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Entregas sobre la Matriz BCG Post httpaprendamarketingblogspotcom
En este documento les ofrezco tal cronoloacutegicamente fueron editados un post propuesto en varias entregas abordando la herramienta matriz BCG el mismo es de mi autoriacutea Paula Saacutenchez 06072008
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Contenido Debate sobre la Matriz BCG 2 Ampliacioacuten de la matriz BCG 5 Matriz BCG 3er entrega 8 Matriz BCG (2da entrega) 12 Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG 14 Aproximaciones a la matriz BCG 17
Debate sobre la Matriz BCG Hoy vuelvo a escribirles sobre esta herramienta la ya comentada Matriz BCG la realidad
es que he recibido varias consultas sobre ella y realmente queriacutea recordar cuaacuteles eran los
motivos que al realizar la ejercitacioacuten en una materia de la universidad me resistiacutea a la
herramienta Lo cierto es que luego tuve que ahondar en numerosos aspectos que
volvieran atractiva la misma para que los alumnos
a quienes debiacutea exponer la misma la
comprendieran de manera sencilla Es curiosopero asiacute yo misma comenceacute a encontrarle
aspectos atractivos pero nunca dejeacute de
argumentar sus limitaciones
Con ello no quiero decir que la matriz BCG no
deba utilizarse sino que me adhiero a quienes como yo piensan que no debe ser nuestra
uacutenica herramienta al momento de delinear la estrategia a seguir
Lo cierto es que
Siacute hubo un momento de gran popularidad para la matriz BCG Fue muy utilizada para
conocer como hemos ahondado la estrategia nivel corporativo
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A partir del desarrollo podriacuteamos obtener como resultado cuaacuteles o mejor dicho queacute
unidades estrateacutegicas de negocio teniacutean un alto potencial cuaacuteles de ellas redundaban en
beneficios o desperdiciaban los recursos organizacionales
Vamos a trazar una analogiacutea juntos La matriz tambieacuten nos aporta o nos habla sobre laexistencia de una ldquocurva de experienciardquo acumulada
iquestCurv a de experiencia acumu lada
Con ello quiero decir que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de
produccioacuten se administra de manera eficiente se supone que al incrementar la cantidad
(produccioacuten) del producto se reducen (se obtiene una disminucioacuten) del costo unitario
El Boston Consulting Group afirmaba La duplicacioacuten del volumen de manufactura conduce
ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reduccioacuten de costo unitario
Es por ello que se deberiacutea llegar a la previsible conclusioacuten que las empresas con mayor
participacioacuten de mercado es decir liacutederes en su categoriacutea son las que menores costos de
produccioacuten tienen
La conclusioacuten sobre los resultados plasmados en la matriz BCG nos hace pensar que
siendo gerenciadores no debemos dejar de Ordentildear a las vacas de recursos efectivos a lomaacuteximo posible a la vez que vamos limitando la inversioacuten en ellas como para mantenerlas
y el efectivo ordentildeado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posicioacuten
deseada y esa posicioacuten obviamente seraacute una nueva vaca lechera
Asiacute redundariacuteamos en mayores beneficios Esas estrellas seraacuten vacas a medida que el
mercado en el cual se desempentildean va madurando y sus ventas vayan estabilizaacutendose
como volvieacutendose ldquolentasrdquo
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo maacutes difiacutecil dado que
algunas solamente pasaraacuten a ser estrellas (iexcleso es lo que quisieacuteramos que todas se
conviertan en estrellas Seriacutea como siempre les digo WOWWW) otras deberaacuten ser
vendidas o abandonadas No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los
que maacutes recursos nos requieren por lo cual como gerentes debemos tener un nuacutemero
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limitado y que hayamos decidido que asiacute fuera de interrogantes En siacutentesis Limitarlos a
un nuacutemero reducido
Los perros no requieren gran pensamiento estrateacutegico esto es lo cierto dependiendo
obviamente como excepcioacuten si justamente es nuestro producto ldquoinsigniardquo porque larealidad nos determina que esas unidades deberaacuten ser comercializadas o liquidadas a la
brevedad Esta seraacute la uacutenica siacute U N I C A fuente de ingresos que podraacute aportarnos una
unidad ldquoperrordquo y la misma podraacute ser invertida en otro cuadrante que decidamos
Ahora conversemos del por queacute de la peacuterdida de atractivo de dicha matrizhellip Hablemos de
sus LIMITES
Diversidad de autores sentildealan al menos cuatro grandes motivos o razones paraargumentar
1 No todas las empresas comprueban que a mayor participacioacuten de mercado
menores costos
2 El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que pareceriacutea sencillo en la teoriacutea pero resulta muy
dificultoso en la praacutectica3 El la realidad unidades que resultaban en el cuadrante perro obteniacutean mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento
4 Por uacuteltimo si tuvieacuteramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economiacutea de los
uacuteltimos antildeos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un uacutenico liacuteder nos
dariacuteamos cuenta que la mayoriacutea de los negocios estariacutean ubicados ldquopor definicioacutenrdquo
en el cuadrante perro Muchas otras seriacutean vacas y existiriacutean reducida cantidad de
estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles no quito reputacioacuten a la
herramienta que sigue siendo uacutetil para la administracioacuten sino conocer que existen
algunas limitaciones a tener en cuenta La matriz BCG nos provee un marco de referencia
Pero no debe ser la uacutenica herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias
corporativas
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En la proacutexima entrega ejemplos praacutecticos comentados sobre el articulo
Un saludo
Paula Saacutenchez
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Ampliacioacuten de la matriz BCG No queriacutea dejar de ampliarles algunos iacutetem sobre la matriz BCG
Meacuteritos
bull Solidez de desarrollo teoacutericobull Relaciona posicioacuten estrateacutegica con el resultado financiero
bull Se apoya en indicadores objetivos
bull Siacutentesis visual y experiencia (posicioacuten estrateacutegica de la empresa)
Limitaciones
bull Relacioacuten cuota de mercadopotencial de rentabilidad soacutelo es posible a partir de la
experiencia y en ciertas industriasbull Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posicioacuten particular de
la imagen de una marca)
bull Dificultades de medicioacuten
o Tasa de crecimiento
o Contra queacute competidor compararse
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bull Sus recomendaciones son muy generales
o Ej cosechar o perfil bajo
o No orienta respecto a la poliacutetica de precios distribucioacuten y comunicacioacuten
Fuente Lambin (1)
(1) LAMBIN Jean- Jacques Autor de el excelente libro MARKETING ESTRATEacuteGICO (entre
otros)
Criacuteticas seguacuten Marakon (2)
bull El crecimiento y la rentabilidad no estaacuten por lo general estrechamente relacionados enrealidad tienden a competir
bull El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversioacuten
rentable
bull Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia I deal
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Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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Debate sobre la Matriz BCG Hoy vuelvo a escribirles sobre esta herramienta la ya comentada Matriz BCG la realidad
es que he recibido varias consultas sobre ella y realmente queriacutea recordar cuaacuteles eran los
motivos que al realizar la ejercitacioacuten en una materia de la universidad me resistiacutea a la
herramienta Lo cierto es que luego tuve que ahondar en numerosos aspectos que
volvieran atractiva la misma para que los alumnos
a quienes debiacutea exponer la misma la
comprendieran de manera sencilla Es curiosopero asiacute yo misma comenceacute a encontrarle
aspectos atractivos pero nunca dejeacute de
argumentar sus limitaciones
Con ello no quiero decir que la matriz BCG no
deba utilizarse sino que me adhiero a quienes como yo piensan que no debe ser nuestra
uacutenica herramienta al momento de delinear la estrategia a seguir
Lo cierto es que
Siacute hubo un momento de gran popularidad para la matriz BCG Fue muy utilizada para
conocer como hemos ahondado la estrategia nivel corporativo
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A partir del desarrollo podriacuteamos obtener como resultado cuaacuteles o mejor dicho queacute
unidades estrateacutegicas de negocio teniacutean un alto potencial cuaacuteles de ellas redundaban en
beneficios o desperdiciaban los recursos organizacionales
Vamos a trazar una analogiacutea juntos La matriz tambieacuten nos aporta o nos habla sobre laexistencia de una ldquocurva de experienciardquo acumulada
iquestCurv a de experiencia acumu lada
Con ello quiero decir que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de
produccioacuten se administra de manera eficiente se supone que al incrementar la cantidad
(produccioacuten) del producto se reducen (se obtiene una disminucioacuten) del costo unitario
El Boston Consulting Group afirmaba La duplicacioacuten del volumen de manufactura conduce
ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reduccioacuten de costo unitario
Es por ello que se deberiacutea llegar a la previsible conclusioacuten que las empresas con mayor
participacioacuten de mercado es decir liacutederes en su categoriacutea son las que menores costos de
produccioacuten tienen
La conclusioacuten sobre los resultados plasmados en la matriz BCG nos hace pensar que
siendo gerenciadores no debemos dejar de Ordentildear a las vacas de recursos efectivos a lomaacuteximo posible a la vez que vamos limitando la inversioacuten en ellas como para mantenerlas
y el efectivo ordentildeado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posicioacuten
deseada y esa posicioacuten obviamente seraacute una nueva vaca lechera
Asiacute redundariacuteamos en mayores beneficios Esas estrellas seraacuten vacas a medida que el
mercado en el cual se desempentildean va madurando y sus ventas vayan estabilizaacutendose
como volvieacutendose ldquolentasrdquo
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo maacutes difiacutecil dado que
algunas solamente pasaraacuten a ser estrellas (iexcleso es lo que quisieacuteramos que todas se
conviertan en estrellas Seriacutea como siempre les digo WOWWW) otras deberaacuten ser
vendidas o abandonadas No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los
que maacutes recursos nos requieren por lo cual como gerentes debemos tener un nuacutemero
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limitado y que hayamos decidido que asiacute fuera de interrogantes En siacutentesis Limitarlos a
un nuacutemero reducido
Los perros no requieren gran pensamiento estrateacutegico esto es lo cierto dependiendo
obviamente como excepcioacuten si justamente es nuestro producto ldquoinsigniardquo porque larealidad nos determina que esas unidades deberaacuten ser comercializadas o liquidadas a la
brevedad Esta seraacute la uacutenica siacute U N I C A fuente de ingresos que podraacute aportarnos una
unidad ldquoperrordquo y la misma podraacute ser invertida en otro cuadrante que decidamos
Ahora conversemos del por queacute de la peacuterdida de atractivo de dicha matrizhellip Hablemos de
sus LIMITES
Diversidad de autores sentildealan al menos cuatro grandes motivos o razones paraargumentar
1 No todas las empresas comprueban que a mayor participacioacuten de mercado
menores costos
2 El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que pareceriacutea sencillo en la teoriacutea pero resulta muy
dificultoso en la praacutectica3 El la realidad unidades que resultaban en el cuadrante perro obteniacutean mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento
4 Por uacuteltimo si tuvieacuteramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economiacutea de los
uacuteltimos antildeos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un uacutenico liacuteder nos
dariacuteamos cuenta que la mayoriacutea de los negocios estariacutean ubicados ldquopor definicioacutenrdquo
en el cuadrante perro Muchas otras seriacutean vacas y existiriacutean reducida cantidad de
estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles no quito reputacioacuten a la
herramienta que sigue siendo uacutetil para la administracioacuten sino conocer que existen
algunas limitaciones a tener en cuenta La matriz BCG nos provee un marco de referencia
Pero no debe ser la uacutenica herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias
corporativas
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En la proacutexima entrega ejemplos praacutecticos comentados sobre el articulo
Un saludo
Paula Saacutenchez
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Meacuteritos
bull Solidez de desarrollo teoacutericobull Relaciona posicioacuten estrateacutegica con el resultado financiero
bull Se apoya en indicadores objetivos
bull Siacutentesis visual y experiencia (posicioacuten estrateacutegica de la empresa)
Limitaciones
bull Relacioacuten cuota de mercadopotencial de rentabilidad soacutelo es posible a partir de la
experiencia y en ciertas industriasbull Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posicioacuten particular de
la imagen de una marca)
bull Dificultades de medicioacuten
o Tasa de crecimiento
o Contra queacute competidor compararse
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bull Sus recomendaciones son muy generales
o Ej cosechar o perfil bajo
o No orienta respecto a la poliacutetica de precios distribucioacuten y comunicacioacuten
Fuente Lambin (1)
(1) LAMBIN Jean- Jacques Autor de el excelente libro MARKETING ESTRATEacuteGICO (entre
otros)
Criacuteticas seguacuten Marakon (2)
bull El crecimiento y la rentabilidad no estaacuten por lo general estrechamente relacionados enrealidad tienden a competir
bull El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversioacuten
rentable
bull Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia I deal
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Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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A partir del desarrollo podriacuteamos obtener como resultado cuaacuteles o mejor dicho queacute
unidades estrateacutegicas de negocio teniacutean un alto potencial cuaacuteles de ellas redundaban en
beneficios o desperdiciaban los recursos organizacionales
Vamos a trazar una analogiacutea juntos La matriz tambieacuten nos aporta o nos habla sobre laexistencia de una ldquocurva de experienciardquo acumulada
iquestCurv a de experiencia acumu lada
Con ello quiero decir que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de
produccioacuten se administra de manera eficiente se supone que al incrementar la cantidad
(produccioacuten) del producto se reducen (se obtiene una disminucioacuten) del costo unitario
El Boston Consulting Group afirmaba La duplicacioacuten del volumen de manufactura conduce
ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reduccioacuten de costo unitario
Es por ello que se deberiacutea llegar a la previsible conclusioacuten que las empresas con mayor
participacioacuten de mercado es decir liacutederes en su categoriacutea son las que menores costos de
produccioacuten tienen
La conclusioacuten sobre los resultados plasmados en la matriz BCG nos hace pensar que
siendo gerenciadores no debemos dejar de Ordentildear a las vacas de recursos efectivos a lomaacuteximo posible a la vez que vamos limitando la inversioacuten en ellas como para mantenerlas
y el efectivo ordentildeado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posicioacuten
deseada y esa posicioacuten obviamente seraacute una nueva vaca lechera
Asiacute redundariacuteamos en mayores beneficios Esas estrellas seraacuten vacas a medida que el
mercado en el cual se desempentildean va madurando y sus ventas vayan estabilizaacutendose
como volvieacutendose ldquolentasrdquo
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo maacutes difiacutecil dado que
algunas solamente pasaraacuten a ser estrellas (iexcleso es lo que quisieacuteramos que todas se
conviertan en estrellas Seriacutea como siempre les digo WOWWW) otras deberaacuten ser
vendidas o abandonadas No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los
que maacutes recursos nos requieren por lo cual como gerentes debemos tener un nuacutemero
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limitado y que hayamos decidido que asiacute fuera de interrogantes En siacutentesis Limitarlos a
un nuacutemero reducido
Los perros no requieren gran pensamiento estrateacutegico esto es lo cierto dependiendo
obviamente como excepcioacuten si justamente es nuestro producto ldquoinsigniardquo porque larealidad nos determina que esas unidades deberaacuten ser comercializadas o liquidadas a la
brevedad Esta seraacute la uacutenica siacute U N I C A fuente de ingresos que podraacute aportarnos una
unidad ldquoperrordquo y la misma podraacute ser invertida en otro cuadrante que decidamos
Ahora conversemos del por queacute de la peacuterdida de atractivo de dicha matrizhellip Hablemos de
sus LIMITES
Diversidad de autores sentildealan al menos cuatro grandes motivos o razones paraargumentar
1 No todas las empresas comprueban que a mayor participacioacuten de mercado
menores costos
2 El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que pareceriacutea sencillo en la teoriacutea pero resulta muy
dificultoso en la praacutectica3 El la realidad unidades que resultaban en el cuadrante perro obteniacutean mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento
4 Por uacuteltimo si tuvieacuteramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economiacutea de los
uacuteltimos antildeos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un uacutenico liacuteder nos
dariacuteamos cuenta que la mayoriacutea de los negocios estariacutean ubicados ldquopor definicioacutenrdquo
en el cuadrante perro Muchas otras seriacutean vacas y existiriacutean reducida cantidad de
estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles no quito reputacioacuten a la
herramienta que sigue siendo uacutetil para la administracioacuten sino conocer que existen
algunas limitaciones a tener en cuenta La matriz BCG nos provee un marco de referencia
Pero no debe ser la uacutenica herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias
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En la proacutexima entrega ejemplos praacutecticos comentados sobre el articulo
Un saludo
Paula Saacutenchez
NOTAS RELACI ONADAS
Producto y las estrategias de crecimiento
Decisiones baacutesicas sobre distribucioacuten para neoacutefitos en MKT
Matriz BCG completa
Ampliacioacuten de la matriz BCG
Ampliacioacuten de la matriz BCG No queriacutea dejar de ampliarles algunos iacutetem sobre la matriz BCG
Meacuteritos
bull Solidez de desarrollo teoacutericobull Relaciona posicioacuten estrateacutegica con el resultado financiero
bull Se apoya en indicadores objetivos
bull Siacutentesis visual y experiencia (posicioacuten estrateacutegica de la empresa)
Limitaciones
bull Relacioacuten cuota de mercadopotencial de rentabilidad soacutelo es posible a partir de la
experiencia y en ciertas industriasbull Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posicioacuten particular de
la imagen de una marca)
bull Dificultades de medicioacuten
o Tasa de crecimiento
o Contra queacute competidor compararse
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bull Sus recomendaciones son muy generales
o Ej cosechar o perfil bajo
o No orienta respecto a la poliacutetica de precios distribucioacuten y comunicacioacuten
Fuente Lambin (1)
(1) LAMBIN Jean- Jacques Autor de el excelente libro MARKETING ESTRATEacuteGICO (entre
otros)
Criacuteticas seguacuten Marakon (2)
bull El crecimiento y la rentabilidad no estaacuten por lo general estrechamente relacionados enrealidad tienden a competir
bull El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversioacuten
rentable
bull Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia I deal
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NOTAS RELACI ONADAS
Producto y las estrat egias de crecimient o
Decisiones baacutesicas sobre di stri bucioacuten para neoacutef it os en MKT
Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
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Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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limitado y que hayamos decidido que asiacute fuera de interrogantes En siacutentesis Limitarlos a
un nuacutemero reducido
Los perros no requieren gran pensamiento estrateacutegico esto es lo cierto dependiendo
obviamente como excepcioacuten si justamente es nuestro producto ldquoinsigniardquo porque larealidad nos determina que esas unidades deberaacuten ser comercializadas o liquidadas a la
brevedad Esta seraacute la uacutenica siacute U N I C A fuente de ingresos que podraacute aportarnos una
unidad ldquoperrordquo y la misma podraacute ser invertida en otro cuadrante que decidamos
Ahora conversemos del por queacute de la peacuterdida de atractivo de dicha matrizhellip Hablemos de
sus LIMITES
Diversidad de autores sentildealan al menos cuatro grandes motivos o razones paraargumentar
1 No todas las empresas comprueban que a mayor participacioacuten de mercado
menores costos
2 El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que pareceriacutea sencillo en la teoriacutea pero resulta muy
dificultoso en la praacutectica3 El la realidad unidades que resultaban en el cuadrante perro obteniacutean mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento
4 Por uacuteltimo si tuvieacuteramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economiacutea de los
uacuteltimos antildeos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un uacutenico liacuteder nos
dariacuteamos cuenta que la mayoriacutea de los negocios estariacutean ubicados ldquopor definicioacutenrdquo
en el cuadrante perro Muchas otras seriacutean vacas y existiriacutean reducida cantidad de
estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles no quito reputacioacuten a la
herramienta que sigue siendo uacutetil para la administracioacuten sino conocer que existen
algunas limitaciones a tener en cuenta La matriz BCG nos provee un marco de referencia
Pero no debe ser la uacutenica herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias
corporativas
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En la proacutexima entrega ejemplos praacutecticos comentados sobre el articulo
Un saludo
Paula Saacutenchez
NOTAS RELACI ONADAS
Producto y las estrategias de crecimiento
Decisiones baacutesicas sobre distribucioacuten para neoacutefitos en MKT
Matriz BCG completa
Ampliacioacuten de la matriz BCG
Ampliacioacuten de la matriz BCG No queriacutea dejar de ampliarles algunos iacutetem sobre la matriz BCG
Meacuteritos
bull Solidez de desarrollo teoacutericobull Relaciona posicioacuten estrateacutegica con el resultado financiero
bull Se apoya en indicadores objetivos
bull Siacutentesis visual y experiencia (posicioacuten estrateacutegica de la empresa)
Limitaciones
bull Relacioacuten cuota de mercadopotencial de rentabilidad soacutelo es posible a partir de la
experiencia y en ciertas industriasbull Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posicioacuten particular de
la imagen de una marca)
bull Dificultades de medicioacuten
o Tasa de crecimiento
o Contra queacute competidor compararse
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bull Sus recomendaciones son muy generales
o Ej cosechar o perfil bajo
o No orienta respecto a la poliacutetica de precios distribucioacuten y comunicacioacuten
Fuente Lambin (1)
(1) LAMBIN Jean- Jacques Autor de el excelente libro MARKETING ESTRATEacuteGICO (entre
otros)
Criacuteticas seguacuten Marakon (2)
bull El crecimiento y la rentabilidad no estaacuten por lo general estrechamente relacionados enrealidad tienden a competir
bull El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversioacuten
rentable
bull Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia I deal
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NOTAS RELACI ONADAS
Producto y las estrat egias de crecimient o
Decisiones baacutesicas sobre di stri bucioacuten para neoacutef it os en MKT
Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
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Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
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La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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En la proacutexima entrega ejemplos praacutecticos comentados sobre el articulo
Un saludo
Paula Saacutenchez
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Meacuteritos
bull Solidez de desarrollo teoacutericobull Relaciona posicioacuten estrateacutegica con el resultado financiero
bull Se apoya en indicadores objetivos
bull Siacutentesis visual y experiencia (posicioacuten estrateacutegica de la empresa)
Limitaciones
bull Relacioacuten cuota de mercadopotencial de rentabilidad soacutelo es posible a partir de la
experiencia y en ciertas industriasbull Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posicioacuten particular de
la imagen de una marca)
bull Dificultades de medicioacuten
o Tasa de crecimiento
o Contra queacute competidor compararse
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bull Sus recomendaciones son muy generales
o Ej cosechar o perfil bajo
o No orienta respecto a la poliacutetica de precios distribucioacuten y comunicacioacuten
Fuente Lambin (1)
(1) LAMBIN Jean- Jacques Autor de el excelente libro MARKETING ESTRATEacuteGICO (entre
otros)
Criacuteticas seguacuten Marakon (2)
bull El crecimiento y la rentabilidad no estaacuten por lo general estrechamente relacionados enrealidad tienden a competir
bull El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversioacuten
rentable
bull Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia I deal
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Decisiones baacutesicas sobre di stri bucioacuten para neoacutef it os en MKT
Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
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Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
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2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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bull Sus recomendaciones son muy generales
o Ej cosechar o perfil bajo
o No orienta respecto a la poliacutetica de precios distribucioacuten y comunicacioacuten
Fuente Lambin (1)
(1) LAMBIN Jean- Jacques Autor de el excelente libro MARKETING ESTRATEacuteGICO (entre
otros)
Criacuteticas seguacuten Marakon (2)
bull El crecimiento y la rentabilidad no estaacuten por lo general estrechamente relacionados enrealidad tienden a competir
bull El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversioacuten
rentable
bull Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno
de sus flujos de fondos
(2) consultora Marakon Associates
Secuencia I deal
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NOTAS RELACI ONADAS
Producto y las estrat egias de crecimient o
Decisiones baacutesicas sobre di stri bucioacuten para neoacutef it os en MKT
Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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NOTAS RELACI ONADAS
Producto y las estrat egias de crecimient o
Decisiones baacutesicas sobre di stri bucioacuten para neoacutef it os en MKT
Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
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Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
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Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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Producto y las estrat egias de crecimient o
Decisiones baacutesicas sobre di stri bucioacuten para neoacutef it os en MKT
Matr iz BCG comp leta
Matriz BCG 3er entrega Continuando con el post anterior deciacuteamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicariacuteamos a cada UEN en cada cuadrante
Cada una de las UEN podiacutean evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para
saber cuaacuteles de ellas teniacutean alto potencial y cuaacuteles son un desperdicio de recursos
organizacionales
Las cuatro categoriacuteas (recuerden que seguacuten el autor puede tomar diferentes nombres
seguacuten descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
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La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
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2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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bull Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento
pero cuya participacioacuten relativa en el mercado es baja Casi todos los negocios parten deuna interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un liacuteder Una interrogante requiere mucho efectivo puesto
que la empresa tiene que continuar aumentando su planta equipo y personal para
mantenerse a la par del raacutepido crecimiento del mercado y porque ademaacutes quiere superar
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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al liacuteder El teacutermino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si continuacutea invirtiendo dinero en este negocio
bull Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene eacutexito se convierte en una
estrella Una estrella es el liacuteder en un mercado de gran crecimiento Esto no significa pornecesidad que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y
repeler los ataques de la competencia Por lo regular las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compantildeiacutea
bull Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10 la
estrella se convierte en vaca de efectivo si auacuten tiene la mayor participacioacuten en el mercado
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y eacutesta no tiene quefinanciar mucha de su capacidad de expansioacuten porque el iacutendice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el liacuteder disfruta economiacuteas de escala y maacutergenes
de utilidad maacutes altos La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas interrogantes y perros
bull Perros los perros describen las empresas que tienen participaciones raquiacuteticas en
mercados de bajo crecimiento Por lo regular generan pocas utilidades o peacuterdidas
aunque pueden generar alguacuten dinero La empresa debe considerar si acaso estaacuteaferraacutendose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
iacutendice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo estaacute
haciendo por razones sentimentales Con frecuencia los perros consumen maacutes tiempo en
la administracioacuten del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados
La siguiente tarea consiste en determinar queacute objetivo estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos
bull Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN auacuten teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo La estructuracioacuten es adecuada para las
interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
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Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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bull Sostener El objetivo es preservar la participacioacuten de la UEN objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo
bull Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo estrategia adecuada para vacas raquiacuteticas cuyo futurono es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo La cosecha puede
aplicarse a interrogantes y perros
bull Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa
A tener en cuenta no olvidar qu e las herram ientas
bull Solo dan orientaciones generales
bull En este caso ciertas industria
bull Presentan dificultad con quien comparar
bull Dificultad con la tasa de crecimiento
bull Se aplica mejor a industrias de volumen
Espero haberles sido uacutetil desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra
entera disposicioacuten
Un abrazo
Notas r elacionadas
Matriz BCG (1)
Matriz BCG (2da entrega)
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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Matriz BCG (2da entrega) Amigos miacuteos deberaacuten tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
informacioacuten respecto de esta herramienta Que si bien no es compleja como les comenteacute
en mi anterior post no es del todo comprendida
Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse
conmigo a traveacutes de las diferentes viacuteas que les propongo
Retomando las UEN les graacutefico los niveles de estrategia propuestos
Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz
propiamente dicha
Con este meacutetodo la empresa clasificaraacute cada UEN con la matriz tambieacuten conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anaacutelisis Crecimiento-Participacioacuten
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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bull EJE VERTICAL representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
el cual se desempentildean Representa el atractivo del mercado
bull EJE HORIZONTAL representa la participacioacuten relativa en el mercado y sirve para
medir el peso que tenemos en el mercado
Como podemos apreciar en el graacutefico podemos observar que se divide en cuatro
categoriacuteas de UEN diferentes
Importante Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la Participacioacuten
relativa en el mercado y no la Participacioacuten de UEN en el mercado esta medida relativa
se calcula frente al principal competidor La participacioacuten relativa en el mercado frente al
principal competidor vendriacutea dada por la relacioacuten entre las ventas de la empresa y las
ventas del principal competidor
Para seguir comprendiendo
En particular el iacutendice de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio Ej Un iacutendice de crecimiento
de mercado superior al 10 se considera alto
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
httpslidepdfcomreaderfullpaula-sanchez-argentina-matrizbcg-090414002805-phpapp01 1520
En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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httpslidepdfcomreaderfullpaula-sanchez-argentina-matrizbcg-090414002805-phpapp01 1620
Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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En el eje horizontal la participacioacuten relativa en el mercado se refiere a la participacioacuten en
el mercado de la UEN con relacioacuten a su competidor maacutes importante y sirve para medir la
fuerza de la empresa en un mercado relevante Una participacioacuten relativa en el mercado
de 01 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es soacutelo el 10 del
volumen de ventas del vendedor maacutes importante y 10 significa que la UEN de la empresa
es la liacuteder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa maacutes fuerte en el
mercado respectivo La participacioacuten relativa en el mercado se divide en alta y baja
usando 10 como liacutenea divisoria y se traza en escala logariacutetmica de manera que distancias
iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje
Ejemplo Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones
Nuestra participacioacuten relativa de mercado es de 02 Se estima que una participacioacuten
superior a 1 lo ubica como liacuteder con una alta participacioacuten relativa
Proacutexima entrega hablaremos de (seguacuten la bibliografiacutea que consulte podriacutea encontrar
diferencia en los teacuterminos)
- Incoacutegnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Hasta nuestra proacutexima entrega
Artiacuteculo relacionado
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG
Entrega Nuacutemero 1 Matriz BCG Como resultado de la encuesta y como consulta personal de un lector
les cuento que ha resultado ganadora
La matriz BCG
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
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2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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En este post los introducireacute en la herramienta y desarrollareacute la misma muy pronto Para
ello estoy preparando una presentacioacuten que podraacuten bajar en sus ordenadores inclusive
Pero creo maacutes importante auacuten comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella
El nacimiento de esta herramienta data de la deacutecada de los antildeos 60 en la que se handesarrollado tambieacuten diversas teacutecnicas o herramientas de anaacutelisis
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG)
Lo que propone es de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar
en teacuterminos de asignacioacuten de recursos (desde la oacuteptica de la implicancia) a diferentes
negocios de una empresa
Comencemos desde lo general
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa Estos se denominan unidades de negocios estrateacutegicos
Una unidad estrateacutegica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misioacuten y objetivos y que se puede planear maacutes allaacute de otros negocios de la
empresa
La UEN de una empresa podriacutea ser una liacutenea de productos de una divisioacuten un producto o
una marca Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos
y como esteacute conformada dicha empresa
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anaacutelisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuaacutento apoyo designaraacute a cada uno En muchas
empresas esto se hace informalmente por llamarlo de alguna manera Por ejemplo podriacuteacalcular cuaacutento deberiacutea percibir de cada una de ellas Otras empresas para ello recurren a
meacutetodos maacutes formales
No hay una foacutermula cierta
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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Lo que en realidad nos debe importar es como propoacutesito y parte de nuestra planificacioacuten
estrateacutegica es descubrir de queacute manera nuestra empresa puede desplegar todo su
potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o meacutetodos de anaacutelisis de las UENtoman como paraacutemetro el atractivo del mercado o industria doacutende se desempentildea esa UEN
y la posicioacuten en la que se encuentra en teacuterminos de participacioacuten
El meacutetodo que trataremos es la matriz BCG pero tambieacuten podriacuteamos mencionar para
desarrollar el anaacutelisis la Matriz que desarrolloacute General Electric para la planificacioacuten de sus
negocios estrateacutegicos
Me parecioacute importante comenzar por lo general para ir hacia lo especiacutefico En miexperiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida cuando el desarrollo de la
misma tiene fines muy claros Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicareacute en mi
proacuteximo post con el propoacutesito de asignar recursos eficientemente (por definicioacuten sabemos
que los recursos son ESCASOS) a partir de este anaacutelisis veremos cuaacuteles merecen mucha
poca o NINGUNA INVERSION O si necesitamos formular estrategias de crecimiento entre
otras
Queriacutea presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografiacutea y por que nonuevamente aquiacute UEN
Bienvenidas entonces
Espero haber sido clara ante cualquier inquietud me contactan
Les mando un abrazo
Paula Saacutenchez
Notas antiguas relacionadas
2007 Aproximaciones a la matriz BCG
Breve siacutentesis de marketing estrateacutegico
5172018 Paula Sanchez Argentina Matrizbcg 090414002805 Phpapp01 - slidepdfcom
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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Aproximaciones a la matriz BCG
Algunas empresas tienen gran eacutexito en los negocios mientras otras con iguales recursos
los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos no obtienen nada
Una primera aproximacioacuten a esta problemaacutetica consiste en analizar las caracteriacutesticas
estructurales de los diferentes sectores no todos los negocios tienen iguales posibilidades
de eacutexito Algunos mercados son mas atractivos que otros
Una de las claves del eacutexito consiste en desarrollar un proceso metodoloacutegico para detectar
mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
Los anaacutelisis descritos en los diferentes productosmercados contemplan dos dimensiones
diferentes
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia
El objetivo definir estrategias especiacuteficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones
Cartera de negocios El objetivo del anaacutelisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar
recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productosmercados a los que
esta empresa se dirija
El anaacutelisis consiste en
a) caracterizar la posicioacuten estrateacutegica de cada actividad en referencia a las dos
dimensiones antes citadas
middot Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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middot Fuerza competitiva de la E en cada productomercado
Matriz BCG
Estaacute constituida en base a dos criterios
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del
sector)
b) La participacioacuten () relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es
usado como indicador de la competitividad mantenida
HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ BCG
1) Cuota de mercado relativa alta tenemos una ventaja competitiva porque el costo de
esta empresa en relacioacuten con la competencia es menor
2) Mercado de crecimiento alto Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento
Se hace una relacioacuten con el modelo de CICLO DE VIDA donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre
middot Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
middot Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite
Los mensajes que se desprenden del anaacutelisis de la matriz son los siguientes
1) La posicioacuten de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la
eleccioacuten de una ESTRATEGIA
2) La posicioacuten sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial
de rentabilidad
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3) El BENEFICIO viene dado por la POSICION COMPETITIVA
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
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4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION viene dada por la fase del ciclo de vida o sea el
grado de madurez del mercado de referencia
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios
A partir de este modelo la empresa puede
middot Construir escenarios de desarrollo para el futuro sobre la base de las variables
intervinientes
middot Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
middot Analizar la desviacioacuten estrateacutegica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
middot Identificar medios para poner en marcha las UENrsquoS demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro demasiados productos joacutevenes pueden
significar un desfasaje financiero
Limitaciones del modelo
middot Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia
middot Se apoya en la nocioacuten de ldquoventaja competitivardquo interna (al sector) y no en la externa
TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ BCG
Trayectoria del innovador usa los recursos de la UEN ldquovaca lecherardquo para la I+D y entra
al mercado como ldquoestrellardquo reemplazando a los ya existentes
Trayectoria del seguidor usa los recursos aportados por la ldquovaca lecherardquo y entra como
ldquointerroganterdquo en un mercado muy competitivo con liacutederes muy fuertes
Trayectoria del desastre Un producto ldquoestrellardquo pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes
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ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado
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Trayectoria de la mediocridad permanente Describe la situacioacuten de una UEN
ldquointerroganterdquo que vegeta sin conseguir aumentar su de mercado