OUTSOURCING I FUNKSIONEVE TË DEPARTAMENTIT TË BURIMEVE NJERËZORE

Sara Sulko, B304

AbstraktKy punim flet për fenomenin e Outsourcing kur daton dhe si ka evoluar ndër vite duke u bërë një pjesë integrale e kompanive sot. Qëllim është studimi i lidhjes së tij me departamentin e Burimeve Njerëzore. Avantazhet që përfitohen kur ndiqet kjo praktikë si reduktimi i kostove, rritja e eficencës, por nga ana tjetër dhe anët e negative që i bashkangjiten si rrjedhja e informacioneve sensitive, shkëputja që krijohet mes punonjësve dhe kompanisë e të tjera. Metodologjia e ndjekur për krijimin e këtij punimi ka qënë referimi në materiale të shumta të literaturave të huaja në internet. Në përfundim jepen konkluzionet për sa i përket aplikimit të kësaj praktike në këtë departament. Përgjigja e pyetjes themelore, a duhet ti delegojmë funksionet e HR mbetet relative pasi është në varësi të çdo kompanie, natyrës së saj, llojit të biznesit, numrit të stafit, vendndodhjes dhe kushteve teknologjike, ekonomike, sociale ku kompania operon.

Fjalët kyçeOutsourcing, Delegim, Departament i Burimeve Njerëzore

1. HyrjeNë ditët e sotme është kthyer në një sfidë më vete udhëheqja dhe arritja e objektivave për të gjitha organizatat, që nga bizneset private e deri tek organizatat jofitimprurëse apo edhe të administratës publike. Mjedisi dhe dinamizmi i tij, legjislacionet që veprojnë në shtetet ku firmat operojnë, teknologjia dhe hapat e saj galopant, kultura, e shumë faktorë të tjerë kanë bërë që në firmat private çdo departament të ketë rëndësinë e tij shpesh herë jetike duke u kthyer në lojtarët kyç në suksesin e firmës. Të gjitha firmat, pavarsisht nga madhësia e tyre dhe e stafit përbërës, e kanë të nevojshme kryerjen e të gjitha funksioneve të departamenteve bazë, e sidomos të departamentit të Burimeve Njerëzore. Në ditët e sotme njerëzit janë fuqia e kompanisë, janë pikërisht njerëzit të cilët i japin firmës avantazhet konkuruese të cilat sjellin padiskutim sukses. Departamenti i Burimeve Njerëzore nuk është gjë tjetër veçse një strukturë formale e caktuar pranë një organizate për të ndihmuar organizimin e njerëzve në mënyrë sa më efektive për të mirën e punonjësve, organizatës dhe shoqërisë, përkufizim ky i huazuar në tekstin “Manaxhimi i Burimeve Njerëzore” me autorë Prof. Assoc. Dr. Zana Koli dhe Prof. Dr. Shyqyri Llaci. Të gjithë biem dakort për rëndësinë e ekzistencës së këtij departamenti por ky departament ka kostot e tij, kosto të cilat nuk mund të përballohen nga çdo lloj kompanie. Kompanitë e vogla nuk janë dot në gjendje financiare për të mirëmbajtur me efektivitet një departament të tillë, por ato

1Sara Sulko

përsëri kanë nevojë për të gjitha funksionet që mbulohen nga ky departament. Gjithashtu edhe kompanitë internacionale që operojnë në disa vende anë e mbanë globit e kanë shumë të vështirë që të krijojnë departamente të tilla në çdo filial të tyre dhe e kanë të pamundur që të mbulojnë nevojat e gjithë filialeve për sa i përket Burimeve Njerëzore vetëm më një departament të tillë në kompaninë mëmë. Këto dhe shumë kompani e raste të tjera kanë sjell që delegimi i një apo disa funksioneve të këtij departamenti të shihet si metoda më e mirë për mbarëvajtjen e punës dhe arritjen e objektivave kryesore të kompanisë. Outsourcing (apo e përkthyer në shqip nënkontraktimi) sipas përkufizimit në fjalor është një praktikë ku një kompani apo individ kryen detyra apo funksione, siguron shërbime për një kompani tjetër e cila e ka të pamundur që ti kryejë vetë këto funksione apo me dëshirën e saj ka zgjedhur këtë formë organizimi. Normalisht një kompani mund të delegojë çdo lloj funksioni të çdo lloj departamenti që ajo e shikon si të arsyeshme për tu deleguar por në këtë punim vëmendja është përqendruar në delegimin e funksioneve të departamentit të Burimeve Njerëzore. Funksionet e këtij departamenti, po bazuar në librin “Manaxhimi i Burimeve Njerëzore” botimi i II me autorët e sipërpërmendur, fillojnë që me organizmin e punës, rekrutimin, seleksionimin, formimin, vlerësimin e performancës, menaxhimin e shpërblimit e të tjera, ku secili nga këto funksione mund të delegohet jashtë kompanisë me anë të të ashtuquajturit Outsourcing.

2. PërshkrimiPër të njohur gjenezat dhe evoluimin e kësaj praktike deri në ditët e sotme mua më ka ardhur në ndihmë një artikull i botuar në gazetën amerikane ABC-AMEGA në vitin 2010 ku Outsoursing-ut si praktikë, ja njeh fillimet që në vitin 1989. Më përpara këtij viti, në kohën e Revolucionit Industal në shekullin e 20-të, shumica e kompanive i kishin të gjitha funksionet të integruara, që nënkupton që ato vet zotëronin, kontrollonin dhe menaxhonin të gjitha asetet e tyre. Në vitet 1950 dhe 1960 kompanitë filluan të zgjeroheshin jashtë territoreve të tyre, nëpër shtete të tjera pasi u ndërgjegjësuan për ekzistencën e ekonomive të shkallës si një nga pikat kyçe që do ju siguronin firmave përfitime më të mëdha me kosto më të ulta. Nga diversifikimi, kompanitë kishin pritshmëri të larta, kryesorja ishin fitime më të mëdha dhe mbrojtja e burimeve që kishin në zotërim por këto benefite kishin kostot e tyre. Kostot e ekspansionit përfshinin shtimin e niveleve të menaxhimit, krahas shtimit të stafit, punonjësve dhe kostove të natyrës financiare. Më vonë, në vitet 1970 dhe 1980 organizatat filluan të konkuronin njëra tjetrën dhe në nivel global, por në këtë moment ato u gjendën në pozita të vështira pasi kishin krijuar struktura menaxhimi shumë jofleksibël dhe shumë të fryra, gjë që shkaktonte ineficencë dhe ulte ndjeshëm nivelin e konkurueshmërisë globale të kompanisë. Menaxherët në këtë kohë e panë veten e tyre në vështirësi por arritën të gjejnë një rrugë të ndërmjetme. Ata arritën në përfundimin se mënyra e vetme dhe më e mirë për të rritur fleksibilitetin ishte fokusimi në proceset dhe funksionet më kryesore të kompanisë dhe delegimi i atyre funksioneve të natyrës ndihmëse apo mbështetëse, pra delegimi i funksioneve të karakterit jo bazë. Menaxhimi i lartë filloi të identifikojë e më pas të seleksionojë proceset më të rëndësishme të kompanisë me qëllim delegimin e pjesës tjetër. Outsourcing është identifikuar në mënyrë formale si një strategji biznesi në vitin 1989. Rreth

2Sara Sulko

këtij viti, organizatat nuk qenë tërësisht të pavarura në punën e tyre pasi ato delegonin një sërë funksionesh për të cilat ato nuk kishin kompetenca të brendshme apo staf të mirë përgatitur. Në evoluimin e outsourcing, baza e kësaj praktike mund të quhet delegimi i funksioneve të rëndësishme për vijueshmërinë por të një karakteri paska aneksor. Faza tjetër në historikun e Outsourcing është delegimi i shërbimeve/funksioneve mbështetëse. Në vitet 1990, kompanitë patën tendencë të fokusoheshin më shumë tek mënyrat se si do i ulnin kostot e tyre. Ata filluan të delegonin ato funksione pa të cilat kompania nuk vazhdon dot normalisht jetën ekonomike të saj por këto funksione nuk ishin të lidhura direkt me biznesin kryesor të kompanisë. Ndër funksionet që patën tendencë të delegoheshin asaj kohe rradhiten : kontabiliteti, siguria, përpunimi dhe ruajtja e të dhënave, shpërndarja e brendshme me postë dhe disa nga funksionet e departamentit të Burimet Njerëzore. Faza aktuale në të cilën ndodhet evoluimi i Outsourcing është zhvillimi i partneriteteve strategjike. Deri më tani kompanitë as që e konsideronin delegimin e funsioneve kryesore të kompanisë, flasim për ato funksione të cilat i japin kompanisë avantazhe strategjike apo e bëjnë atë unike (përfshirë këtu edhe funksionet e departamentit të HR). Këto lloj kompetencash thelbësore mbaheshin fort në duart e menaxhimit të lartë në rolin e “as-it” nën mëngë pasi ishin pikërisht këto kompetenca thelbësore të cilat e afronin kompaninë më konsumatorët. Pas vitit 1990 u pa se nënkontraktimi për të deleguar një sërë funksionesh kryesore ishte nje strategji e mirë për tu ndjekur. Disa organizata delegonin një pjesë nga këto funksione (si prsh.rekrutimin dhe seleksionimin e forcës punëtore) pikërisht për shkak të rëndësisë së madhe që kishin këto funksione. Në vitin 1989 delegimi që i bëri Eastman Kodak sistemeve të teknologjisë së informacionit të cilat ishin baza e biznesit të tij, u konsiderua si diçka revolucionare, por në fakt ajo erdhi vetëm nga rikonceptimi i misionit të ekzistencës së biznesit të Kodak. Ky veprim i Kodak solli një rikonceptim dhe një delegim të funksioneve të mbajtura fort në duart e kompanisë deri në atë kohë. Në ditët e sotme fokusi dhe tendenca mbizotëruese është në më pak pronësi dhe më shumë në zhvillimin e partneriteteve me qëllim kryesor arritjen e rezultate më të larta në të mirë të kompanisë dhe shoqërisë në tërësi.

3. AnalizaNë bazë të tekstit me të cilin ne studentët e biznesit mësojmë bazat e Menaxhimit Të Burimeve Njerëzore në një kompani departamenti i Burimeve Njerëzore është titullar për një sërë funksionesh duke u nisur që nga rekrutimi, seleksionimi, vlerësimi i performancës, mbikqyrja e pagave të punonjësve, trajnimi dhe zhvillimi i punonjësve e kështu me rradhë. Për disa kompani bëhet e vështirë nga ana ekonomike mbajtja e këtij departamenti kaq kompleks prandaj ato zgjedhin që të delegojnë një ose një pjesë të funksioneve që ky departament mbulon. Por cilat janë benefitet dhe risqet që një kompani haset kur vendos për të deleguar funksionet e këtij departamenti?

3Sara Sulko

Avantazhet e Outsourcing sipas një artikulli të shkruar nga gazetarja e sektorit ekonomik Sherrie Scott të gazetës Chron me qendër në Houston Texas, gazetë e cila deri në prill të vitit 2016 mbante vendin e tretë si gazeta me qarkullim më të madh në Shetet e Bashkuara janë :

I pari avantazh dhe në pamje të parë më lehtësisht i dukshmi është ulja e kostove. Të kesh në kompaninë tëndë një departament të mirëfilltë të HR nënkupton në rradhë të parë të kesh ambjente të përshtatshme dhe një staf të trajnuar dhe me eksperiencë, e kjo jo pak herë e bën pasjen e një departamenti të HR luks që kompanitë e vogla nuk mund ta përballojnë. E për këtë arsye shihet si më me vend outsourcing, duke shtuar këtu që mund edhe të negociohet për çmimet e outsourcing me kompanitë e nënkontraktuara në rast nevoje.

Të delegosh funksionet e HR rrit eficencën në kompani, pasi kompanitë e nënkontaktuara janë të specializuara në këtë drejtim dhe kanë teknologji të përparuar të cilat bëjnë që të ulet nevoja për tu marrë me letrat në kompani dhe rritet koha e përkushtimit më shumë në rritjen e eficencës dhe efektivitetit të forcës punëtore.

Duhet theksuar që një avantazh tjetër i delegimit është edhe ulja e riskut. Kompanitë sot operojnë në shumë vende të botës e kjo e bën të vëshirë përditësimin e tyre me ndryshimet në legjislacionet përkatëse. Outsourcing bën që kompania e nënkontraktuar të jetë vigjilente për këto ndryshime dhe shmanget risku i padive nga ana e punonjësve apo gjobave të vëna nga shteti.

Gjithashtu outsourcing i HR ndihmon në menaxhimin e performancës së punonjësve dhe zhvillimin e tyre. Kompanitë e nënkontraktuara implementojnë plane në lidhje me performancën dhe kontrollin e saj dhe japin raporte periodikisht në mënyrë që të sigurohet që punonjësit po ecin drejt qëllimeve kryesore të kompanisë. Kjo sjell uljen e detyrave të karakterit administrativ për menaxherët e kompanisë.

Calia Roberts një gazetare e atashuar po pranë kësaj gazete prestigjoze në bazë të një studimi të kryer nga vetë ajo mbi efektet e Outsourcing në ato kompani që e aplikojnë ka sjell një tjetër pamje të Outsourcing, duke paraqitur disavantazhet e kësaj praktike :

Shpesh herë nga Outsourcing kemi rrjedhje të informacioneve konfidenciale të cilat mund të bien dhe në duart e konkurentëve, e në këtë mënyrë kompania humbet shumë.

Nënkontraktimi i një kompanie për HR bën që të krijohet një farë distance mes punonjësve të kompanisë dhe menaxhimit. Fakti që departamenti i HR nuk është më direkt i arritshëm në kompani bën që të ketë vonesa, punonjësit ndihen të frustruar dhe e ndjejnë veten të parëndësishëm për kompaninë. Kjo normalisht ndikon në rendimentin e tyre në punë.

Nëse kompania e nënkontraktuar muk është zgjedhur me kujdes apo ajo nuk performon në nivele të larta sjell impakte negative për të gjithë kompaninë në tërësi. Dihet që departamenti i HR është zemra e një kompanie, e nëse nuk kemi zgjedhur mirë kujt do ja besojmë zemrën tonë të gjithë do vuajmë pasoja të rënda si ulje e produktivitetit, ulje të nivelit të personave të rekrutuar e seleksionuar e të tjera.

4Sara Sulko

Ndodh që kur ndiqet praktika e Outsourcing kompanisë së nënkontaktuar i jepet\merr më shumë pavarësi se sa duhet, menaxhimi i lartë mund të heqë dorë nga shumë funksione të HR dhe kompania bëhet shumë e varuar nga firma e nënkontraktuar. Varësia dhe humbja e kontrollit kthehen në një risk për biznesin sidomos nëse prishet nënkontraktimi apo ndryshohen kushtet e kontratës.

Në disa raste punonjësit e rekrutuar nga një kompani që është nënkontraktuar për HR nuk janë të së njëjtit nivel me punonjësit që do ishin rekrutuar nga vetë kompania mëmë. Shpesh herë ndodh që punonjësit e rekruatuar nga Outsourcing kanë boshllëqe në kuptimin e kulturës së kompanisë dhe kjo sjell që ata të mos përshtaten siç duhet me mjedisin e punës e të mos jenë produktivë.

4. Konkluzione përmbyllëseNë pamje të parë duket e lehtë të marrësh një vendim për të deleguar funksionet e HR ose jo, por në të vërtet kjo pyetje kërkon një analizë shumë të gjerë e shumë faktorë për tu marrë në konsideratë para se të japësh përgjigjen më të mirë. Nga të gjitha materialet (shumica dërrmuese nga praktika jo shqiptare) që unë si një studente e vitit të III-të lexova në lidhje me outsourcing e HR më bëri përshtypje një shprehje nga Liz Ryan një shkrimtare, folëse, dhe themeluese e disa bizneseve në një artikull të saj ku argumentonte përse vetëm HR nuk duhet deleguar : “Të delegosh HR është njësoj si të kesh një biznes që operon në Indianapolis dhe të përdorësh kontraktorë në Indi për të të ujitur lulet në tavolinë.” Unë me formimin tim modest si një studente dhe me aq sa kam lexuar, shikuar dhe mësuar më së shumti nga librat, interneti, dhe eksperiencat e të tretëve (kryesisht pedagogëve të mi) besoj se marrëdhënia e kompanisë me punonjësit dhe çdo gjë që lidhet me ta që nga rekrutimi e deri tek sistemet e shpërblimit duhet të jetë direkte, e prekshme nga të dyja palët pa një të tretë në mes. Gjithsesi përgjigja e duhur varet nga natyra e biznesit, llojit të tij, numrit të stafit e shumë faktorëve të tjerë. Duhet të bësh outsourcing e HR? Kjo është relative për çdo kompani, nuk ka përgjigje te tipit absolutisht po ose absolutisht jo!

LiteraturaI. KOLI.Z, LLACI.SH (2005), “Manaxhimi i Burimeve Njerëzore” Botimi II,Shtëpia

botuese AlbPaper, TiranëII. http://searchcio.techtarget.com/definition/outsourcing

III. http://ëëë.credittoday.net/public/Brief_History_of_Outsourcing.cfm IV. http://smallbusiness.chron.com/advantages-outsourcing-hr-functions-21169.html

http://smallbusiness.chron.com/disadvantages-outsourcing-hr-functions-56209.htmlV. http://ëebcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://ëëë.huffingtonpost.com/liz-

ryan/ëhy-you-cant-outsource-hr_b_2228503.html

5Sara Sulko