paradigm as

1Ing.Cip.Mike Joseph Palacios Jurez

Ing.Cip.Mike Joseph Palacios Jurez 2

Qu es Paradigma

Paradigma es un trmino de origen griego, "pardeigma",que significa modelo, patrn, ejemplo. En un sentidoamplio se corresponde con algo que va a servir comomodelo o ejemplo a seguir en una situacin dada. Son lasdirectrices de un grupo que establecen lmites y quedeterminan cmo una persona debe actuar dentro delos lmites.

3Recurriendo al deporte Corra 1968 y se estaban desarrollando los Juegos

Olmpicos de Verano en la Ciudad de Mxico. Las pruebas venan teniendo lugar sin mayores

sorpresas. Hasta que en la prueba de salto en alto masculino

un ingls sorprenda a propios y extraos con unestilo totalmente nuevo e inimaginable hastaentonces.

Ing.Cip.Mike Joseph Palacios Jurez

4 La tcnica hasta ese momento utilizada consistenteen saltar en rodillo frente a la barra fue superadacon una nueva tcnica: el salto de espalda a lamisma.

El atleta ingls super a sus contrincantes batiendolos record olmpico y mundial en la especialidad.


Cul cree que fue la reaccin de sus contrincantes?


Se quejaron pidiendo la descalificacin del atletaingls pues su tcnica de salto no estaba contempladao algunos inclusive adujeron que no estaba permitida


El reglamento en ninguna de sus partes hablabanada acerca de cmo deba efectuarse el salto.

Los participantes haban asumido restricciones queen ningn lugar figuraban.

Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado conla presea dorada.


En las siguientes competiciones muchoscontinuaron tratando de ganar con el salto enrodillo, como producto de su fuerte resistencia alcambio.

Actualmente todo competidor que participa encompetencias atlticas en dicha especialidad lohace con el salto estilo Fosbury


Hasta 1968 el paradigma vigente conceba elsalto en rodillo y de frente a la valla en funcinde una visin y mecanismo fisiolgico. Fosburyrompi con dicho paradigma instaurando unonuevo en su lugar.


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CUL ES EL MENSAJE Y ENSEANZAS DE LO

RELATADO ?


11

CUL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO LO REALIZARA UN

COMPETIDOR SUYO ?


12

SE QUEJARIA? PEDIRIA PROTECCION? SE RESISTIRIA AL CAMBIO? TRATARIA DE INSISTIR

CON LO MISMO? TRATARIA DE COPIAR LO ANTES POSIBLE AL COMPETIDOR? TRATARIA DE

EVITAR QUE LE SORPRENDAN? CMO?


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PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS, EVITAR SER

SORPRENDIDO, O GENERAR UD. LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO?


15

HAGAMOS UN EJERCICIO PARA VER LA ACTITUD QUE ASUME CADA UNO DE USTEDES PARA SOLUCIONAR ESTE PROBLEMA


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UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MXIMO DE CUATRO SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LPIZ DEL PAPEL

EL MENSAJE ES: NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE NADIE LE HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO PIENSE O ACTUE DENTRO DE LOS

LMITES, TRATE DE MODIFICAR LOS LMITES.Ing.Cip.Mike Joseph Palacios Jurez

18

INTENTEMOS UNIRLOS CON TRES LNEAS


22

INTENTEMOS UNIRLOS CON UNA LNEA


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SORPRENDIDO?Pues bien, muchos exclaman: yo no cre que se pudiera.

LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOSIMPLCITAMENTE MS REGLAS DE LA QUE NOSEXPLICITAN.

OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LAEXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN ELCONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARARESOLVER LA MAYORA DE LAS CUESTIONES DERIVADASDEL DESEMPEO DE UNA FUNCIN, SE VUELVE EN SUCONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINONUEVO.


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Ahora un ejemplo de la industria S en 1968 se le preguntaba a alguien qu nacin

dominar en 1990 la fabricacin mundial derelojes?

La respuesta sera: SUIZA

Por qu?

Porque Suiza haba dominado el mundo de lafabricacin de relojes durante los ltimos sesentaaos.


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Los suizos hacan los mejores relojes. Todo aquelque quisiera un buen reloj, un reloj exacto,adquira un reloj suizo.

Los suizos perfeccionaban continuamente susrelojes. Ellos haban inventado las manecillaspara los minutos y segundos. Ellos encabezabanla investigacin para descubrir mejores manerasde fabricar los componentes.

Los suizos eran innovadores constantes. No sedurmieron sobre los laureles, trabajandoconstantemente en la fabricacin de mejoresrelojes.


30

En 1968 los suizos tenan ms del 65% de lasventas en unidades en el mercado mundial.

Disfrutando de ms del 80% de las utilidades.

Por amplio margen eran los lderes mundiales enla fabricacin de relojes, muy lejos de quienesocupaban el segundo lugar.


31

Sin embargo, en 1980 su participacin en elmercado haba descendido del 65% a menos del10%.

Y su inmenso dominio de las utilidades cay dems del 80% a menos del 20%.

Los suizos acababan de ser destronados comolderes del mercado mundial.


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Vindolo grficamente

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70%75%80%

% de Unidades Vendidas % de Utilidades

19681980


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Qu sucedi? Algo muy profundo. Ellos haban chocado con un

cambio paradigmtico, un cambio en las reglasfundamentales de la fabricacin de relojes.

El mecanismo mecnico haba dado paso almecanismo electrnico. Todo aquello en que lossuizos eran buenos produciendo engranajes, ejesy resortes- paso a ser irrelevante en la nuevaconcepcin.


34

En menos de diez aos el futuro suizo en la fabricacinde relojes, que pareca tan seguro, tan provechoso, tandominante, fue destruido.

Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dosmil puestos de trabajo en la industria relojera habandesaparecido.


35

Qu haba ocurrido? Japn que hasta 1968 tena menos del 1% del

mercado mundial de relojes (aunque sus relojeseran casi tan buenos como los suizos), seencontraba en pleno desarrollo de la tecnologaelectrnica.

El reloj de cuarzo electrnico fue por lo tanto unaconsecuencia natural de tal desarrollo.

Seiko lider la acometida y actualmente losjaponeses tienen ms del 30% del mercado y unaparticipacin equivalente en los beneficios.


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La irona de esta historia para los suizos radica enque la situacin hubiera sido totalmente evitable silos fabricantes de relojes suizos hubieran sabidocmo pensar respecto a su propio futuro. Si slohubieran conocido la clase de cambio que estabanenfrentando: un cambio paradigmtico.

Porque fueron los propios suizos quienesinventaron el movimiento del cuarzo electrnicoen su instituto de investigaciones en Neuchatel.


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Cuando los investigadores suizos presentaron estarevolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la ideafue terminantemente rechazada.

Despus de todo, no tena resortes, no necesitaba ejes,prcticamente no requera engranajes, funcionaba conpilas, era electrnico. De ninguna manera podra ser elreloj del futuro.

Tan seguros estaban los fabricantes suizos de talconclusin que permitieron que sus investigadoresexhibieran su intil invento en el congreso mundial derelojera de aquel ao.

La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.


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Cmo puede evitar el error cometido por lossuizos? Piense que la industria relojera suiza no es la

nica que ha cometido tal error. Naciones enteraslo han hecho. Muchas sociedades yorganizaciones lo han hecho. Muchas personas.Todos somos susceptibles.


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Qu es un paradigma ? Un conjunto compartido de suposiciones. El

paradigma es la manera cmo percibimos el mundo.El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda apredecir su comportamiento.

Es la forma bsica de percibir, pensar, valorar yactuar con base en una visin particular de larealidad.


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Un paradigma es til y vlido en tanto y en cuanto nos ayuda a adoptar decisiones

tiles y positivas.

Cuando un paradigma comienza a serincapaz de resolver una serie de problemasque nos gustara ver resueltos, la solucines encontrar otro paradigma que lo haga.


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Qu es un mito?Un mito es una creencia mal fundamentada,

defendida sin sentido crtico


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El fongrafo....carece de valor comercial Thomas Edison, 1880.

Volar en mquinas ms pesadas que el aire es intil, insignificante y totalmente imposible Simon Newcomb

No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del tomo Robert Millikan Premio Nobel de Fsica, 1920.

Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente cinco computadores Thomas Watson, presidente de la IBM, 1943.


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Ahora bien, el entorno cambia. Nuevastecnologas, nuevos descubrimientoscientficos, nuevas realidades sociales,polticas, culturales, econmicas y legalesdan lugar a la necesidad de destruir losparadigmas inconducentes dando lugar anuevos paradigmas.


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Qu cambios se han y se estn generando? El avance de la teleinformtica. El fulminante avance de Internet. La ingeniera en materiales. La ingeniera gentica y la biotecnologa. Reduccin en el coste del transporte. La cada de la URSS. Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asitico

(China India Malasia Filipinas Indonesia). Las grandes migraciones. Nuevas enfermedades y peligros de epidemias. Graves problemas ecolgicos.


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Acelerada globalizacin de las economas. Ampliacin y profundizacin de las crisis econmico-

financieras. Incremento en los riesgos de seguridad por el

extremismo fundamentalista. Incremento del nivel de estudios en la poblacin. Gran incremento en las comunicaciones a nivel

mundial. Sistemas satelitales. Cantidad de canales detelevisin.

Cambios en la composicin demogrfica de los pases.Conformacin por etnias, nacionalidades, edades ysexo.

Mayor participacin de la mujer. Fuerte eclosin de fenmenos especiales en materia de:

sexo, droga, y otros patrones socioculturales.Ing.Cip.Mike Joseph Palacios Jurez

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Se ha preguntado o se pregunta acerca de cmo pueden afectar estos

cambios el presente y futuro de nuestra empresa e industria?

Cmo as tambin en nuestra realidad social, econmica, poltica

y cultural?


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Las empresas que no sintonizan con uncambio, que no se adaptan y responden a l, nosobreviven, sino que se convierten en posiblespresas de empresas mayores o se hunden en labancarrota y en el olvido.

La verdad es que cualquier empresa puedellegar a hundirse por un cambio, si en elpresente no toma medidas y acta con arregloa stas para asegurarse un futuro positivo.


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Cules son sus paradigmas? CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON

INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUELE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?

PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENERPARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECERORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?

CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UNGASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?

CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOSTIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS QUE CADA UNODE NOSTROS DEBEMOS DE ASUMIR?


50

Ley de Resistencia al Cambio

1. Reingeniera, benchmarking...para qu?2. Nosotros no necesitamos desarrollarnos.3. Problemas siempre ha habido y habr.4. El origen de los problemas est en la poltica, la

globalizacin, la bolsa, el dlar, etc.5. Bueno, seguiremos, cuando nos exijan calidad ya veremos.6. Los cambios traern problemas.7. Ahora no podemos, ms adelante..tal vez.8. Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.9. Las ISO tambin tienen sus fallas.10. Hay muchas teoras pero esta empresa es un mundo distinto.


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11. Formacin, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, nopodemos gastar.

12. S, tenemos fallas, pero... En todas las empresas los hay.13. Ya est todo inventado, no creemos en nuevas teoras.14. Si los empleados cambiaran, la empresa cambiara y en ese

sentido la Direccin no puede hacer nada.15. Nosotros somos as.16. Es estrs de los mandos no nos afecta.17. Es muy complicado y costoso cambiar la organizacin.18. Ya lo hemos intentado.19. Cosas siempre pasan, pero no es grave.20. No es posible llegar a ser una Empresa modelo.


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Si su empresa est en la Ley de Resistencia alCambio, su supervivencia est en juego. Enel mercado triunfan slo las organizacionesms preparadas, que invierten en recursoshumanos y que valoran tanto el desarrollotecnolgico como la calidad humana.


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Preguntas que debe hacer un lder:

Qu estamos haciendo bien? Cmo podemos captar lo que hacemos bien para las

pocas en que la situacin se torne ms difcil? Qu podemos hacer mejor? Por qu sucedi eso? Qu podemos hacer a continuacin? Qu tipo de persona debemos ser? Qu podemos evitar? De qu podramos estar ms conscientes? A dnde se fue la diversin? Hacia dnde estamos encaminados?


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Estamos exigindonos? Somos condescendientes? Estamos trabajando muy duro? De qu tenemos miedo? Qu estamos aprendiendo? Qu podemos hacer para tomar las decisiones ms rpido? Qu podemos hacer para mejorar nuestra calidad? Qu podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del

cliente? Qu quieren hoy de nosotros nuestros clientes? Qu querrn nuestros clientes maana? A dnde ms podramos ir y por qu? Quines somos? Qu pretendemos ser? Qu podemos hacer para sentir ms pasin por nuestro trabajo? Qu podemos hacer para ser ms creativos en nuestro trabajo



GRACIAS

paradigm as

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