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1 P. Reyes / Octubre 2006
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2
Objetivo
Al finalizar el curso, los participantes identificarán la
cadena de valor actual incluyendo acciones que
agregan y que no agregan valor requeridas para
mover un producto a través del flujo de producción y
su información, así como adquirir las habilidades para
optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de
la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y
costos de operación.
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3
Módulos
1. Introducción
2. Mapeo de la cadena de valor
3. El mapa de la cadena de valor actual
4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?
5. El mapa del estado futuro de la cadena de
valor
6. Implementación del estado futuro
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6
Salida
PRODUCTO
Entradas
(Incluyendo
recursos)
PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que
interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición
y seguimiento
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7
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
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8
Ventas y
Mktg.Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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9
Vis
ión
trad
icio
na
l
Pro
ducció
n
Ven
tas
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en
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Fin
anza
s
Com
pra
s
Pre
pre
nsa
Visión de proceso
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Realizar las actividades de forma aislada
Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores
No siempre las organizaciones fundamentan su
sistema en un enfoque de procesos, lo que
ocasiona:
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Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos
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Desconocimiento del impacto de cada
elemento sobre la totalidad del sistema
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Se enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas
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La aplicación del enfoque de procesos trae
como beneficios:
Un claro entendimiento de las
interacciones entre los diferentes
procesos
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Favorece la comunicación eficaz
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Provee-
doresClientes
Banco de información
Entradas,
Insumos
Procesos y
sistemasSalidas
Retroalimentación Retroalimentación
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Proceso Decisión Documentos Datos
Proceso Preparación Operación Entrada
Predefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
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19
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
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20
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno? Retrabajo
Sí No
Inicio Inicio
Fin Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno? ¿Bueno? Retrabajo
Sí No
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ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIÓNACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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26
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO
Purchasing
Receive Sales Order
Order Entry
Order Material
Receive Material
Inspect Material
Inventory Material
Generate Work Order
Build Order
Test Ship
Quality Assurance
Accounting. Human Resources
Sales and Marketing
Production Control
Facilities
Design Engineering DFMEA
Production Control Plan
Manufacturing Engineering PFMEA
Market Analysis
Product and Process Design
Order / Request
Payment
Product and Process Design Verification and Validation
Main Process
Support Processes
C.O.P.S
R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E
S A T I S F A C C I O N D E L C L I E N T E
The Organization
Bid / Tender Post Sales / Customer
Feedback
Warranty DESARROLLO DE
PROVEEDORES
COMPRAS
INGENIERÍA
VENTAS
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27
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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28
Visita al consultorio médico
Espera Espera
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29
Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artículo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Búsqueda de artículo 20 min. NAV
Transporte de artículo 5 min. NAV
Entregar artículo al cliente 2 min. AV
Inspección por el cliente 5 min. NAV
Elaboración de factura 10 min. NAV
Empaque del artículo 5 min. AV
Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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30
Ventana de valor
AGREGA VALOR
SI NO
NE
CE
SAR
IA
NO
S
I
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA
AL
CLIENTE
ELIMINARLA
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Proceso Original
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital
Inspección 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción
1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 3 --- X La enfermera examina la lesión
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera
6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible
7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico
9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 4 --- X Registrar la salida del lugar
17 2 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815
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Proceso Mejorado
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital
Inspección 0 0 ---
Retraso 1 3 ---
Almacenaje 0 ---
Total 9 18.25 475
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción
1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 La enfermera examina la lesión
5 Regresa a la sala de espera
6 Espera hasta que haya una cama disponible
7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 Espera hasta que llegue el médico
9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 --- Registrar la salida del lugar
17 Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 18.25 475
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Alcance de las cadenas de valor
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35
2.1 La cadena de valor
Son todas las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores
hasta la entrega a los clientes.
La transformación de materia prima a producto terminado.
El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.
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36
2.1 La cadena de valor
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda
Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean
Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta
Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material
Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado
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37
2.2 Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras
de la misma moneda y se deben trazar ambos.
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38
2.3 Selección de una familia de productos
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39
2.4 Coordinador de la cadena de valor
Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la
cadena de valor completa para una familia de productos, así
como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del
proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes
individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la
cadena de valor.
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Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan valor
Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor
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Actividades no Lean en Manufactura
Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparación de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........
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Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen
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2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor
El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando información de la planta.
Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información del estatus actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el estado futuro.
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2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor
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3.1 Simbología utilizada
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3.1 Simbología utilizada
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3.1 Simbología utilizada
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3.1 Simbología utilizada
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3.2 Identificando mapa actual
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Tips para la cadena de valor
Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de información como de materiales.
Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y colecte información en cada proceso.
Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así se iniciará el mapeo con los procesos que están más ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
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Tips para la cadena de valor
Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información que no obtenga personalmente.
Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.
Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de usar la computadora.
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Tips para la cadena de valor
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Información para la cadena de valor
Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un producto a otro)
Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)
Tamaño de lote de producción (EPE – every part every…..)
Número de operadores
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Información para la cadena de valor
Número de productos diferentes
Contenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.
Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).
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3.3 Ejemplo de aplicación: Empresa Guden
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3.3 Ejemplo de aplicación: Empresa Guden
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3.3 Mapa del estado actual Proceso de manufactura
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3.3 Mapa incluyendo información
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3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega
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3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega
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3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega
![Page 65: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/65.jpg)
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3.3 Beneficios
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3.3 Beneficios
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67
Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación: Empresa ABC
Procesos
Estampado
Soldadura 1
Soldadura 2
Ensamble 1
Ensamble 2
Embarque
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Fig. 3.6 Mapa de proceso de la Empresa ABC (2a. Vista)
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69
Fig. 3.7 Mapa de proceso de la Empresa ABC (3a. Vista)
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70
Fig. 3.8 Mapa de proceso de la Empresa ABC (4a. Vista)
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Fig. 3.10 Mapa de proceso de la Empresa ABC - final
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73
4.1 Características de la cadena de valor
Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un
flujo continuo de producción, con plazos de entrega
tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados,
con tiempos mínimos de cambio entre productos,
para lo cual se puede aprovechar la experiencia que
se ha acumulado en la industria de la manufactura.
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Muda o desperdicio
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Fig. 4.1 La sobreproducción
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76
4.2 Características de una cadena de valor Lean
1. Fabricar de acuerdo al Takt time
Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos
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77
Fig. 4.3 Flujo continuo
2. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible
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78
Fig. 4.5 Íconos de supermercado
Íconos de Supermercado
Inventario de seguridad
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79
Fig. 4.4 Sistema de jalar con Supermercado
3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo
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80
Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)
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![Page 82: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/82.jpg)
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![Page 83: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/83.jpg)
83
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Ejemplo de fábrica visual
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Ayudas visuales
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Estandar de trabajo
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Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de
actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Imp
lan
taci
ón
Implantación
preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los
equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
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L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
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Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de los equipos
Reducción de paros no programados
Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
Disminución de consumo de energía
Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos producción / mantenimiento
Resultados esperados del TPM
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“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
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Oportunidades para error
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Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción
Intencional
Acción No
Intencional
Violación Equivocación Olvido Distracción
• A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje
En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
En el conocimiento
• Diferentes formas
Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas
Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo
Tipos de Error Básicos
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
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100
Ejemplos de Poka Yokes
Contactos eléctricos a prueba de errores,
para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
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101
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102
Lean y los inventarios
Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
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103
Lean y la Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema
Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los recursos
Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
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Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
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107
La planta escondida
Fabricación Inspección
Empaque
Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re
Inspección !! Eliminar
esta planta
escondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
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108
Preguntas del estado futuro
¿cuál es el Takt time?
¿Se fabrica para inventario o supermercado?
¿Se puede usar flujo continuo?
¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?
¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?
¿Cómo se puede nivelar la producción?
¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
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1. Qué es el Takt Time
Tak time es Sonido de tambor
Capacidad para cumplir con la demanda del cliente
Fórmula
Takt time = Tiempo disponible / Demanda
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2. Producir para inventario o para supermercado
Preguntarse “¿Podemos fabricar el producto dentro del tiempo que el cliente lo requiere?”
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Supermercados
Los supermecados son controlados en Inventarios
Pensar en un estante de supermercado:
Cuando no está lleno, debe llenarse
Cuando está lleno, se para la producción
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113
3. ¿dónde puede haber flujo?
¿Dónde se puede combinar el trabajo?
¿Dónde se puede eliminar inventario?
¿Se pueden hacer celdas?
¿El equipo es especializado o compartido?
¿Dónde se puede eliminar el Muda o desperdicio?
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4. ¿dónde usar el sistema de jalar del supermercado?
¿Hay “monumentos” que no pueden moverse?
¿Hay tiempos largos de proceso o de preparación?
¿Se envían materiales a proceso externo?
¿Hay equipo compartido?
¿Sistemas Kanban?
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5. ¿Dónde en la cadena de valor se dispara la producción?
Actualmente se tienen varios programas, semanal, mensual, etc.
En el estado futuro sólo tenemos un programa para manejar la producción
¿Dónde inicia el programa?
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6. ¿Cómo se nivela la producción en el proceso clave?
Proceso clave (pacemaker) = proceso donde el programa singular dispara la producción
Nivelación o “Heijunka”
Caja Heijunka o Símbolo de nivelación de carga
EPEI = Cada parte, cada intervalo
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117
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10 Preguntas para el estado futuro
1. ¿Cuáles son las necesidades del cliente, internos y externos?
¿quiénes son los clientes?
¿Qué es lo que desean?
¿cuánta variación tiene la demanda?
¿Cuándo quieren el producto?
¿Qué calidad esperan?
¿Se puede establecer un ritmo de trabajo?
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10 Preguntas para el estado futuro
2. ¿Cuáles pasos agregan valor y cuales no?
¿Es esto realmente necesitado o puede ser mejorado o eliminado?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de
verificación de desempeño? ¿qué tan frecuente se encuentra el desempeño
correcto? ¿Qué es lo que desean?
¿Cómo hacemos las mediciones visuales?
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121
10 Preguntas para el estado futuro
4. ¿Cómo se puede mantener el flujo con las mínimas interrupciones?
¿Es posible hacer lotes pequeños?
5. ¿Cómo se puede controlar el trabajo en las interrupciones?
¿Cómo se prioridad a las tareas?
¿Cómo se pueden minimizar las esperas?
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122
10 Preguntas para el estado futuro
6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
¿Se puede tener más de una persona haciendo el trabajo? ¿Cómo se puede nivelar el volumen o mezcla de productos?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
¿Qué sistema nos permite atender primero los productos importantes vs los urgentes?
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10 Preguntas para el estado futuro
8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? ¿Al mejorar un área, cómo aseguramos que no afecte otras
áreas?
9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? ¿Cuál es la participación de otros departamentos requerida
para lograr el estado futuro deseado?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias? ¿qué mejoras pueden ser logradas por medio de equipos
Kaizen Blitz?
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124
![Page 125: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/125.jpg)
125
Mejoras medibles del ejemplo
Tiempo de espera de 40 a 7 días
Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.
Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.
Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado
Confiabilidad del rebabeado
Calidad de la soldadura por punto
![Page 126: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/126.jpg)
126
Mejoras medibles del ejemplo
Otros beneficios
Operadores en celdas con capacitación cruzada
Mayor flexibilidad
Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos
Bucles de la cadena de valor
Un elefante se come en pedazos
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127
Número de bucles
Hacerlo manejable
No demasiados
Ni muy pocos
Buscar rupturas lógicas
Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación
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128
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129
Anticipar obstáculos
La gente no quieren comprometerse o sus recursos
Recordar que no se debe optimizar un área y sub-optimizar otra
La meta es la eficiencia global, no las eficiencias individuales
No sobrecargar la parte inicial del proyecto
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130
Plan del estado futuro y objetivos del negocio
Alinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de la organización
Esto ayudará para asegurar el apoyo
Concientizará al director sobre las mejoras que son posibles y su impacto positivo en la empresa
Vender las ideas
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131
Manufactura celular y Kanban
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132
Kanban
Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado
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133
Propósitos del Kan Ban
Mejorar la comunicación entre procesos
Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos
Prevenir producción en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen
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134
Propósitos del Kan Ban
Hacer visible el flujo de materiales
Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
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135
Prerrequisitos del Kanban
Suavización de la producción Programa maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos
Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado
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136
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar” Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
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137
Depto. A Máquinas
A
Depto. B Máquinas
B
Depto. C
Depto. D Empaque
E Inspección
Inventario Productos Terminados (200)
Materias primas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR
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138
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
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139
![Page 140: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/140.jpg)
140
![Page 141: P. Reyes / Octubre 2006...4 3 --- X La enfermera examina la lesión 5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera 6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible 7 1 60 X Trasladarse](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041813/5e5951b67b1abc3a087681dd/html5/thumbnails/141.jpg)
141
Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias)
¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra. Para la familia M
Celda de Mfra. Para la familia N
Cuadros Kanban
Celdas de Manufactura En U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí
Cliente
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142
Empujar vs jalar
Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar
Se basa en el uso real del cliente
Sólo producir cuando los productos se consumen
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143
FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
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144
B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el
contenedor A esté
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
ALMACEN
SUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
su localización en el almacén
especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento
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145
Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
D Proveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico
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146
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación