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 Administración de Pro yectos ITUniversity CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2 OTROS PRELIMINARES OTROS PRELIMINARES Lic. Rosve Kuri Rodguez, MSF 1

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Administración de ProyectosITUniversity

CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2

OTROS PRELIMINARESOTROS PRELIMINARES

Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 1

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““proyectos y ser capaces deproyectos y ser capaces de

 

 justificar su realización” justificar su realización”

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Maximizar el

mpresa

 

Estraté ica

 

Proyectos

 

Objetivos

 

Valor de la

Visión

 

mpresa

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 ,

documentando y conciliando susInicio

.

Comunicar justificación del

proyecto y objetivos, compartirvisión, necesidad a cubrir yentregables a lograr.

Visualizar la misión ara cum lirlos objetivos

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1. Demanda del Mercado

2. Petición del Cliente

 3. Necesidades de Negocio

 .  

5. Avances Tecnoló icos

6. Demanda Social

Iniciativa FormalLic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 5

 

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Se evalúa la factibilidad del proyecto Se prepara una iniciativa formal

  Se documenta el inicio del proyecto para

formalizarlo

 

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Determinar si el proyecto es viable.

Obtener la robabilidad de éxito del ro ecto 

Examinar la viabilidad del producto, servicio o resultadosdel proyecto

El estudio de factibilidad se considere comootro proyecto.

Lo realice un equipo

diferente a a uel uetrabaja en el proyecto.

.

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Declaración de trabajo del proyecto Factores del entorno

 

Los contratos aplican cuando se trabaja

.

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Declaración de Trabajo del ProyectoDeclaración de Trabajo del Proyecto

(Project Statement of Work (SOW))(Project Statement of Work (SOW))

Describe el producto, servicio o resultadofinal

,

de un externo, el comprador

ontiene:

La necesidad de negocio La descripción del producto

La planeación estratégica de la empresa

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influenciar el resultado del mismo

  Cultura organizacional y estructura

Estándares de la industria o gubernamentales

Infraestructura Recursos Humanos

Administración de ersonal 

Sistema de autorización del trabajo.

Condiciones de mercado  a to erancia a riesgo

Datos comerciales

Sistema de información ara la administración de ro ectos.

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  , , ,

procesos y planes sobre como realizar eltrabajo.

Inclu e elementos sobre la administración

de proyectos  , , ,

formatos, controles financieros, requerimientos de

comunicación, administración de defectos, controlde cambios a procedimientos, control de riesgos, y

autorizaciones del trabajo realizado o por realizar.

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Herramientas y Técnicas paraHerramientas y Técnicas para

desarrollar un Charterdesarrollar un Charter

Seleccionando y priorizando los proyectos Métodos de selección alternativos

Calculan diferencias cuantificables y beneficios tangibles.

Varían dependiendo de la empresa Datos financieros

  a os e merca o

Percepciones.

.

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  ,

resultado que el proyecto producirá y como

beneficiará a la empresa. Se justifica considerando los siguientes

conceptos:

Beneficios financieros Retención de clientes

Penetración de mercado

Retorno sobre la inversión

Existen 2 tipo de modelos Modelos Matemáticos

  o e os asa os en ene c os

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Comparar costos vs beneficios del proyecto.

Puntuación Criterios y valores y se evalúa cada proyecto, el de

mayor puntaje es prioridad 1 y así sucesivamente.

 

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Técnicas de Análisis de Flujo deTécnicas de Análisis de Flujo de

EfectivoEfectivo  

Es el valor presente de un determinado número de

flujos de caja futuros  a or uturo

Es el valor de la inversión o del préstamo una vez

Periodo de recuperación de la inversión Permite medir el plazo de tiempo que se requiere para

que los flujos netos de efectivo de una inversiónrecuperen su costo o inversión inicial.

  Está definida como la tasa de interés con la cual el valor

actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual.

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¿Qué es la Justificación de un¿Qué es la Justificación de un

Proyecto?Proyecto? La más común el ECB

◦ Costos

Beneficios

Beneficios

◦ Cuantitativos

Cualitativos

◦ ¿Qué pasa si no se realiza?

El uso de intangibles es siempre más complicado de obteneraprobación sobre todo cuando los recursos son escasos.

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Metodologías, Sistemas deMetodologías, Sistemas de

Información y Juicio ExpertoInformación y Juicio Experto 

Proyectos◦ orma

◦ Informal

Sistemas de Información (PMIS)◦ Técnicas y Herramientas

◦ Software (MS Project)

uicio Ex erto◦ Expertos en el tema

◦  

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Medibles o por lo menos evaluableseasura e

Acordados (Achievable)

Realistas (Realistic)  

SMART por sus siglas en ingles

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productos o servicios que el proyecto debe

Internos

 ◦  que son los productos de algunas tareas y lasentradas ara otras

Externos

◦  productos que irán formando el producto oservicio final

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El CharterEl CharterEl Inicio

 

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Asigna autoridad y responsabilidades Facilita comprender el negocio, el porque

supuestos)

  ocumenta as expectativas

Ca italiza ex eriencias

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Descripción del producto o servicio quegenerar e proyecto

Entregables finales del proyecto

Involucrados clave y sus expectativas  

Información histórica relevante

  om re y e erente eProyecto y el Patrocinador

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

 Justificación y/o propósito del proyecto El qué?

El porqué?

   

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

Descripción del producto o servicio quegenerará el proyecto

◦ Entregables finales del proyecto.

◦ escripci n espec ica y me i e e os

productos que el proyecto debe entregar

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

Involucrados clave y sus expectativas

◦ Identificar a las personas y organizaciones activamentenvo ucra as en e proyecto o aque os cuyos nteresesserán afectados (positiva o negativamente) por eldesarrollo o término del proyecto. Definir y documentar

,

Cliente NECESIDADES DEL CLIENTE

◦ Determinar que problemas desea resolver el cliente alutilizar los entregables específicos.

 ◦ Identificar si el Cliente espera ciertas funciones específicas

del entregable final o ha definido especificaciones para el

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?  

◦ Identificar a las personas y organizaciones que

serán beneficiadas o afectadas por el proyecto.◦ Además, deberemos considerar, al menos, las

expectativas de los clientes y proveedores de la

Considerar desde el principio las

permite lograr una visión más completa del

proyecto y evitar una serie de cambios ytrabajos adicionales que se generan cuandose identifica a destiempo.

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

¿Qué preguntas utilizar?

◦ ¿Cuál es su visión del proyecto?

◦  

que sea un éxito?◦ ¿Cuál es el estándar de calidad?, ¿contra qué se

compara

◦ ¿Cuál debe ser el resultado para que usted

◦ Precisar respuestas: cuando usted dice _________ ¿a qué se refiere?

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

Restricciones y Supuestos◦  

◦ Factores que limitan al equipo a ejecutar

SUPUESTOS◦  

para efectos de planeación y que tendrán queconfirmarse a medida que avanza el proyecto

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

Información Histórica Relevante◦ Documentación de proyectos anteriores y

similares.

◦ Esta metodología nos permite estandarizar la

los procesos de inicio a fin.

utilidad contar con los Charters y Planes de

.

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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se

desarrolla?desarrolla?

Obtener la Autorización◦ .

◦ Incluye el nombre del Gerente del Proyecto dadoque el Charter le da autoridad al Gerente delroyecto

ecom en o:◦ Nombre y firma del cliente

 ◦ om re y rma e ega

◦ Nombre y firma de finanzas

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Se elabora al inicio del proyecto

Y se actualiza al presentarse cambios

posteriores.

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  ,

entendimiento, trabajar en equipo, entreotros.

IzquierdoIzquierdo

Detallista

DerechoDerechoArtista

LógicoOrdenadoAnalítico

reat voEspontáneoSoñador

a em coEstructuradoRacional

n u voEmocionalVisionario

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Mapas Mentales / ¿Para qué sirve?Mapas Mentales / ¿Para qué sirve?

  .

Permite el análisis de entregables y tareas. Apoya a la toma de decisiones.

 

claramente prioridades

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Mapas Mentales / ¿Qué incluye?Mapas Mentales / ¿Qué incluye?

   

Las ramas, entregables o subtemas Las sub-ramas, sub-entregables, hasta el

.

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al centro del diagrama.

  o ocar en as pr meras ramas ossubtemas o entregables finales y en las

ramas a c ona es co ocar os temasdentro de subtemas, o sub-entregables.

Utilizar palabras claves, colores símbolos

o dibujos. Estimular la creatividad, aportando ideas y

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del proyecto. Al elaborar las siguientes herramientas y

documentos

◦ Charter

◦ Definición de entregables

◦ WBS

◦ Análisis de ries os, entre muchos otros.

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Caso PrácticoCaso Práctico

 

l

Puestos

   

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C Consultor

CAP Consultor de Capacitación

IVS Integrador de Ventas y Soluciones

 S Soporte

T Técnico

FACT Coordinador de Facturación

C x C Asistente de Cuentas por Cobrar

CONT Encargado de Contabilidad

Enrique González

Director General

(DG)

NOM Asistente de Nóminas

Asist Asistente

Pedro López

Gte de Consultoría

(GC)

 Julio Martínez

Gte Ventas y Soluciones

(GVS)

Paty Morales

Gte de Soporte

(GS)

Laura Garza

Gte de Admón

(GA)

Nancy Ruiz

Gte Recursos Humanos

(GRH)

C1

C2

IVS1

IS1

IVS2

IS1

S1

S2

FACT

C x C

Asist

C3 IS2 IS2 T1 CONT

CAP NOM

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 . 

Junta de Consejo Directivo No. 1

Fecha Inicio Fin Próxima Junta Hora Elaboró

28‐ene 8:30 AM 11:00 AM 06‐feb 8:30 AM Nancy Ruiz

Objetivo Ubicación

Inicio de proyecto Sala Principal de Juntas

Asistentes Puesto Clave Departamento

Enrique González Director

 General DG Dirección

Pedro López Gerente de Consultoría GC Consultoría

Julio Martínez Gerente de Ventas y Soluciones GVS Ventas y Soluciones

Paty Morales Gerente de Soporte GS Soporte

Laura 

Garza Gerente 

de 

Administración GA Administración

Nancy Ruiz Gerente de Recursos Humanos GRH Recursos Humanos

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  Encargar verbalmente el proyecto al Gerente del Proyecto, sin documentar

y a medida que se desarrolla el proyecto, aparecen nuevos criterios yexpectativas informalmente.

Cuando no se genera el documento inicial ni se registran las expectativas,

Sin identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas.

El Gerente del proyecto podría pensar que sus clientes no saben lo queuieren estos a su vez ue el Gerente no los entiende

Cuando el Gerente del proyecto requiere del apoyo del resto de laorganización, pero muchos están ocupados o tienen otras prioridades y enel afán de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se tiene el

.

La importancia de formalizar el inicio radica en compartir la visión contodos los involucrados para encauzar sus esfuerzos hacia el mismo

ob etivo. Así, el documento ayuda a que los involucrados se comprometan con el

proyecto, pues comparten la visión

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Ste hen Cove en su libro los “7 hábitos de la entealtamente efectiva”

◦ Menciona como habito “el comenzar con el fin en la mente”

basado en este rinci io, ues la visión es oderosa.◦ El adentrarse en la sensación de visión ofrece a las personas y al

equipo el poder y el propósito para orientar los esfuerzos yactuar con base en lo que realmente une e importa más.

Tener una visión clara del porque del proyecto, es decir, loue se es era lo rar ermite confirmar el com romiso de

los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo enequipo. Es saber exactamente a donde vamos como equipo y

estar comprometidos para lograrlo.

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ra a ar en equ po no ayra a ar en equ po no ay

un objetivo común, claro yun objetivo común, claro yconfirmado, que mantenga aconfirmado, que mantenga a

to os en oca os en a recc nto os en oca os en a recc n

experimentar una sensación deexperimentar una sensación delogro.logro.

  

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las expectativas de los involucrados

Facilita entender el ro ósito del ro ectopara así sugerir las mejores soluciones queayuden a logar el éxito del mismo

Permite confirmar las restricciones o marcode trabajo del Gerente, tales como:presupues o, empo, ca a , orma etrabajo, etc.

 desarrollo del proyecto

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frente a la organización y a los involucrados

externos.  Establece quién, en este caso el patrocinador dela empresa, apoyará al gerente como su asesor,

la toma de decisiones. Permite entender el objetivo del proyecto a

cualquier persona que se integre al equipoposteriormente, manteniéndola enfocada.

 identificar riesgos y para establecer puntos decomparación.

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¿Quién prepara y quién autoriza el¿Quién prepara y quién autoriza el

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¿Quién prepara y quién autoriza el¿Quién prepara y quién autoriza el

Charter?Charter?   

autoriza el charter. Asimismo, identifica yselecciona al gerente que estará a cargo

del mismo.

Si el Gerente del Proyecto es asignado a,

prepararlo y presentarlo al patrocinador

para su apro ac n.

Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 48

 

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largo de su desarrollo no sufran cambios.

  a o que to o proyecto es n co y suscaracterística requieren ser gradualmenteesarro a as, e m smo proceso mp ca

asimilar la información y ajustarla segúno tengamos mas pro un i a en suconocimiento.

Por lo tanto es de esperarse el cambio deex ectativas re uerimientos.

Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 49

 

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cambios para asegurar que añadan valor al

proyec o, pues es com n rec r

instrucciones o sugerencias de parte del

cliente o involucrados clave sobre cambios

percibidos como positivos, cuando en

realidad después de evaluarse, comprobamos

que no añaden el valor esperado, o existenotras alternativas que pueden aportar mas

efectivamente al valor es erado.

Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 50

  

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  Generalmente es difícil lo rar inte rar al comienzo toda la

información requerida para el charter, lo cual nos lleva alproceso de analizar y confirmar lo que efectivamente

pretendemos lograr. Pensamos que realmente sabemos lo que queremos, mas al

iniciar el proceso de documentación, nos damos cuenta de lanecesidad de afinar definir nuestras ex ectativas sobre elproyecto.

Asimismo al compartir esta visión, los demás involucradosrevisaran com lementaran la información hasta lo rar unadescripción que objetivamente tenga sentido y noscomprometa.

Al desarrollar el charter todo este roceso de análisisdefinición se ira presentando informalmente sobre la marcha,generando confusión, retrabajos pues nos encontramos conmuchos cambios y opciones encontradas y/o conflictivas.

Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 51

 

No tiene sentido obtener laNo tiene sentido obtener la

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n ormac n a cuen a go as s nn ormac n a cuen a go as s nelaborar el Charter.elaborar el Charter.

  

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Identificar a los involucrados en nuestros ro ectosconciliar sus expectativas facilita entender la misiónpor cumplir y alinear los esfuerzos del equipo,

. La practica común de no formalizar el inicio dificulta

el cumplimiento de las expectativas de losinvo ucra os y a em s e que o stacu iza que e

encargado del proyecto y su equipo adquieran lavisión com leta de los ob etivos or cum lir.

La elaboración de un charter nos permite formalizarel inicio del nuestro proyecto, documentando la

, .Asimismo promueve las soluciones positivas alcompartir la visión en equipo

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Pre untasPre untasGracias por su atención