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El mar como fuente de variabilidad: Propuesta para la gestin de riesgos de un proyecto con trabajos
marinos- PTAR la Chira.
Michell Gutirrez Lazarte | @MichellG_
Control de Gestin de Proyectos | GYM
Milagros Rodrigo Rojas Proyecto PTAR La Chira.
Abstracto
El proceso de construccin est dado por la sinergia de una red de flujos alimentados por otros. Para que se
logre dar esta sinergia es necesario que se cumplan ciertas condiciones. Todo aquel evento que ayude a que no
se cumplan estas condiciones se llama variabilidad segn el Lean Construction Institute o riesgo segn el
Project Managment Institute y el AACEi. El presente artculo muestra cmo aplicar una gestin activa de la
variabilidad o gestin de riesgos para un proyecto de ingeniera y construccin que tiene al mar como una de
sus fuentes de variabilidad.
Palabras Clave: Variabilidad, flujo, AACEi, Riesgos, Mar. Marino.
1. Introduccin.
Entender y manejar el proceso de construccin
como un flujo ha sido un punto clave desde la
primera reunin del International Group of Lean
Construction en 1993. (Bertelsen, Henrich,
Koskela, & Rooke, 2007).
Este proceso de construccin ha sido representado
desde 1960 a travs de modelos tales como CPM,
(Figura 1), barras Gantt, lneas de balance entre
otras. Cada uno de estos modelos representa el
proyecto y muestra el flujo de tareas a ser
desarrolladas de diferentes maneras.
Por ejemplo en la siguiente figura observamos de
izquierda a derecha como se van realizando cada
una de las actividades llegando a completar al
proyecto al final.
Figura 1. Plan por Mtodo de Ruta Crtica a (CPM)
Si bien es cierto que estos modelos (CPM, Gantt,
etc.) son muy tiles para la gestin de proyectos; la
naturaleza de la produccin se ve mejor reflejada
en un modelo basado en una suma de flujos que
son alimentados por otros. (Figura 2). Y solo uno
de estos flujos, en un tiempo dado, es el flujo
crtico.
Este tipo de modelo representa mejor a un proyecto
de construccin donde algunos flujos tales como
las actividades predecesoras, la llegada de los
materiales, la informacin, etc. estn alimentando a
los otros. Tradicionalmente slo se consideraba el
flujo de las actividades predecesoras, sin embargo
para que se cumpla una actividad es necesario que
se den el flujo en todas sus condiciones.
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Figura 2. Modelo del proceso de construccin real
(Bertelsen, Henrich, Koskela, & Rooke, 2007)
Estas condiciones han sido clasificadas de
diferentes maneras a lo largo del tiempo. El
objetivo del artculo no es detallar cada una de
estas, pero si demostrar que para que ocurra el
flujo, entre las diferentes actividades o procesos de
construccin es necesario tener en cuenta el
impacto de la variabilidad.
La siguiente figura (Figura 3) ilustra las
condiciones necesarias que se tienen que dar para
que se cumpla el proceso. Como se puede observar
el proceso no slo depende del cumplimiento de la
actividad predecesora, sino ms bien de la sinergia
entre otras condiciones como son los recursos
necesarios, las directivas y que las condiciones
externas sean las ptimas.
Lograr esta sinergia depende de cunto nos
anticipemos a los eventos que pueden ocurrir y de
cuan preparados estemos para enfrentarlos.
Figura 3. Modelo de Flujo del proceso Ballard (2002)
La gestin activa de la variabilidad es la nombre
que le da el Lean Construction Institute (Ballard &
Howell, Competing Construction managment
Paradigms, 2004). La gestin de Riesgos es el
nombre que le da el PMI1en su PMBOK y el
AACEi2 en su TCM Framework.
El artculo presenta un resumen de cmo funciona
la metodologa de gestin de riesgos para luego
identificar los problemas encontrados en un
proyecto de ingeniera y construccin debido a
factores climticos como el mar.
Finalmente se plantea el uso de la metodologa de
gestin de riesgos proponiendo algunos planes de
respuesta y consideraciones a tomar.
2. La gestin de riesgos en proyectos de
construccin.
Riesgo: Probabilidad de un evento o condicin
incierta ocurra ocasionando un impacto en el
proyecto. Estos se caracterizan por que tienen una
causa y una consecuencia.
Cabe resaltar que cuando un riesgo ocurre deja de
ser un riesgo y se transforma en un problema.
El objetivo de una proactiva gestin de riesgos es
identificar los potenciales riesgos, reducir el
1 Project Managment Institute
2 Association for the Advancement of Cost Engineering
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chance de que ocurran y minimizar el impacto en
caso ocurra.
Todas las metodologas de gestin de riesgos o
manejo activo de la variabilidad comparten los
siguientes pasos (Figura 4).
Figura 4. Ciclo de Gestin de Riesgos
Identificacin de las fuentes del
riesgo/variabilidad.
Los especialistas del proyecto tanto de ingeniera,
construccin, legal, comercial, procura, etc. son
reunidos en sesiones moderadas. En estas sesiones
a travs de metodologas como lluvia de ideas,
checklist, lecciones aprendidas de proyecto
similares, etc. se mapean los posibles riesgos del
proyecto identificando su posible causa e impacto.
Medicin del impacto del riesgo.
Se filtran de la lista de riesgos aquellos que
representen los ms potenciales para el proyecto.
Este filtro suele ser a travs de mtodos
cualitativos.
Todo esto con el fin de tener una lista razonable de
riesgos que se puedan cuantificar y realizar los
correspondientes anlisis. Se sugieren mtodos
estocsticos como simulaciones Montecarlo para
obtener montos de contingencia confiables.
Definir un plan de respuesta
Cuando un riesgo ya ha sido identificado, medido
y discutido el siguiente paso es decidir el plan de
respuesta para el evento. Este plan puede ser
manejado teniendo en cuenta las siguientes
estrategias.
Mitigar el Riesgo: Idealmente la mejor estrategia
para un plan de respuesta es que el riesgo sea
eliminado, Si esto no es posible una segunda
opcin es reducirlo. Lo que busca esta estrategia es
reducir el impacto o reducir la probabilidad del
evento.
Evitar el Riesgo: Evitar el riesgo es similar a
eliminarlo. Requiere un nuevo planteamiento del
plan del proyecto. Esta estrategia comnmente esta
frecuentemente limitada por aquellos riesgos que
estn dentro del control del equipo del proyecto.
Transferir el Riesgo: Una de las estrategias ms
comunes es la de transferir el riesgo a un tercero.
El riesgo an existe, sin embargo la
responsabilidad es de otros. Esto es lo que ocurre
cuando un contratista general subcontrata una
porcin del trabajo por ejemplo.
Un punto a tener en cuenta para optar por esta
estrategia es que el tercero se encuentra en una
mejor posicin para enfrentar el riesgo que
nosotros. Por ejemplo puede tener ms experiencia
o personal capacitado en cmo enfrentar el riesgo.
Otra alternativa tambin puede ser transferir el
riesgo a travs de un artculo exculpatorio
plasmado en el contrato.
Compartir el Riesgo: Este acto involucra a
mltiples partes asumiendo diferentes
responsabilidades de un evento dado. Esta
estrategia busca enfrentar el riesgo a travs de los
talentos nicos de ambas partes. Por ejemplo
cuando dos empresas forman un consorcio para
realizar un proyecto.
Aceptado: En algunas circunstancias el impacto del
riesgo es demasiado grande para ser transferido o
compartido ya que involucran un costo alto. En
estos casos y sobre todo cuando la probabilidad es
muy pequea se decide aceptar el riesgo y generar
una provisin adecuada que proteja los objetivos
del proyecto. A esta provisin se le suele llamar
Buffer o contingencia.
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Monitoreo y control del riesgo.
El paso final es el control y monitoreo de los
riesgos. Esto implica un monitoreo cuidadoso para
lograr identificar cuando es el momento oportuno
de activar el plan de respuesta anteriormente
definido por el equipo.
Como resultado del anlisis de riesgos se tienen los
planes de respuesta para los potenciales riesgos, y
un monto estimado llamado contingencia. Esta
contingencia cuantifica el impacto del riesgo
despus que todos los esfuerzos han sido
completados, tambin se conoce como riesgo
residual
3. Proyecto La Chira: Diagnstico
El Proyecto denominado: Planta de tratamiento de
aguas residuales y Emisario submarino La Chira
PTAR LA CHIRA, comprende la ejecucin de los
siguientes trabajos.
a. Tnel de conduccin el cual conecta la red
actual de desage con la el canal de entrada a
la planta.
b. Canal rectangular de entrada, el cual empalma
con el tnel de conduccin y traslada el agua
hacia la planta de tratamiento.
c. Planta de tratamiento de agua residual, donde
se realizar el pre-tratamiento y post-
tratamiento del agua bruta, conectando
finalmente a la cmara del emisario.
d. Emisario Submarino, el cual se encarga del
vertido del agua tratada al mar a travs de una
tubera de polietileno de alta densidad
estructural. Esta tubera es de una longitud
aproximada de 3.5 km. y se instala por tramos.
En la siguiente figura se plasma el layout o
distribucin del proyecto donde se aprecia mejor
cada uno de los puntos numerados anteriormente.
Figura 5. Layout PTAR La Chira
El punto d, que corresponde a la instalacin del
emisario; en su parte martima, consiste en el
lanzamiento, fondeo y embride de 16 tramos de
tubera comprendidas entre 100 y 250 m.
El proceso de lanzamiento al mar de cada uno de
estos tramos, fabricados previamente en tierra,
requiere de ciertas condiciones climticas. Por
ejemplo que la altura de las olas sea menor a dos
metros.
Dentro las condiciones supuestas, consideradas en
el expediente tcnico del proyecto, se tiene que la
probabilidad de condiciones favorables en el mes
de abril es del 50 % y de 83.14% en los siguientes
tres meses.
Sin embargo el comportamiento real del mar est
representado por el siguiente cuadro (Figura 6), el
cual muestra las condiciones del oleaje desde los
meses abril hasta julio del presente ao.
Figura 6. Altura del oleaje de abril a mayo (Passage Weather, 2014)
EMISARIO
SUBMARINO
PLANTA DE TRATAMIENTO DE
AGUAS RESIDUALES
TNEL DE
CONDUCCIN
de < 1m de 1 a 2 m de 2 a 3 m > 3 m
abr-14 6 0 0 2 0 0.00%
may-14 31 0 3 5 2 19.35%
jun-14 28 0 2 3 2 14.29%
jul-14 18 0 2 3 1 22.22%
MESDias
estudiados
ALTURA DE OLA
(duracin 48 horas o ms)
% del mes con
condiciones
optimas
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Como se logra apreciar en el mes de abril, las
condiciones ptimas para trabajar (olas menores a
dos metros) no se dieron. Recordemos que el
supuesto era del 50% segn el plan.
En mayo, junio y julio el porcentaje real del mes
con condiciones ptimas esta entre 14% y 22% y el
previsto era de 83.14%
Como se puede deducir, el mar es una gran fuente
de variabilidad. Esta afecta directamente a todos
los trabajos desarrollarse en el mar.
A continuacin se plantea como se puede usar la
gestin de riesgos para definir planes de respuesta
y estimar las contingencias en plazo necesarias.
4. Propuesta: Gestin proactiva de riesgos
relacionados al mar.
El punto de partida para la gestin de riesgos es la
identificacin de estos. Sin embargo algunas
metodologas plantean definir antes ciertas
categoras para los factores de riesgos del proyecto.
Por ejemplo en la siguiente figura se muestran
categoras relacionadas a construccin, ingeniera,
polticos, actos de dios, etc.
Si observamos existen ciertos riesgos tales como:
mareas altas, terremotos, condiciones del mar
diferentes a las consideradas en la licitacin; que
son riesgos relacionados al comportamiento del
mar.
Figura 7.Categora de Riesgos para proyectos relacionados
con el mar- ( W. Y.Tam & Shen, 2012)
Una vez definido la matriz de clasificacin de
riesgos se procede a identificar la causa, el riesgo,
y la consecuencia de este a travs de sesiones con
los especialistas del proyecto.
Definida esta lista de los riesgos, es momento de
filtrar aquellos que son potenciales para el
proyecto, como se mencion anteriormente se
suelen usar mtodos cualitativos para este fin.
Adems es necesario estimar la probabilidad y el
posible impacto del riesgo. El impacto se suele
representar tanto en costo, como en plazo.
El cuadro siguiente slo muestra un ejemplo de
algunos riesgos potenciales relacionados a marea
alta, sismo y condiciones submarinas diferentes a
las previstas.
El impacto slo ha sido calculado en plazo y la
probabilidad de ocurrencia est en funcin a
estudios de trabajabilidad en el mar.
Figura 8. Medicin del impacto y probabilidad de los riesgos potenciales. Elaboracin Propia
Un estudio de trabajabilidad muestra las
condiciones ptimas para realizar el trabajo
previsto en ventanas de tiempo.
Por ejemplo si para hacer el lanzamiento de los
tramos del emisario es necesario que el tamao de
las olas sea menor a dos metros. Se necesita la
probabilidad de ocurrencia de este escenario a lo
largo de los meses.
Una vez definidos los riesgos potenciales, su
impacto y probabilidad es necesario definir planes
de respuesta. Por ejemplo basado en
investigaciones realizadas por (Raftery, 1994)
(Flin, 1996) (Flanagan & Norman, 1993) (Ribeiro
& Fiho, 2006) se proponen algunos planes de
respuesta los que son listados a continuacin.
Categoria Factores de Riesgos
Condiciones climticas inclementes
Marea alta
Sismo
Daos a los equipos
Accidentes a las personas
Cambios en legislacin
Desordenes pblicos
Variaciones del diseo
Falta de informacin
Inaccesibilidad al sitio
Retrasos de terceros
Falta de expertos tcnicos
Comunicaciones pobres
Condiciones submarinas diferentes a los
supuestos de licitacin
Relacionados a construccin
Diseo
Polticos y entorno
Fsicos
Actos de Dios
Causa Riesgo ConsecuenciaImpacto en
plazo (Meses)Probabilidad
Marea AltaNo poder lanzar los tramos
de emisario.
Retrasoen fondeo del
emisario3 47%
Marea AltaNo poder realizar la
maniobra
Retraso en traslado de
emisario fondeado en Callao2 47%
Marea AltaComplicar los trabajos de
las maquinarias
Retraso en construccin del
dique3 47%
Sismo Alerta de tsunamiParalizar los trabajos por
alerta de tsunami1 10%
Condiciones submarinas
diferentes a supuestos
No poder embridar los
tramos de tubera
Retraso en la unin de la
tubera4 20%
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Consulta de experiencias anteriores.
Proveer del correcto
entrenamiento/capacitacin a los trabajadores.
Transferir o compartir los riesgos con terceros.
Contar con informacin actualizada
Coordinacin estrecha con las partes.
Adoptar anlisis cuantitativo de riesgos
Una vez decidido el plan de respuesta, estos son
aplicados a sus correspondientes riesgos. De esta
forma se obtiene un monto de riesgos residuales
que son analizados a travs de simulaciones.
Por ejemplo el siguiente cuadro muestra el clculo
determinstico del costo y plazo un proyecto (punto
azul) dado la interseccin entre los ejes del tiempo
y costo. Sin embargo despus de la simulacin
observamos que la confiabilidad de este punto es
muy baja, ya que la mayora de escenarios
probables se encuentran en el cuadrante 2.
Figura 9. Resultados del anlisis de costo y tiempo de un proyecto.
Despus de este anlisis es que se escoge el plazo y
costo del proyecto considerando un escenario
confiable. Esta decisin corresponde a la gerencia
del proyecto.
5. Conclusiones y recomendaciones
Se recomienda realizar una temprano anlisis de
riesgo de los proyecto, (desde la etapa de la
propuesta). Cuanto ms tiempo sea dedicado a la
respuesta a los riesgos en la fase de planificacin,
ms probabilidad de xito existe.
Es necesario comprender que un proyecto es una
suma de flujos y que de no tener en cuenta el
impacto de la variabilidad o de los riesgos se
pueden considerar escenario muy poco realistas.
La gestin de riesgos es til e importante para los
proyectos que involucran al mar.
Desafortunadamente no es una prctica comn en
los subcontratistas y contratistas peruanos.
Un problema no es un riesgo. Un problema es un
evento que ya ocurri y necesita ser solucionado.
Un riesgo es un evento incierto para el cual nos
anticipamos y preparamos para su aleatoria
ocurrencia.
6. Referencias.
W. Y.Tam, V., & Shen, L. (2012). Risk Management
for Contractors. organization, technology
and management in construction an
international journal , 403-410.
Ballard, G. (2000). The Last Planner System of
production control. School of Civil
Engineering, Faculty of Engineering, The
University of Birmingham.
Ballard, G., & Howell, G. (2004). Competing
Construction managment Paradigms. Lean
Construction journal, 38.
Bertelsen, S., Henrich, G., Koskela, L., & Rooke, J.
(2007). Construction Physics. International
Group of Lean Construction 15, (pgs. 13 -
26). Michigan, USA.
Flanagan, R., & Norman, G. (1993). Risk
managment and construction.
Flin, R. (1996). Risk perception and safety in the
ofshore oil and gas industry. Health and
Safety Executives Ofshore .
-
International, A. (2012). Total Cost Managment.
Virginia, USA: AACEi.
Passage Weather. (Abril de 2014). Recuperado el
Abril de 2014, de
http://passageweather.com/
Project, M. I. (2013). Gua de los fundamentos para
la direccin de proyectos (gua del
PMBOK) 5ta Edicion. Pensilvania,USA:
Project Management Institute.
Raftery, J. (1994). Risk analysis in project .
Ribeiro, M., & Fiho, R. (2006). Risk assessment of
chemicals in foundries: the international
chemical toolkit pilot project. Journal of
Hazardous Materials, 432-437.