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Parte VI: Mantendo Pessoas Captulo 14: Relaes com Empregados

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Estrutura Bsica do Livro


Sumrio Resumido

Parte I: Parte II: Parte III: Parte IV: Parte V:

Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas O Futuro da Gesto de Pessoas

Parte VI: Parte VII: Parte VIII:


Parte VI Mantendo Pessoas

Captulo 14: Relaes com Empregados. Captulo 15: Higiene, Segurana e Qualidade de Vida.


VI.1. Os processos de manter pessoas.


VI.2. Que Nota Voc Daria?Que nota voc daria para os processos de manuteno de pessoas em sua organizao?


Captulo 14 Relaes com Empregados

Estilos de Administrao Relaes com Empregados Programas de Assistncia aos Colaboradores Disciplina Gesto de Conflitos Arbitragem


Caso IntrodutrioPg. 440

Novas Regras na MagnopowerQuando assumiu a diretoria de RH da Magnopower Ivone Chaves no imaginara o tamanho do problema que iria enfrentar. Com a inteno de desenvolver uma administrao participativa e aberta, o diretor de RH anterior no havia pensado em estabelecer critrios e regras de comportamento para os funcionrios. Ao abrir demasiado o sistema, o antigo diretor permitiu a proliferao de comportamentos indesejveis de alguns funcionrios. Com a eliminao total de todas as regras burocrticas, as relaes com empregados tornaram-se tumultuadas pelo excesso de liberdade e pela lenincia na sua avaliao. A empresa virara uma verdadeira baguna. Ivone queria colocar a casa em ordem. Era necessria a definio de regras de conduta para os funcionrios. Como voc agiria no seu lugar?


14.1. As pressuposies das Teorias X e Y a respeito da natureza humana.


Exerccio Qual Sistema Administrativo que Predomina em sua Organizao?Ao estudar a administrao das pessoas nas organizaes, Rensis Likert prope quatro estilos administrativos, progressivamente abertos, a saber: 1. Sistema autoritrio-coercitivo: H uma absoluta falta de confiana nas pessoas. Estas no se sentem livres e so motivadas negativamente pelo medo, ameaas e punies. O fluxo de informao vertical, de cima para baixo. As decises so centralizadas na cpula da organizao. o modelo mais fechado de administrao. 2. Sistema autoritrio-benevolente: H uma certa confiana nas pessoas. Estas no se sentem livres e so motivadas por recompensas e algumas punies. O fluxo de informao vertical, mas descendente e ascendente. As polticas so definidas no topo e as decises previamente prescritas so atribudas aos nveis mais baixos. 3. Sistema consultivo: H razovel confiana nas pessoas. Estas se sentem relativamente livres e so motivadas por recompensas, algum envolvimento e punies. O fluxo de informao descendente e ascendente. A comunicao de baixo para cima aceita com alguma desconfiana. As polticas e decises gerais so feitas no topo e as decises especficas so delegadas aos nveis mais baixos. 4. Sistema participativo: H total confiana nas pessoas. Estas se sentem livres e so motivadas por recompensas financeiras e pela participao e envolvimento na fixao de objetivos. O fluxo de informao descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decises espalhada atravs de toda a organizao. o modelo mais aberto de administrao.Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2008

Exerccio Qual Sistema Administrativo que Predomina em sua Organizao?Para Likert, na medida em que o sistema administrativo se movimenta do 1 para o 4, as necessidades humanas das pessoas dentro da organizao tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo. Na medida em que a organizao tende ao sistema 4, ela se torna mais produtiva a longo prazo. O sistema 4 repousa sobre o princpio das relaes de apoio: as interaes humanas com uma organizao so construdas e mantidas na base da excelncia e da importncia das pessoas. Utilize o grfico abaixo, anotando como voc poderia avaliar o departamento em que trabalha (em cor vermelha) e a sua empresa (em cor preta). Que sugestes voc daria para mudar esse quadro em direo ao Sistema 4?


Voltando ao Caso IntrodutrioPg. 443

Magnopower

Ivone Chaves defensora da administrao participativa. Mas tambm defende a existncia de regras de comportamento para que as pessoas possam participar livremente, sem que isto prejudique as demais. Ao avaliar o que ocorrera na Magnopower, Ivone concluiu que houve uma passagem brusca e sbita de um sistema 1 para um sistema 4, sem a preparao prvia das pessoas. Ao discutir o assunto com os demais diretores chegou concluso de que deveria trabalhar com os gerentes de linha para definir um plano de ao. Como voc conduziria o plano?


Dicas Reconhecer e RecompensarO famoso funcionrio do ms da McDonalds consiste em uma notcia com a fotografia colocada em todos os restaurantes para todos os funcionrios e clientes tomarem conhecimento. Os funcionrios da IBM que contribuem com sugestes empresa so reconhecidos de vrias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou diretor at um prmio que pode chegar a US$150.000. Os programas de qualidade total utilizam intensivamente os programas de reconhecimento.


GP de Hoje As Polticas da HPAo longo dos anos, a principal fora da Hewlett-Packard (HP) foi a eficcia da comunicao tanto descendente como ascendente dentro da organizao. Dois ingredientes bsicos permitiram que isso acontecesse: 1. Gerenciamento por Caminhadas pela Empresa: Os gerentes e supervisores andam e visitam sempre pelas suas reas sempre atentos ao que acontece nelas, no apenas no nvel imediato, mas em todos os nveis abaixo para garantir uma operao bem administrada. Nossos colaboradores constituem o nosso mais importante recurso e os gerentes tm responsabilidade direta pelo seu treinamento, desempenho e bem-estar geral. Para fazer tudo isso, os gerentes devem ir at as pessoas para verificar como elas se sentem a respeito de suas atividades e para que elas se sintam impulsionadas a fazer seu trabalho de modo mais produtivo e mais significativo. 2. Poltica de Portas Abertas: Os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho dentro do qual as pessoas se sintam livres e confortveis, seja para obter aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer idias e sugestes. Todos os empregados tm o direito de discutir seus problemas com os gerentes de nvel mais elevado, se em sua opinio sentem que isso necessrio. Todo esforo deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta ou perceba intimidao dos gerentes ou algum outro meio contrrio s polticas da companhia. A inteno da poltica de portas abertas encorajar os empregados a encarar de maneira apropriada o nvel gerencial. Apropriado definido como o nvel que melhor pode atuar com a informao. A poltica de portas abertas no deve influenciar de maneira alguma a avaliao do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso. Os empregados tambm tm responsabilidades particularmente em discutir assuntos importantes com seus gerentes de maneira objetiva.Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2008


Magnopower

Para Ivone Chaves, os funcionrios da Magnopower estavam perdidos e sem uma linha de conduta a adotar. Tornava-se necessrio estabelecer um programa de relaes com empregados, de sugestes e de reconhecimento desenhado em conjunto, ou seja, com a participao dos gerentes de linha. Como voc procederia no caso?


14.2. rvore de cecises de um PAE.


Colaboradores Problemticos

Nem todos os parceiros apresentam sinais de excelncia em sua atividade na organizao. A gesto de pessoas tambm precisa levar em conta os parceiros que apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los. Os principais sintomas de um funcionrio problemtico so: 1. Elevado absentesmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e aps feriados. 2. Faltas no justificadas. 3. Faltas freqentes. 4. Atrasos e sadas antecipadas. 5. Alteraes com colegas. 6. Negligncias que provocam problemas a outros funcionrios. 7. Julgamento precrio de situaes e decises erradas no trabalho. 8. Muitos acidentes estranhos no trabalho. 9. Danos e paradas de mquinas devido a negligncias. 10. Envolvimentos com a lei, como multas no trnsito, embriaguez etc. 11. M aparncia pessoal.


14.3. Disciplina progressiva em quatro etapas.


14.4. Categorias de infraes.


14.5. Padres de Mau Comportamento.


Exerccio O Trabalho Espordico e ContingencialO trabalho espordico e o trabalho em tempo parcial esto em alta na porcentagem de empregos. Faa um levantamento do trabalho em tempo parcial nas empresas, atravs de consultas a jornais, revistas, estatsticas do IBGE e dados do governo, Internet etc. Com esses dados, forme um grupo de trabalho em sala de aula, mostre aos seus colegas o resultado e discuta as informaes obtidas, obtenha e analise as idias do grupo, as implicaes pessoais e sociais e prepare uma sesso de dilogo com a classe, na qual o grupo ser dividido em quatro subgrupos, cada qual defendendo as seguintes posies: 1. Como Diretor de RH de uma grande empresa varejista de roupas que pretende admitir trabalhadores espordicos. 2. Como proprietrio de uma loja de discos e CDs que precisa admitir empregados espordicos para o ltimo trimestre do ano. 3. Como administrador recm-formado na universidade e convidado a trabalhar temporariamente em uma empresa varejista de roupas. 4. Como pessoa casada e com dois filhos e que trabalha como empregado espordico em uma loja de discos e CDs. As questes a serem respondidas so: Para os subgrupos 1 e 2: O que a fora de trabalho espordica representa para minha empresa? Para os subgrupos 3 e 4: O que o trabalho espordico significa para mim?


Dicas OmbudsmanA palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionrio que atua como advogado do pblico nos conflitos entre o cidado e o Estado. Tal funo se estendeu tambm, nos ltimos tempos, s empresas (pblicas e privadas) onde o ombudsman funciona como canal de comunicao e fiscalizao entre os consumidores, empregados e diretores da empresa. A figura do ombudsman emerge como um ouvidor ou um mediador entre o pblico em geral e o Estado ou empresas, etc. Para exercer essa posio, o funcionrio deve ter estabilidade (cuja forma varia) que lhe garanta o livre exerccio da crtica e fiscalizao dos poderes constitudos. No Estados unidos, tal figura bastante disseminada, principalmente em jornais e cadeias de comunicao. No Brasil, j existe em algumas empresas e em jornais, e no servio pblico surgiu pela primeira vez em Curitiba, onde em 1986 foi criado o cargo de ouvidor municipal.


14.6. As condies antecedentes do conflito e as percepes resultantes.


14.7. O processo de conflito.



Magnopower

Ivone Chaves tinha receio de criar um conflito com os funcionrios da Magnopower ao estabelecer um novo programa de relaes com empregados. Ao analisar a situao, procurou eliminar ou reduzir todas as condies antecedentes de conflitos que pudessem interferir negativamente no seu plano. Como voc agiria neste aspecto?


14.8. As trs abordagens de administrao de conflitos.



Magnopower

Ivone Chaves achava que deveria administrar um possvel conflito com os funcionrios da Magnopower e implantar um novo programa de relaes com empregados. Quais as providncias que ela deveria tomar?


14.9. Os cinco estilos de administrao de conflitos.



MagnopowerIvone queria um estilo de colaborao para que todos ganhassem e se pudesse Implantar em alto estilo seu programa de relao com empregados. Como ela deveria proceder?


Caso de Apoio A Engenharia OcenicaA Engenharia Ocenica est desenvolvendo o projeto Perfuradora Martima para vend-lo Petroleo. O projeto est sendo desenvolvido seqencialmente por 3 sees. Cada seo tem um supervisor e uma equipe. Nos 18 meses de andamento do projeto ocorreram conflitos entre as sees, mas cada supervisor achava que sua seo estava dando o mximo e o conflito criou uma coeso grupal maior. O presidente, Toms, alinhou algumas estratgias: 1. Transferir Mrio para outra diviso e substitu-lo por Joo. 2. Dizer aos 3 supervisores que todos seriam responsveis por atrasos. 3. Designar um coordenador para o projeto. 4. Fazer a rotao dos 3 supervisores. 5. Oferecer um prmio de US$ 1.000 por pessoa, se o projeto ficasse pronto no prazo e fosse bemsucedido. Toms sabe que todas essas solues tm suas desvantagens, mas quer chegar a uma concluso rpida dentro de 3 dias. Questes: 1. Por que voc acha que a coeso interna das sees aumentou com o andamento do projeto? 2. Como voc explica as causas do conflito entre as sees e os supervisores? 3. Analise cada uma das possveis solues de Toms e descreva as vantagens e desvantagens potenciais de cada uma delas. 4. Afinal, onde est o problema? O que Toms deveria fazer para minimizar o conflito intergrupal? Justifique sua resposta.Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2008

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