paper pemasaran strategik
DESCRIPTION
Tugas Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas UdayanaTRANSCRIPT
BAB I
PEMBAHASAN MATERI
1.1 Lingkup Korporasi dalam Menentukan Misi Perusahaan
Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh
lembaga dalam usahanya meng-ujud-kan Visi. Dalam operasionalnya orang
berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi
intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat
pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.
Pernyataan Misi memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang
ingin dituju serta kadang kala memberikan pula keterangan tentang bagaimana
cara lembaga bekerja. Mengingat demikian pentingnya pernyataan misi maka
selama pembentukannya perlu diperhatikan masukan-masukan dari anggota
lembaga serta sumber-sumber lain yang dianggap penting.
Untuk secara Iangsung pernyataan Misi belum dapat dipergunakan
sebagai petunjuk bekerja. Intepretasi lebih mendetail diperlukan agar
pernyataan Misi dapat diterjemahkan ke langkahlangkah kerja atau tahapan
pencapaian tujuan sebagaimana tertulis dalam pernyataan Misi.
Perencanaan strategis orientasi pasar adalah sebuah proses
manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian dan
sumber daya organisasi sesuai dengan perubahan pasar.
Tujuannya adalah untuk membentuk dan menyempurnakan usaha dan
produk perusahaan agar memenuhi keuntungan dan pertumbuhan.
Proses Perencanaan dalam strategis berorientasi pasar terdiri dari :
1. Perusahaan akan menentukan Visi dan Misi dari SBU ( Strategic
Business Unit )
1
2. Rencana pemasaran dilaksanakan 2 tingkat :
Rencana pemasaran strategis : Mengembangkan tujuan dan
strategi pemasaran yang luas berdasarkan analisis situasi dan
peluang pasar saat ini
Rencana pemasaran taktis : menggariskan taktik pemasaran
yang spesifik terdiri dari periklanan, penjualan, penetapan
harga, saluran distribusi dan pelayanan
Perencanaan Strategis terdiri dari 3 Elemen yaitu :
1. Perusahaan harus dikelola secara portofolio investasi
2. Potensi keuntungan harus dipertimbangkan berdasarkan pertumbuhan
pasar dan posisi perusahaan
3. Pemantapan strategi
Perencanaan Strategis Tingkat Korporasi dan Divisi
Semua kantor pusat korporasi harus melaksanakan 4 kegiatan
perencanaan :
1. Menetapkan misi perusahaan ( korporasi )
2. Menetapkan unit bisnis strategis (SBU)
3. Mengalokasikan sumber daya bagi masing-masing SBU
4. Merencanakan bisnis baru dan merampingkan bisnis lama
Mendefinisikan Misi Korporasi
Suatu organisasi didirikan untuk mencapai suatu tujuan. Misi dan
tujuan biasanya ditetapkan di awal. Dengan berjalannya waktu Misi tersebut
akan kehilangan relevansi karena perubahan pasar dan untuk memanfaatkan
peluang pasar baru.
Misi perusahaan perusahaan menurut Peter Drucker harus menjawab
pertanyaan :
2
1. pakah bisnis kita sekarang ?
2. Siapa pelanggan kita ?
3. pakah nilai kita bagi pelanggan ?
4. Akan menjadi apakah bisnis kita dimasa mendatang ?
5. Seperti apakah seharusnya bisnis kita dimasa depan ?
Organisasi - organisasi yang akan mengembangkan pernyataan misi
yang ditentukan. Pernyataan misi yang baik maka akan jelas dan masuk akal
sehingga pernyataan itu akan menuntun para karyawan mampu bekerja
mandiri secara bersama - sama mencapai tujuan organisasi. Pernyataan misi
yang baik tentunya akan memberikan arah bagi perusahaannbaik 10 ataupun
20 tahun mendatang.
Misi yang baik harus memiliki karakteristik utama seperti:
1. Menekankan pada sasaran yang terbatas jumlahnya
2. Menekankan kebijakan dan nilai utama yang ingin ditaati oleh
perusahaan
3. Pernyataan misi mendefinisikan lingkup persaingan utama tempat
perusahaan akan beroperasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi misi
Beberapa factor yang membantu menentukan sifat dasar dan ruang
lingkup misi bisnis, diantaranya adalah sebagai berikut :
Manfaat yang akan diberikan ke konsumen
Teknologi yang digunakan (untuk menamplkan fungsi-fungsi konsumen
tertentu)
Segmen konsumen yang dilayani (pasar sasaran)
Sistem distribusi (partisipasi pada tingkatan yang berurutan dalam system
nilai tambah dari bahan baku hingga akhir)
Ilustrasi berikut menggambarkan bagaimana factor-faktor ini
menglontribusikan definisi bisnis. Misi merupakan kunci utama terhadap apa
3
yang diinginkan manajemen. Dengan mengetahui keterbatasan kapasitas,
sumberdaya, peluang dan permasalahan, manajemen lebih fleksibel dalam
memilih misi sekalogus merubahnya dimasa mendatang.
1.2 Tujuan Korporasi
Definisi tujuan menurut beberapa ahli
H.R. DAENG NAJA
Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu
organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan
jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut
IDA NURAIDA
Tujuan merupakan bagian dari fungsi planning atau perencanaan dan
merupakan langkah awal fungsi manajemen
SPILLANE, SJ
Tujuan merupakan bagian dari proses mencapai keserasian dan
konsentrasi kekuasaan
ABUBAKAR A & WIBOWO
Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai dirinya.
Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas
KEN MCELROY
Tujuan merupakan langkah pertama dalam proses mencapai
kesuksesan dan tujuan juga merupakan kunci mencapai kesuksesan
Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di
mana organisasi atau perusahaan bermaksud untuk mewujudkannya dan sebagai
pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi
sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya
4
Dalam menjalankan misinya peruasahaan akan menentukan tujuan –
tujuan yang harus dicapai dalam rangka menetapkan standar yang harus dipenuhi
sebagai tolak ukur keberhasilan sebuah misi. Tujuan merupakan suatu peryataan
kualitatif mengenai keadaan / hasil yang ingin dicapai dimasa akan datang
( Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA ).
Tujuan yang akan dicapai oleh strategi manajemen adalah
peningkatan efektifitas dan efesiensi serta kehebatan suatu organisasi dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan, peluang baru, posisi dalam persaingan dan
operasional didalamnya.
Tujuan manajemen strategi merupakan suatu sasaran manajerial yang
diinginkan yang melukiskan skop yang jelas, serta memberikan arah pada usaha
– usaha seorang manajer ( Dosen Abdul Rosid, SE, MM. ).
Jadi Tujuan Korporasi hendaknya dibuat hingga kinerja perusahaan
dapat diperkirakan. Tujuan perusahaan biasanya disusun pada bidang bidang
seperti pemasara, inovasi, sumber daya, produktivitas, tanggung jawab social
dan keuangan. Contohnya adalah seperti pertumbuhan dan pangsa pasaryang
diharapkan, peningkatan mutu produk, pelatihan dan pengembangan karyawab,
rencana ptoduk baru, tingkat pertumbuhan pendapatan. Tujuan ditetapkan
dalam beberapa tingkat dalam organisasi yang dimulai dari menentukan target
kinerja perushaan secara keseluruhan.
Dalam menentukan tujuan – tujuannya perusahaan / organisasi
sebaiknya mempertimbangkan salah satu tujuan sebagai berikut :
1. Pendapatan ( Revenue ) ;
2. Pangsa Pasar ( Market Share ) ;
3. Biaya terendah ( Lowest Cost ) ;
4. Pelayanan terhadap pelangan ( Service ) ;
5. Keuntungan ( Profit ) ;
5
6. Inovasi yang tinggi ( Innovation ) ;
7. Tanggung jawab sosial dan masyarakat ( Public / Social Responsibility ) ;
8. Efisiensi ( Efficiency )
1.3 Mencapai Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif adalah merujuk pada kemampuan sebuah
organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu
posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.
Keunggulan kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka
menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi
pesaingnya (Setiawan, 2006). Kemudian di dalam Kamus Bahasa Indonesia,
dinyatakan bahwa keunggulan kompetitif bersifat kompetisi dan bersifat
persaingan. Dan ada dua prinsip pokok yang perlu dimiliki perusahaan untuk
meraih keunggulan kompetitif yaitu adanya nilai pandang pelanggan dan
keunikan produk.
Sudut Pandang Nilai Pelanggan.
Keunggulan kompetitif akan terjadi apabila terdapat pandangan
pelanggan bahwa mereka memperoleh nilai tertentu dari transaksi
ekonomi dengan perusahaan tersebut. Untuk itu syaratnya adalah semua
karyawan perusahaan harus fokus pada kebutuhan dan harapan pelanggan.
Hal demikian baru terwujud ketika pelanggan dilibatkan dalam merancang
proses memproduksi barang dan atau jasa serta didorong membantu
perusahaan merancang sistem Manajemen SDM yang akan mempercepat
pengiriman barang dan jasa yang diinginkan pelanggan.
Sudut Keunikan.
Keunikan dicirikan oleh barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan
tidak dapat mudah ditiru oleh pesaing. Misalnya Anda membuka rumah
makan dengan menyajikan sop dan sate kambing serta sayur asem. Tidak
6
berlangsung lama ada pesaing membuka rumah makan di sebelah rumah
makan Anda. Jenis sajiannya semua sama termasuk rasa dan harga
dengan yang Anda sajikan. Dapat terjadi Anda akan kehilangan
keuntungan karena sebagian pelanggan pindah ke rumah makan baru itu
kecuali kalau Anda mampu menciptakan sesuatu yang unik yang sulit
ditiru pesaing Anda. Apa saja keunikan itu?
Ciri-ciri Keunikan
1) Kemampuan finansial dan ekonomis. Ciri keunikan ini ditunjukan oleh
adanya kemudahan perusahaan untuk memperoleh sumber finansial dengan
relatif cepat dengan bunga yang relatif lebih rendah dari pada bunga pasar.
Selain itu dapat berupa kemampuan perusahaan menekan harga produk yang
lebih murah ketimbangan harga produk yang sama dari perusahaan lain.
2) Kemampuan menciptakan produk strategik.Bentuk jenis keunikan ini berupa
kelebihan ciri-ciri produk Anda dibanding produk yang sama dari perusahaan
lain. Antara lain dapat dilihat dari aspek rasa, ukuran, penampilan dan
keamanan produk serta suasana lingkungan bisnis Anda. Kembali ke contoh
terdahulu, misalnya Anda menyajikan sate dengan ukuran daging yang lebih
besar, bumbu yang lebih bervariasi, minuman tradisional, kematangan yang
merata, ada musik khas, ada tempat bermain untuk anak-anak, oleh-oleh buat
anak-anak tanpa harus mengurangi keuntungan bisnis Anda dsb.
3) Kemampuan teknologi dan proses.Perusahaan harus memiliki ciri berbeda
dalam membuat dan menyajikan produk ke para pelanggan dibanding
perusahaan lain.Hal ini dicirikan oleh alat yang digunakan apakah alat tua
ataukah yang modern dan sudah sangat dikenal kehandalannya di kalangan
luas pelanggan. Biasanya pelanggan sudah mempunyai pilihan favorit tentang
alat-alat dan proses tertentu yang digemarinya. Contoh lain adalah
7
penggunaan alat-alat canggih seperti sistem komputer dan fasilitas pabrik
pengolahan produksi modern .
4) Kemampuan keorganisasian. Keunikan disini dicirikan oleh kelebihan
perusahaan dalam pengelolaan sistem keorganisasian yang sepadan dengan
kebutuhan pelanggan. Perusahaan termasuk karyawannya perlu memiliki
daya tanggap, sensitif dan adapatasi yang tinggi dalam mengikuti perubahan-
perubahan karakter pelanggan, teknologi, keadaan pasokan, peraturan, dan
kondisi ekonomi. Dengan demikian para pelanggan akan senang hati untuk
selalu loyal kepada perusahaan.
1.4 Strategi Pertumbuhan Korporasi
Secara sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang lingkup
keseluruhan dan arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian operasi
bisnis bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap divisi perusahaan
memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi tingkat korporasi
tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.
Strategi Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang
lingkup bisnis untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham). Ini
merupakan tingkat penting karena sangat dipengaruhi oleh investor dalam
bisnis dan bertindak untuk memandu pengambilan keputusan strategis di
seluruh bisnis. Strategi perusahaan sering dinyatakan secara eksplisit dalam
sebuah “mission statement” atau pernyataan misi perusahaan secara umum.
Strategi korporasi mengacu pada strategi gabungan dari perusahaan bisnis
tunggal atau unit bisnis strategis di sebuah perusahaan yang terdiversifikasi.
Menurut Michael Porter, perusahaan harus merumuskan strategy bisnis yang
menggabungkan baik kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kesuksesan jangka
panjang.
8
Strategi fungsional meliputi strategi pemasaran, strategi pengembangan
produk baru, strategi sumber daya manusia, strategi keuangan, strategi hukum,
strategi distribusi, dan strategi teknologi informasi manajemen. Penekanannya
adalah pada rencana jangka pendek dan menengah. Setiap departemen
fungsional mencoba untuk melakukan bagian dalam mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan hingga sampai batas tertentu.
Pada kategori strategi pertumbuhan/ekspansi (growth/expansion
strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka mengejar pertumbuhan
korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha, dan
lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan
perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi
pertumbuhan.
1) Strategi Intensif (Intensive Stategy) Disebut strategi intensif karena
dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif dengan syarat
perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada
saat ini. Strategi intensif dibagi menjadi 3, yaitu:
9
Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini
dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini
pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih
gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan
dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan
menggencarkan unsure bauran pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui
antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,
menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan
meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi penetrasi pasar
tergantung pada beberapa factor, antara lain:
o Pasar belum jenuh
o Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan
o Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik - Kenaikan
skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif
o Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan
kenaikan biaya pemasaran
Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market).
Strategi Pengembangan pasar ke New market ini dijalankan dengan
memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari
bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Beberapa
pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:
o Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus
o Perusahaan sukses, apapun yang dilakukan - Pasar belum jenuh
o Ada kelebihan kapasitas produksi - Industri dasar menjadi global
secara cepat
10
Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan
strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan
pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi
pengembangan produk efektif adalah:
o Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk
o Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat
o Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang
bersaing
o Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat
o Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangn
2) Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi integrasi berarti
menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok
hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kearah pesaing.
Strategi integrasi ada 3 bentuk yaitu: strategi integrasi ke depan ; strategi
integrasi ke belakang; strategi integrasi horizontal. Seringkali secara
keseluruhan strategi ini disebut sebagai strategi integrasi vertical yang
dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.
Strategi Integrasi Ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi
integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas
jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas
jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh
kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin
meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan
semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh
manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk
11
pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Beberapa
pedoman yang mempengaruhi efektifitas strategi integrasi ke depan antara
lain:
o Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal
o Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas
o Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat
o Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu
mengelola usaha baru dibidang distribusi - distributor saat ini
menikmati profit margin yang terlampau tinggi
Strategi Integrasi Ke Belakang (Backward Integration Strategy) Strategi
integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun
retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Berkut pedoman yang diikuti
agar strategi integrasi ke belakang efektif:
o Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
secara cepat
o Pemasok saat ini mahal dan tidak andal
o Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing banyak
o Pertumbuhan tinggi di sector industri
o Perusahaan memiliki modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru
o Pentingnya stabilitas harga pasokan
o Pemasok yang ada menikmati profit margin yang tinggi
Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi
integrasi horisontah mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan
atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang
paling tren digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger,
akuisisi, pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan semakin
12
meningkatnya skala ekonomis dan transfer sumber daya dan kompetensi.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal efektif:
o Perusahaan punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari
pemerintah
o Berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh
o Menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif
o Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau
kebutuhan sumber daya tertentu
o Memiliki modal dan SDM yang berbakat yang dibutuhkan untuk
mengelola ekspansi bisnis
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Sebenarnya ini adalah tipe
strategi yang kurang begitu popular karena sulitnya memanage aktivitas bisnis
yang berbeda. Ada 3 bentuk strategi diversifikasi yakni: strategi diversifikasi
konsentris; horizontal, dan konglomerasi.
Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk
yang ada saat ini. Keterkaitan dalam hal: kesamaan teknologi, pemanfaatan
fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman
keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah:
o Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya
o Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini
dapat menaikkan penjualan produk yang ada
o Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif
o Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur
hidup produk
o Memiliki tim manajemen yang kuat
13
Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan
produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat
ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan
pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand
perusahaan. Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi
horizontal adalah:
o Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan
o Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh,
margin dan return rendah
o Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan
o Produk baru dapat mengkompensir pola penjualan yang siklikal
Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification
Strategy) Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak
terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan
profit. Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada
beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:
o Terjadi penurunan penjualan dan profit
o Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri
baru
o Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan
yang mengakuisisi
o Pasar bagi produk saat ini sudah jenuh
o Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak
terkait yang memiliki peluang investasi yang menarik
o Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis
tunggal
14
1.5 Mengalokasikan Sumberdaya
Alokasi sumber daya adalah proses keputusan atau pemilihan di mana
organisasi mengidentifikasi sumber daya apa yang tersedia, dan untuk proses
produksi dan distribusi apa mereka disediakan. Penganggaran adalah proses
alokasi sumber daya penting bagi kebanyakan organisasi.
Teori ekonomi mikro berusaha untuk menjelaskan apakah masalah
kelangkaan dan alokasi sumber daya yang telah ditentukan yang
efisien. Ekonomi efisiensi melibatkan (1) efisiensi dalam konsumsi (2)
efisiensi dalam produksi dan distribusi dan (3) atas segala efisiensi ekonomi.
Mengingat sumber daya ekonomi bersifat langka, pengalokasiannya
harus memberi manfaat bagi manusia, yaitu diantaranya.
a) Sumber daya alam
Ada dua jenis sumber daya alam, yaitu sumber daya alam yang dapat
diperbarui dan sumber daya alam yang tidak dapat diperbarui. Semua
kekayaan alam yang tersedia tersebut harus dimanfaatkan dan dikelola
dengan baik sehingga memberi manfaat besar bagi kemakmuran rakyat
b) Sumber daya modal
Sumber daya modal atau kapital memberi kontribusi bagi kegiatan
produksi maupun pendukung sarana sosial dan ekonomi. Uang, mesin,
peralatan industri, gedung, kendaraan, jalan raya, dan jembatan
merupakan contoh modal. Modal ini digunakan untuk meningkatkan
produksi dan pembangunan ekonomi. Pengalokasian dan pemanfaatan
sumber daya modal tersebut harus dilakukan secara merata dan efisien.
Selain itu, sumber daya modal juga harus dijaga dengan sebaik-baiknya.
Salah satu caranya dengan merawat agar tahan lama.
c) Sumber daya manusia
Sumber daya manusia memegang peranan penting dalam proses
produksi dan pembangunan. Hal tersebut karena manusia itu sendiri
adalah pelaksana utama dalam seluruh proses pembangunan maupun
15
produksi. Dalam proses produksi ada dua unsur dari sumber daya
manusia, yaitu tenaga kerja dan kewirausahaan.
Model Alokasi.
Terdapat beberapa alasan yang melandasi adanya intervensi
pemerintah dalam pengalokasian sumber daya sebagai dikemukakan berikut
ini :
Ekonomi kompetitif yang sempurna dengan asumsi-asumsi tertentu bahwa
akan menjamin alokasi sumberdaya secara optimal. Disini bila kejadiannya
berbeda dengan asumsi, misalnya pasar jauh dari persaingan sempurna maka
pemerintah akan turut campur tangan dalam pengalokasian sumberdaya.
Dalam hal produksi atau konsumsi sesuatu barang dan jasa menimbulkan
biaya atau memberikan keuntungan eksternal terhadap produsen atau
konsumen lain maka pemerintah akan turut campur tangan dengan mengatur
pajak dan subsidi terhadap barang-barang tersebut, dan mengatur tingkat
produksi eksternal dengan cara lain.
Ada kecenderungan bahwa pemerintah mendorong konsumsi barang-barang
yang dikonsumsi dalam jumlah banyak (merit) melalui penyediaan dengan
subsidi, harga nol atau dengan memberikan perangsang kepada pihak swasta
untuk penyediaannya. Sebaliknya pemerintah juga cenderung menghambat
konsumsi barang-barang yang dikonsumsi dalam jumlah sedikit (demirit)
melalui kebijaksanaan pajak.
1.6 Sumber – Sumber Sinergi
Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi adalah sebuah proses
dimana interaksi dari dua atau lebih agen atau kekuatan akan menghasilkan
16
pengaruh gabungan yang lebih besar dibandingkan jumlah dari pengaruh
mereka secara individual.
Menurut Corning (1995) sinergi sesungguhnya ada dimana – mana di
sekitar kita termasuk di dalam diri kita. Sinergi merupakan hal yang tidak
dapat dihindari. Sebagai contoh batu dapat digunakan untuk membuat
berbagai struktur seperti rumah, tembok, jalanan dan sebagainya. Namun
demikian, tanpa adanya semen dan usaha manusia maka batu – batu tadi
hanya menjadi tumpukan batu belaka yang tidak banyak gunanya.
Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu
organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat
berjalan dengan baik dan sempurna. Sebagaimana manusia, sinergi yang
dibutuhkan oleh suatu organisasi adalah sinergi yang bersifat internal dan
eksternal. Sinergi internal adalah sinergi antara organ – organ yang ada di
dalam organisasi tersebut yang memungkinkan seluruh organ organisasi
tersebut dapat bergerak seiring dan sejalan. Sama seperti manusia, suatu
organisasi tidak dapat hidup sendiri. Suatu organisasi akan berinteraksi
dengan lingkungan eksternal. Sinergi dengan lingkungan eksternal ini sangat
dibutuhkan oleh suatu organisasi agar dapat mencapai tujuan dari organisasi
tersebut.
Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi bukanlah sesuatu yang
dapat kita pegang oleh tangan kita tapi suatu istilah yang berarti melipat
gandakan pengaruh (multiplier effect) yang memungkinkan energi pekerjaan
atau jasa individu berlipat ganda secara eksponensial melalui usaha bersama.
Sinergi kelompok dideskripsikan sebagai tindakan yang berkembang dan
mengalir dari kelompok orang yang bekerja bersama secara sinkron satu sama
lain sehingga mereka dapat bergerak dan berpikir sebagai satu kesatuan.
Tindakan sinergi ini dilakukan dengan insting, positif, memberdayakan dan
menggunakan sumberdaya kelompok secara keseluruhan.
17
BAB II
PEMBAHASAN KASUS
2.1 Kasus
Penipuan Korporasi: Kasus Olympus
14 April 2014
Olympus adalah sebuah perusahaan korporasi terkemuka di Jepang yang
memproduksi kamera dan alat-alat rumah sakit. Perusahaan tersebut baru-baru ini
menghebohkan dunia perbankan, terkait gugatan yang diajukan 6 bank besar di
Jepang terhadap penipuan yang dilakukan Olympus. Bank-bank tersebut menggugat
atas nama kliennya yang tertipu karena selama 11 tahun laporan keuangan Olympus
selalu mencantumkan laba yang besar, sebelum akhirnya ketahuan keropos pada
tahun 2011.
Korporasi besar, pastilah diaudit laporan keuangannya oleh Kantor Akuntan Publik
(KAP) yang punya reputasi internasional. Ada 4 KAP yang menguasai dunia,
termasuk Jepang dan juga Indonesia, yakni Ernst & Young, Price Waterhouse
Cooper, Deloitte, dan KPMG. Kemuadian, korporasi besar juga di-rating oleh rating
agency terkemuka. Penguasa rating agency dunia saat ini ada 3 perusahaan, yakni
Moodys, S&P, dan Fitch.
Olympus juga menutupi kerugiannya dengan menyelewengkan dana akuisisi.
Pengumuman tersebut adalah buntut dari tuntutan Michael Woodford, mantan CEO
Olympus yang dipecat pertengahan Oktober silam. Woodford meminta Olympus
18
menjelaskan transaksi mencurigakan sebesar US$ 1,3 miliar atau sekitar Rp 11
triliun.
Olympus menemukan sejumlah dana mencurigakan terkait akuisisi produsen
peralatan medis asal Inggris, Gyrus, pada tahun 2008 senilai US$ 2,2 miliar (Rp 18,7
triliun). Kasus mencurigakan ini juga melibatkan biaya penasihat US 687 juta (Rp
5,83 triliun) dan pembayaran kepada tiga perusahaan investasi lokal US$ 773 juta (Rp
6,57 triliun). Dana-dana tersebut ternyata digunakan untuk menutupi kerugian
investasi di masa lalu. Sehingga terlihat jelas ketika dalam beberapa bulan kemudian,
pembayaran kepada tiga perusahaan investasi lokal itu dihapus dari buku. Olympus
juga mengaku menyelewengkan sejumlah dana akuisisi tersebut dengan disalurkan ke
banyak perusahaan investasi supaya tidak mudah terdekteksi. Praktik ini kabarnya
lazim dilakukan perusahaan-perusahaan Jepang setelah krisis ekonomi Jepang tahun
1990 lalu.
Kasus pelik ini dipastikan akan menyeret Olympus, beserta para direksi dan
akuntannya kena tuntutan pidana untuk pasal manipulasi laporan keuangan dari para
pemegang sahamnya. Shuichi Takayama, Presiden Direktur Olympus menuding
Tsuyoshi Kikukawa, yang mundur dari jabatan Presiden dan Komisaris Olympus
pada 26 Oktober lalu sebagai pihak yang bertanggung jawab. Sedangkan Wakil
Presiden Direktur Hisashi Mori dan auditor internal Hideo Yamada bertanggung
jawab sebagai pihak yang menutup-nutupi. Keduanya menyatakan siap jika dituntut
hukuman pidana. Takayama yang mengaku tidak mengetahui kasus ini sejak jabatan
Presiden Direktur diserahkan oleh Kikukawa kepadanya.
Pengumuman mengagetkan tersebut membuat saham perusahaan jatuh 29% ke posisi
terendahnya dalam 16 tahun terakhir. Olympus sudah kehilangan 70% nilai pasarnya
yang setara Rp 5,1 triliun sejak ditinggal Woodford. Pihak Olympus mengaku masih
akan menunggu hasil penyelidikan lebih lanjut sebelum menyatakan apakah ada
pihak lain yang ikut terlibat. Tak ada yang perlu ditutupi lagi, bahkan website yang
19
bisa menjadi imej perusahaan pun tak lagi menampilkan produk-produk kamera
andalan di halaman depan, melainkan pengumuman dari kasus ini.
Olympus tentunya diaudit dan di-rating secara periodik. Publik atau phak-pihak yang
punya hubungan bisnis dengan Olympus tentu tidak mungkin memeriksa sendiri
laporan keuangan Olympus untuk meyakini kebenaran angka-angkanya.
Pertanyaannya, apakah demikian canggih manajemen Olympus merekayasa
laporannya sehingga bisa mengelabui KAP dan rating agency sedemikian lama?
Atau, apakah standar dalam melakukan audit dan rating tidak lagi secara ketat
dipatuhi dalam arti memang terjadi penurunan kualitas audit? Atau memang terjadi
main mata antara para profesional di KAP dan rating agency dengan Olympus?
Banyak analis yang mempertanyakan masa depan perusahaan. Ada yang menganalisa
kemungkinan terburuknya adalah saham Olympus bisa dikeluarkan dari bursa
sehingga masa depan perusahaan menjadi sangat suram. Bahkan ada juga
kemungkinan untuk menjual Divisi Kamera yang selama ini membesarkannya.
Keputusan pahit mungkin terpaksa harus dilakukan. Apalagi skandal tersebut
dianggap sebagai yang terbesar yang pernah terjadi dalam sejarah korporasi di
Jepang. Bahkan perdana menteri Yoshihiko Noda menyebut skandal ini telah
merusak citra perusahaan Jepang di dunia. Berbagai isu juga terus bermunculan.
Diantaranya adalah kemungkinan adanya hubungan dengan sindikat mafia Jepang
paling terkenal di dunia, Yakuza. Broker finansial yang membantu Olympus
menutupi kerugian investasi kabarnya ada keterlibatan tak langsung dengan Yakuza.
20
BAB III
KAITAN TEORI DENGAN KASUS
3.1 Hubungan Teori dengan Kasus
Dalam kaitanya dengan kasus Olympus diatas sebagai perusahaan yang
bergerak dalam bidang korporasi yaitu memproduksi kamera serta alat-alat
rumah sakit dengan permasalahan yang terdapat pada kebohongan laporan
keuangan kepada para investor atau pemegang sahamnya yang akhirnya di
laporkan oleh pihak bank yang bersangkutan, sehingga dalam kasus ini juga
masuk kedalam teori korporasi sendiri. Jika dilihat dari ruang lingkupnya
perencanaan strategi korporasi terdiri dari 3 Elemen yaitu :
1. Perusahaan harus dikelola secara portofolio investasi
2. Potensi keuntungan harus dipertimbangkan berdasarkan pertumbuhan pasar
dan posisi perusahaan
3. Pemantapan strategi
Diliat dari kasus diatas seharusnya dengan misi dan visi perusahaan
yang telah dibuat, setidaknya dalam penetapan strategi perusahaan dimana
merupakan tujuan yang sudah terdapat di misi dan visi Olympus sendiri
haruslah berorientasi positif untuk investor dan potensi keuntungan yang
ternyata membohongi publik terutamanya para investor Olympus sendiri
dipertimbangkan pula berdasarkan pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan,
jika memang hal itu dianggap salah seharusnya Olympus harus mengevaluasi
apakah perusahaan berada pada tingkatan sehat atau tidak untuk menghindari
adanya kebohongan yang akhirnya merembet pada kasus hukum. Dengan
mengevaluasi ulang, penetapan strategi yang akan dilakukan akantepat
sasaran pada posisi perusahaan , dengan melakukan audit internal maupun
21
eksternal perusahaan tentu akan mengetahui bagaimana posisi atau tingkatan
perusahaan, sehingga tercipta penetapan strategi yang sehat bagi perusahaan
Olympus.
Perusahaan Olympus ini sebenarnya harus menciptakan sudut pandang
nilai pelanggan yang baik untuk mencapai keunggulan kompetitif yaitu
merujuk pada kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi
yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan
dengan perusahaan lainnya.
Sudut Pandang Nilai Pelanggan.
Keunggulan kompetitif akan terjadi apabila terdapat pandangan
pelanggan bahwa mereka memperoleh nilai tertentu dari transaksi ekonomi
dengan perusahaan tersebut. Maka maslaah perusahaan korporat Olympus
sudah tidak baik dari sudut pandang pelanggan yang menyebabkan hilangnya
kepercayaan pelanggan dan turunya saham Olympus yang sangat drastis.
Dengan hal tersebut tentu saja nilai pelanggan juga akan hilang dan tidak akan
bisa menggapai keunggulan kompetitif yang diinginkan. Selain itu
Kemampuan keorganisasia juga dicirikan oleh kelebihan perusahaan dalam
pengelolaan sistem keorganisasian yang sepadan dengan kebutuhan
pelanggan. Nmaun perusahaan Olympus telah gagal untuk membuat keloyalan
teradap para konsumenya dan strategi korporasi berkaitan dengan keseluruhan
tujuan dan ruang lingkup bisnis untuk memenuhi harapan stakeholder
(pemegang saham). Dalam teorinya produk dari perusahaan koporasi sendiri
dapat dikatakan sebagai strategi diversifikasi horizontal yang merupakan
strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan
produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Olympus utamanya hanya
menciptakan kamera, dimana dengan membentuk korporasi perusahaan
22
Olynpus menciptkan alat-alat kedokteran atau rumah sakit yang tidak ada
kaitanya dengan produk kamera sendiri.
Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu
organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat
berjalan dengan baik dan sempurna. Maka, sinergi dengan lingkungan
eksternal yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan korporasi Olympus agar
dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut.
23
BAB IV
PENUTUP
4.1 Simpulan
Secara sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang
lingkup keseluruhan dan arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian
operasi bisnis bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap divisi
perusahaan memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi tingkat
korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum. Strategi
Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis
untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham). Pada tingkatan
organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar
pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat berjalan dengan baik
dan sempurna.
24
DAFTAR PUSTAKA
Craven, David W, and Nigel F. Piercy. 2006. Strategic Marketing. Eight Edition.
McGraw-Hill International Edition.
http://pustakabakul.blogspot.com/2013/07/pengertian-keunggulan-kompetitif.html?
m=1
http://m.beritasatu.com/inspirasi/164546-dwi-soetjipto-sinergi-dan-inovasi-kunci-
sukses-transformasi-korporasi.html
http://kamusbisnis.com/arti/alikasi-sumber-daya/
http://cpratanto.blogspot.com/2011/11/strategi-korporasi.html?m=1
http://vansofwan.wordpress.com/
http://pmpjuned33.blogspot.com/2013/10/pengertian-koordinasi-koorperasi-
dan.html?m=1
http://ruangkamera.com/olympus-skandal-terbesar-dalam-sejarah-korporasi-di-
jepang/
http://ekonomi.kompasiana.com/moneter/2014/04/14/penipuan-korporasi-kasus-
olympus-646865.html
( http://ruangkamera.com/olympus-skandal-terbesar-dalam-sejarah-korporasi-di-
jepang/)
25