p mm aniversario 2009

ISSN: 1887-018X - edicin aniversario 2009

PMM PROJECTmagazine

?cmo reinventar el negocio? cmo actuar en tiempos difciles?

Actualmente que nos enfrentamos a empos de crisis, las tendencias a nivel mundial del Asset Management estn orientadas en apostar por la implementacin de un modelo de gesn integral de acvos y la aplicacin de herramientas en busca de la opmizacin de procesos enfocado hacia potenciar el factor humano impulsor de todas estas acciones.

GESTIN INTEGRAL DE ACTIVOS Y PROYECTOS ASSET AND PROJECT

MANAGEMENT

Titulo de Postgrado Especialista Universitario en Direccin y Gestin de Proyectos Universidad de Valencia, Espaa

Diploma Gestin Integral de Activos y Confiabilidad Asset Management RealibilityPMM Institute for Learning, Espaa

INFORMACINwww.pmmlearning.com

Dr. Luis Amendola Ing. MSc. Tibaire DepoolIng. MSc. Jos Manuel Gonzalez

Doble Diploma

projectmanagementm

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&PMM Institute for Learningwww.pmmlearning.com

Universidad de Valencia Master en Direccin y Administracin de Proyectos www.master-dap.org

PMM Project Magazine - Edicin Aniversario - ISSN: 1887-018X - www.pmmlearning.com

sumario2. Aniversario PMM Magazine

3. Carta Editor

4. Consejo Editorial

5. Colaboraciones

6. II Jornadas de Iberoamericanas de Asset Management

7. Aplicacin de un Modelo de Gesn Integral de Acvos en un Entorno Industrial

12. Estado del arte sobre herramientas de gesn orientados a la opmizacin del mantenimiento

19. El Enfoque en Procesos

23. Factor Humano en Mantenimiento

30. Presencia Global

31. Programa de cursos Espaa 2009

32. Programa de cursos Venezuela 2009

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Iberoamerica

GESTIN INTEGRAL DE ACTIVOS Y

PROYECTOS ASSET AND PROJECT

MANAGEMENT

Titulo de Postgrado

Especialista Universitario en

Direccin y Gestin de Proyectos

Universidad de Valencia, Espaa

Diploma

Gestin Integral de Activos y

Confiabilidad

Asset Management Realibility

PMM Institute for Learning, Espaa

INFORMACIN

www.pmmlearning.com

Dr. Luis Amendola

Ing. MSc. Tibaire Depool

Ing. MSc. Jos Manuel Gonzalez

Doble Diploma

projectmanagement

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ance

&

Dnde est su empresa respecto a la gestin integral de activos?

Cmo comenzar a optimizar la gestin de sus activos?

Qu herramientas usar? Qu medir?

PMM Institute for Learning te ayuda a dar respuestas a las preguntas estrategicas...

www.pmmlearning.comLa Gestin de tu empresa no es un juego...

2PMM Project Magazine - Edicin Aniversario - ISSN: 1887-018X - www.pmmlearning.com2

aniversario PMM Project Magazine2

Dos aos han pasado ya desde nuestro primer nmero en versin digital, es por eso que para este aniversario hemos querido realizar algo especial, una edicin impresa de nuestra revista.

No hay mejor tributo que recordar a aquellas personas que han hecho posible que cada tres meses salga a la luz PMM Project Magazine.

Gracias por sus colaboraciones con arculos y casos reales de la gesn del mantenimiento. Tesmonios que se completan con entrevistas a disnguidos profesionales del sector que aportan datos valiosos de estas dos grandes reas de la ingeniera, Project & Asset Management.

Los arculos publicados en esta revistason aplicaciones de gesn que incluyen poderosas herramientas y vivencias provechosas de nuestros colaboradores que el lector podr ulizar como las mejores prccas dentro de su empresa.

Por lmo, queremos aprovechar la oportunidad para invitar a todos aquellos que quieran parcipar y colaborar con nosotros en futuras ediciones, que no duden en contactar-nos y expresar sus opiniones, para as entre todos buscar soluciones que nos ayuden a dar el cambio y lograr el xito en nuestras empresas.

Gracias nuevamente,

PMM Institute for Learning team

carta editor

PMM Project Magazine - Edicin Aniversario - ISSN: 1887-018X - www.pmmlearning.com3

Aumento del barril, crisis energca de los pases desarrollados, aumento de la demanda del crudo por el surgimiento de economas emergentes y la produccin no aumenta.

Desde hace muchos aos no se consiguen yacimientos nuevos y no se construyen reneras, la produccin no aumenta y el consumo es cada vez mayor. Hay petrleo muy pesado y muy profundo que hace muy dicil su extraccin, como el caso de Mxico, Brasil y Venezuela.

Hoy por hoy la pregunta que inquieta al mundo es a qu precio llegara el preciado barril de crudo. Actualmente, no s le puede dar exacta-mente un precio al crudo. Ante este escenario qu estn realizando las empresas a nivel global por mejorar toda su cadena de suministro en la gesn de acvos?

Es un hecho que el consumo va en aumento y que la crisis energca de los pases desarrollados se debe a una falta de planicacin y a falta de una polca energca que evite dependencia en el petrleo. Por otro lado, la industria del Petrleo, Gas y Petroqumica, no han realizado nuevas inversiones y no han llevado una Gesn Eciente de sus Acvos, sus paradas de plantas y OVERHAUL Mantenimiento Mayor por lo general no acaban a empo o bien se incrementan sus costes presupuestos. El mantenimiento es manejado como un centro de coste y sus procesos asociados no estn sucientemente maduros como para implementar realmente estrategias de conabilidad (no como una moda ms o como una simple implementacin de un soware de conabilidad). Esto hace que la industria en cuanto a la clasicacin de su gesn del mantenimiento de acvos se encuentre en el Pasado, lo que indica que registran altos ndices de mantenimiento correcvos (RM) frente al mantenimiento planicado (PM), al mantenimiento predicvo (PdM) y Proacvo (PAM).

Cules seran las estrategias para encontrar la luz al nal del tnel? Seran las de abordar y fortalecer la tendencia hacia una real eciencia energca, el desarrollo del I+D+i (Invesgacin, Desarrollo e Innovacin), inverr en la Invesgacin, Desarrollo, Innovacin e implementacin de nuevas tecnologas, fortalecer la integracin y crecimiento de Universidades y Centros Tecnolgicos propios de la industria y llevar bien el tema de la Gesn de Acvos (Asset Manage-ment) que es una solucin ms a corto y medio plazo.

En el caso de la Gesn de Acvos el primer paso es que la industria mire al mantenimiento como un negocio y no como un centro de coste o como un gasto. En este sendo el n es la de realizar una mayor preservacin de las funciones del acvo de forma eciente y a menor coste, lo que repercura en el producto nal y as en la economa global.

Dr. Luis Amendola

Medanos de Coro

Estado Falcn

Venezuela Una innovacin en la puesta en marcha de las prccas de gesn de acvos como una fuente de rentabilidad adicional de negocio en la industria del petrleo, gas y petroqumica, procesos e infraestructura, necesita de un plan estratgico iniciado a travs de un diagnsco de la situacin actual sobre sus acvos intangibles (El Capital Humano y Desarrollo de Tecnologa) e tangibles; as como en el modo de hacer las cosas.

El mantenimiento es una parte signicava del costo directo de operaciones para las empresas. Con los mrgenes de benecio que cada vez van siendo ms ajustados, el mantenimiento y operaciones es una de las pocas reas donde una empresa puede mejorar su rentabilidad. El mantenimiento y operaciones ha sido tradicionalmente gesonado como un costo a minimizarse, ms que un proceso Estratgico que Asegura la Rentabilidad del Negocio.

El primer paso a seguir es comprender de que el reembolso econmico potencial completo de un programa de gesn del mantenimiento de acvos y su costo asociado, es asumir que:

- La opmizacin del ciclo de vida de un acvo depende de un mantenimiento y operaciones efecvas.- La gesn del mantenimiento y operaciones son un proceso y no son slo cuesones tcnicas.

Una gesn programada de los acvos incrementa la eciencia y el periodo de vida del equipamiento de una empresa, y por lo tanto aumenta la rentabilidad. Estas ideas forman parte del concepto Gesn del Ciclo de Vida de los Acvos. Para entender completamente los benecios de reencaminar la Gesn de Acvos, es l denir un modelo de Gesn del Ciclo de Vida del Acvo como un Sistema de Gesn del Negocio.

Tendencias del Asset Management en la Industria

consejo editorial


Editor:Dr. Luis Amendola. Asesor del PMM Instute for Learning, Espaa. Invesgador de la Universidad Politc-nica de Valencia, Departamento de Proyectos de Ingeniera, Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica y USA. Espaa. e-mail: [email protected]

Senior Editor: Ing. MSc. Tibaire Depool. Consulng & Coaching PMM Instute for Learning. en Iberoamrica, Espaa.e-mail: [email protected]

Editorial Board:Ing. MSc. Ricardo Pauro: Consultor Senior Lanoamrica & U.S.A Presidente del Grupo de Empresas Pauro & Asociados / Capacitacin EmpresarialDirector de la web: www.mantenimientomundial.com Argenna.

Ing. Gerardo Trujillo:Vice Presidente de Noria Corporaon. Director General de Noria Lan AmricaMexico.

Ing. MSc. Jos Manuel Gonzlez : Invesgador Industrial Asociado PMM Instute for Learning, EspaaDirector Tcnico de Contenidos. Espaa.

Dr. Francisco Jos Morant Anglada. Catedrco de Universidad, Invesgador del Instuto de Automca Industrial. Grupo de Supervisin y Diagnsco de Automasmo y Sistema de Control. Universidad Politcnica de Valencia. Espaa.

Dr. ngel Snchez. Director del CEIM (Centro de Estudios de Ingeniera de Mantenimiento); Asesor Industrial en Amrica lana.Cuba.

Dr. Rafael Lostado. Director del Mster en Direccin y Administracin de Proyectos. Grupo de Invesgacin en Project Management, Instuto de Economa Internacional. Universidad de Valencia. Espaa.

Ing. Lourival Tavares. Ingeniero Electricista. Gerente general de PTC - Planeamiento, Entrenamiento y Consultora Ltda. Fue Director nacional de ABRAMAN (Asociacin Brasilea de Mantenimiento) Brasil.

Graphic Designer: Lcda. Yannella Amendola: Licenciada en Invesgacin y Tcnicas de Mercado, Ingeniero en Diseo Industrial. Asesor de Diseo PMM Instute for Learning. Espaa.

Luis Amendola

Jos Manuel Gonzalez

TibaireDepool

Yannella Amendola

GerardoTrujillo

RicardoPauro

AngelSnchez

Francisco Morant

Rafael Lostado

Lourival Tavares

colaboraciones


La Revista est abierta a colaboraciones en sus diferentes secciones. Las colaboraciones habrn de enviarse por medio electrnico (e-mail) en formato Microso Word. La extensin de los arculos no sobrepasar los cinco folios A4 a doble espacio, y de contener notas, stas irn al nal del trabajo sin usar mecanismos de procesador de texto o insercin automca de notas.

Las lenguas ociales de la Revista son las de la Unin Europea. En caso de ulizacin de una lengua disnta del castellano ser necesaria la inclusin de un resumen de 300 palabras del estudio en cualquiera de las otras lenguas ociales de la Unin Europea.

Est prohibida la ulizacin comercial de sus contenidos sin permiso escrito de los autores.

Las colaboraciones y correspondencias sern enviadas a la atencin de:

Dr. Luis [email protected]

Ing. Msc. Tibaire [email protected]

Ing. Msc. Jos Manuel Gonzlez [email protected]

ISSN 1 887-018X

Ministerio de Cultura, Espaa

Centro Nacional Espaol de ISSN

Octubre, 2006


Despus de la buena aceptacin obtenida en el desarrollo de las I Jornadas Iberomericanas de Asset Managment , las cuales tuvieron lugar en la Isla de Margarita, Venezuela , los das 04 y 05 de Junio de 2008, hemos decidido realizar una segunda edicin pero esta vez con sede en Europa.

Las segundas Jornadas de Asset Management para la Gesn Integrada de Mantenimiento, Produccin & Proyectos, se llevaran a cabo en Valencia, Espaa, los das 3 y 4 de Junio de 2009.

Queremos aprovechar la oportunidad para expre-sar nuestro agradecimiento a los colaboradores, patrocinadores, asistentes y a todas aquellas personas que con su apoyo hicieron posible la realizacin de las Primeras Jornadas Iberoameri-canas de Asset Management.

II Jornadas Iberoamericanas

Iberoamerica

Contacto:Avance del Programa:

PMM Instute for Learning basa su losoa en ayudar a sus clientes a dar respuestas a las preguntas estratgicas para generar valor, alta rentabilidad sostenible y ahorros sustanciales a su empresa. Es por ello que nos hemos sendo mo-vados a impulsar la realizacin de estas II Jorna-das Iberoamericanas de Asset Management, con lo que pretendemos impulsar el encuentro entre los profesionales y especialistas del sector de la industria del Mantenimiento Mundial y la Gesn de Acvos, con el objevo de que juntos busquemos nuevos caminos que nos ayuden a resolver esas inquietudes que se plantean sobre el futuro del negocio del Asset Management Gesn Integral del Mantenimiento de Acvos.


Aplicacin de un Modelo de Gestin Integral de Activos en un Entorno

Industrial

Autores:

Amendola, Luis (P) (1-2).

Depool, Tibaire (2).

Gonzlez, Jos Manuel (1).

RESUMEN

Actualmente debido al aumento progresivo de la compevidad a nivel global ya no basta ejecutar una mediana gesn de acvos (tangibles e intangibles), dnde no slo se puede comper considerando aspectos como la calidad u ofreciendo un producto o servicio atracvo al mercado. La Visin de Negocio debe ir ms all de lo anterior, debe comprender adems estrategias sostenibles de gesn de acvos a travs de las cuales se alcance el mximo rendimiento de las inversiones realizadas.

En este sendo el desarrollo de estrategias de Gesn de Acvos apoyadas en enfoques metodolgicos y aplicaciones, combinadas con tcnicas y herramientas de conabilidad humana, operacional, procesos, planicacin, y gesn de riesgos, representan las acciones estratgico-tccas ms importantes en la que deben inverr (empo y recursos) las compaas. Al tomar estas medidas de forma proacva en la gesn integrada de sus acvos Asset Management, las empresas pueden garanzar el mximo rendimiento de sus inversiones considerando sus acvos tangibles (instalaciones) e intangibles (recurso humano, conocimiento, innovacin).

La Gesn de Acvos con el soporte de la tecnologa de la informacin y los CMMS Mantenimiento Asisdo por Computadora ayuda a la mejora de la conabilidad de los datos, los procesos, las operaciones y de los recursos tangibles e intangibles desnadas a garanzar la eciencia de las acciones incurridas en las acciones del Asset Management.

PALABRAS CLAVES: Compevidad, Acvos, Rentabilidad, Modelo, Tcnicas, Herramientas, Negocio.

1. Modelo Integral de Asset Management o Gesn de Acvos como Estrategia de Negocio.

Es posible transformar una empresa a parr de un nuevo modelo de Gesn de Acvos? La respuesta es armava Si.

La clave est en que dicho modelo ofrezca valor agregado a la empresa y a sus clientes. A nivel global los clientes no compran las cosas slo porque sean innovadoras, sino porque le hacen la vida ms fcil. Esta es la clave de muchas innova-ciones que estn basadas en pequeos cambios en las estrategias de mantenimiento y produccin ya existentes.

Hoy en da los clientes de las empresas son ms y ms exigentes, tanto a nivel de la calidad como a nivel de los plazos y costes, sobretodo a causa de los mlples problemas en la gesn del negocio. Es preciso producir siempre mejor y ms rpido, y esto implica una buena y adecuada organizacin. Sin embargo, los anguos mtodos de gesn no son sucientemente competentes para sasfacer esta necesidad.

En este sendo, para rentabilizar la inversin en mantenimiento, las empresas deben reinventar buscando un cruce de conocimientos y la verdadera integracin de la gesn de los acvos tangibles e intangibles. Esta estrategia consiste en aplicar e integrar la experiencia y habilidades adquiridas en las reas de nanzas, mante nimiento y produccin, as como la de otros mbi-tos completamente diferentes, para desarrollar nuevas estrategias, productos y servicios. Esta prcca debe ser desarrollada especialmente por las empresas que operan en mercados relacionados con las tecnologas.


2. Cmo reinventar el Negocio?

El problema del negocio del mantenimiento es dinmico, es por ello que las organizaciones de mantenimiento pueden adoptar muchas conformaciones, siendo la mejor aquella que cumpla con los objevos marcados de modo ms eciente. Tal organizacin requerir de modicaciones a medida que los factores cambien. En este sendo la organizacin de recursos del mantenimiento para una carga variable; as como de la integracin de diversas disciplinas constuye un complejo problema de gesn.

Reinventar un producto, una estrategia o al negocio del mantenimiento, permite explorar mejor los mrgenes de benecios, ampliar la cartera de clientes o la producvi-dad, sin inverr grandes sumas en innovar los procesos producvos, automazar o haciendo ms inteligente la gesn del mantenimiento. Qu permira este cambio? Que la empresa se convierta en una de las ms rentables y conocidas, incluso este po de cambio se puede converr en la clave del xito del negocio.

Para asegurar pmos resultados en la funcin de mantenimiento, es de suma importancia la implementacin de un modelo de gesn basado en estndares internacionales que permitan a las organizaciones integrar la gesn de sus acvos.

3. El Modelo Integral de Acvos El BMM Business Maintenance Model (PMM Instute for Learning)

Evaluar (Escuchar la Voz del Negocio), Delimitar los Problemas (Qu hay que mejorar?), Converrlos en Mejoras y Denir Objevos Cuancables para su posterior Evaluacin (Qu se debe lograr a travs de la implementacin?).

Evaluar (Escuchar la Voz del Negocio)Antes de disear un nuevo sistema de organizacin en Produccin y Mantenimiento, primero hay que evaluar el sistema ya existente. Esta evaluacin (cuesonarios y criterios realizados por expertos) en principio debe ir relacionada a los aspectos de la disponibilidad de los acvos, los costes de mantenimiento, recursos humanos, tecnologa de la informacin y del mantenimiento, soporte al mantenimiento y la organizacin del mantenimiento.

Delimitar los Problemas y Converrlos en MejorasEl diagnsco realizado con el n de delimitar los problemas existentes, va orientado a la obtencin de mejoras, tales como:

- Proponer medidas de mejoramiento que parte del anlisis de los puntos fuertes y dbiles.

- Determinar las prioridades de actuacin para las medidas propuestas.


- Elaborar un plan de accin, incluyendo las medidas necesarias para la puesta en marcha de un modelo de gesn de acvos (Intangible y Tangibles).

Dichas mejoras deben ir encaminadas a la consecucin de los siguientes objevos:

- Opmizacin de la disponibilidad de los acvos.- Opmizacin de los costes de mantenimiento.- Opmizacin de los recursos humanos.- Maximizacin de la vida l de los acvos.

Denir Objevos Cuancables (Implementacin)

Consiste en la implementacin de la estrategia bajo el enfoque de rendimiento sostenible, comunicacin efecva a los ejecutantes, y consecucin de mejoras a corto, medio y largo plazo. Esta estrategia es posible solo si est integrada por el cruce de conocimientos en las reas de Asset Management, Project Management, Capital Intangible y Balanced Scorecard. Lo que la hace Integral, alineada a los objevos del negocio y cuancable.

El modelo considera que los puntos crcos de xito en la consecucin de los objevos a ser contemplados se maniestan en la necesidad de aplicar un nuevo modo de comunicar la estrategia a los ejecutantes Operadores & Mantenedores. Aqu es donde entra en escena los Modelos Formulados por Equipos Naturales de Trabajo de la empresa; es decir, modelos no Enlatados. Finalmente, los planicadores estratgicos de gesn de acvos enen un modo slido y claro de comunicar la estrategia.

A travs de Modelos Propios, la estrategia es llevada a cada uno de los empleados (ejecutores de la estrategia) en un lenguaje que ene sendo mediante la denicin de objevos claros que desencadenan las acciones correspondientes a ejecutar. Cuando la estrategia es expresada en trminos de medidas y objevos, el personal se relaciona con lo que debe pasar. Ello conduce a una mejor ejecucin de la estrategia.

Relacin de los Benecios obtenidos tras la implementacin

Evaluacin de la Implementacin del Modelo de Gesn Integral de Acvos

INDICADORES Ao Produccin

N de Paros

Tiempo Fuera de Servicio

Diferido

Aprovisionamiento (Tiempo de Entrega)

Planificacin de la formacin 100%

Disponibilidad

Confiabilidad


- Elaborar un plan de accin, incluyendo las medidas necesarias para la puesta en marcha de un modelo de gesn de acvos (Intangible y Tangibles).

Dichas mejoras deben ir encaminadas a la consecucin de los siguientes objevos:

- Opmizacin de la disponibilidad de los acvos.- Opmizacin de los costes de mantenimiento.- Opmizacin de los recursos humanos.- Maximizacin de la vida l de los acvos.

Denir Objevos Cuancables (Implementacin)

Consiste en la implementacin de la estrategia bajo el enfoque de rendimiento sostenible, comunicacin efecva a los ejecutantes, y consecucin de mejoras a corto, medio y largo plazo. Esta estrategia es posible solo si est integrada por el cruce de conocimientos en las reas de Asset Management, Project Management, Capital Intangible y Balanced Scorecard. Lo que la hace Integral, alineada a los objevos del negocio y cuancable.

El modelo considera que los puntos crcos de xito en la consecucin de los objevos a ser contemplados se maniestan en la necesidad de aplicar un nuevo modo de comunicar la estrategia a los ejecutantes Operadores & Mantenedores. Aqu es donde entra en escena los Modelos Formulados por Equipos Naturales de Trabajo de la empresa; es decir, modelos no Enlatados. Finalmente, los planicadores estratgicos de gesn de acvos enen un modo slido y claro de comunicar la estrategia.

A travs de Modelos Propios, la estrategia es llevada a cada uno de los empleados (ejecutores de la estrategia) en un lenguaje que ene sendo mediante la denicin de objevos claros que desencadenan las acciones correspondientes a ejecutar. Cuando la estrategia es expresada en trminos de medidas y objevos, el personal se relaciona con lo que debe pasar. Ello conduce a una mejor ejecucin de la estrategia.

Relacin de los Benecios obtenidos tras la implementacin

Evaluacin de la Implementacin del Modelo de Gesn Integral de Acvos

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Modelo de Gesn Integral de Acvos (PMM Instute for Learning)


4. Conclusiones

La gesn de acvos implica ms all de la gesn de los acvos tangibles y de la seleccin de algn modelo de gesn y/o soware existente en el mercado. La gesn de acvos es la integracin de todos los aspectos crcos capital humano, procesos, mtodos, capital tangible, sistemas y tecnologa, la sincronizacin de todo el esfuerzo alineado a los objevos del negocio, los mtodos, conocimiento del negocio y sistemas inteligentes. Esta integracin debe estar bajo un esquema que toda la empresa comprenda y con la que se idenque (niveles estratgicos y tccos), por lo que este esquema, mtodo, metodologa debe nacer de las necesidades de la organizacin, losoa y cultura, guiada y soportada con las tcnicas, guas y herramientas del mercado y del conocimiento nacido del negocio.

Luis Amendola, Engineering Management, Ph.D.Consultor Industrial e Invesgador del PMM Instute for Learning y la Universidad Politcnica de Valencia Espaa, Cuenta con una dilatada experiencia en la industria del petrleo, gas, petroqumica y empresas de manufacturas, colaborador de revistas tcnicas, publicacin de libros en Project Management y Mantenimiento. Parcipacin en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos tcnicos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades.Europa, Iberoamerica, U.S.A, Austra-lia. www.pmmlearning.com ; e-mail: [email protected] ; [email protected]

Jos Manuel Gonzlez Guilarte, Msc. Ing.Invesgador Industrial PMM Instute for Learning, Valencia Espaa. Agosto 2007 a la fecha. Planes estratgicos de manten-imiento para la industria de energa e invesgador asociado en el proyecto de energa elica con la Universidad Politcnica de Valencia, Espaa CENIT 2007-2010. Desde 1999 hasta Agosto 2007. Lder de Planicacin, Programador de Mantenimiento de Acvos en Plantas Procesos y Servicios en la Industria del Petrleo, Gas y Petro-qumica. www.pmmlearning.com, e-mail: [email protected]

Tibaire Depool. MSc. Ing, Producon Management. PMM Instute for Learning; Espaa, Consulng & Coaching en empresas de manufacturas a nivel local e internacional. Experiencia industrial en Project Management y Asset Management sector energeco. Expositora de trabajos tcnicos en eventos locales e internacionales en empresas Iberoamrica, EU y USA. www.pmmlearning.com, e-mail: [email protected]


Estado del arte sobre herramientas de gestin orientados a la optimizacin del

mantenimiento

Autor: Aitor Goti Elordi

Dpto. Mecnica y Produccin

Industrial. Mondragon Goi

Eskola Politeknikoa en

Mondragon Unibertsitatea

INTRODUCCIN

No slo el mantenimiento, sino que todos los negocios necesitan de modelos de decisin para su opmizacin nanciera [1]. El aumento en la traduccin de variables industriales a trminos econmicos representados conceptual o matemcamente por varios autores [2-4] ha reforzado el inters con respecto a la opmizacin nanciera del mantenimiento.

Dicha opmizacin nanciera orientada al man-tenimiento comenz hace cuatro dcadas [5-8] con herramientas o mtodos como el LCC|P (Life Cycle Cost |Prot) [9-11] y la terotecnologa [5-8]. En el presente escrito se realiza el anlisis de la situacin actual de la gesn del mantenimiento con respecto a los modelos econmicos del mantenimiento. As, el escrito presenta un resumen del estado del arte que muestra las herramientas, las tcnicas y los modelos de referencia de mantenimiento orientados a la cuancacin econmica en la gesn del mantenimiento.

I. Mtodos, modelos y herramientas orientadas a la cuancacin econmica en la gesn del mantenimiento

Las siguientes secciones recopilan los modelos econmicos ms generales enmarcados dentro de la gesn del mantenimiento. Dichos modelos son a) los Repuestos Centrados en la Fiabilidad (RCS), b) el Coste de ciclo de vida LCC (o LCC|P), c) el mtodo Boucly, d) el mtodo Brodier, e) los Sistemas GMAO (Gesn del Mantenimiento asisdo por ordenador), f) el Money Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en el Dinero) y el Value Driven Maintenance (Mantenimiento Guiado por el Valor).

I.1. Repuestos Centrados en la Fiabilidad (Reliability Centred Spares, RCS)

El modelo de Repuestos Centrados en la Fiabilidad (Reliability Centred Spares o RCS) consiste en opmizar la candad de repuestos parendo de una serie de preguntas que permiten establecer una polca de stock adecuada para cada repuesto. Las preguntas bsicas a responder son:

Cules son los requisitos de mantenimiento del equipo? Qu sucede si el repuesto no est disponible? Sera posible ancipar los repuestos que la mquina requiere? Qu posesin de valores de los repuestos es necesaria? Qu pasara si los requisitos de mantenimiento no estn disponibles?

Parendo de estas preguntas bsicas, se han desarrollado diversas herramientas informcas para la aplicacin de esta tcnica [12;13]. Respecto al modelo RCS se puede concluir que dicho modelo deriva en un mtodo que permite la opmizacin parcial del mantenimiento, en el captulo de los repuestos.

I.2. Coste de ciclo de vida (Life Cycle Cost, LCC)

El Coste de Ciclo de Vida (LCC) es una metodologa que busca la minimizacin del coste de toda la vida de un sistema o equipo (minimizacin del Life Cycle Cost) y la maximizacin del cumplimiento de sus objevos (maximizacin del benecio). En consecuencia, en el LCC se deben considerar simultneamente tanto el coste como la efecvidad de un sistema o equipo ya desde su diseo conceptual [14].


Segn Fabricky [15], esta metodologa tuvo sus orgenes en el proceso de evaluacin econmica de sistemas complejos espaciales y de defensa. Su predecesor, el anlisis de coste benecio, se origin en el sector civil de la economa y se remonta a la Ley de Control de Inundaciones de 1936 en los Estados Unidos. Gran Parte de la losoa y metodologa del mtodo coste-efecvidad provino del anlisis coste-benecio y, en consecuencia, hay muchas similitudes entre las dos tcni-cas. Actualmente, adems de la aplicacin industrial habitual, merece comentar que el LCC es la herramienta de opmizacin que ms peso ha tomado en la industria militar [9].

El LCC considera los costes de [16]: Invesgacin y desarrollo del sistema. Manufacturacin e instalacin del sistema. Operacin y mantenimiento. Rerada y eliminacin.

El LCC puede considerarse como vlido para la mode- lizacin de costes [5;17], puesto que dispone de un desarrollo matemco que apoya su planteamiento terico. Sin embargo, ste planteamiento (pese a que exista la verente Life Cycle Cost | Prot LCC|P, verente del LCC que considera los benecios) cuenta con la debilidad de que carece de un desarrollo matemco denido para la cuancacin de los potenciales benecios. Adems, merece destacar que el LCC/LCC|P no dispone de ningn parmetro orientado a la cuancacin del riesgo a la hora de esmar el coste de ciclo de vida del sistema.

Coste de no mantenimiento =

43.5, 5-5=38.5% de la cifra de negocios

Impuestos, tasas... 5

-Materias primas

-Suministros

-Prstamos

-50


-Gastos de personal, 20

Cargas finales 5

-Dotacin para amortizaciones 15

-Materias primas

-Suministros

-Prestaciones

83.33



Cargas finales 5


Situacin Real Referencia fallo cero

Resultados antes de impuestos, 43.5

Resultados antes de impuestos, 5

CUENTAS DE RESULTADOS COMPARADOS

C.A. 100

Coste de no mantenimiento =

43.5, 5-5=38.5% de la cifra de negocios


-Materias primas

-Suministros

-Prstamos

-50



Cargas finales 5


-Materias primas

-Suministros

-Prestaciones

83.33



Cargas finales 5


Situacin Real Referencia fallo cero

Resultados antes de impuestos, 43.5

Resultados antes de impuestos, 5

CUENTAS DE RESULTADOS COMPARADOS

C.A. 100

Diagnstico referente a la no disponibilidad y a las degradaciones de funcionamiento de los equipos

Averas graves Averas corrientes Microfallos Falta calidad debidaA los equipos

Daos internos, externos Disponibilidad

Prdidas derendimiento

Prdidas por desechos, mquinas, descalificacin,

reclamaciones

Coste de

daos

Coste del

seguro

incidenciasobre

laimagen

Coste de

medidas adoptadas

Formulacio-nes

Coste dela

prdidade

produccin

Coste delos

Equipos

Coste delos

desechosY

retoques

Coste de las

Reclama-ciones

incidenciasobre

su marca

Coste de los

descuentos,comisiones

Coste de

deteccinY

prevencin

I.3. El mtodo Boucly

El mtodo Boucly se sita en la perspecva del corto plazo, ofreciendo una cuenta de resultados comparava en la que se busca comparar la situacin del mantenimiento actual con respecto a una situacin de fallo cero tal como se muestra en la Figura 1.

Souris [18;19] muestra un desglose de pos de costes ulizado para elaborar el balance comparavo (Figura 2):


Para la creacin de una cuenta de resultados comparados se uliza el esquema de procedimiento de clculo presentado en la Tabla 1.

Tabla 1: Procedimiento de clculo del modelo Boucly

CONCEPTO DE COSTE SUBCONCEPTOS

a) Coste de los daos Daos por averas de equipos

(sin mantenimiento correctivo) b) Coste de seguros (menos reembolsos)

c) Diferencia de prdida de produccin

d) Coste de las medidas paliativas

Coste de la no disponibilidad por averas

e) Penalizaciones

Coste de los microfallos f) Diferencia de prdida de produccin

Coste de equipos superfluos g) Gravmenes de capital, o prdida de valor en periodo

h) Coste de los desechos

i) Coste de los retoques

j) Coste de las desclasificaciones

k) Coste de las reclamaciones

l) Coste de los descuentos y comisiones

Costes de no calidad debidos a los equipos

m) Coste de la deteccin y prevencin

Otras causas n) Incidencia sobre la imagen de la marca, etc.

Por tanto, El Mtodo Boucly compara econmicamente los costes de ineciencias con una referencia cero a lograr. Asimismo se puede aadir que el modelo que soporta el mtodo cuenta con la debilidad de que orienta al mantenimiento a la minimizacin del coste total, no a una maximizacin del benecio. Adems, merece destacar que el modelo estudiado no dispone de ningn parmetro orientado a la cuancacin del riesgo a la hora de esmar el coste de ciclo de vida del equipo o sistema.

I.4. El mtodo Brodier

Souris [18] comenta el mtodo Brodier o del Valor Aadido Directo (VAD), considern-dolo una representacin de la empresa con las siguientes partes: El sistema empresa. El ujo de funcionamiento. El ujo de produccin.

Con la actuacin de los siguientes entes: El personal. Los capitales propios. Los capitales tomados en prstamo. Los acvos. El Estado y las endades locales, en cuanto a subvenciones y ayudas.


Mediante esta representacin de la empresa como sistema, el Mtodo Brodier agrupa los costes e ingresos en estos tres conceptos: 1) las cargas de estructura, 2) las cargas de funcionamiento y 3) el VAD. Cada uno de estos tres conceptos se desglosa a connuacin:

Cargas de estructura: Suma de salarios y cargas sociales, amorzaciones y abastecimiento de gastos nancieros, junto con impuestos y tasas.

Cargas de funcionamiento: Suma del resto de costes (excepto materiales comprados) y servicios.

VAD: Diferencia entre el precio de venta de un producto y el coste de materia prima para fabricarlo (1).

El aporte de la empresa se calcula tambin por la relacin entre VAD y ACTIVIDAD (considerando la acvidad como el coste del conjunto de operaciones necesarias para fabricar el producto), expresado mediante el indicador VAD / hora (2):

Mediante este indicador y la acvidad de la empresa tambin se puede calcular asimismo el aporte de valor (VAD) de la empresa en un periodo:

El resultado econmico, repardo entre parcipacin en los benecios, dividendos y resultados no distribuidos, es la diferencia entre el VAD y las cargas de estructura y de funcionamiento:

Como Souris comenta [20], el presente mtodo es un mtodo no exclusivo de mantenimiento pero que puede aplicarse en el mantenimiento separando adecuadamente los costes y mostrando como VAD la ganancia de disponibilidad o la mejora producva. Mediante la aplicacin del concepto de Valor Aadido en el mantenimiento, el mantenimiento pasa de ser un centro de costes a ser un centro de benecios.

I.5 Sistemas GMAO (Gesn del Mantenimiento asisdo por ordenador)

Gracias al avance de la informca, a nales de los 70 y en la dcada de los 80 aparecieron los primeros programas de Gesn del Mantenimiento Asisdo por Ordenador (GMAO o CMMS) [21]. Los GMAO-s permiten la planicacin y gesn de tareas y acvidades de mantenimiento [22] y, hoy en da dichos sistemas sirven incluso para integrar la gesn del mantenimiento dentro de la gesn de los recursos de la empresa [23].

Los GMAO ofrecen informes cuantavos del desempeo de los pos y las partes de mantenimiento de una forma adaptable a la empresa. El diagrama pico de un sistema GMAO se muestra en la Figura 3.

(2)

Figura 3: Diagrama pico de un sistema GMAO

COMPRADO- MATERIALN VENDIDA PRODUCCIOVAD

ACTIVIDAD

VADhoraVAD /

ACTIVIDADhoraVADVAD )/(

(1)

(3)

econmicoResultado

entofuncionamiyestructuradeCargasmediohoraVADvendidaActividad ) /.( (4)

SUPERVISIN

DIAGNSTICO PREVENTIVOCORRECTIVO

PLAN DE TRABAJOS

PREDICTIVOO.T ASIGNACIN

PLANIFICACIN DE TRABAJOS

MATERIALALMACN COMPRAS

ANLISISCOSTOS

SEGUIMIENTOCORRECT.

SEGUIMIENTOPREVIPRED

HISTRICOS

INFORMES

ANLISISAVERAS


Estos sistemas de informacin (ver estructura pica GMAO en Figura 4) permiten, mediante el uso de bases de datos (donde se almacenan los datos insertados respecto al mantenimiento) obtener informacin con una presencia estca y un modo de clasicacin predeterminados.

SISTEMA OPERATIVO:

GESTOR DE BASE DE DATOS:

APLICACIN:

OTROS MODOS DE CONSULTA Y

MODIFICACIN DE DATOS:

USUARIO

BDD

SISTEMA OPERATIVO

GESTOR DE BASE DE DATOS

APLICACIN

OTROS MODOS DE CONSULTA Y

MODIFICACIN DE DATOS

USUARIO

BDD

Por tanto, gracias a un GMAO se obene una cuancacin sistemca de las acvidades y los gastos de mantenimiento. An as, tal y como ocurre en el apartado dedicado al Mtodo Boucly, dentro de las funciones picas de estos sistemas [22;24;25], los GMAO no enen en cuenta los potenciales benecios de la ejecucin de acvidades de mantenimiento, como por ejemplo un aumento del ritmo de produccin (pasar de sacar 4 piezas/hora a pasar 6 piezas/hora en cadencia sin ineciencias). Asimismo, la variable riesgo no es modelizada en los sistemas GMAO.

I.6. Money Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en el Dinero)

El Money Centered Maintenance [26] es un modelo que establece un vnculo entre los costes de mantenimiento y el aumento del retorno que puede generar una variacin en estos costes o una variacin en la eciencia del mantenimiento.

El planteamiento del Money Centered Maintenance se basa en que se debe tratar de lograr el punto de costes totales (de mantenimiento y no mantenimiento) mnimo.

El clculo de la aportacin del mantenimiento a la organizacin (5) segn el Money Centered Maintenance se muestra a connuacin [26].

Figura 4: Estructura pica en GMAO


El Money Centered Maintenance, como la mayora de los modelos analizados, se orienta a una minimizacin de costes totales. Pese a que el modelo hable de benecio y de aumento de ingresos, analizando en detalle su concepto de benecio se puede concluir que es un concepto de benecio diferente al descrito en la presente invesgacin. Aquello que el modelo muestra como aumento de ingresos no es ms que una reduccin de costes de no mantenimiento (costes de mala calidad, costes de vericacin de desempeo, etc.) no teniendo en cuenta aspectos tales como el aumento de la cadencia de produccin generado por una mejora de mantenimiento o dems mejoras en benecios en forma de subvenciones o retribuciones.

T) COSTSm(T)REVENUESm( T) PROFITm(

)] (T) - COSTSm [COSTSm(T)] ) - TEE(T[TEE(TTom( REVENUESn 1212 )

T)PROFITm (: es el incremento de la contribucin del mantenimiento a los benecios de la

organizacin en el periodo de empo T

.

T)REVENUESm(

: es el incremento de la contribucin del mantenimiento a los ingresos de

la organizacin en el periodo de empo T

.

T)COSTSm(

: es el incremento de los costes de mantenimiento de la organizacin en el

periodo de empo T

.

Tm(REVENUESno )

: son los ingresos nominales (ingresos logrados en el caso de que se

disponga de un 100% de eciencia) durante un periodo T

.

) TEE(T2

: es el nivel medio de eciencia total de los equipos en el periodo actual T

.

) TEE(T1

: es el nivel medio de eciencia total de los equipos en el periodo T

previo al actual.

) COSTSm(T2

: son los costes de mantenimiento de equipos en el periodo actual T

.

) COSTSm(T1

: representan los costes de mantenimiento de equipos en el periodo T

previo

al actual.

T

: recoge el periodo de estudio (mes, quincena, etc.).

DONDE:

I.7. Value Driven Maintenance (Mantenimiento Guiado por el Valor)

El Mantenimiento Guiado por el Valor [27] desarrollado por Haarman trabaja en la misma lnea de trabajo planteada por el Money Centered Maintenance. Sin embargo, esta iniciava ene tambin en cuenta la seguridad, la salud y el medio ambiente mediante un factor denominado factor SHE. El no cumplimiento de la normava en alguno de estos trminos penaliza la rentabilidad obtenida a parr del mantenimiento.

II. Conclusiones

En el presente arculo se muestra un detallado estado del arte referente a herramientas y modelos de gesn orientados a la opmizacin del mantenimiento. Pese a contar con varias herramientas, lamentablemente, puede armarse que an hoy en da la industria no dispone de demasiadas implantaciones que busquen la opmizacin nanciera del mantenimiento [18]. La baja candad de implantaciones de herramientas o mtodos de opmizacin nanciera del mantenimiento en empresas se argumenta en base a dos razones [28]: 1) la falta de la gran cuana de datos necesaria para implantar los modelos desarrollados hasta la actualidad y 2) la complejidad propia de los modelos existentes. As, las futuras lneas de trabajo de universidades y centros vinculados al mantenimiento deberan orientarse al desarrollo de sistemcas de implantacin y consolidacin de estos modelos.


REFERENCIAS

[1] Cyert R.M. and March J.G., Teora de las decisiones econmicas en la empresa. Mxico: Ed. Prence Hall, 1965.[2] A. De Toni and S. Tonchia, "Performance measurement systems Models, characteriscs and measures," Internaonal Journal of Operaons & Producon Management, vol. 21, no. 1/2, pp. 46-70, 2001.[3] E. P. Ellmann, "Incidencia de las estrategias de mantenimiento sobre los resultados de la empresa,", Jul-Aug 1999 ed Madrid: Ed. Puntex, 1999, pp. 7-9.[4] M. A. Mirghani, "Applicaon and implementaon issues of a framework for cosng planned maintenance," Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 9, no. 4, pp. 436-449, 2003.[5] D. Sherwin, "A Review of Past and Current Overall Models for Maintenance Management," 2000.[6] A. Snchez Herguedas, "Modelos Matemcos y Soware de Mantenimiento." PhD Universidad de Sevilla, 2002.[7] S. Nakajima, Introduccion al TPM. Madrid: Tecnologas de Gerencia y Produccin, S.A., 1989.[8] A. Baldin, L. Furlaneo, A. Roversi, and F. Turco, Manual de mantenimiento de instalaciones industriales. Barcelona: Ed. Gustavo Gili, S.A., 1982.[9] B. S. Blanchard, Ingeniera Logsca. Madrid: Isdefe, 1995.[10] W. J. Fabricky, Anlisis del coste del ciclo de vida de los sistemas. Madrid: Isdefe, 1997.[11] F. Rey Sacristan, Hacia la excelencia en Mantenimiento, 1 ed. Madrid: TGP-Hoshin,S.L., 1996.[12] ISC, "RCS," Informaon science consultants LTD, 2002.[13] L. A. M. a. R. P. SentraTech, "ABOUT SENTRATECH," 2004.[14] W. J. Fabricky, Anlisis del coste del ciclo de vida de los sistemas. Madrid: Isdefe, 1997.[15] W. J. Fabricky, Anlisis del coste del ciclo de vida de los sistemas. Madrid: Isdefe, 1997.[16] A. K. S. Jardine, "Opmizing Maintenance and Replacement Decisions," in Maintenance Excellence: Opmizing Equipment Life-Cycle Decisions, 10 ed. J. D. Campbell and A. K. S. Jardine, Eds. New York: Marcel Dekker, Inc., 2001.[17] T. Markeset and U. Kumar, "Design and development of product support and maintenance concepts for industrial systems," Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 9, no. 4, pp. 376-392, 2003.[18] J. P. Souris, El Mantenimiento. Fuente de Benecios. Madrid: Ed.Daz de Santos, 1992.[19] J. P. Souris, "Mthodes et ouls au service de la disponibilit des quipements de producon," Beauvais, 1988.[20] J. J. Leonard and P. Lile, "Value Added Maintenance," Florida: NetexpressUSA Inc., 2003.[21] F. J. Gonzlez, Teora y Prcca del Mantenimiento Industrial Avanzado, 1 ed. Madrid: Ed. Fundacin confemetal, 2003.

[22] Ingeman, "GMAO Funciones,". Ingeman, Ed. 2004.[23] T. Wireman, "What's EAM anyway?," Engineer's Digest, vol. 1998, no. December Dec.1998.[24] C. Mohedano Prez and P. Moreu de Len, "Estudio compara-vo de diez paquetes informcos para la gesn del manten-imiento asisdo por ordenador," Madrid: Ed. Puntex, 2000, pp. 6-10.[25] T. O'Hanlon , "CMMS Best Pracces," 2003.[26] V. Legt, V. Jurca, and T. Hladk, "Money Centered Mainte-nance," Barcelona: AEM, 2004.[27] M. Haarman, "Value Driven Maintenance,", Julio/Agosto ed Madrid: Ed. Alcin, 2005, pp. 28-31.[28] T. Aven and K. Sandve, "A note on how we should express and interpret the results of stochasc maintenance opmizaon models," Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 5, no. 2, pp. 141-146, 1999.

Aitor Go Elordi, Doctor Ingeniero, Master en sistemas telemcos, Ingeniero en organizacin industrial e Ingeniero tcnico en electrnica, es miembro del Departamento de Mecnica y Produccin Industrial de la Universidad de Mondragn - Mondragn Unibertsitatea (MU). En MU ejerce de invesgador y consultor, en donde ha tomado parte en 10 proyectos de invesg-acin bsica y aplicada con endades pblicas y/o privadas, de las que ha obtenido como fruto casi 40 publicaciones. Sus reas de trabajo son la gesn del mantenimiento, la gesn de proyectos y la invesgacin y direccin de operaciones.


El Enfoque basado en Procesos Autor: Ing.MSc.Luis Felipe Sexto

Consultor Internacional Asset

Management, Italia

http://luisfelipesexto.blogia.com

Para muchos la palabra proceso supone la asociacin nefasta de vivir ese pasado presente de El proceso de Kaa. Los errores codianos, junto a los fallos evidentes, desembocan en averas que nos sorprenden. El desperdicio y los accidentes se muestran tan previsibles como los aguaceros de verano. La presin sobre la gente: Esto no sale, aquello se demora, lo otro no pudo ser terminado en runa codiana. No es posible cumplir con estos apcos, sancin, sustucin, despido! vociferan los autoritarios en un inl intento por transferir la responsabilidad del fracaso a quienes son las vcmas del autorita-rismo, el capricho, el oportunismo o la estupidez... En n, se siente ms de lo deseable, que pagan justos por pecadores, y que se asocia proceso a simples secuencias de operaciones en una lnea de produccin o a aquello que resulta engorroso y no dominable y que precisamente... es un proceso fuera de control! Quisiera aclarar que mencionare algunos trminos que pueden resul-tar familiares, pero que no tendrn siempre en este trabajo, el mismo alcance y sendo tcnico que enen en el denominado Control Estadsco de Procesos.

El enfoque basado en procesos exige una orientacin consciente hacia el mejoramiento. La insistencia en el cumplimiento de planes producvos (produccin en sendo amplio: desde bienes materiales hasta ideas), sin el anlisis pernente, favorece la aparicin de procesos fuera de control ya que no considera las limitaciones inherentes al proceso mismo, y por tanto genera ineciencia e inecacia y la correspondiente ausencia de calidad. Con el enfoque basado en procesos recordemos que es uno de los principios de las buenas prccas de gesn el cumplimiento de metas es una consecuencia natural derivada de la evaluacin objeva de los diferentes procesos que puedan estar idencados en una organizacin y que son facbles de planicar, controlar y mejorar y, por tanto, de medirse y conocerse su real capacidad.

En la norma de requisitos de un sistema de gesn de la calidad ISO 9001* (ver gura 1), se dene proceso como conjunto de acvidades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas. Aqu se considera vital la responsabilidad de la direccin y las acciones de medicin y mejora del proceso, con vistas a la sasfaccin de los requisitos del cliente, sea este externo o interno. Ahora bien, que las entradas sean las necesarias y las salidas las deseadas es otra arista del problema, que precisamente, queda al descubierto una vez que se logra idencar y caracterizar terminado el proceso que analicemos. Importante es subrayar que bajo este concepto, se enende por producto al resultado de un proceso, es decir, a las salidas.

Dentro de la clasicacin convencional de los procesos se encuentran los estratgicos, los fundamentales y los denominados de soporte.

Responsabilidad de la Direccin

Medicin, anlisis y mejora

Gestin de los recursos

Entradas Salidas

Producto

R E Q U I S I T O S

S A T I S F A C C I O N

C L I E N T E

C L I E N T E

Materializacin del Producto

MEJORA CONTINUA

Figura 1. Enfoque basado en procesos (genrico, segn ISO 9001: 2000*).


Los primeros son aquellos que proporcionan directrices al resto de los procesos y generalmente son establecidos por la alta direccin u organismos superiores; aquellos fundamentales son los esenciales relacionados con el cumplimiento de la misin de la organizacin y son los que crean valor para los clientes y dems partes interesadas. Por lmo, se encuentran los de soporte, que dan apoyo y actan como facilitadotes de los procesos fundamentales. Una vez idencados los diferentes procesos, estos pueden representarse en un mapa de procesos, donde quedarn reejados grca y visiblemente las interacciones existentes entre los mismos y podr observarse si su secuencia es la mejor o existen procesos (o partes de l) que no agregan valor.

Mientras mayor sea la capacidad del proceso para cumplir con los resultados deseados, ms ecaz ser. Los recursos son parte del precio para cumplir con los objevos y metas deseadas. Cuanto menor sea la candad de recursos necesarios para lograr unos resul-tados parculares, ms eciente ser el proceso. Aunque peco de reper una verdad elemental, la realidad es que algunos en parcu-lares circunstancias, lugares y empo, han pretendido obtener determinado nivel de resultado, limitando el empleo, o intentando obviar, los recursos necesarios, pensando que pueden ser sustui-dos con la pura voluntad.

Todas las acvidades de una organizacin pueden encaminarse como una cadena de proveedores y clientes. Considerando la mxima enunciada por Ishikawa de que el proceso siguiente es su cliente. De modo que un proceso puede aportar las entradas a otro proceso (ser proveedor) y, a la vez, ser cliente del proceso anterior, tal y como puede apreciarse en la gura 2, dnde se representan aspectos caracterscos y generales de un proceso cualquiera. Para lograr el xito con el enfoque de procesos resulta vital la correcta idencacin de estos y determinar la forma en que estn relacio-nados entre s.

Proceso

ESPECIFICACIONES

ESPECIFICACIONES

Equipos e instalaciones

Procedimientos e informacin

Recursos humanos y materiales

Habilidades y conocimientos

Proveedores Clientes

Clientes

Proveedores

DE LA MEDICIN A LA MEJORA

Si fuera posible cuancar concep tualmente el resultado de la relacin entre la sasfaccin de las expectavas (SE) y el cumplimiento de los requisitos (CR) idencados y exigidos por las partes interesadas de un proceso, quedara:

SE/CR=1 (Resultado conforme).SE/CR1 (Sobrepasa las expectavas).

Cada proceso requiere una caracte- rizacin univoca que soportaremos en la denominada cha del proceso. En este documento, se colocar esencial-mente lo siguiente: el nombre del proceso, los objevos, las diferentes fases que presenta, la denicin de las entradas necesarias y de los resul-tados esperados. Debern determi-narse claramente las funciones y responsabilidades pernentes y las relaciones con otros procesos (recordemos el enfoque de sistema para la gesn). Adems, se deber idencar y dar seguimiento a los criterios e indicadores para la medicin, evaluacin y mejora, en trminos de eciencia y ecacia del proceso.

Figura 2. Elementos generales de un proceso cualquiera.


ENTRE CALIDAD, PRODUCCIN, ESPECIFICACIONES Y PROCESOS

Si verdaderamente se quiere transitar hacia la cultura de la calidad, entonces primero es la calidad y despus la produccin (que nadie malinterprete). En este caso el orden de los factores SI afecta el producto. Algunos deenden la posicin de produccin con calidad, obviando que tal concepcin es el resultado (una salida) de calidad en, para y desde la produccin. La calidad no es un atributo, es la esencia misma de cualquier producto. Y no me entretengo en juego de palabras. Para qu sirve una realizacin, enndase producto o servicio, que no sasface las necesidades y expectavas de los que van a recibirla? Usted puede elegir entre ser apariencia o realidad, entre sombra o esencia. Entre parecer y ser. Entre el fracaso y el xito.Puede que existan organizaciones y lugares donde las condiciones favorezcan el proceder, de ensalzar el cumplimiento de especicaciones, ajenas a la misin y que no agregan valor.

Estudio y definicin de

acciones de Mantenimiento. (Preventivas-Correctivas)

Planificacin del trabajo

Programacin del trabajo

Emisin de la Orden de Trabajo (OT)

Ejecucin del trabajo

Cierre de la OT

Elaboracin de informes

Anlisis de informes


(acciones organizadas segn prioridad y para un

perodo)

-Solicitud de OT. -Planificacin de la produccin. -Procedimientos de trabajo. -Otros.

Entradas Salidas

Ficha de planificacin

Proceso- Subproceso


(Datos de inicio y final de cada trabajo, asignacin de

recursos)

-Ficha de planificacin -Procedimientos de trabajo. -Repuestos necesarios y en existencia. -Instrumentos. -Recursos humanos.

Ficha de programacin

Figura 1. Flujo de trabajo de Mantenimiento.

Ello ser siempre un elemento circunstancial de autoengao que se paga con la prdida de la conanza, de la compevidad ganndose, en cambio, en apaa y rechazo. En esas condiciones, es muy dicil recuperar el mercado y el presgio, sufrindose un deterioro irreversible al impedirse el logro de la verdadera misin organizacional con los niveles de ecacia y eciencia que se esperan dado el estado del arte y las expectavas establecidas por ello. Tngase en cuenta que calidad es, en esencia, lograr la sasfaccin combinada de los requisitos de aquellos a los que se desna el producto y del estado del arte para crearlo. Las especicaciones, por su parte, son precisamente los requisitos idencados, converdos en referencia concreta para lograr y evaluar la salidas deseadas de un proceso cualqui-era. Produce usted adecuadamente lo adecuado? Est teniendo ms xito?


ENTRE CALIDAD, PRODUCCIN, ESPECIFICACIONES Y PROCESOS

Si verdaderamente se quiere transitar hacia la cultura de la calidad, entonces primero es la calidad y despus la produccin (que nadie malinterprete). En este caso el orden de los factores SI afecta el producto. Algunos deenden la posicin de produccin con calidad, obviando que tal concepcin es el resultado (una salida) de calidad en, para y desde la produccin. La calidad no es un atributo, es la esencia misma de cualquier producto. Y no me entretengo en juego de palabras. Para qu sirve una realizacin, enndase producto o servicio, que no sasface las necesidades y expectavas de los que van a recibirla? Usted puede elegir entre ser apariencia o realidad, entre sombra o esencia. Entre parecer y ser. Entre el fracaso y el xito.Puede que existan organizaciones y lugares donde las condiciones favorezcan el proceder, de ensalzar el cumplimiento de especicaciones, ajenas a la misin y que no agregan valor.

Estudio y definicin de

acciones de Mantenimiento. (Preventivas-Correctivas)



Emisin de la Orden de Trabajo (OT)

Ejecucin del trabajo

Cierre de la OT

Elaboracin de informes

Anlisis de informes


(acciones organizadas segn prioridad y para un

perodo)

-Solicitud de OT. -Planificacin de la produccin. -Procedimientos de trabajo. -Otros.

Entradas Salidas

Ficha de planificacin

Proceso- Subproceso


(Datos de inicio y final de cada trabajo, asignacin de

recursos)

-Ficha de planificacin -Procedimientos de trabajo. -Repuestos necesarios y en existencia. -Instrumentos. -Recursos humanos.

Ficha de programacin

Figura 1. Flujo de trabajo de Mantenimiento.

Ello ser siempre un elemento circunstancial de autoengao que se paga con la prdida de la conanza, de la compevidad ganndose, en cambio, en apaa y rechazo. En esas condiciones, es muy dicil recuperar el mercado y el presgio, sufrindose un deterioro irreversible al impedirse el logro de la verdadera misin organizacional con los niveles de ecacia y eciencia que se esperan dado el estado del arte y las expectavas establecidas por ello. Tngase en cuenta que calidad es, en esencia, lograr la sasfaccin combinada de los requisitos de aquellos a los que se desna el producto y del estado del arte para crearlo. Las especicaciones, por su parte, son precisamente los requisitos idencados, converdos en referencia concreta para lograr y evaluar la salidas deseadas de un proceso cualqui-era. Produce usted adecuadamente lo adecuado? Est teniendo ms xito?


En este caso, las entradas de los subprocesos de planicacin y programacin, que se ulizan para el ejemplo, estn simplicadas y nicamente se hace referencia a documentacin bsica de mantenimiento.

En el ejemplo queda demostrado como el subproceso programacin depende de la salida del anterior (planicacin) para poder cumplir su objevo. La propia dinmica del proceso exige el enfoque de sistema. La lgica del ejemplo es la misma que deber ser aplicada al resto de los subprocesos que faltan por analizar para poder dar un nal eciente y ecaz al trabajo de mantenimiento.

Se atrevera usted, amigo lector, a dar connuidad, bajo el enfoque de procesos a lo que resta del caso analizado?

Luis Felipe Sexto, Management Consultant, Graduado de Diseador Mecnico (1992), de Ingeniero Mecnico (1998) y Master en Ingeniera del Mantenimiento (2003). Consultor facilitador para la implementacin del Mantenimiento Centrado en la Conabilidad (RCM), la calidad aplicada al proceso de mantenimiento y sistemas integra-dos de gesn de la calidad, medio ambiente y seguridad. Expositor en decenas de congresos nacionales e internacionales. Cuenta con alre- dedor de un centenar de publicacio-nes entre arculos ciencos, de divulgacin, Proceedings y notas tcnicas. Profesor invitado a dictar cursos en diferentes universidades y consultor en diversas organizaciones


Factor Humano en Mantenimiento Autor: Pauro, Ricardo

Consultor Senior de Asset

Management Pauro &

Asociados Argentina

RESUMEN

Los hombres de mantenimiento estamos en el ojo de una tormenta. Esa tormenta es un mundo que esta pasando por una aceleracin de los cambios especialmente en el mundo industrial. Estamos ante un cambio de era en la acvidad laboral predominante del ser humano. El cazador di paso al agricultor luego de muchos siglos. El industrial apenas esta durando dos siglos y ya esta cediendo su lugar al trabajador del conocimiento.

En proporciones de mano de obra laboralmente acva, esta nalizando la era industrial. En el mundo laboral en general todos los expertos enen una buena posibilidad de crecer por que se esta agotando la era de los generalistas. Estos son aquellos que de nada saben mucho pero que enen la habilidad para parcipar de todo en general. Les sucede que ya no pueden entender los fenmenos sistmicos. Por su propia esencia simplicadora enden a ver todo como interrelaciones de situaciones causa-efecto. Suelen carecer de una certera imaginacin sica, de profundidad en el pensamiento lgico en temas complejos y sucumben ante la avalancha de informacin propia de estos empos. Para peor, an las organizaciones cuando salen a renovar a sus lderes, encuentran muchos generalistas y muy pocos expertos capaces de desestructurarse. Por la natural ley de la oferta y la demanda el salario de los generalistas empieza a perder valor frente al de los escasos expertos de visin ampliada. Y algunos de estos expertos empiezan a darse cuenta que puede llegar un momento en sus carreras que si son capaces de salir de su cascarita de lo singular estn preparados para hacer el trabajo de los generalistas pero con una batera de herramientas y aptudes muy superiores.

Pero los expertos de reas no humanscas, como los de mantenimiento, tenemos una gran barrera que muy pocos logran vencer: la falta de consideracin hacia el Factor Humano.

Palabras clave:Factor Humano en Mantenimiento; Mundo en Cambio.

1. Introduccin

El propio hombre es la causa raz ms frecuente de las fallas en las mquina e instalaciones.

El hombre disea las mquinas, pero hay errores en el diseo y luego exige a las mquinas productos o servicios para los que no fueron diseadas. El hombre opera las mquinas pero las opera mal causando su rotura (por ejemplo: para aumentar la producvidad). El hombre repara las mquinas pero por accin tarda o incorrecta empeora el funcionamiento (por ejemplo: para reducir gastos).

1.1. Los 4 grandes ausentes

Hoy por mi acvidad de asesor de empresas recorro muchas plantas de las ms diversas acvidades. Cuando trabajaba como empleado de compaas similares he tenido durante muchos aos manteni- mientos a mi cargo, pero actualmente me sorprenden ciertas cosas que han cado en desuso, entre otras:

a) Reglas del arte: conjunto de reglas que son propias de cada especialidad (electricista, mecnicos, etc.) y que es conveniente seguir para hacer un pmo uso de las herramientas, no producir accidentes y obtener el mejor resultado de los trabajos.


b) Historial: seguimiento que se registra por escrito de los acontecimientos que se consideran de inters ocurridos en los Equipos. En ocasiones se habla de historial de costos y de mantenimiento por separado.

c) Planicacin de Mantenimiento: es una tarea a efectuar en lo posible por gente de dedicacin exclusiva. Su objeto es realizar la mayor parte de las tareas previas para que los operavos ejecuten los trabajos dedicn-dose a los problemas de campo.

d) Estructura lgica de Equipos Operavos: Son la maqui-naria y sus partes, como as tambin las instalaciones, que estn a cargo de los mantenedores. En la administracin del mantenimiento se acostumbra a idencar a cada uno en forma inequvoca ya que sern el ndice por excelencia de las bases de datos. Estas estructuras conforman sistemas arborescentes con equi-pos padres, hijos, nietos, etc.

Que algunas de estas acvidades deban ser racionaliza-das y a veces reducidas es posible, pero que no existan y no haya nada a cambio suena al menos extrao.

1.2. Qu pas en todos estos aos?

La preocupacin por el factor humano en el trabajo es de reciente origen aunque exiseron diferentes referencias a lo largo de la historia. En 1567 Paracelso efectu un trabajo sobre las enfermedades y otros padecimientos de los mineros. El primer libro lo escribe Bernardino Ramazzini (1633-1714). Las primeras pretensiones de psicologa industrial aparecen en el siglo XVI cuando Juan Huarte escribe en su obra Examen de Ingenio acerca de lo que hoy se conoce como Orientacin Vocacional.

De 1825 en adelante el sistema fabril entr en plena acvidad en varios pases europeos y, con el transcurso del empo, las unidades industriales aumentaron de tamao. Esto condujo a transformaciones internas en el sistema. El propietario de una fbrica no poda ya reunir suciente dinero para nanciar su propio negocio, y empezaron a aparecer las compaias por acciones y las corporaciones, para que los inversionistas reunieran sus recursos en un fondo comn.

Por otra parte, la intolerable situacin de los trabajadores hizo que aparecieran las primeras peciones en forma colecvas que luego dieron lugar a los sindicatos y que durante cierto empo estuvieron explcitamente prohibidos.

Los rpidos avances en las tcnicas desviaron la atencin de los temas especcamente humanos y no fue hasta principios del siglo XX cuando se ven los primeros grandes pasos de Frederick Winslow Taylor. Mas tarde vino Elton Mayo a enfazar que el hombre no es una maquina aislada que produce resultados dependientes solamente de su estado de salud sica y de las condiciones buenas o malas que lo circundan.

A parr de la segunda guerra mundial la acvidad econmico-industrial se ve modicada y los objevos blicos con objevos de poder reemplazan a los obje-vos anteriores. Es en la post guerra y con el reordenamiento del mundo donde se producen dos hitos que inuyen fuertemente sobre la acvidad industrial y en el mantenimiento:

Finalizada la disputa entre los aliados y el eje. La nueva hiptesis de conicto era mundo capitalista o mundo comunista. Naturalmente los vencederos de la segunda guerra pretenden llevar a sus derrotados hacia estas nuevas posiciones. Es as como se gesta un nuevo colaboracionismo entre anguos enemigos. La ms notable es la colaboracin USA-Japn que dio intere-santes frutos a la evolucin industrial. Una de las ms notables es el TQM (Total Quality Management) que luego inspirar al Total Producve Maintenance desarrollado por los japoneses.

El otro gran hito para la evolucin de la industria y en el mantenimiento en la postguerra esta relacionado con la aviacin. A diferencia de lo que ocurri durante los aos de guerra nalizada sta, la cada de un avin implicaba una fuersima preocupacin por la excepcionalidad del evento y porque tratndose de aviones comerciales el nmero de vidas en juego era grandsimo. Por otro lado para el negocio ests catstrofes eran inaceptables.


A mediados de los sesenta se empieza a descubrir que a pesar de dedicarse una gran erogacin econmica al prevenvo, los resultados no eran linealmente dependien-tes. Podramos decir que a medida que se iba gastando mayores candades de dinero no se obtena proporcional-mente los resultados esperados. Nace as el concepto de RCM: 1965: Estudios en USA demuestran que las tareas programadas en equipos complejos no son suciente-mente efecvas. 1967: Instuciones del aeroespacio y produccin encaran un estudio. Primera aplicacin. Boeing 747 1970-72 Se aplica en otros aviones y se avanza con el estudio. 1978: El Departamento de Defensa patrocina el primer informe donde se habla de RCM que fue escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap. 1999: La industria automotriz emite la SAE JA10011. Actualmente lo usan desde Plantas nucleares hasta lo ms diversos pos de industria en todo el mundo.

Paralelamente a todo esto el mantenimiento de acvos como son los equipos e instalaciones industriales han sufrido un gran cambio con la evolucin de estos aos.

Desde el inicio de la era industrial hasta los aos cincuenta lo normal era que cuando algo se rompa se intervena para repararlo. No haba mayores previsiones. Algunos autores suelen llamar a esta poca la primera generacin del mantenimiento y naliza en 1950. En realidad era bastante normal que se procediera de esa forma ya que el grado de complejidad de las maquinarias era muy bajo. Por lo tanto no hacan falta mayores reparos.

Con el paso de los aos fue surgiendo lo que se dio en llamar la segunda generacin, que se desarrolla desde 1950 hasta 1970, con el impulso que le dio a la economa mundial la nalizacin de la guerra; los niveles de expecta-va aumentaron. El intercambio comercial ene como lgica consecuencia el deseo de opmizar el benecio econmico. Las empresas empiezan a hacer las cuentas mas nas y se pone el ojo sobre todo lo que sea desperdi-cio, no producvidad y gasto excesivo. Al mismo empo comienza a quedar liberada una gran capacidad creava por parte de los ciencos y tecnlogos, que pueden volcar en la industria. De este modo la complejidad de las mquinas, instalaciones y equipos se incrementa al mismo empo que las exigencias sobre los hombres de mantenimiento (mantenedores) van aumentando.

Llegados los ochentas los gerentes de manten-imiento empezaban a preguntarse si aplicar prim-ero RCM o TPM y aparecieron los aos noventa con las consecuencias de la nalizacin de la guerra fra y la globalizacin.

1.3. Slvese quien pueda, se acaba la era industrial!

En la carrera hacia el futuro hay conductores, pasajeros y road kill. La expresin road kill se reere a los pequeos animales que cruzan las autopistas delante de los automviles y quedan aplastados sobre la carretera. Los pasajeros llegarn al futuro, pero su suerte no estar en sus propias manos, sus ganancias sern moderadas en el mejor de los casos. Aquellos que conducen la revolucin industrial, las empresas con una visin clara y premeditada de hacia donde quieren llevar su industria y son capaces de orquestar sus recur-sos dentro y fuera de la empresa para llegar en primer lugar, se vern altamente recompensados [10].

El secreto de un mantenimiento exitoso depende del factor humano ms que de ningn otro factor. A su vez dentro de los disntos aspectos que caracterizan a dicho factor humano, es el liderazgo el que produce el efecto de apalancamiento que puede permir dar el gran salto para lograr resul-tados de excelencia.

2. Desarrollo del problema

2.1 Carreras dinmicas

Segn Schein [15] las organizaciones son dependi-entes del desempeo de sus personas y estas son dependientes de las empresas para obtener empleo y oportunidades de carrera. El tema es como, ambos, organizacin y personas pueden sasfacer estas necesidades.

Individuo y organizacin existen dentro de un sistema social. En el mismo hay una cultura, orden de valores para las ocupaciones, estructura social, criterios para denir el xito y expectavas de una trayectoria de vida. Luego empresa y personas son inuidas por la sociedad.


Si el proceso de combinacin laboral es opmo, empresa y hombre, se benecian incrementndose los resultados para ambos. Es decir:

a) Resultados para la empresa: producvidad, creavidad, efecvidad. b) Resultados individuales: sasfaccin con el empleo, seguri-dad, desarrollo personal opmo, opma integracin de trabajo / familia.

Para la organizacin una acvidad fundamental es la funcin de planicacin para la contratacin, crecimiento, desarrollo, estabilizacin, liberalizacin, reemplazo y re-contratacin. Muchas veces los planes de carrera se centran en ayudar a los planes individuales en lugar de tornarse una acvidad esencial y principal del planeamiento de los recursos humanos de la organizacin.

Actualmente, el dilema de un buen planeamiento y desarrollo de los RR.HH. pasa por como mantener un razonable proceso de combinacin, mientras individuo y organizacin necesitan cambiar en respuesta a circunstanciales cambios del medio y a procesos de desarrollo interno.

Por otra parte, las empresas pagan a sus empleados solo por alguna de sus habilidades, pero a la hora de venir a trabajar ellos vienen con todas sus caracterscas.

Es importante para las organizaciones conocer cuando los empleados estn teniendo problemas personales o cuando estn entrando en una nueva etapa de su vida de adultos .Si esto es totalmente ignorado los costos pueden ser altos para la organizacin y el individuo ya que es muy dicil que un hombre sea efecvo cuando esta emocionalmente preocupado .

La mayora de las personas en las sociedades occidentales pasan en sus vidas por disntas cuesones que los afectan. Estas cuesones podran ser divididas en tres categoras bsicas:

a) Cuesones y problemas que derivan de nuestros ciclos de envejecimiento biolgicos y sociales.b) Cuesones y problemas que derivan de las relaciones famili-ares.c) Cuesones y problemas que derivan del trabajo y la construccin de carreras.

La parcipacin operava integra a la persona con la tarea en la forma ms acorde a su necesidad esencial: la de ser protago- nista acvo de su vida en la empresa. Implica por parte de las jefaturas un intento de hacer socios a todo el personal, aceptndolos como seres inteligentes y libres e involucrn-dolos en las responsabilidades de la gesn. El jefe da parcipacin. En la mayora de los casos la pobre actud responsable del personal se debe a los pocos espacios de parcipacin operava que le dan la empresa y sus jefes directos.

3. Plan de accin ejecuvo

Sin cambio cultural en la empresa no podemos aspirar a dar un gran salto. El mundo esta teniendo un giro hacia una economa completamente nueva. Con una forma absolutamente diferente en la manera en la que operan las organizaciones.

El trabajo como el resto de las cosas se est globalizando. Estamos entrando en la Era de la Informacin. La economa est girando cada vez ms hacia los servicios y hacia el rea del saber. Las nuevas tecnologas en especial la computacin y las telecomunica-ciones ya han creado una competencia intensa y mundial .Pronto, la competencia por nuestro propio trabajo podr venir de prccamente cualquier lugar del planeta.

Las carreras ya no funcionan como antes. En realidad esto no es culpa de nadie. Pero los empleados y las organizaciones se encuentran en seria falta si no cambian para adaptarse. Ponemos en peligro nuestro futuro si nos aferramos a viejos conceptos y expectavas sobre cmo deberan funcionar las carreras.

Francamente al mundo no le importa nuestras opiniones y slo recompensar a aquellos que se adapten. Y el cambio siempre trae regalos. Price Pritchet [11], recomienda seguir trece pautas para manejar nuestro trabajo durante el cambio radical.


Un resumen de las mismas es el siguiente:

3.1. Seamos arstas del cambio rpido

En la actualidad cuidar nuestra carrera signica estar en perpetuo movimiento.

Nuestra organizacin estar en constante "re-formacin", cambio y exibilizacin para adaptarse a nuestro mundo en cambio vergi-noso. Esa es la nica manera en que puede esperar sobrevivir en este medio de competencia feroz. Esperemos su reestructuracin, tercerizacin, reduccin, subcontratacin, y formacin de nuevas alianzas.

Tambin podemos esperar formas exibles de trabajo. Las obliga-ciones se vern constantemente reorganizadas. Las misiones breves sern comunes. Las organizaciones quieren gente que se adapte rpido - no aquellos que se resisten o se "desenchufan" psicolgicamente.

3.2. Comprometmonos con nuestro trabajo

Esperemos que nuestro empleador espere ms de nosotros. La razn? Ahora el mercado est exigiendo mucho ms de la organizacin misma. Los clientes quieren una calidad mucho mejor que antes. Tambin esperan un servicio de primera calidad, o llevarn su negocio a nuestros compedores. Francamente, la nica forma en que nuestra organizacin puede esperar comper es empleando gente de alto rendimiento.

En otros empos, la solucin ms comn a los problemas era simplemente contratar ms empleados. Gastar ms dinero. Pero las empresas ya no pueden permirse este enfoque. En lugar de simplemente asignar ms gente a los problemas, las organizacio-nes ahora asignan menos. Deben hacer ms - ms rpido y mejor - con menos. Esto requiere de gente altamente compromeda.

3.3. Apurmonos

Examinemos la lista de vcmas de la lma dcada. Lo que encon-traremos es que la "lentud" mata a las empresas. Y eso, por supuesto, implica la muerte de muchas carreras.Para sobrevivir -ciertamente para ganar ventajas compevas- nuestra organizacin debe viajar liviana y cubrir terreno a ms velocidad.

Esto lleva a la decisin de descentrali-zar, delegar el poder de toma de decisiones.

Por eso es importante borrar las fronteras entre las diferentes partes de la organizacin, para que el trabajo uya sin obstculos y con rapidez. Las organizaciones en realidad no enen mucha eleccin. Pero las organizacio-nes no pueden ir rpido si sus emplea-dos van despacio.

3.4. Aceptemos la ambigedad y la incerdumbre

Denir nuestro trabajo en empos de cambio puede ser muy dicil.

Estamos enfrentados a nuevas expecta-vas, disntas prioridades, y diferentes relaciones de mandos. Nuestro rol puede estar vagamente denido, y nuestras tareas pueden ser alteradas constantemente.

En general hay ms preguntas que respuestas. Las carreras no estarn tan planeadas como antes. Y en realidad esto no est sucediendo por eleccin. El mundo nos est obligando. Esto sugiere que deberamos aprender a crear la claridad de roles nosotros mismos.

Asumamos una responsabilidad personal por descubrir las prioridades, y luego apuntemos en esa direccin. No retrocedamos, esperando que pase alguien por casualidad que pueda formular los datos especcos de nuestras obligaciones con gran detalle. Persigamos la informacin que nece- sitamos. Ya que en alguna medida haremos mucho trabajo de conjeturas, nuestra habilidad para tolerar la ambigedad y la incerdumbre resul-tar una "habilidad crca".


3.5. Comportmonos como trabajadores independientes

Nuestro empleador quiere ms que nuestro cuerpo, ms que simplemente nuestros brazos, espalda y cerebro. Nuestro empleador quiere que actuemos como dueo. Una razn por la cual debemos pensar y comportarnos como si furamos trabajadores independi-entes es que las organizaciones estn desmenuzndose y achatn-dose. Existen menos jerarquas. Menos niveles. Existe una tenden-cia hacia las unidades de negocios de pequea escala, descentraliza-das - especies de mini - empresas, o grupos de trabajo auto-contenidos - que operan en forma ms independiente.

3.6. Sigamos estudiando

El mundo de hoy no se compadece de la persona perezosa para aprender. O asumi-mos una responsabilidad personal por connuar nuestra educacin, o terminamos sin el conocimiento necesario para proteger nuestra carrera.En un mundo que cambia rpida-mente, los conocimientos y las habilidades estn desactualizados en poco empo. Los avances tecnolgicos y la marea de nueva informacin hacen dicil mantenerse al da. Los graduados universitarios pueden descubrir que sus habilidades tcnicas ms avanzadas estn desactualizadas en unos pocos aos. Los artesanos deben adaptarse constantemente a nuevos productos y tcnicas.

3.7. Hagmonos responsables de los resultados

Las organizaciones estn insisendo en nuevos niveles de responsabilidad para sus emplea-dos. La responsabilidad, el poder y la autoridad son empujados a los ms bajos niveles. Las carreras simplemente enen ms exposicin personal en la actualidad. Y no podemos salir del apuro con explicaciones como: "lo intent...trabaj realmente duro. -hice un trabajo de calidad... hice mi parte" Todo esto suena bien supercial-mente, pero no convence si no se ven los resultados globales.

3.8. Agreguemos valor

Asegurmonos de contribuir con ms de lo que costamos. Los empleados a menudo se enga-an, suponiendo que deberan mantener sus empleos si son responsables y hacen un buen trabajo. Algunos hasta creen que por quedarse por un largo empo son ms valiosos para la organizacin. Nuestra contribu-cin es lo que cuenta. No las horas (o aos) que invermos. O cun ocupados estamos.

3.9. Vemonos como un centro de servicios

Nuestra seguridad laboral depende de cun valiosos seamos para nuestros "clientes".Cuanto mejor los atendamos, mejor protegeremos nuestra carrera. Esto aumenta la impor-tancia de saber con precisin quines son estas personas. Brin-demos un servicio de la mejor calidad posible.

Ancipmono

p mm aniversario 2009

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