pablo rivera aprendiendo la filosofía kaizen - scrum@scale · factor que conduce a proyectosy...

Webinar 2 presentado por Pablo Rivera

Pablo RiveraOrganizaciones Asombrosas, personas felices.

TPS / Kaizen & Agile coach Coach Profesional ICF

Mendoza –Sun & Wine-

2000-2004 / 2008 - 2010Toyota Argentina

Toyota Japón

Toyota Brasil

2004-2006

2006-2008

Scrum en Educación Scrum en Industrias

Aprendiendo la filosofía Kaizen

Transmitiendo la filosofía Kaizen

Argentina


Diseño Organizacional Ágil

Como Líder ágil, necesito entender el DiseñoOrganizacional Ágil, para poder ayudar con la

refactorización de mi empresa

scrumaescala.com


El marco de Scrum@Scale


o Filas: componentes de S@So 3 mega-issues y

o 12 nodos del marco S@So Columnas: representa tu

compañía.o Colores: reflejan la evaluación de

tu compañía (o parte de ella dondetienes influencia)

Mapa de escalabilidad de tu organización

scrumaescala.com


Muchas Industrias “desestabilizadas”• Finanzas

– Amazon otorga créditos

• Delivery - Transporte

– Amazon y Uber

• Automóviles

– Electrónica e IA

• Utilities

– Energía solar y eólica más barata

• Diarios / Papel

– dentro de muy poco todos los diariosque se publican en Bs As se podríanimprimir en un único lugar (gráfica)

INCERTIDUMBREINESTABILIDAD

A todo Taxi le llega su Uber…

A todo hotel le llega su Airbnb…

A todo ____ le llega su ___…

A la NASA le llegó su SpaceX…

Todas las industrias están siendo“comidas” por el software


Agilidad Operacional Entregar En Tiempo; enPresupuesto y con clientes Felices

Proyectos Tradicionales Proyectos Ágiles

Fuente: Jim Johnson, Standish Group, Reporte del Caos, 2018

Ágil sólo en nombre

◊ Éxitoso ◊ Desafiado ◊ FracasoAgilidad

Operacional


Mega-issue #1 – Priorización

Lo que Clientesquieren / usan

Desperdicio

Trabajo Oscuro

• Malos síntomas:– Tenemos muchos conflictos de intereses– Los equipos son constantemente

interrumpidos.– Excesivos cambios y nuevos proyectos.– Todo es prioridad Nº 1.

• Solución– La prioridad organizacional es clara.– Cada equipo trabaja alineado con esa

prioridad.– Los equipos son estables y dedicados.

80% del Valor

El doble del valor en la mitaddel tiempo


Mega-issue #2 – Producto Funcionando

• Malos síntomas:– Equipos no entregan producto en

cada sprint. – Eficiencia de Proceso ≈ 5% – Hacemos scrum, pero…

• Solución– Sprints siempre terminan con

producto funcionando. – Eficiencia de Proceso ≈ 50%– Realizar Scrum Verdadero (3-5-3)


Mega-issue #3 – Refactorización Organizacional

• Malos síntomas:– Esta gente me reporta.– No puedo cambiar sus prioridades.– Mis objetivos (bono) son de silo.

• Solución– Equipo de Acción Ejecutiva que remueve

impedimentos en base semanal.– Los equipos son facilmente

refactorizados para optimizar el valor de negocio.

– Objetivos sistémicos, foco en el cliente.General Stanley McChrystal - Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World


Latencia de Decisión

•El tiempo de toma de decisiones es el primer factor que conduce a proyectos y presupuestosexedidos.

•Scrum empuja la decisión hacia los equipos y estos equipos pequeños reducen la latencia de decisión.

•Dueños de Producto, decisivos, capaces y asertivosson clave para reducir la latencia de decisión.

•Equipo de Equipos, y Equipo de Acción Ejecutivaacortan el tiempo de toma de deciciones.

La latencia de decisión está directamenterelacionada a la Eficiencia de Proceso

Por qué Standish Group sostiene que scrum funciona

Latencia de Decisión > 5 horas

Latencia de Decisión < 1 hora

Datos Standish Group 2013 - 2017


El Desafío para escalar: Burocracia y Jerarquía

•Nuestro proceso burocrático crea mala latencia de decisión•Todo lo que hacemos lleva numerosos pasos, firmas, etc. que

conduce a no tener nada terminado.•Tenemos demasiadas capas de gestión y ninguna entiende su rol

en las decisiones.•Por ello, necesitamos la Burocracia Mínima Viable.

ALGUNOS SINTOMAS


Scrum@Scaleun marco de código abierto no prescriptivo para lograr agilidad empresarial


Comprender los sistemas operativos duales es esencial

John P. Kotter. Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster Moving World. HBR Press 2014

…Necesita acelerar…

• Innovación• Mejoras en

Productividad• Integración de

adquisiciones u operaciones globales

• Cualquier tipo de cambio estratégico

• Cambio cultural• Crecimiento del

Profit• Limitado número de

líderes de cambio• Mentalidad de silo

• Reglas y procedimientos

• Presión por lograr los números del

quarter• Complacencia o

insuficiente involucramiento

…pero se estancan

por…


Sistema Operativo Dual

EMS / EAT

Jerarquía

Iniciativas Estratégicas

Iniciativas Tácticas

Iniciativas Tácticas


Coalición Guía


Participación Voluntaria

Network


Burocracia Mínima Viable

• Scrum of Scrum (Equipo de Equipos)

• Reunión diaria escalada

• Equipo de Acción Ejecutiva:

• Rol: Remoción de impedimentos

• Responde por la estructura organizacional y performance

• MetaScrum Ejecutivo

• Rol: Priorizar las iniciativas

• Reunión de los Equipos de Prodcut Owner y Stakeholders

• Responde por las prioridades de la organización, ingresos y profit


• Alinea la organización: BACKLOG DE TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA – Ejecuta la Visión

• Observa las métricas de producto y REMUEVE IMPEDIMENTOS

• Ejecuta el proceso de TRANSFORMACIÓN A ALTO NIVEL con foco en ELIMINAR DESPERDICIOS.

• Da soporte a los ciclos de PO y SM del marco Scrum@Scale mediante mentoring, coaching, y desafiando a la organización a evolucionar iterativamente.

Equipo de Acción Ejecutiva: Objetivos


• Líderes que puedan cambiar la polítca autónomamente (CEO, Presidente, VP, etc)

• Cualquiera que pueda autorizar pagos (VP de Finanzas)

• Algún miembro experto en Scrum (Ej: Agile Champion)

• Líderes que motiven al cambio• Alguien de People Ops (Ex

Recursos Humanos)

Quiénes deben estar en el EAE?


Pablo RiveraOrganizaciones Asombrosas, personas felices.

TPS / Kaizen & Agile coach Coach Profesional ICF

¿PREGUNTAS?

CONTACTO:

[email protected]

linkedin.com/in/pablo-rivera-arg


• Curso de 2 días de entrenamiento práctico lideradopor un Trainer Certificado en Scrum@Scale

• Aprenda como aplicar los fundamentos de Scrum y Lean para escalar Scrum de uno a múltiples equiposen iniciativas de cualquier tamaño.

• Construya el mapa de escalabilidad de suorganización utilizando los componentes del framework Scrum@Scale

Certificación de Practicante Scrum@Scale

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scrumaescala.com

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