percuirisultanoinOOSigiorniL1eL2.Segmentando la serie induesottoinsiemi laVMdel lunedì risulta65equelladelsabato115;laσvaleperambedueleserie12,9(moltominoredellaσnonsegmen-tata).Conk=1inambedueisegmentirisultanofuorifasciailprimogiornoLu1eSab1:quindiconlasegmentazioneillunedì2nonrisultapiùinOOS,mentreèinOOSilsabato1.
Vainfinericordatochenelcasodiunaserieabbastanzalungacondistribuzionenor-maleodiGaussilnumerodicasicheesconodaVM±kσèsemprecostante.InfattiVM±1σintercettail68,23%deglieventi,lasciandosottolafasciaVM-σcircail15,8%deicasi.IlVM±2σintercettagiàpiùdel95%deicasi,lasciandosottolafascia,VM-2σpocopiùdel2,27%.IlVM±3σlasciafuoriinvecesololo0,135%deicasi.Ciòinpraticaimplicache,variandoilk,sivariadiconseguenzailnumerodicasicherisultanoanomali.Nelcasodell’OOSediunaserieampiadimisurazioni,aparitàdik,sidovrebbeotte-nerequindilostessoOOS.CiòvuoldirechelaperformanceOOSdipendesostanzial-mentedalkenondaivaloridellaseriespecifica.Ilmetodoquindièdausareperevidenziaresoloigiorniparticolarmenteanomali,superiodianchediqualchemese,percalcolarelevenditeperse;mailsuorisultatocomemisurazionedell’OOSètantopiùlegatoallasceltadelkquantopiùladistribu-zionedeicasisiavvicinaadunadistribuzionenormaleogaussiana.
TABELLA 3
VENDITE DI LUNEDI’ VENDITE DI SABATO
L1 L2 L3 L4 S1 S2 S3 S4
50 60 70 80 100 110 120 130
TOTALE PERIODO SEGMENTO DEL LUNEDI’ SEGMENTO DEL SABATO
VM σ VM-σ VML σL VML-σL VMS σ
S VM
S-σ
S
90 29,3 60,7 65 12,9 52,1 115 12,9 102,1
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ITY
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La rilevazione informatica dall’interno
SibasasuidatifornitidirettamentedalsistemainformativodelDistributore:giacen-za,immessoevendutogiornalieri,perPdVeperreferenza.Questometodointercettatuttiglistock-out(giacenza=0)eglioverstock,qualsiasisialavelocitàdivendita;permetteinoltrediricostruireilprofilodellegiacenzenelPdVediverificareilsincronismodegliimmessirispettoallevendite.IntercettaanchegliOOSparziali(giacenza=0convenduto≠0).Nondistingue,ingenerale,seilprodottopresentenelPdVèsulloscaffaleoinriser-va: sarebbe infattinecessarioavere le informazioni sui rifornimentifisici internialPdV.Piùsemplicementesièipotizzatocheunareferenzaaltovendente,congiacen-zapositivanelPdVenellostessogiornovenditanulla,èfermainriserva.Altraanalisifacilmenterealizzabileèladuratatemporaledell’OOS.UnOOSprolun-gato(>10-15gg)puòderivare:• daundelisting(volontarioono)• daunostock-outamonte• dal fornitore
OUTPUT OTTENIBILI DALLA RILEVAZIONE INFORMATICA INTERNA
OVERSTOCK
VALORE
OOS
DURATA
OOS
GIACENZA
S.I.
DISTRIBUTORE
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Linee guida per scegliere la metodologia
Nessunametodologiaèesaustivaecompletamenteaffidabile.PerciòsiraccomandaprudenzanelconfrontarenumeridiOOSgeneratidametodologiediverse.InparticolareECREuroperaccomandacomunquediscegliereunametodologiadi-chiarandolaognivoltachesipubblicanoivaloridiperformanceOSAe,soprattutto,dimantenerlacostante,sesivoglionomisurareimiglioramenti.Nell’ultimariunione(2005)delgruppodilavoroOSAdiECREurope,c’èstatol’invitoadimezzareglistock-outentro2-3anni,qualunquesiailmetodochelesingoleECRnazionaliscelgonoperlasuamisurazione.Ciascunadellemetodologiehadeivantaggiedellecriticità.Infunzionedegliobiet-tivi,sipuòpreferirel’unaol’altra:lasoluzionemiglioreèun’opportunacombinazio-ne tra l’informatica,estendibileauncampodirilevazionepiùampio,ela fisica per approfondirefenomeni,causalieareedimiglioramento.L’informaticaèindicataperilmonitoraggioestesoel’individuazionedellaareecritiche(categorie,PdV,flussi);lafisicaèperlecausalieleazionicorrettive.IngeneralevacomunquericordatochelaindividuazionedegliOOSTotalièabba-stanzadeterministica,mentregliOOSParzialieancorpiùlamisurazionedelleven-ditemancantipossonobasarsisolosuestrapolazioni.
CONFRONTO TRA RILEVAZIONE FISICA ED INFORMATICA
RILEVAZIONEFISICA
• Punto di vista del consumatore
• Tempo reale, a caldo
• Catena delle causali immediata
• Si coinvolgono le persone in prima
linea
• Fabbisogno risorse per ogni
rilevazione
RILEVAZIONEINFORMATICA
• Estensibile a tutti i PdV e a tutte le
categorie
• Evidenziabili le vendite perse
• Evidenziabile l’OOS parziale
• Monitoraggio continuo
• Per ricostruire le cause occorre
“intervenire” in tempo reale
VANTAGGI
CRITICITà
Monitoraggio
esteso
Analisi
approfondita
METODOLOGIACOMBINATA
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Le principali causali dell’OOS
ECRItaliahastrutturatounalistadicausaliprincipali(rootcause)distribuitelungol’interasupplychain.Ciascunadiquestecause(cheindividual’aread’originedellacriticità)hapoiunalistadisottocausecheindividuanol’azionecorrettiva.Esempio: l’ordine del PdV al CEDI può non essere stato adeguato per quantità o per frequen-za o per tempo d’anticipo.Le16causeprincipalisiriferisconoancheadiversiprocessichiavedigestionedellafiliera;possonoinfattiricollegarsialleoperazionifisichediesecuzionedegliordini,oall’emissionedell’ordinedelPdVodelCEDI,oinfinealleprevisionidivenditadelDistributoreodelProduttore.
LE 16 CAUSALI UTILIZZATE PER MOTIVARE L’OUT OF STOCK
Interminidiincidenza,l’indagineECRItaliatraiProduttorididiversisettoridelLargoConsumohaevidenziato,comeprimacausadellerotturedistock,lascarsaaccura-tezzadelleprevisioni;seguonopoiilciclodell’ordine(primacausaperilFood)eleoperazionifisiche(primacausaperleBevande)Peralcunecategorie(Curapersona,Food)sonorilevantiancheloscarsoallineamen-todelleanagraficheprodottoeidanneggiamentiofurti(Shrinkage).L’indaginediECREuropehaindicatocomecausalipiùfrequentiilriordinodaPdV(35%deicasi);ildelistingnelPdV(30%);ilrifornimentoascaffale(12%)eglierrorinell’inventario(11%).
PdVCEDIFORNITORE
IDM GDO
• Operatività
• Magazzino centrale
• Produzione
• Ordini da Cedi
• Operatività nel Cedi
• Previsione ordinaria
• Contenzioso con fornitore
• Consegne promozionali
• Previsione promozionale
•• Errori inventariali
• Danneggiamenti e scarti
• Allineamento codici
• Delisting
• Rifornimento a scaffale
• Ordini del PdV
• Area promozionale
Promozioni
Trasversali
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Le aree e le priorità di intervento
Lavarietàdellecausalidell’OOSimplicache,permigliorareladisponibilitàOSA,oc-correagire supiù levee coinvolgerediversiprocessi e responsabilitàoperativeegestionali.PeriProduttori, ingenerale,èprioritariomigliorarelaprogrammazioneoperativa,quindimotivareilpersonaleedestendereilriordinoautomatico.Ilriordinoautomaticodiventaassolutamenteprioritarioperiprodottidellecatego-rieBevande,FrescoeFreddo.PerlaCuraanimalièstatoevidenziatacomeareaprioritariaancheladisponibilitàdispaziascaffale.PerleBevandeèpoirichiestal’estensionedelCPFR(CollaborativeProgrammeFore-castReplenishment),mentreperiprodottiatemperaturacontrollatarisultaimpor-tantelavisibilitàsullescorte.PeriDistributorilaprioritàassolutaerastataassegnata(nel2003)allariduzionedeltempocicloordine-consegna,seguitadallavisibilitàsullescorte.Iprogettipilotahannopoifattoemergere,comeazioneprioritaria,l’aumentodellafrequenzadiconsegnaedirifornimento.Ilconfrontodelleprioritàindicatedaiproduttoriedaidistributoririspecchiaidueruolieiduecontributiallasupplychain,confermandoaltresìl’opportunitàelacon-venienzadiunasemprepiùampiacollaborazione.
AREEPRIORITARIE PRODDISTRDISTR (2003)(2005)
Migliorarelaprogrammazione 1 3 6
Motivareilpersonale 2 4 2
Riordinoautomatico 3 5 3
Aumentarelavisibilitàscorte 4 2 5
Ridurreiltempocicloordine-consegna 5 1 4
Accrescerelafrequenza 6 6 1
Fonte: Questionari OSA di ECR Italia
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Il modello per il monitoraggio (ECR Italia)
IlgruppodilavoroOSAhaconcordatoleregoledibaseperilmonitoraggioeperlaconfrontabilitàdeidati.Sonostaticosìdefinitii7KPIdell’OOS,ottenibilisistematica-mentedallerilevazioniinformatiche,interneodesterne:
OOS FINALE (g): %ref.instock-outnelgiornogOOS PARZIALE (g):%ref.instock-outnelgiornog,maconvendite>0nelgiornogOOS SCAFFALE (g) (probabile presenza di stock in riserva, ma non a scaffale):%ref.diclasseA,sutot.ref.,constock>0nelgiornog,maconvendite=0nelgiornogOOS ALTOVENDENTI (g):%ref.diclasseAinstock-outOOS MEDIOVENDENTI (g):%ref.diclasseBinstock-outOOS BASSOVENDENTI (g): %ref.diclasseCinstock-outOOS PROMOZIONI (g):%ref.promoinOOSsutot.ref.promonelgiornog
E’statoconcordatoanchecheilmonitoraggiopuòavveniresupiùdimensioniecondettagliincrementaliperciascunadiesse.
DIMENSIONI DEL MONITORAGGIO OSA
Findall’inizio è importantedistinguere leperformanceper categoriedi prodottoequindisecondoilivelli1,2e3dell’alberoECR(settore,categorie,segmenti).Perl’analisitemporalesipossonoconfrontarelemediesettimanali;periclusterPdVsiconfrontanolemediesecondoi5formatstandardNielsen;iflussipromozionalipos-sonoessereall’inizioindistinti,masonodaseparareappenapossibile;perlavelocità
Categoria Prodotti
Dettaglio temporale
Format PdV
Promo + No Promo
Vendite
Flusso
KPI Scorte
KPI Tempi
7 gg
punte
settimana
media punte singoli
indistinto
volantino
zero
ABC
LIV 2
LIV 3
LT
freq.
rifornimento
gg PdV OOS CEDI
indistinto
dir / indir.
Primo livello
Secondo livello
A tendere
Fonte: Gruppo di lavoro ECR Italia
POSSIBILE ESCALATION:
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Il modello per il monitoraggio (ECR Italia)
divenditasiconsideral’ABCperformatdelvendutodelmeseprecedentenelrap-portovolumetrico(inpezzi)60:30:10.IldettagliodellarilevazionedibaserestasempreperSKU,PdV,giorno.
VannoinfinemonitoratiiKPIdellasupplychaininterminidiscortaediperformancetemporali.
KPI PER IL MONITORAGGIO DELL’INTERA SUPPLY CHAIN
AlcuniKPIcomequellodellivellodellescortepossonoessererilevatioalivellodiPdVoalivellodituttalasupplychain,sommandoquindilescortenelPdV,nelCEDI,nelmagazzinocentraledelProduttore,per indicare così laprestazionedell’interasupplychain.
Qualità
(% Stock-out)
Costi
(giorni di copertura)
Tempo
(ciclo ordine-consegna)
5
10
15
20
5 10
1520
30
Cura Persona
Food
Freddo - Fresco
Detergenza
3 KPI per la Supply Chain
•q=qualità•t=tempi•c=costi
Fonte: Questionari OSA
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Azioni per migliorare l’OSA e risultati raggiunti
Un approccio generale per ridurre l’OOS è stato definito da ECR Europe già nel2001.Innanzituttomisurareeprenderecoscienzadelfenomenopersensibilizzarequindiil topmanagementversoleazionid’intervento.Questepossonoesseredidiversotipo:ointernealPdV(rifornimentoscaffale,accuratezzainventariale)odiinterfaccia(sistemadiriordino)odigestionecongiunta(promozioni).
APPROCCIO PER MIGLIORARE L’OSA
ECRItalia,purcondividendoleprioritàsullamisurazioneesullasensibilizzazionedelmanagement,distinguepoigliallineamentideidatidibase(codicieinventari)elagestionepromozione(comeprocessocongiuntoaséstante),datuttelealtreareeoperativeecontinuativenelday-by-day.
Obiettivi OSA e risultati raggiuntiIprogetticongiuntifinquisviluppatihannopraticamentedimezzatogliOOS,por-tandoliquindimoltovicinoallozero(OSA=100%)perlecategoriechepartivanoda1o2puntidiOOS.Laprimadomandadaporsièqualelivellodiserviziosivuoledarealconsumatore.IDistributoritraipiùevolutileganogliobiettiviOSAalruolocommercialedellaca-tegoria:99%eoltre,selacategoriahailruolo“destinazione”;97%,se“routine”;95%per“completamentoservizio”.Ipiùsofisticati leganogliobiettiviOSAancheallestrategiedimarketing (traffico,transazione,margine,…)verificandolecaratteristichedigestioneelestrategielo-gistichepiùconvenienti.
MisurazioneAttenzione
del Management
Sistema di rifornimento
Merchandising
Accuratezza nell’inventario
Gestione delle promozioni
Sistema di riordino
3
4
5
6
7
21
Fonte: ECR Europe
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Motivazione e coinvolgimento del personale
Garantirel’OSArichiedeilcontributoditutti,dallaprimalineaallefunzionicentrali,dallivellooperativoall’altadirezione.Sipartequindidallamisurazionedelfenomenoedallasensibilizzazionedeltopma-nagement,perpassarepoiallamobilitazionedei responsabilidelle funzioniedeiprocessichiaveperarrivare,infine,diffusamenteallaprimalinea,dacuidipendonoleperformancepuntualiequindiirisultati
LE FUNZIONI DA COINVOLGERE NELL’OSA
Ancheneiprogetticongiuntioccorrepartiredaltopmanagement,comesponsor,mobilitarequindi(latoProduttore)ilkeyaccount,ildirettorevenditeconilcategoryesupplychainmanagere(latoDistributore)ildirettoreacquisticonilbuyeroilcate-gory,eancheilresponsabiledicanaleequellodisviluppovendite.Nellefasipiùcomplessepuòessereutilecoinvolgerecustomerserviceeforzavendi-tadelProduttore,comeilresponsabiledelpuntovenditaedelriordinoperilDistri-butore.Isistemiinformatividientrambisonofondamentalifindall’inizio.IlcoordinamentodelprogettoèdaaffidareaidueECRManager.
PIANI
anno
PREVISIONI
mese
PROGRAMMI
settimana
ORDINI
giorno
OPERAZIONI
ora
Direttore Produzione
Direttore Vendite
Trade Marketing
Customer Service
AvailabilityManager
Commerciale
Promoter
Direttore Canale
Category Manager
Buyer
•Buyer•DirettoreCEDI
AddettoCEDI
DirettorePdV
Addetto PdV
Sensibilizzazione
Mobilitazione
Diffusione
Risultati
Illustrativo
Produttore
Distributore
Fonte: Elaborazione Achieve Global
Coinvolto Impattato
CediProduttore
CediDistributore
PdV
3
4
5
2
1
←←←←←←
←←←←←←
Permaggioriinformazionivisitailnostrositowww.indicod-ecr.it/formazioneoppurecontattalasegreteriacorsialn.02777212330oall’indirizzoe-mail:[email protected]
Manuale redatto con la collaborazione di
Formazioneinaula
OBIETTIVI• Apprenderelametodologiaelelogicheperrilevareemisurarelerotturedi
stocksulloscaffalesecondoloschemacondivisoIDM/GDO• Comprendereevalutarel’impattosulservizioalclienteesullevenditeperse
perilproduttoreeperildistributore• Valutaregliimpattiinrelazioneallacategoriadiprodotti,aimodellid’acqui-
sto,altipod’offertaeallaflessibilitàdelmodellologistico• ComprendereerecepireglistandardsuggeritidaECRItaliaperclassificarele
causali,rilevaregliindicatorichiaveeconfrontarsiconlebestpractice• Valutareleareeamaggiorpotenziale,leazionielefunzionicoinvolte
CONTENUTI• Definizioni e formule per misurare l’OOS (Out-of-Stock) e l’OSA (Optimal
ShelfAvailability)• Ilmodellooperativoper la rilevazione fisica (nelPuntovenditaea ritroso
lungolacatenalogistica)eperlamisurazioneinformatica(daisistemiinfor-mativideldistributoreoditerzi)
• Leindaginisullereazionidelconsumatore,percategoriaepersegmentodiprodotti
• Leesperienzepilotaincollaborazionetraproduttoriedistributori
DURATA:1GIORNO
OSA - Optimal Shelf Availability La formazione
Per informazioni sull'etichetta elettronica (EPC), contatta lo staff Indicod-Ecr:
• Bruno Aceto, Ricerca e sviluppo nuovi progetti• Pierluigi Montanari, Ricerca e sviluppo nuovi progetti
• Massimo Bolchini, Gestione e sviluppo standard • Paola Carpentiere, Gestione e sviluppo standard
Indicod-Ecr Istituto per le imprese di beni di consumoVia Serbelloni, 5 - 20122 Milano (MI)Tel.+39.027772121 - Fax.+39.02784373www.indicod-ecr.it