La Institucin considerada como un objeto cultural expresa cierta cuota de poder social, as a una institucin educativa la concebimos como producto social e histrico que asume diferentes contenidos, segn sea el contexto especfico en el que se singularice y las historias particulares vividas en los momentos de su construccin. El Estado es el motor fundamental de la oferta educativa, que fija y desarrolla a travs del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa, polticas de promocin de igualdad educativa, destinadas a enfrentar situaciones de discriminacin que afecten el ejercicio pleno del derecho a la educacin, asegurando las condiciones necesarias para la inclusin, el reconocimiento, la integracin y el logro educativo, en un clima de calidad y equidad.Creemos, como profesionales en el ejercicio de la docencia, que es bueno que el estado proponga polticas para identificar y responder a la diversidad de necesidades de todos los estudiantes a travs de la mayor participacin en el aprendizaje, las culturas, y las comunidades reduciendo de esta manera la exclusin en la educacin. Involucrando cambios y modificaciones en contenidos, enfoques, estructuras y estrategias con una visin comn que incluye a todos los estudiantes de edad apropiada y la conviccin de que es la responsabilidad del sistema, educar a todos los nios (Inclusin). Cuyo objeto central es encontrar la mejor situacin educativa para que un alumno desarrolle al mximo sus posibilidades, priorizando las necesidades de los mismos y el tipo de respuesta que las instituciones pueden proporcionar (Integracin). Reafirmando as que todo sistema educativo de calidad debe incluir programas de equidad con una atencin diferenciada que responda a la variedad de necesidades que presentan cotidianamente los educandos, por esto, calidad y equidad son conceptos indisolubles. Estamos convencidos de que toda institucin educativa es la nica que puede asegurar la equidad en el acceso y distribucin del conocimiento, ofreciendo oportunidades de aprendizaje CON CALIDAD para todos y, en consecuencia, contribuyendo a la distribucin de oportunidades sociales. La cultura de la escuela, el rol del docente y las expectativas de toda la comunidad juegan un rol fundamental en la prctica educativa. Nuestro desafo desde el rol que nos compete en cada institucin es el de promover una institucin educativa autnoma, flexible y democrtica que valore la diversidad y propicie el aprendizaje y la participacin de todos los integrantes de la comunidad, conectada con el mundo global.

La ley que rige actualmente en nuestro pas, Ley Nacional 26.206, ha intentado buscar universalizar la educacin primaria, eliminar o reducir el analfabetismo y mejorar la calidad y eficiencia de la educacin, principios que fueron planteados en las Metas Educativas 2021: la educacin que queremos para la generacin de los Bicentenarios, proyecto que articulado en torno a la educacin contribuye al desarrollo econmico y social de la regin y a la formacin de una generacin de ciudadanos cultos, y por ello libres, en sociedades democrticas e igualitarias.De acuerdo a nuestras percepciones y relatos de nuestras experiencias e impresiones en escuelas de gestin pblica y privada donde desempeamos nuestro trabajo, podemos decir que la sociedad se ve comprometida con la educacin, respetando las mltiples culturas, potenciando la educacin inicial, primaria y secundaria potenciando los niveles de calidad, con un currculo significativo para adquirir competencias que le sirvan al educando para el desarrollo personal como ciudadano democrtico, garantizando el derecho a una educacin a lo largo de toda su vida. Adems, asegurando al docente condiciones dignas de trabajo, de formacin y de carrera, as como el derecho de todos a conocer y dominar las nuevas tecnologas de la informacin. Reflexionando sobre el Artculo 80, Titulo VI, de la Ley de Educacin Nacional: [] El Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa, en acuerdo con el Consejo Federal de Educacin, proveer textos escolares y otros recursos pedaggicos, culturales, materiales, tecnolgicos y econmicos a los/as alumnos/as, familias y escuelas que se encuentren en situacin socioeconmica desfavorable., cabe destacar que esta situacin no se refleja en instituciones de Gestin privada: no se las cuenta para la distribucin de netbooks, becas, material bibliogrfico, viajes educativos, entre otros. Nuestra vida profesional transcurre en instituciones educativas entramadas en un imaginario institucional e individual que determina nuestra tarea diaria. Convirtindonos en testigos de que los desplazamientos de sentido que resultan de la actividad imaginaria pueden operar sosteniendo y favoreciendo la tarea, o por el contrario, convertirse en obstculos para el desarrollo de alternativas superadoras. En el contexto actual de cambios constantes que se suceden a velocidad de vrtigo, ensear se ha convertido en una profesin difcil e incmoda que se desarrolla en un marco de incertidumbre y de profundas innovaciones tecnolgicas. Tales cambios se manifiestan tanto en las formas de entender el trabajo, como en las estructuras familiares, en las formas y medios de comunicacin... y por supuesto en la educacin. Y en este contexto, uno de los numerosos retos que se presentan es plantear una enseanza de calidad que contribuya a la formacin de personas ms preparadas, con mayores capacidades para aprender y mayores posibilidades de desarrollo personal y profesional. De las instituciones en las que trabajamos (de Gestin privada) se refleja notablemente lo instituido y lo instituyente. Si bien las instituciones son un conjunto de personas y normas que sostienen esa organizacin (aspecto objetivo, lo instituido), donde se determinan roles, a su vez las persona que integran las escuelas son seres nicos e irrepetibles, con su personalidad, que la despliegan conforma a sus intereses (aspecto subjetivo, lo instituyente). En nuestras instituciones, podramos citar algunos ejemplos. Al principio del ciclo lectivo se convoca a una reunin en la que se comunica todas las normativas, reglamentaciones y directivas que se deben llevar a cabo en el ao (instituido). Sin embargo, durante el periodo de clases, ni el cuerpo administrativo ni el cuerpo docente cumplen con lo pautado; tardanzas en los horarios de entrada y salida, presentacin de proyectos fuera de tiempo y forma, falta de presentacin de disposiciones, olvido de notificacin a los docentes a tiempo con lo cual los mismos aprovechan para eludir responsabilidades (intersticios). Algunos alumnos son promovidos por pedidos de las autoridades, relaciones familiares, presin de padres y autoridades. El proyecto educativo institucional no es conocido en su totalidad ni por todos los docentes, se sabe que existe pero nunca se tuvo en contacto con l. El trabajo por departamento es una farsa, trabaja uno, figuran todos.

Refirindonos a nuestra tarea diaria ulica podemos observar que si bien los tiempos de clase ya estn estipulados, depende de cada uno de nosotros el modo en que lo empleamos, as como el rea curricular que se est por impartir. Esto lo vemos especialmente debido a que somos profesores de reas especiales de Ingls y Msica, en donde los tiempos se manejan de maneras distintas al utilizar otro tipo de didctica y metodologa con respecto a maestros de grado/sala. Tambin se debe remarcar que suele suceder que el maestro de grado/sala espere con ansias la llegada del maestro especial para poder realizar otras tareas que no involucran a los alumnos. O por el contrario, muchas veces nuestras horas ulicas son ocupadas por aquellos que necesitan ensayar para un determinado acto o evento, sin previo aviso, lo cual genera cambios en nuestra planificacin. Cabe destacar que depende de la Institucin en la que se trabaje, el docente realiza o no planificaciones de cada clase. Sucede que en el nivel medio, est registrado cada uno de los contenidos con sus respectivas actividades en el libro de aula; lo que no existe en el nivel primario, en el que en algunas instituciones se pide realizar una carpeta de actividades que incluyen todas las tareas que se realizaran en el aula. De esta manera, podemos decir que el manejo del tiempo depende de cmo manejamos lo instituido y lo instituyente en cada una de las Instituciones en las que nos desempeamos. As como toda Institucin es un mundo aparte, lo mismo sucede con las aulas, uno procede en las actividades ulicas dependiendo del grupo de alumnos con el que se trabaja. Muchas veces, los alumnos que son catalogados como molestos, trabajan bien en las horas de espacios curriculares especiales, como los nuestros. Es el docente el que decide o no adonde se ubicarn los alumnos, lo cual no sucede slo al principio del ciclo lectivo, sino en la marcha del mismo, segn sus criterios y necesidades. Hay docentes que a los alumnos que hablan mucho, los obligan a sentarse al fondo, para que de sta manera el docente pueda desarrollar la clase como la tena planificada. Otros, sin embargo, consideran que son stos los nios en los que se tienen que enfocar para captar la mayor atencin de los alumnos. A lo largo del ciclo lectivo uno va conociendo las habilidades y capacidades que pueden enriquecer el aprendizaje del espacio. Con esto uno logra determinar la mejor manera de llevar a cabo las distintas actividades propuestas. Al ser profesores que imparten materias que no tienen mucha carga horaria, ocurre que el proceso de conocerlos a los educandos es distinto al de aquellos que estn ms tiempo con ellos, o incluso, ms tiempo en la Institucin. Es por esto que al principio del ciclo lectivo, son los alumnos los que deciden que espacios ocupar, lo que cambia una vez que los conocemos y los reubicamos segn nuestros intereses. Podemos ubicar a un buen alumno con otro que necesite apoyo, o mezclar grupos dbiles con los fuertes. Al momento de realizar una evaluacin, tenemos en cuenta criterios como: creo que este alumno le va a copiar a su compaero, mejor lo pongo cerca mo, mejor hago dos evaluaciones, tema 1 y tema 2, a ste le van a copiar porque sabe, lo pongo delante de todos. Diariamente miles de profesionales ingresan a la docencia y aprenden a tener xitos o fracasos, a valorarse o desvalorizarse, todo esto generado por la violencia que se vive en las escuelas que bsicamente es el producto de las relaciones de poder. El directivo apoya stas al manifestar su preferencia por aquellos docentes que responden positivamente a sus pedidos, mayormente los nuevos. Los que han sido parte de la institucin por ms tiempo saben cmo manejar la cultura institucional y son los que poseen el capital social. Si el directivo no posee el capital cultural o simblico que requiere el cargo, este llega a ser manejado o manipulado por un docente que es reconocido por el grupo. A continuacin vivenciamos las siguientes experiencias para ejemplificar las luchas simblicas en la institucin. En medio del caos de un acto patrio, ante la presencia del directivo y una maestra especial con mayor antigedad, una maestra de sala prefiri pedirle consejos a la maestra especial sabiendo que encontrara soluciones a sus problemas.Hay que hacer un proyecto focalizado, dale al nuevo

Los del turno maana dejaron todo el curso sucio

Los de la primaria ocupan el patio

Los chicos vienen de la primaria sin tener los conocimientos bsicos para el nivel secundario.Si bien los tiempos han cambiado an prevalecen ciertas actitudes, formalidades y caractersticas propias de la escuela clsica: el tener que formar antes de entrar en el aula, cuando se toma asistencia todos deben estar callados y sentados en sus respectivos lugares, cuando suena la campanilla hay que entrar al aula, el simple hecho de pararse y saludar cuando ingresa alguna autoridad escolar al aula, etc.Las relaciones de poder que el director ejerce en el desarrollo del proyecto escolar se ven reflejadas en el logro de los objetivos del mismo, ya que es el directivo escolar quien ocupa un lugar primordial dentro de la estructura jerrquica y su papel es principalmente de articulador y enlace entre las diversas instancias. En muchas Instituciones el directivo deja mucho que desear con respecto al poder que ejerce sobre el cuerpo docente. Lo cual tiene que ver muchas veces con el hecho de que los intereses personales del directivo no estn amoldados a los intereses institucionales e incluso al de los del cuerpo docente o hasta tiene que ver con que no tiene en claro el enfoque de la vida institucional, por lo cual se le har difcil influir en la toma de decisiones, obtener reconocimiento, espacios, recursos, beneficios, privilegios, cargos o cualquier otro objetivo que se proponga. Por ejemplo cuando los docentes realizan un proyecto en pos del bien institucional sin el apoyo del directivo, y quien luego quiere figurar como cabeza del mismo. Esto perjudica en mayor proporcin a sus educandos puesto que terminan realizando proyectos que estn planificados en forma pero no en fondo. Y a su vez los docentes se ven recargados de actividades sin sentido y ejecutan las mismas por el solo hecho de cumplir con lo pautado sin sentirse parte de la institucin. Es por esta falta de un norte bien definido que los docentes tienden a buscar apoyo en personas con ms experiencia, como una profesora de msica con muchos aos de antigedad. Ante sta situacin, el directivo aplica su poder sobre los dominados, lo que no puede hacer sobre los dominantes, tratando de separar docentes nuevos de docentes influyentes, y as poder controlar al menos a los recin ingresados en la institucin.Hoy en da, en toda institucin se est en la bsqueda del directivo ideal que podramos traducir como el directivo lder, lo cual puede parecer una utopa, considerando que los seres humanos somos tan complejos y diferentes, que resulta difcil encontrar a ese directivo ideal. Cabe destacar que cada actor institucional tiene definido qu tipo de lder quisiera tener, de lo cual muchas veces carece: todos los lderes eficaces saben cuatro cosas sencillas, lder es alguien que tiene seguidores, quienes hacen lo que es debido, no porque tengan miedo sino porque los mismos saben que ser en beneficio de la institucin, con un objetivo reconocido, con conviccin. La popularidad no es liderazgo, los resultados s lo son. Los lderes son muy visibles, por consiguiente, establecen ejemplos. En esto se dilucida lo instituido y lo instituyente, si un docente ve los errores de un directivo, luego los usar para poder justificarse, como el caso en que directivo fume en su despacho, los docentes lo harn en la sala de profesores. El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad, y ya hablamos que es una responsabilidad que no se delega, lo cual ocurre en instituciones en las que el directivo tiene un estilo para manejar conflictos por evitacin, sin reconocerlos o delegando responsabilidades. Esto es muy visible cuando hay problemas en las redes de comunicacin horizontal o verticalmente, en la que el directivo elude ser el responsable de alguna falla en el mismo, culpando al administrativo o al jefe de departamento para encontrar soluciones al problema planteado en la comunidad escolar.El directivo debe controlar el equipamiento e infraestructura con la que se cuenta habitualmente ya que ambas cumplen una funcin fundamental en la oferta educativa, ms aun teniendo en cuenta que las instituciones pblicas que se construyen cada da son cada vez mejores pensadas en este aspecto. Cabe destacar que el estado est siendo partcipe de este aspecto que hace al da a da de los alumnos y docentes de una institucin.Es de suma importancia para llevar adelante proyectos interinstitucionales el reconocimiento a un directivo por parte de otra institucin, para tener la disponibilidad de trabajar conjuntamente en beneficio de las instituciones.

Debemos reconocer que el hecho de pertenecer o no a una institucin antes de cubrir un cargo directivo es determinante en el momento de tener o no reconocimiento por parte del cuerpo docente, con lo cual se podr sacar cualquier proyecto adelante, pues tiene una visin con conocimiento para conducir eficazmente hacia el xito y mantiene ese status de liderazgo al sostener resultados que responden a las expectativas de sus seguidores, pues los conoce a priori. LICENCIATURA EN GESTIN EDUCATIVA

PARCIAL DOMICILIARIO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

UNSE- EIE-Sede Santiago del Estero

ALUMNOS: BRAVO, MARTA MABEL (martamabelbravo@arnet.com.ar)

PONCE, YANINA ELIZABETH (yanina_ponce_87@hotmail.com)

ROSALES, FABIOLA NATALIA(fabiolanr13@hotmail.com)

PROF. MARCIA AGUILAR

AO 2012