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Universidad de Los Lagos

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Profesor Fernando Musso CastroConflicto en la Orgaización

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Profesora Claudia de MarínConflicto en la Orgaización

INDICE

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.

1. GENERALIDADES.2. CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.2.1. Conflicto y estructura organizacional.2.2. Conflicto e Interdependencia.2.3. La diferenciación entre visiones y objetivos.2.4. La Falta de Coordinación.2.5. El “empoderamiento” inapropiado.3. El CONFLICTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES.3.1. Etapa del conflicto larvado3.2. Etapa de los “sucesos disparadores”3.3. Etapa de intervención.3.4. Etapa de “manejo” del conflicto.3.5. Etapa del desenlace.


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I

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.

Objetivo General:

El propósito de esta parte del Curso de Administración II es introducir y habilitar al alumno enel estudio y aplicación de medidas para manejar y aprovechar las circunstancias en que se danlos conflictos dentro de la organizaciones, en provecho de las mismas.

Al término de su estudio, el alumno deberá quedar habilitado para analizar y juzgar la natu-raleza y profundidad de los conflictos organizacionales e interpersonales que suelen ocurriren las organizaciones, permitiéndole un primer apronte para afrontarlos y manejarlos.

Objetivos Específicos:

El alumno deberá adquirir una clara percepción de las características generales del conflicto,así como los elementos positivos y negativos que lleva consigo. En esa situación y consideran-do el rol de representante de la organización que pueda desempeñar, deberá saber extraer dela situación aquellos aspectos del conflicto que puedan beneficiarla y beneficiar a sus integran-tes.

El estudiante deberá saber clasificar y orientar el tratamiento del conflicto, yasea organizacional, o interpersonal, advirtiendo y reforzando siempre su rol de agente de laorganización.

Este texto, toda vez que está destinado a estudiantes de Administración, no postula prepa-rar profesionales o especialistas en ciencias del comportamiento, donde, con seguri-dad, la misma temática adquiere otro nivel de profundidad y análisis.

1. GENERALIDADES.

La temática del conflicto ha llegado a ser un aspecto de frecuente tratamiento en el estudio delas organizaciones. Los autores clásicos de ésta disciplina vieron este punto como algo des-agradable, peligroso y que afectaba profundamente la autoridad y su ejercicio. Con el pasodel tiempo y de las distintas escuelas, esa visión se ha modificado, advirtiendo diferentescircunstancias, posibilidades y factores que intervienen en él. Así en el conflicto se puedenencontrar, según su naturaleza, hasta aspectos positivos, que pueden enriquecer el comporta-


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miento organizacional.

El Diccionario de la Real Academia define como conflicto

1) Combate, lucha, pelea,2) Enfrentamiento armado,3) Apuro, situación o desgracia y de difícil salida,4) Problema, cuestión, materia de discusión,5) Momento en que la batalla es más dura y violenta,6)(Psicol.) Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generarangustias y trastornos neuróticos. En el ámbito de análisis del presente texto, puedeconceptualizarse como la expresión de una tensión organizacional originada en visio-nes, percepciones, opiniones, intereses o planteamientos diferentes por parte de doso más trabajadores de una organización o de estructuras que en ella existan.

Puede también tratarse de conflictos de competencia al interior de la organización respecto aquién debe operar en ciertas materias y con qué alcance.

A la partida, se distinguen dos grandes ámbitos clasificatorios de los conflictos, en la pers-pectiva de interés de la Administración: Por una parte se advierten los conflictos de natura-leza organizacional1 .Por otra, se advierten los conflictos interpersonales que ocurren enlas estructuras2 . Ambos son de interés y sin lugar a dudas llevan consigo una amplia basecomún en la conducta, percepciones e intereses de los seres humanos que conforman lasorganizaciones. De ahí que el fundamento de la división planteada obedezca por una parte a lanecesidad de caracterizar y definir los límites y naturaleza de los conflictos que se observan ypor otra a la temática de interés de los autores. En la perspectiva de este texto interesaabordar los dos caminos distintos en lo que se refiere a la identificación de ellos.

Como en tantos otros aspectos de la Administración, vale la pena recordar el efecto delparadigma blando de Kuhn, al cual se ha aludido en múltiples oportunidades en este texto.

Con todo, el tema no es de despreciar por ésta condición. De hecho el conflicto tiene interéspor ser un factor de tensión organizacional, con presencia relevante y significativa, al que elagente de dirección debe hacer frente con frecuencia.

Dessler considera que “el conflicto es una característica familiar de la vida organizacional”. A


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Atribuye al egoísmo de los hombres su causa fundamental. En razón de ello se manifiestanobjetivos, propósitos, filosofías, métodos de trabajo distintos, competitividad, tendencias a ladominación, pugnas y aún luchas dentro de la estructura que pueden, en el peor de los casos,poner en riesgo a la organización.

Al contrario, dista del realismo y pragmatismo de la Administración pretender o postularvisiones idílicas de la organización donde no exista un grado apropiado de tensiones y diferen-cias. Por el contrario, empíricamente se ha observado que organizaciones que carecen dedichas tensiones suelen ser objeto, en determinados momentos de su historia de fenómenosexternos que las atacan y para los que carecen de defensas pues no han desplegado habilida-des para sortearlos. Otro tanto puede afirmarse respecto de la competitividad con que pue-dan operar las personas de una estructura.

Esto conduce a percibir aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto organizacional. Sepuede afirmar con Dessler que “no todos los autores están de acuerdo en que el conflictoorganizacional sea siempre disfuncional”. A más de que los conflictos, en cierto grado suelenser inevitables, los agentes directivos tienen que buscar, pragmáticamente, la forma de apro-vecharlos. Ello es particularmente significativo cuando la organización vive etapas de cambiointerno o externo o cuando hace frente a las “turbulencias” aludidas por Drucker.

De lo anterior se deduce la necesidad del agente direccional de estar atento al desarrollo delos conflictos y de asumir un rol de orientación e intervención en ellos, evitando siempre losefectos graves, lesivos y destructores que pueden tener para las organizaciones. En la explo-sión de conflictos graves y en la pérdida de control sobre ellos, se incrementan los peligros depérdidas irreparables o muy costosas para la organización y en ello el agente de dirección nopuede situarse al margen o en posiciones de indiferencia.

PREGUNTAS:

1.- Dé un concepto propio de lo que entiende por conflicto en el ámbito de una organiza-ción.

2.- ¿Por qué es apropiado considerar la temática del conflicto dentro del ámbito de la Admi-nistración?

3.- Destaque y analice los dos ámbitos de estudio en que los autores se sitúan para analizar el

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conflicto en el ámbito de la Administración.

4.- Destaque y analice los aspectos funcionales y disfuncionales que puede tener un conflicto.

5.- ¿Cuál es la potencialidad de conflictos cuando la organización enfrenta cambios internoso externos, o ante la presencia de “turbulencias” en su entorno?

2. CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.

Dentro de la división funcional de los conflictos que se señalara anteriormente, en este puntose establecerán causas, características y condiciones en que se presenta el conflicto en elmarco organizacional.

Empíricamente y desde perspectiva que preocupa, puede advertirse que el conflicto al interiorde las organizaciones encuentra a lo menos cinco causas generales:

• La estructura de la organización;• La interdependencia;• La diferenciación en visiones y objetivos;• La falta de coordinación;• El “empoderamiento3 ”(empowermentt) inapropiado.

2.1. Conflicto y estructura organizacional.

Como se advirtiera en las partes I y II de éste texto, un atributo básico de la estructuraorganizacional es expresar el esquema o definición de la división de trabajo con que va aoperar una organización. Ello resulta indispensable en la medida en que las tareas que seejecutan son complejas y cada una implica una dedicación y una preparación que obligan a laespecialización. Dicho en otros términos, considera tareas y logros diferenciados que conver-gen en la organización. En éste aspecto radica justamente la propensión al conflicto que pre-senta la estructura de una organización.

La determinación de la división de trabajo suele ser un aspecto con frecuencia consideradoimplícito y al ser así aparece como una expresión informal, comúnmente abordador de formaoral, que insuficientemente definido, da lugar a interpretaciones o percepciones de competen-cia derivadas de la expresión que pueden presentar conflictividad. Una situación como la que

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se indica, suele ser el producto de una lógica circunstancial que expresada sin mayor análisislleva consigo, larvado, el potencial de un conflicto al manifestar disfuncionalidades lesivas almejor orden en que el trabajo de la organización debe darse. Unido a esto, que puede pre-sentarse en una visión estática de la organización, debe considerarse también la dinámica quetoda organización está en potencia de enfrentar al asumir posiciones en diferentes contingen-cias, lo que lleva al desarrollo de la experiencia en sus jefes y trabajadores, al transcurso deltiempo, al aumento de tamaño, al cambio de tecnología, etc.4.

De lo anterior fluye la necesidad de una permanente atención por parte del ejecutivo o jeferespecto del desarrollo y transformación de las estructuras como forma de neutralizar lasposibilidades de conflicto. Debe, al respecto evitarse la “sacralización” de las estructuras yaque, en tanto esquemas de división de trabajo no son sino un instrumento para facilitar el logrode objetivos y de efectuar la gestión en los términos más convenientes para el conjuntoorganizacional y su propósito.

La estructura y las formas en que se le presenta, organigramas y manuales de organización,debe establecer con claridad las bases, funciones, atribuciones y responsabilidades que co-rresponden a quienes asumen la responsabilidad en su gestión, evitando toda posibilidad visi-ble de conflicto. En otros términos, debe consignarse lo inherente al sistema, su funcionamien-to y sus fronteras o límites, además de las interrelaciones que corresponden. En esa perspec-tiva, constituye siempre una parte importante de la gestión del ejecutivo la preocupación poresas fronteras, límites e interrelaciones. La coordinación es una de las respuestas que se sitúanen lo medular de la organización, por esa vía.

Cabe hacer notar, que agentes direccionales inmaduros suelen guardar y aún encubrir posibi-lidades de conflicto en la presentación de estos elementos, para efectos de manipulaciónorganizacional futura.

Las tensiones y conflictos estructurales tienden a manifestarse en la horizontalidad de la es-tructura y también en la verticalidad. Una causa frecuente de ello arranca de la percepción yforma diferenciada de asumir los objetivos y subobjetivos (objetivos secundarios y de-pendientes) de la organización. Esta brecha o fisura organizacional suele estar vinculada a lainsuficiente definición por parte de la dirección superior al momento de adoptar la división detareas y la visión que la ilustra. Esto, unido al desarrollo que la organización experimenta alhacer frente a las circunstancias en que opera, va generando percepciones grupales y a vecesliderazgos que gestan diferencias que al paso, generan tensiones que desembocan en conflic-

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tos organizacionales. Ello normalmente conduce a una menor comunicación y consecuente-mente a la pérdida de coherencia organizacional. Fenómenos de esta naturaleza, a todas lucesentrópicos, suelen producirse entre actividades que responden a patrones profesionales dife-rentes, a la ocupación de posiciones de poder por personas vinculadas a tendencias subjeti-vas, etc.

En el plano de la verticalidad organizacional, diferencias como las anotadas suelen determinarvisiones y percepciones distintas entre los niveles de la organización, con las consecuentessecuelas de tensiones y conflictos entre posiciones jerárquicas distintas. Normalmente elloestá vinculado a comunicaciones incompletas, insatisfactorias y aún inexistentes. Ello lleva aconstatar que junto a la comunicación, la coordinación suele ser precaria, mal enfocada oabsolutamente insuficiente.

Es frecuente también como lo señala Dessler en la obra citada, la aparición de conflictosentre las unidades de línea y de estado mayor. Al diseñar la estructura se pueden definirestas categorías organizacionales sometidas a una intensa interacción que, en el supuestofundacional, permitirá la óptima interrelación recíproca con las consiguientes tareas que acada una le corresponde. No obstante, la visión y percepción de ambas, por la materia espe-cífica que abordan, puede conducir a diferencias que de no ser solventadas por una intensa ypormenorizada información y comunicación, tenderá a generar las tensiones que permiten laconflictividad. Tras de esto cabe destacar que de hecho, la existencia y funcionalidad de unaunidad de estado mayor constituirá siempre una restricción en el ámbito de autoridad del jefeo gerente de línea. Agréguese el hecho de que la unidad de estado mayor opera en ámbitosmás próximos a la dirección superior, lo que le da la ventaja de una comunicación y visiónmucho más integrada y socialmente, en tanto grupo, más próxima.

Una causa adicional que en el plano estructural tiende a presentarse, es la derivada del ejer-cicio de roles más o menos circunstanciales dentro de las unidades que la organizacióndefine. Con frecuencia, estos roles corresponden a expresiones de informalidad aceptadas yaceptables en períodos de cambios y ajustes organizacionales, ya sean ellos debidos a cam-bios de estructura, de métodos, de tecnología, etc. En esos períodos suelen operar personasque asumen roles circunstanciales que tienen por fundamento facilitar o solventar deficienciasque en un plazo diferido pueden tener prevista su solución pero que, en el momento, requierenser enfrentadas. La existencia y reconocimiento de esos roles tiende a ser foco de conflictividadtanto con otras personas como entre la persona del rol en cuestión y unidades de la estructura.La aceptación y funcionalidad del rol suele ser, muchas veces, producto de la disposición que


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exprese la autoridad respecto de él.

Caso distinto y mucho más frecuente es el que surge en estructuras orgánicas y en estructurasmatriciales. Por las primeras debe entenderse aquellas no del todo elaboradas y por tanto nodel todo definidas en las fronteras sistémicas o donde la autoridad se expresa por dos o máscanales permitiendo que personas, estructuras o grupos aparezcan en posiciones de juego deroles no explicitados y muchas veces como expresión paralela de la línea de autoridad corres-pondiente. Suele ser el caso también de estructuras matriciales con sus dos componentes.

2.2. Conflicto e Interdependencia.

Dentro de la organización, la situación normal de funcionamiento entre las unidades es la deque ellas estén en algún grado de interdependencia. Es condición derivada de la definición delos sistemas dentro de una organización. Este hecho lleva consigo distintas posibilidades deconflicto estructural-funcional en las organizaciones. Thomson, distingue al respecto tres ex-presiones de interdependencia: Mancomunada, Consecutiva y Recíproca.5

Se reconoce una situación de interdependencia mancomunada en estructuras relativamen-te grandes, cuyas unidades actúan en grados amplios de descentralización y divisionalización.Podría tratarse de empresas como Codelco o la estructura gubernamental central en quesuele operarse con formas de autonomía e independencia que, sujetas a su propia lógica,puedan conducir a situaciones de diferencia de criterios y aún a conflictos. La modalidad opronunciamiento de una puede ser diferente a la de otra y agentes o el público en generalpueden esgrimir esa falta de coherencia como factor conflictivo y de objeción. Como se verámás adelante, ello es normalmente una expresión de falta de coordinación.

Dicho en términos simples, si el pronunciamiento de una autoridad departamental apunta a A,en su perspectiva y la de su servicio (su temática, su visión, su interés, su realidad, etc) y otraautoridad igual o equivalente define su pronunciamiento apuntando a B, se tiene potencial-mente un conflicto que puede ser esgrimido por eventuales beneficiarios de una u otra posi-ción, respecto del pronunciamiento efectuado.

Diferente es el caso de la interdependencia consecutiva. En ella, la tensión se origina en lacondición secuencial en que pueden situarse dos o más unidades. Si la primera genera pro-ductos que son insumos de otras en una cadena, y por visiones o posiciones que adoptedetermina unilateralmente cambios o adecuaciones, ellos implicarán problemas que obligan a


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las correspondientes acomodaciones a la segunda o a otras de la secuencia. Ello conducirá ala potencialidad de conflicto. Por éste fenómeno, la unidad que se encuentra en el sentido“aguas abajo” pasa a depender funcionalmente de la que adoptó el pronunciamiento “aguasarriba”, la que le suministra insumos. En esta medida, su tarea pasa a estar condicionada pordecisiones que escapan a su propio ámbito, se somete a un poder que no controla y a la cortao a la larga, la situación se tornará conflictiva. Dos aspectos de clara Administración podríanatenuar y aún anular el potencial conflicto: la información-comunicación que proporcione ex-plicación y fundamento y en todo caso, la coordinación. Agréguese a ello el rol que siempredebe jugar la unidad superior de la secuencia a la que le corresponde velar por la organi-zación de sus unidades de base y, en todo caso atender oportunamente la coordinación entrelas unidades de su dependencia. Posteriormente se analizará el rol arbitral que siempre lecorresponde a la unidad superior respecto de los eventuales conflictos que surjan en susestructuras de pendientes.

La tercera expectativa general de tensión y potencial conflicto que se genera en las institucio-nes como consecuencia de la interdependencia, según Thompson, ocurre en situaciones dereciprocidad. Por decirlo simplemente, el potencial conflicto se produce cuando el productode varias unidades es el insumo de varias otras. De esa forma, hay una situación extendida ydifusa de interdependencia que condiciona el trabajo de conjunto lo que, por decir lo menos,afecta a la concepción general de la estructura y la funcionalidad de la organización. En estecaso, el potencial conflicto tiende a asumir características mayores, pues las partes involucradastienden a expresar la conflictividad ejerciendo presión y descalificación en una serie de partesy en especial al generar y condicionar los insumos que las otras requieren y a la inversa. Esquizá el punto álgido de la conflictividad, poniendo en duro trance a la dirección superior de laorganización que permitió que esto pasara.

2.3. La diferenciación entre visiones y objetivos.

Otra causa profunda de tensiones y conflictos dentro de las organizaciones radica en la faltade identidad que entre sus miembros y directivos pueda haber respecto de la visión y losobjetivos últimos de la organización. Esta causa cobra especial importancia a partir de laescuela estratégica de la Administración. Ella, al situar la temática de la visión como pasofundamental de la concepción estratégica, gesta una correspondencia lógica entre la forma depercibir el mundo organizacional de quienes forman, deciden o conforman la organización, yla eventual acción que pueda definir o experimentar en el futuro.


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En estricto rigor y en el marco de la Administración, la visión es la percepción cabal quetiene la persona o el grupo de dirección superior de la organización respecto de quées ella, qué pretende, qué postula habida consideración de lo que es, en ese momen-to, lo que puede ser y lo que debiera ser. Para ello debe, necesariamente, tenerse enconsideración la percepción del ámbito interno y del ámbito externo. Esa visión definirá engran medida los cauces de acción de la organización al determinar la misión general queasumirá y por cierto, los objetivos y subobjetivos en que se empeñará. En términos de estra-tegia empresarial, se dice que esta visión responde a las preguntas de en qué organizaciónestoy y en qué organización quisiera estar. Todo eso constituirá un acerbo poderoso parasocializar a los cuadros y trabajadores de la organización permitiendo de manera razonadaque todos apunten y confluyan a los mismos propósitos con idéntica visión, Debe anotarse alpaso que esa comunidad de visión es la base de una coordinación eficiente.

De no existir esa visión, y sus derivados lógicos, misión y objetivos comunes, o de ser preca-ria su existencia y difusa su interpretación, naturalmente se dejará espacio a tensiones que enla acción, se tornarán en potenciales conflictos.

Un caso clarísimo de ello ocurrió en la Endesa, empresa pública de CORFO, en la década delos ochenta. Desde su creación en 1944 o si se quiere, en 19396 , el Estado, la CORFO, laDirección Superior de la Endesa y sus trabajadores sabían que ella era en instrumento deacción para realizar la planificación eléctrica del país. La visión, misión y objetivos eran cono-cidos y formaban parte de la cultura organizacional de la esa empresa pública y habían logra-do un alto grado de legitimidad en la opinión pública nacional y un reconocido prestigio en elplano internacional. No obstante, la creación de la Comisión Nacional de Energía a mediadode la década de los setenta, apuntó a un sistema diferente de tarifas eléctricas que permitióuna visión distinta. Ella, partiendo de la base de una infraestructura eléctrica ya establecida,permitía concebir una situación distinta que implicaba una visión diferente, una misión y obje-tivos que se escapaban de la visión de planificación nacional de lo eléctrico. Por esa vía seplanteó la opción del negocio eléctrico. La situación consecuente hacía incompatible la visióndel plan de electrificación del país - con la epopeya interna que había significado- respecto deuna visión de negocio en un entorno que tenía ya el suministro básico asegurado. La políticaeconómica del Estado, la definición de subsidiariedad que se practicaba, la presencia deinteresados en la posesión de las acciones, permitieron una definición implícita en la línea delnegocio eléctrico. Es preciso señalar que los actores políticos, sociales y económicos no sealzaron, ninguno, en defensa de lo existente. Ello determinó que el paradigma eléctrico quehasta entonces se sostenía, se cambiara con múltiples expresiones en el ámbito nacional e

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internacional.

Dejando el ejemplo señalado y volviendo al tema, es claro que las diferentes visiones, misio-nes y objetivos que de aquella derivan, conducen a potenciales conflictos en la medida que lospuntos en tensión determinan acciones más o menos congruentes con los fines últimos de laempresa. Con frecuencia, ellos están en posesión de poderes explícitos o implícitos en laorganización, que concurren a las características del conflicto.

La situación de tensión o de conflicto se torna más definida y más determinante para la organi-zación cuando a la diferenciación de visión, misión, objetivos y cauces se suma la localizaciónde esas visiones diferenciadas en segmentos o partes de la estructura. Ello lo transforma,categóricamente en un problema de dirección. Suelen ser visiones divisionales diferenciadas,visiones departamentales distintas, visiones profesionales diferentes.

Es preciso distinguir, en lo que se refiere a visiones diferenciadas, el carácter explícito queestas situaciones suelen tener, del carácter implícito que pueden presentar. En una, las prime-ras, la diferencia se hace en declaraciones, decisiones o formas reconocibles para los efectosde la dirección. En las otras, las implícitas, suelen quedar en silencio y ser difíciles de percibiry hasta de manifestarse. Esto último constituye una dificultad para efectos de la dirección ypor cierto para la coordinación. Resulta fundamental, entonces, buscar formas de que esasvisiones emerjan. Es posible que siendo diferentes, tengan contenidos positivos que la direc-ción puede aprovechar.

Un área en que esto se expresa con frecuencia es en el estrato operativo y aún en los estratosmedios y superiores de la organización al sentirse él o los trabajadores al margen de la entidaden que se desempeñan. Es la situación de la nula participación y aún de la nula valoración delos trabajadores como personas. La facultad de pensar y de tener visiones de la organizaciónestá concentrada en el dueño o en el grupo directivo. Al darse la situación señalada se presen-ta la posibilidad de que se definan implícitamente visiones discordantes respecto al trabajo, ala organización, a sus fines, etc. Es el caso que distintos psicólogos sociales y laborales hanenunciado como de alienación o enajenación extrema.7

Estos conflictos derivados de visiones encontradas suelen ser, en sus comienzos, derivadosde situaciones personales, de liderazgos frustrados, etc. En esa medida, por cierto tienden ahacerse más complejos, encontrando su salida en el retiro voluntario o forzado, de personasde la organización.

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2.4. La falta de coordinación.8

Desde los primeros textos de la llamada Administración científica, con Taylor y Fayol sedestacó el rol fundamental que, para efectos de la dirección juega la coordinación. Se la viocomo la contrapartida de la división del trabajo, como un elemento facilitador de la integra-ción de las partes necesarias para realizarlo bien. Desde la perspectiva del tema que se trata,el conflicto, su ausencia o su desarrollo precario constituye siempre una expresión de desajus-te organizacional que tiende a provocar tensiones y conflictos.

En la parte precedente, al tratar la importancia de las visiones comunes, de las misiones, delos objetivos y subobjetivos, se indicó que ellos, en la medida que están bien expresados, bienconocidos y bien asimilados en la práctica organizacional, constituyen la base de una buenacoordinación. Ella no es otra cosa que la sujeción de las partes a un orden necesariopara que una organización en funcionamiento, sea ésta una parte de la organización(un subsistema) o su totalidad (un sistema completo) obtengan eficientemente el lo-gro o propósito que persiguen. La marcha de la organización al enfrentar las contingenciasque pueden ser propias o del entorno, obliga a una atención permanente de la direcciónrespecto de ésta materia. Su falta o su desarrollo precario determina la aparición de ineficiencias,de entropía, de tensiones y de conflictos. Todos estos efectos implican costos para la organi-zación, la que, de manera visible o no visible va a asumirlos en sus costos generales. De ahíque sea indispensable la preocupación de la dirección respecto de una buena coordinación.Ello da lugar a la coordinación jerárquica en que las unidades de dirección y de direcciónsubalternas deben jugar un rol relevante.

En un ejemplo habitual en la Administración se suele emplear el caso de una orquesta paraejemplificar el carácter e importancia de la coordinación que ejerce la dirección. Si todos losejecutantes de los instrumentos de una orquesta decidiesen tocar la melodía que se les antojay aún si dentro de la misma melodía la tocaran con el ritmo que cada uno crea conveniente, enla intensidad que les pareciese, etc., lo que se obtendría sería simplemente un ruido. Parahacer de ello una pieza bien ejecutada se requiere la intervención del director de orquestaquien tiene el rol de crear de la capacidad de los músicos y su ejecución, un “concierto”, esdecir, una obra compleja en que concurren todos los músicos con una ejecución armoniosa yajustada a lo que el compositor concibió. Las horas de ensayo, que fueron horas de trabajoen la coordinación de todos respecto de la obra en su conjunto, se traducen entonces en unresultado.

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En la coordinación organizacional se busca una integración estructural y funcional que dégarantías de lo óptimo como resultado. Su agente activo es normalmente la dirección perosuelen alcanzar roles activos el total de las personas que intervienen en el proceso y ello no sepuede descuidar.

Al faltar la coordinación, al ser deficiente, al ser precaria, al estar mal enfocada producedisfuncionalidades que a la corta o a la larga se traducen en ineficiencias, tensiones y conflictosy de ello se deriva que sea siempre una función prioritaria del ejercicio de la dirección. En esesentido, la acción coordinadora puede aplicarse preventivamente, lo que es siempre deseabley también puede aplicarse como reacción a percepciones de los fenómenos de anormalidadque el agente de dirección pueda detectar. El costo de la primera siempre será inferior al de lasegunda. Al respecto siempre debe considerarse que la coordinación es un recurso caro paracualquier organización y ello obliga, muchas veces a adoptar otras medidas de dirección.

2.5. El “empoderamiento” inapropiado.

Una causa potencial de conflicto es el “empoderamiento” inapropiado. Se entiende porempoderamiento, (palabra sobre la que se ha advertido que es un anglicismo o un barbaris-mo que se usa en aplicaciones de Ciencia Política y en el ámbito administrativo), al procesode hacerse del poder o de otorgarlo, de asumirlo, de integrar personalizadamente susdistintos aspectos y plasmarlos en la acción de gestión que le corresponde al agenteque ha recibido poder o autoridad para un desempeño, cometido o cargo.

Koontz y Weihrich sostienen que “empowerment” significa que los empleados, administra-dores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisionessin tener que requerir la autorización de sus superiores”. (estas decisiones, por cierto son lasque le sean pertinentes a cada uno y dentro del marco de su competencia). Agregan losmismos autores que “el sustento histórico de la idea de “empowerment” radica en laspropuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los em-pleados”.9

También se reconoce como empoderamiento, al “Reconocimiento de mayores grados depoder y responsabilidad a todos los niveles de una organización (o sociedad). Su funda-mento es que existe una relación indisoluble entre los grados de responsabilidad y depoder que cada persona o grupo ejerce y, por lo tanto, sólo es posible reconocer yfortalecer ambos factores simultáneamente”10

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Estas visiones conceptuales del “empowerment” muestran para el aspecto que se pretendeutilizar, a lo menos dos campos diferenciados de aplicación que son en el fondo, dos caras delmismo fenómeno. Por un lado se sitúa el empoderamiento como fenómeno de la persona quese hace del poder, que lo asume, que lo extiende y proyecta hasta el punto que corresponde.Por otro, está el fenómeno de dotar de margen, de espacio, de reconocimiento a actores quehasta un cierto momento no han estado habilitados de poder para adoptar decisiones o in-tervenir en ellas. Desde esa perspectiva y en el campo organizacional, el empowerment resul-ta fundamental para la concepción de la organización inteligente de Peter Senge.

En la perspectiva organizacional que interesa a este texto, el empoderamiento debe respetarciertos principios11 , los que de no encontrarse producen conflictividad latente o potencial.

1) El poder tiene relación directa con la responsabilidad (P=R) Deben darse en elmismo grado para el efecto del ámbito del cargo.

2) Si el poder excede a la responsabilidad, (P>R) el resultado tiende a ser de carácterautocrático y arriesga la conflictividad respecto de los otros agentes de la organiza-ción.

3) Si la responsabilidad es mayor que el poder, (R>P) se tiende a una reacción frustradade los trabajadores, lo que precipita a grados larvados de conflictividad y de desca-lificación de un agente organizacional o bien, de la organización en su conjunto.

El empowerment, como fenómeno organizacional de conjunto y con las restricciones quesean del caso, debe apuntar a la eficiencia de la organización, a su velocidad de respuesta yadecuación, a su competitividad, etc.

Supone también que las personas de autoridad y poder dentro de la organización debendesprenderse de los poderes clásicos y estructurar nuevos ámbitos, desarrollando esos con-ceptos e integrando a más trabajadores a esos quehaceres. Así se hace crecer a las personasde los trabajadores y con ello crece la empresa.

PREGUNTAS:

1.- Indique cinco causas generales de conflicto en el marco organizacional.

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2.- ¿Qué factores pueden determinar conflictos a partir de la estructura organizacional?

3.- ¿En qué medida la interdependencia es factor de conflictos en la organización? Esta-blezca tres situaciones diferenciables en esta perspectiva.

4.- Establezca en qué medida “visión” y “misión” pueden ser factores de conflicto organizacional.

5.- ¿Porqué la falta de coordinación es factor de conflictividad en la organización?

6.- Defina lo que es “empoderamiento” y establezca qué poder debiera tener Ud. pararesolver situaciones de desempeño directivo medio en una estructura.

7.- De acuerdo a su experiencia, ¿En qué medida el “empoderamiento” defectuoso o insu-ficiente puede ser causa de conflictos en una organización?

3. EL CONFLICTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES.

Como se enunciara al introducir el tema del conflicto, en este texto se ha optado por seguirdos caminos para ilustrar el tema: El camino de Dessler12 y el de Walton13El primero persi-gue, como se ha señalado en el punto anterior, a los conflictos dominantemente estructuraleso funcionales dentro de las organizaciones. El segundo a aquellos conflictos que iniciados en elplano personal, tienden a expresarse o a afectar a la organización en distintos planos.

Walton, autor inscrito en la plenitud del Desarrollo Organizacional y de la Teoría General deSistemas, ve que el determinante principal de los conflictos organizacionales personales, es lacondición de interrelación e interdependencia con que se vive en las organizaciones. A elloagrega la existencia de tres factores que aceleran dichos conflictos:1) Las inhibiciones, como formas de expresión condicionadas y mediatizadas por factores deeducación, socialización o culturas y subculturas, que impiden la expresión espontánea desentimientos auténticos.2) Las necesidades inmediatas de “energía emocional” que permiten generar, manejar o ter-minar un conflicto, y3) La “consideración de los riesgos asociados con el conflicto organizacional” y por cierto loseventuales costos que puede involucrar en cualquiera de sus etapas.

En la obra mencionada, Walton no se pronuncia sobre el carácter positivo o negativo que el

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conflicto puede tener para la organización. Desde luego no lo ve como un fenómeno neutro yprescindible. Lo ve como una consecuencia de ser la organización, una comunidad humana yve en ello la potencialidad de generar fenómenos de entendimiento, de sujeción a un orden ytambién de experimentar tensiones conflictivas cuyo aprovechamiento depende en gran medi-da del manejo que se haga del conflicto.

En esta dimensión el conflicto interpersonal, a un cierto nivel, puede:

• “Aumentar la motivación y energía disponibles” para asumir, desplegar y realizar lastareas de un sistema social.

• “Puede incrementar la capacidad de innovación” de personas y subsistemas de laorganización, incorporando nuevos puntos de vista al trabajo.

• Puede también que cada persona alcance una comprensión mayor de sus propiospuntos de vista, argumentando en condiciones de mayor individuación.

• Cada una de las partes puede “lograr mayor conciencia de su identidad personalrespecto de las propias proyecciones de la organización.

• Puede también el conflicto interpersonal “ser un medio para manejar” conflictos inter-nos del participante.

En el sentido contrario, en lo negativo, el conflicto puede ser factor de:

• Debilitamiento de los participantes y de las estructuras organizacionales.

• Puede rigidizar el sistema social creando zonas de silencio o de vacío funcional.

• Puede crear grandes distorsiones e inhibiciones organizacionales respecto de situa-ciones objetivas de la realidad.

• Normalmente, en el desarrollo del conflicto no pueden advertirse con claridad todaslas consecuencias y lesiones que él puede provocar.

Es importante desde la perspectiva de asumir el manejo del conflicto, distinguir entre lo que


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puede ser la solución del conflicto, de lo que puede ser el control del mismo. En un casopuede dársele como superado; en el otro, sólo como condicionalmente bajo manejo.

Los conflictos interpersonales suelen presentar tres atributos básicos:a) son cíclicos;b) son dinámicos, yc) en buena medida, son controlables en sus primeras etapas.

Son cíclicos en la medida que dos personas que han incubado una situación de tensión con-flictiva van a manifestarla a propósito de distintos hechos de la organización. Esa situacióntiende a manifestarse normalmente entre personas básicamente iguales en la jerarquía de laAdministración. Es poco frecuente la recurrencia entre personas de diverso nivel, hecho quetiende a encubrir la tensión conflictiva.

Son dinámicos en la medida en que se presentan respecto de distintos temas ya que la basedel conflicto está en las personas y éstas buscarán la conflictividad en cualquier tema que sepreste para ello. Normalmente arrancarán de opiniones diferentes sobre un mismo hecho,idea o circunstancia. La argumentación que se emplee por las partes así como el comporta-miento que manifiesten, será indicador del grado de conflictividad latente o potencial.

Finalmente se ha indicado que son controlables en sus primeras etapas, en la medida que lasituación de base, la que subyace en el trasfondo, así lo permita. En ello radica la posibilidadde manejar el conflicto pues si hay dos elementos en tensión, debe entenderse siempreque hay tres: la parte A, la parte B y por cierto la organización del grupo, la unidad ola empresa, que siempre está representada por la persona que detenta la autoridadsuperior formal o informal y que es la llamada a conducir el manejo del conflicto.

En otro plano, es necesario hacer la distinción entre conflictos sustantivos y conflictos emo-cionales.

Son conflictos sustantivos aquellos que responden a problemas principales para la organi-zación sea por su importancia o por su gravitación en la marcha de ella. Es el caso de percep-ciones distintas respecto a políticas, a estructuras, competencias, etc.

Son conflictos emocionales aquellos que implican sentimientos y descalificaciones negativasentre las partes en el plano emocional, careciendo de lógica real que permita abrigar posicio-

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nes diferentes en un plano de racionalidad.

La distinción entre las dos categorías de conflicto antes señaladas, adquiere importancia puestoque la primera, la de los conflictos sustantivos, puede atacarse por vía del análisis de losargumentos que esgrimen los actores, permitiendo que la lógica de manejo conduzca a solu-ciones integradoras. Los conflictos emocionales, en cambio, conducirán a una nuevaestructuración de las intuiciones y a atenuar los sentimientos antagónicos, si es que ellos hansurgido sólo en el campo organizacional. Walton sostiene que “Aquellos procesos son bási-camente cognoscitivos y éstos son procesos más afectivos”.

También se puede señalar que una causa frecuente de conflicto suele ser el derivado de mane-jos que, hechos por la jefatura, conduzcan a situaciones de tensión, principalmente en expec-tativas entre dos o más subalternos. Con frecuencia se encuentran en la base de estos conflic-tos, expresiones de comunicación diferenciada entre las personas que terminan siendo acto-res del conflicto.

Si se quiere estructurar una secuencia de desarrollo del conflicto, se pueden distinguir siguien-tes etapas:

• Etapa del conflicto larvado;• Etapa de los “sucesos disparadores”;• Etapa de intervención;• Etapa de manejo del conflicto;• Etapa de desenlace.

3.1.3.1.3.1.3.1.3.1. Etapa del conflicto larvado.

Los problemas interpersonales pueden subsistir con múltiples causas intra yextraorganizacionales durante un tiempo indefinido. En ese plan son expresiones de conflictolatente o larvado. Su potencialidad de expresión va a depender de la sujeción a barreras queadopten las partes directamente implicadas y quien juegue el rol de la autoridad. En efecto,son ejemplos de barreras de un potencial conflicto:

“a) requisitos de la tarea o trabajo (por ejemplo, los límites de tiempo impiden una con-frontación directa sobre los sentimientos y problemas implicados en un conflicto),


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“b) normas de grupo (por ejemplo, sentimientos compartidos por la mayoría de que losgerentes no deben expresar sentimientos negativos hacia los otros),

“c) conceptos personales del papel o función (por ejemplo, un jefe que siente que sucapacidad para enredarse en un conflicto con un subordinado se encuentra limitada por supapel de supervisor),

“d) imágenes públicas (por ejemplo, el deseo de mantener en los demás una imagen degentileza),

“e) la percepción de vulnerabilidad del otro (por ejemplo, puede considerarse que la otrapersona es demasiado susceptible para ser herida por una expresión directa de los sentimien-tos),

“f) percepción de la propia vulnerabilidad de uno a las tácticas usadas por el otro enel conflicto.

“g) temor de que una oferta conciliadora pueda no ser correspondida y

“h) barreras físicas a la interacción.14

En adición con las barreras mencionadas, pueden situarse en los campos culturales ysubculturales de la organización o de su entorno próximo o remoto en que se fijen los actoresdel conflicto potencial. Es el caso de alineamientos exteriores a la organización, fuerzas queactúen al interior de ella, actitudes, valores, miedos, ambiciones, creencias, expectativas, va-lores, deseos, inquietudes, etc.

Todos estos factores y otros, pueden hacer que el conflicto no aflore sino que se mantenga enestado larvario, lo que lleva consigo su eventual aparición ante hechos que hagan superarestas barreras.

3.2. Etapa de los “sucesos disparadores”.

En esta etapa ocurren hechos, fenómenos o circunstancias que hacen que el conflicto larvadoemerja con las características del caso. Lo que ocurre es el estímulo, la razón inmediata paraque emerjan las tensiones que de una manera u otra estaban sofrenadas por las barreras que


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hubiesen estado presentes en una o las dos partes directas del conflicto. Ello repercutirá en lapotencial presencia de la tercera, esto es, de la organización a través de su agente competen-te. Para entonces el conflicto se habrá precipitado por uno o más sucesos que lo harán per-ceptible.

En esta etapa y suponiendo una conducta atenta del observador organizacional, es conve-niente dejar que el conflicto se manifieste hasta el punto que se considere manejable,positivo o explotable para el bien de la organización. Como se ha visto, el conflicto no esintrínsecamente negativo y puede ser positivo, salvo que la parte organizacional no tengacapacidad de manejarlo.

En el curso de esta etapa el agente que representa la organización debe abstenerse de interve-nir en los aspectos directos del conflicto. En cambio debe observar, reparar en los rasgos quepresenta, y analizar la totalidad de los elementos que se pongan de manifiesto de manera deadquirir una cabal apreciación del mismo, así como la línea de potencial manejo y aprovecha-miento del conflicto y su desarrollo.Debe también evaluarse la naturaleza de los aspectos osituaciones que en términos inmediatos lo precipitaron de manera de que, en las etapas si-guientes, pueda avanzar hacia el meollo del problema sin dejarse distraer por los hechosinmediatos que puedan haber ocurrido.

El último paso de quien está en el trance de representar al interés de la organización, debeejecutar en esta etapa el definir el momento o circunstancia en que se comenzará a intervenir.Este debe corresponder a cuando se tiene un cabal conocimiento del conflicto, cuando ade-más se tiene claro el curso posible que este pueda seguir y cuando se advierta que al escalarel conflicto puede producir daño a la organización.

3.3. Etapa de intervención.

Definido el momento o la circunstancia de la intervención, el agente organizacional debe, en loposible, reunirse separadamente con las partes en conflicto para ver y razonar el fundamentoque motiva la actitud que ambas partes han adoptado en el conflicto, así como los términosaceptables de superación real que él tenga. En estas reuniones debe dejar en claro la partici-pación de las tres partes en el conflicto y expresar claramente el riesgo que se presenta a laorganización en ello, mostrando finalmente la voluntad de la autoridad y si es necesario, elpoder comprometido para la eventual solución.


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En muchos casos, basta este tipo de intervención para lograr superar el conflicto. En ellas laspartes se satisfacen con ser oídas y deslindar responsabilidades y, si es el caso, con represen-tar los peligros que cada una de las partes ve en la posición de su antagonista. Suele serpoderoso el argumento del interés superior de la organización.

Puede también presentarse el desenlace negativo de la superación circunstancial y superficialdel diferendo, lo que de seguro, ante nuevos sucesos que precipiten el conflicto, lo regenera-rán hasta reforzado, con la diferencia que el agente organizacional quedará automáticamentedescalificado salvo que se dote de más autoridad y poder para adoptar medidas drásticas.

La etapa de intervención termina con la definición clara del conflicto y de las partes con élvinculado.

3.4. Etapa de “manejo” del conflicto.

Esta etapa se inicia una vez que el agente organizacional tiene la definición clara del conflicto,la naturaleza de las motivaciones y los propósitos que uno u otro de las partes pueden tener,así como de los hechos que motivaron, en términos inmediatos, su ocurrencia.

Al agente organizacional le cabe en este momento, una definición determinante: si se va o noa intervenir.

Si la decisión es intervenir, debe tener claro que la razón objetiva que lo sustenta es el bien dela organización o del grupo donde se sitúa el conflicto. Debe de inmediato, visualizar lasdistintas opciones que el conflicto presenta para su acción. Debe considerar en ello la natura-leza del conflicto y sus eventuales costos y beneficios que la organización puede extraer de supresencia y eventual desarrollo. Con este análisis y sus proyecciones, recién puede intentar elmanejo de la conflictividad. Una forma, por ejemplo, es el distanciamiento estructural y geo-gráfico de los agentes directos del conflicto. Puede también, en el extremo negativo, ser laadopción de medidas disciplinarias como la amonestación de uno o de ambos. Puede sertambién la mediación. Puede, en alguno de los casos, ser la ignorancia del conflicto y el pasodel tiempo. Son las formas frecuentes del “manejo”. En todo caso es recomendable que todoslos términos, los tres, se “enfríen” y que el agente organizacional, actuando con clara raciona-lidad, busque la aproximación de posiciones entre las partes activas, apuntando a la supera-ción del fenómeno.


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3.5.3.5.3.5.3.5.3.5. Etapa del desenlace.

La opción óptima de desenlace es la superación del conflicto y el regreso a la normalidad, sinque en ella aparezcan consecuencias del período activo de las primeras etapas. La contrapar-tida de desenlace, es la intervención de la autoridad adoptando las medidas que sean delcaso. Desde la simple amonestación, hasta el despido de la organización de uno, ambos oalgunos de los implicados en el conflicto.

De mayor positividad resulta para la organización, el estudio de las formas de capitalizar eldesarrollo del conflicto en función de sus intereses. Este desenlace es tanto más frecuentecuanto el conflicto sea la consecuencia de un debate que implican opciones posibles para laorganización. Esta característica se suele incrementar cuando se puede advertir y demostrar laexistencia de potenciales beneficios susceptibles de alcanzar juntos. Ello normalmente desem-boca en situaciones de concertación de intereses lo cual supone una ardua y cuidadosa nego-ciación.Del manejo que el agente organizacional efectúe depende si la organización saldrá del conflic-to fortalecida o debilitada. Ello supone un costo que debe sopesarse cuidadosamente al rea-lizar la intervención, el manejo y el desenlace.

PREGUNTAS:

1.- De un concepto de conflicto interpersonal al interior de una organización.

2.- Señale elementos positivos que puede generar un conflicto dentro de una organización.

3.- Indique elementos negativos que puede hacer presentes un conflicto.

4.- ¿Qué atributos básicos presentan los conflictos interpersonales al interior de unaorganización?

5.- ¿Porqué en un conflicto interpersonal entre dos trabajadores de una organización, debeentenderse que hay tres partes involucradas?

6.- ¿Qué fundamenta la distinción entre conflictos sustantivos y emocionales que haceWalton?

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7.- Qué etapas de desarrollo pueden observarse en el caso de un conflicto? Describa cadauna de ellas.


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Notas bibliograficas

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1 Ver Gary Dessler, “Organización y Administración, enfoque situacional” Prentice-Hall His-panoamericana, S.A.,Págs 131-148.

2 Ver, Richard E. Walton, “Conciliación de Conflictos Interpersonales: confrontaciones yconsultoría de mediadores” Fondo Educativo Interamericano, S.A. Bogotá, 1973

3 El término que se emplea debe advertirse como una mala traducción del inglés“empowerment”, término que se ha generalizado en la jerga de Administración. Algunos auto-res y traductores han propuesto traducirlo como “facultamiento”

4 Ver Minzberg. “Estructuración de Organizaciones”,Prentice-Hall, 2ª reimpresión en caste-llano, 1991, págs 266 y siguientes.

5 James D. Thomson “Organizations in action”, Mc. Graw Hill Book Company, N.Y.1967,cit por Gary Dessler, ob cit., pág 135.

6 1939, creación de CORFO con un Departamento de Energía y Combustibles, 1943, apro-bación del Plan de Electrificación del País, 1944, creación de la Endesa como ejecutora delPlan.

7 Ver, por ejemplo Erich Fromm, “Psicoanálisis de la Sociedad Contemporánea”, Fondo deCultura Económica 1970.

8 Ver F.Musso. “El Principio de la Coordinación” en texto sobre “La Gestión Pública en Chile1990-2000”, próximo a publicarse por la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de laUniversidad de Chile

9 Ver Harold Koontz y Heinz Weihrich, “Administración, Una perspectiva Global”, 11edición Mc. Graw Hill 1998, págs 303 a 305.

10 Ver: “Modernización de la Gestión Pública” Dirección de Presupuestos, Editorial DolmenStgo.1996.


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11Ver Koontz y Weihrich, ob.cit. pág 303.

12 Ver Dessler, ob.cit.

13 Ver Walton, ob cit.

14 Ver, Walton, ob.cit. pág 82.

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