1

30-minutowy wykład nt. tego, jak

wydobyć z personelu pomysły na

reorganizację procedur, zwłaszcza w

zakresie poprawy standardów obsługi

pacjenta i komunikacji.

Marcin Kautsch

„VI Forum Marketingu, Komunikacji i PR w Ochronie Zdrowia”

Warszawa, 17.09.2015 r.

2

M. Wismar, C.B. Maier, I.A.

Glinos, G. Dussault, J.

Figueras (eds.),

Health Professional Mobility

and Health Systems. Evidence

from 17 European countries,

European Observatory on

Health Systems and Policies,

World Health Organization

2011

Przykłady działań usprawniających

funkcjonowanie zoz-ów zrealizowanych

w ramach programu LdV DELTAH

(i nie tylko)

Delivering European Leadership Through Action-Learning in

Healthcare

Kształtowanie przywództwa europejskiego w opiece zdrowotnej

poprzez praktykę

Rejestracja pacjentów do poradni

specjalistycznych

Zespół Opieki Zdrowotnej

w Suchej Beskidzkiej

Urszula Lasa

Barbara Papież

Magda Kubasiak

Renata Babicz

Czesław Pawlaczek

30%

70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Zarejestrowane połącznia

telefoniczne przed wydzieleniem

oddzielnego stanowiska

rejestracji telefonicznej

nieodebrane rozmowy telefoniczne

odebrane rozmowy telefoniczne

2%

98%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Zarejestrowane połączenia

telefoniczne po wydzieleniu

oddzielnego stanowiska do

rejestracji telefonicznej

nieodebrane rozmowy telefoniczne

odebrane rozmowy telefoniczne

Główne cele / osiągnięcia projektu

Zwiększenie dostępności do rejestracji

Ulepszenie już istniejącego procesu rejestracji

Postępowanie w stanach zagrożenia życia

– szkolenie dla uczniów szkół

ponadgimnazjalnych z zakresu udzielania

I pomocy

Zespół Opieki Zdrowotnej

w Suchej Beskidzkiej

Jacek Jawor

Elżbieta Krupa

Dorota Kołodziejczyk

Magdalena Świstek

Elżbieta Gondor

Poprawa przepływu informacji

wewnętrznej w Specjalistycznym

Szpitalu im. Edmunda Szczeklika

w Tarnowie

Maria Bawół

Paweł Blicharz

Teresa Bogacz

Ewa Skuza

Monika Wzorek

Wprowadzenie jednolitego formularza

karty informacyjnej z leczenia

szpitalnego

Dorota Buczek

Marta Marnik

Maria Mika

Krzysztof Filipowicz

Arkadiusz Morawiec

Zespół Opieki Zdrowotnej w

Dąbrowie Tarnowskiej

10/112

PROCEDURA POSTĘPOWANIA W

PRZYPADKU ZABIEGU PIELĘGNACYJNEGO

ZMIANY OPATRUNKU W AMBULATORIUM

CMD

AUTORZY:

Małgorzata Buraczyńska

Ewa Pyza

Bożena Dobrzyńska

Anna Dudzińska

Katarzyna Bronowicka

ANALIZA

RYNKU I KONKURENCJI

SZPITALA POWIATOWEGO

W RAWICZU

MAŁGORZATA JAKUBOWSKA

MAŁGORZATA NOWICKA

KRYSTYNA SZWEDLER

KRYSTYNA TYSIAK

Rawicz – Boszkowo, 25 sierpień 2009 r.

Российская ФедерацияКалининградская Область

Федеральное Государственное Учреждение Детский Ортопедический Санаторий «Пионерск»

представляет

ПРОЕКТ

«Школа для родителей, имеющих детейс заболеваниями опорно-двигательного аппарата»

13

(Po co on to nam w ogóle mówi?)

14

W imię czego ludziom chce się

wymyślać takie rzeczy?

15

Pytania:

Co to jest organizacja?

Po co ludzie tworzą organizacje?

W organizacji: 1+1=…?

„Samemu idzie się szybciej,

w zespole dociera się dalej”

16

Organizacja:

Grupa ludzi pracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów.

Zarządzanie: dotyczy organizacji, a organizacje są tworami, towarzyszącymi ludziom przez całe życie.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji

i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

Organizowanie (organizacja) – logiczne

grupowanie działań i zasobów.

Motywowanie – zespół procesów

wykorzystywanych w celu sprawienia, by

członkowie organizacji współpracowali ze sobą

w interesie organizacji.

Kontrolowanie – ocena postępów organizacji

w realizowaniu jej celów.

17

Funkcje zarządzania

18

Zarządzanie administracyjne: zarządzanie

cała organizacją.Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola: Podział pracy

Autorytet

Dyscyplina

Jedność

rozkazodawstwa

Jedność

kierownictwa

Podporządkowanie

interesu osobistego

interesowi ogółu

Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost

efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca

techniczna jak i kierownicza

Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny

jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i

autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.

Członkowie organizacji musza szanować reguły rządzące

organizacją

Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od

jednego przełożonego

Podobne czynności w organizacji powinny być

zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi (jeden

kierownik = jeden zespół / czynności)

Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad

cele całej organizacji

19

Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:

Wynagrodzenie

Centralizacja /

decentralizacja

Hierarchia

Ład

Sprawiedliwość

Stabilizacja

personelu

Inicjatywa

Harmonia

(Esprit de corps)

Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla

pracowników jak i organizacji (motywować, ale nie

przekraczać racjonalnych granic)

Władza i autorytet powinny być możliwie silne skoncentrowane

na wyższych szczeblach organizacji / pozwalać na możliwie

najlepsze wykorzystanie potencjału personelu

Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i

należy jej zawsze przestrzegać

Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by

znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie

Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w

stosunkach z podwładnymi

Należy unikać dużej fluktuacji pracowników

Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy dzięki czemu

wzrasta gorliwość i energia wszystkich pracowników.

Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i

przynależność do jednej grupy powinny być popierane i

podtrzymywane

20

Douglas McGregor:

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.

Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić karami.

Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też, bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.

Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.

We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.

Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.

Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

Założenia teorii X

(naukowe zarządzanie)

Założenia teorii Y

(podejście od strony stosunków

międzyludzkich)

21

Cechy zarządzania (wg. P. F. Druckera)1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi; to człowiek jest

głównym autorem zarządzania (trzeba mieć kompetencje,

wiedzę).

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów,

działania i zadań.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była

zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków

(także wyciąganie trafnych wniosków).

5. Zarządzanie wymaga komunikowania.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

(pozwala na ocenę pracownika, kierownika).

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i

najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient.

Cechy na które zwrócił uwagę Drucker a nie uwzględnił Fayol:– zarządzanie z uwzględnieniem zadowolenia klienta,

– komunikacja,

– osadzenie w kulturze.

22

Kultura organizacyjna

Kulturę organizacji można zdefiniować jako założenia

co do natury świata, normy, wzorce zachowań i

wartości podzielane przez członków organizacji,

specyficzną symbolikę oraz klimat w niej panujący.

Jeżeli założyciel firmy traktuje pracowników jak leni i

oszustów, będzie to się objawiało nie tylko w jego

niemiłych relacjach z pracownikami i prawdopodobnie

zaowocuje kiepską atmosferą pracy, ale także znajdzie

odbicie w strukturze firmy, systemach płac, sposobie

kontroli itd.

Jeżeli ludzie w firmie, a przynajmniej ich dominująca

koalicja, są przeświadczeni, że to klienci są dla nich, a

nie oni dla klientów, będzie to miało wpływ na całość

organizacji.

23

Czynniki wpływające na kształt kultury

Lider i jego zachowania

Kryteria podejmowania decyzji

System nagradzania

Kryteria karania

Organizacyjne zwyczaje związane ze statusem,

zmianą ról, osobistym uznaniem, utratą władzy.

24

Uwagi nt. kultury organizacji

§ 5

…

6. Oświadczam, iż egzemplarz niniejszej umowy

otrzymałem i po zapoznaniu się z jej treścią

zaproponowane mi warunki i wynagrodzenie

przyjmuję.

1. Czy włączacie Państwo w mailach opcję

potwierdzania otrzymania maila?

2. Czy macie oprogramowanie, które informuje

Was, że mail został otwarty? (bez wiedzy

adresata)

25

Definicja zarządzania?

4. „Posłuszeństwo jest podstawą sił zbrojnych, a zaufanie

podstawą posłuszeństwa. Kierownictwo w wojsku

opiera się na chętnym braniu na siebie

odpowiedzialności, na solidnej wiedzy i umiejętności

oraz niestrudzonej trosce o podwładnych.

5. Wielkie osiągnięcia na wojnie i w czasach pokoju

powstają tylko przy niewzruszonej wspólnocie bojowej

dowódcy i wojsk.

6. Wspólnota bojowa wymaga koleżeństwa; jest ono

szczególnie cenne w potrzebie i niebezpieczeństwie.

7. (…)

8. (…) o jego [żołnierza] karierze i wartości decyduje

charakter i osiągnięcia.”

Źródło: Obowiązki niemieckiego żołnierza, „katechizm” armii, zatwierdzone

przez Paula von Hindenburga, prezydenta Niemiec, 1934, za: Władysław

Kozaczuk, Wermacht, Bellona, Warszawa, 2008, str. 116

26

„Materiał do przemyśleń”

Wg badań:

– stosunki pracownika z jego bezpośrednim przełożonym w 70% decydują o uzyskaniu poczucia spełnienia się pracownika,

– w ponad 80% przypadków rezygnacja (odejście) z pracy związana była z relacjami między pracownikiem i jego bezpośrednim szefem.

27

Pytania:

W oparciu o jakie procesy (zasady) działają organizacje?

W oparciu o jakie procesy (zasady) cokolwiek działa?

Wszystkiego, co naprawdę powinienem wiedzieć, nauczyłem się w przedszkolu.

Robert Fulghum

28

Ludzie i narody będą się

zachowywać racjonalnie,

kiedy wyczerpią wszystkie

inne możliwości działania

prawo Katza