Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Podyplomowe Studia Executive MBA in IT

Paweł Dziennik MBA/IT/2011

Rekomendacja zmian strategii rozwoju firmy Apple Inc. w obszarze badawczo-rozwojowym

i marketingowym

Projekt końcowy napisany pod kierunkiem prof. dr hab. Anety Zelek

Szczecin 2013

2

Serdeczne podziękowania dla Pani prof. dr hab. Anety Zelek.

Specjalne podziękowania dla mojej żony Marty, za cierpliwość, wyrozumiałość i umożliwienie pracy do późnych godzin nocnych.

3

Oświadczam, że pracę niniejszą przygotowałem samodzielnie. Przy pisaniu pracy poza niezbędnymi konsultacjami, nie korzystałem z pomocy innych osób, a w szczególności

nie zlecałem opracowania rozprawy innym osobom. Wszystkie dane, istotne myśli oraz sformułowania pochodzące z literatury, opatrzone są odpowiednimi odsyłaczami. Praca

ta nie była w całości, w części, ani w podobnej formie publikowana.

Jednocześnie przyjmuję do wiadomości, że gdyby powyższe oświadczenie okazało się nieprawdziwe, decyzja o wydaniu mi dyplomu zostanie cofnięta.

Oświadczam również, że wersja papierowa i elektroniczna są tożsame oraz że wyrażam zgodę na poddanie mojej pracy weryfikacji w systemie plagiat.pl

Szczecin ........................... Podpis ...............................

4

Here’s to the crazy ones.

The misfits. The rebels.

The troublemakers. The round pegs in the square holes.

The ones who see things differently. They’re not fond of rules.

And they have no respect for the status quo.

You can quote them, disagree with them, glorify or vi l i fy them. About the only thing you can’t do is ignore them.

Because they change things.

Tekst pochodz i z rek lamy Apple Th ink D i f fe rent 1997

5

Spis treści Wstęp ........................................................................................................................... 6

1. Strategia firm na rynkach o silnej presji innowacyjności – przegląd literatury ............ 8 1.1. Wpływ innowacyjności na branżę elektroniki konsumenckiej ........................................................ 8

1.2. Strategia Błękitnego Oceanu ..................................................................................................... 17

1.3. Znaczenie strategii w obszarze badań i rozwoju oraz marketingu dla innowacyjności ................. 22

2. Charakterystyka firmy Apple Inc. ........................................................................... 32 2.1. Historia i zakres działalności ...................................................................................................... 32

2.2. Prezentacja dotychczasowego modelu biznesowego i strategii firmy w odniesieniu do Strategii

Błękitnego Oceanu .................................................................................................................... 40

2.3. Rynek firmy oraz pozycja firmy na rynku .................................................................................... 43

3. Analiza strategiczna Apple Inc. ............................................................................. 47 3.1. Diagnoza makrootoczenia przy użyciu Analizy PEST .................................................................. 47

3.2. Analiza środowiska konkurencji przy użyciu Metody „Pięciu sił Portera” ..................................... 54

3.3. Analiza luk strategicznych .......................................................................................................... 62

3.4. Analiza środowiska konkurencji przy zastosowaniu Mapy grup Strategicznych .......................... 65

3.5. Analiza środowiska konkurencji metodą Profilu .......................................................................... 77

3.6. Analiza portfela działalności metodą BCG .................................................................................. 81

3.7. Analiza portfela działalności metodą McKinsey .......................................................................... 86

3.8. Analiza portfela działalności metodą ADL ................................................................................... 94

3.9. Ankieta .................................................................................................................................... 101

4. Propozycje zmian strategii rozwoju firmy Apple Inc. ............................................ 105 4.1. Generalny przegląd sytuacji strategicznej firmy ........................................................................ 105

4.2. Rekomendacje dotyczące strategii funkcjonalnej w obszarze badawczo-rozwojowym ............. 117

4.3. Rekomendacje dotyczące strategii funkcjonalnej w obszarze marketingowym ......................... 122

4.4. Korzyści i ryzyka wynikające z wdrożenia zmian do strategii funkcjonalnych ............................ 132

Wnioski końcowe ...................................................................................................... 136 Summary ........................................................................................................................................ 139

Spis literatury .................................................................................................................................. 142

Spis tabel ........................................................................................................................................ 143

Spis tablic ....................................................................................................................................... 144

Spis wykresów ................................................................................................................................ 145

Spis ilustracji ................................................................................................................................... 145

6

Wstęp Zdaniem autora firma Apple znajduje się obecnie na przełomowym etapie rozwoju. Jest

w doskonałej sytuacji finansowej, kapitalizacja firmy na giełdzie wynosi 472,3 mld $ (październik 2013), zgromadziła bardzo duże ilości wolnych środków finansowych –

około 150 mld $, jest niezadłużona, posiada także bardzo dobrą reputację oraz

lojalnych klientów, a wyniki finansowe są poprawiane z roku na rok. W ostatnim okresie (2012/2013) głównie ze względu na dużą konkurencję panującą w sektorze, szybki

rozwój technologiczny i nasycenie rynków produktami firmy, udziały Apple na rynku urządzeń mobilnych spadają, spada także udział firmy na rynku mobilnych systemów operacyjnych oraz marża brutto na produkcie. Ma to odzwierciedlenie w cenie akcji na

giełdzie, która wynosi 519,87$, przy maksimum osiągniętym we wrześniu 2012 roku na poziomie: 705,07$. Firma zaczyna wyraźnie odczuwać brak nowej kategorii produktów oraz słabą pozycję na rynkach rozwijających: Chiny, Indie, Brazylia i Rosja. Analizując obecną sytuację przedsiębiorstwa, autor pracy dostrzega potrzebę modyfikacji strategii funkcjonalnych firmy w obszarach badawczo-rozwojowym i marketingowym. Głównym celem pracy jest przegląd obecnej strategii rozwoju firmy Apple oraz rekomendacja ewentualnych zmian tej strategii. Aby zrealizować główny cel pracy zdefiniowano także cele pomocnicze:

• Opis bieżącej strategii firmy oraz porównanie jej do firm konkurencyjnych.

• Analiza strategiczna firmy z wykorzystaniem technik diagnostyki strategicznej.

• Opracowanie rekomendacji strategii funkcjonalnej przedsiębiorstwa w obszarze badawczo-rozwojowym.

• Opracowanie rekomendacji strategii funkcjonalnej przedsiębiorstwa w obszarze marketingowym.

Zważywszy na fakt zmniejszania się udziałów koncernu Apple w rynku urządzeń

mobilnych oraz mobilnych systemów operacyjnych, a także obniżanie się marży brutto, autor niniejszej pracy postawił hipotezę, że warunkiem dalszego, dynamicznego

rozwoju firmy jest opracowanie i wdrożenie zmian strategii w obszarze badawczo-rozwojowym i marketingowym.

7

Wykonanie dogłębnej analizy strategii firmy Apple oraz możliwość poznania przy tej okazji wielu interesujących faktów związanych z przedsiębiorstwem, ma dla autora

szczególne znaczenie, ze względu na możliwość zgłębienia wzorca firmy, której jest fanem od wielu lat. Dodatkowym motywem podjęcia tematu przez autora, jako twórcy

i lidera projektów internetowych, była także chęć poznania mocnych i słabych stron

Strategii Błękitnego Oceanu, której produkty i usługi Apple są najlepszym przykładem, w celu późniejszego przełożenia tej wiedzy na pracę zawodową.

Na potrzeby pracy wykonano kompleksową analizę strategiczną badanego przedsiębiorstwa, wykorzystując następujące techniki diagnostyki strategicznej:

• Diagnoza makrootoczenia przy użyciu Analizy PEST.

• Analiza środowiska konkurencji przy użyciu Metody „Pięciu sił Portera”. • Analiza luk strategicznych. • Analiza środowiska konkurencji przy zastosowaniu Mapy grup Strategicznych.

• Analiza środowiska konkurencji metodą Profilu. • Analiza portfela działalności metodą BCG. • Analiza portfela działalności metodą McKinsey.

• Analiza portfela działalności metodą ADL. • Analiza SWOT. • Analiza SPACE.

Przeprowadzono także badanie ankietowe drogą internetową, skierowane do obecnych użytkowników urządzeń oraz usług firmy Apple, pytając ich o odczucia związane z produktami firmy oraz oczekiwania dotyczące jej przyszłych rozwiązań. Autor

wykorzystał również dane ze sprawozdań finansowych Apple oraz firm

konkurencyjnych, dane dotyczące rynku IT pochodzące z raportów firm konsultingowych, publikacje i analizy ośrodków akademickich oraz ekspertów i fanów marki, a także artykuły prasowe oraz wpisy na internetowych blogach

technologicznych.

8

1. Strategia firm na rynkach o silnej presji innowacyjności – przegląd literatury

1.1. Wpływ innowacyjności na branżę elektroniki konsumenckiej

W latach siedemdziesiątych oraz na początku lat osiemdziesiątych XX wieku to sprzęt do zastosowań profesjonalnych wyznaczał kierunki rozwoju urządzeń elektronicznych.

Większość producentów komputerów skupiała się na kliencie korporacyjnym, jako tym, który praktycznie wykorzysta możliwości ówczesnych urządzeń oraz równocześnie

będzie w stanie zaakceptować ich wysokie ceny. Umożliwiało to producentom nie tylko generowanie przychodów, ale przede wszystkim pozwalało rozwijać kolejne zaawansowane jak na tamte czasy technologie, będące podstawą kolejnych produktów. Oczywiście w tamtym okresie pojawiło się wiele ciekawych, często przełomowych urządzeń konsumenckich, jak np. legendarny, przenośny magnetofon firmy Sony o nazwie Walkman, czy komputery domowe Atari, Commodore, ZX Spectrum oraz oczywiście komputer Macintosh firmy Apple. Sprzęt elektroniczny nie był jednak jeszcze elementem stylu życia, czy wręcz częścią garderoby, jak to ma miejsce obecnie.

Ilustracja 1: Komputer Atari 130XE. Źródło: atari-computermuseum.de

9

W celu przeanalizowania wpływu innowacyjności na branżę elektroniki konsumenckiej autor definiuje pojęcie innowacji, określa jej źródła oraz główne cechy. Określa także

granice rynku elektroniki konsumenckiej, który w obecnym czasie bardzo mocno przenika się z rynkiem rozwiązań profesjonalnych oraz biznesowych.

A. Procesy innowacyjne

Innowacja to proces polegający na przekształcaniu istniejących możliwości w nowe idee

oraz wprowadzanie ich do praktycznego zastosowania.1 To właśnie innowacje odzwierciedlają poziom zaawansowania gospodarczego danego kraju. Większość

państw rozwiniętych poczyna starania, aby podnieść innowacyjność swojej gospodarki,

ponieważ ma to bezpośrednie przełożenie na poziom ich konkurencyjności w porównaniu do innych krajów. Najpopularniejszą definicję innowacji stworzył J. Schumpeter. Wg tej definicji innowacja to: 2

• Wprowadzenie nowych produktów lub modyfikacja oraz ulepszanie istniejących. • Unowocześnianie lub udoskonalanie procesów produkcyjnych.

• Wprowadzenie zmodyfikowanej lub nowej organizacji produkcji. • Stworzenie nowego sposobu dystrybucji.

• Wejście na nowe rynki. • Użycie w produkcji nowych materiałów, surowców, komponentów.

Proces innowacyjny definiuje przebieg tworzenia innowacji, składa się z kolejnych etapów, które są uporządkowane pod względem chronologicznym i powiązane między

sobą.

1 E. Okoń-Horodyńska, Polityka innowacyjna UE, 2004, s. 9.

2 J. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Boston, 1934.

10

W procesie innowacj i możemy wyróżnić następujące fazy:3

• Powstanie pomysłu - odkrycie nowego rozwiązania, zazwyczaj będącego wynikiem nie opatentowanego dotąd pomysłu.

• Wprowadzenie innowacji - wprowadzenie wynalazku do procesu produkcji. • Stworzenie projektu - zaprojektowanie nowego produktu, będącego wynikiem

innowacji.

• Dyfuzja - działania promocyjne i sprzedażowe zaprojektowanego produktu. Innowacje nie są związane jedynie z działaniami badawczo-rozwojowymi, jak się powszechnie uważa. Mogą dotyczyć także rozwiązań zewnętrznych, nabywanych od innych podmiotów na rynku.

Wed ług Pani E. Okoń-Horodyńskiej istnieją trzy źród ła innowacj i:4

• Działania badawczo-rozwojowe (B+R). • Zakup rozwiązań zewnętrznych w postaci licencji, patentów, usług. • Nabycie technologii / innowacyjnych urządzeń o wysokich parametrach

technicznych. Procesy innowacyjne polegają na zaangażowaniu, wytężonej pracy oraz wytrwałości. Od osób biorących w nich udział wymagają wiedzy oraz wykorzystania najmocniejszych stron osobowości i cech charakteru. Innowacje z zakresu technologii powstają w wyniku działalności obejmującej wiele działań o charakterze badawczym, technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym.

Innowacja może dotyczyć obszarów:5 • Wizji i strategii firmy.

• Struktur organizacji i procesów firmy. • Konstrukcji i cech danego produktu.

• Sposobu wytwarzania produktu.

3 E. Okoń-Horodyńska, Polityka…, op.cit., s. 2-8.

P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, Warszawa, s. 240-243.

4 E. Okoń-Horodyńska, Polityka…, op.cit., s. 2-8.

5 A. Koźmiński, K. Obłój: Gry o innowacje. Analiza przedsięwzięć technicznych, Warszawa, 1983.

11

• Marketingu, w tym nowego zastosowania produktu lub skierowania produktu do nowych odbiorców oraz dostarczania nowych sposobów wykorzystania

i korzyści dla użytkowników.

• Obsługi klienta – zmieniony standard komunikacji z nabywcami. • Nowych usług firmy: np. serwis, finansowanie.

Innowacje można podziel ić na 3 grupy:6

Ze względu na to, czy innowacja jest faktycznie

nowością

Ze względu na zakres i skutki wprowadzanych

zmian

Ze względu na wp ływ innowacj i na ewolucję

produktów, us ług

Innowacje rzeczywiste Dane rozwiązanie lub produkt

jest pierwszym na świecie.

Innowacje inkrementalne Diagnostyczne podejście do organizacji i projektowania

Innowacje l in iowe Kolejne modele lub generacje

produktu

Innowacje pozorne Dane rozwiązanie lub produkt stanowi zapożyczenie z innych

produktów, branż, krajów.

Innowacje rewolucyjne Prognostyczne podejście do organizacji i projektowania

Innowacje nie l in iowa Wynalezienie danego produktu

Tablica 1: Podział innowacji. Źródło: Józef Walkowski: Kierowanie innowacjami w przemyśle, 1986.

Innowacje są wynikiem kreatywności twórców, natomiast praktycznie ich użycie

i zastosowanie w biznesie zależy od nabywców lub użytkowników.7 Procesy innowacyjne mają charakter społeczny, w których można wyróżnić następujące grupy interesariuszy:

• Innowator, • Inicjator, • Popularyzator,

• Decydent,

• Menedżer • Beneficjent.

6 J. Walkowski, Kierowanie innowacjami w przemyśle, Warszawa, 1986.

7 P. Dwojacki, Jerzy Hlousek, Zarządzanie innowacjami, Gdańsk, 2008.

12

B. Procesy innowacje na rynku elektroniki konsumenckiej oraz

konsumeryzacja IT

Elektronika konsumencka (CE) jest segmentem elektronicznych urządzeń przeznaczonych do codziennego użytku, najczęściej rozrywki, komunikacji

i podstawowych prac biurowych. Głównymi produktami z grupy elektroniki konsumenckiej są: telewizory, sprzęt audio, odtwarzacze MP3, nagrywarki wideo,

odtwarzacze DVD, kamery cyfrowe oraz komputery, konsole do gier, tablety oraz telefony/smartfony. Rynek elektroniki konsumenckiej rozwija się w błyskawicznym tempie, a produkty z tego segmentu w coraz większym stopniu opierają się o technologie pierwotnie pochodzące z przemysłu komputerowego.

Obecnie można zauważyć trend polegający na kierowaniu technologii informatycznym

w pierwszej kolejności do konsumentów, a dopiero w następnym kroku do firm i instytucji. Pod koniec ubiegłego stulecia zupełnie naturalna była sytuacja, kiedy innowacje wprost z laboratoriów badawczych, trafiały najpierw do dużych przedsiębiorstw, a następnie do mniejszych firm oraz biur. Użytkownik domowy otrzymywał zaawansowane technologicznie produkty dopiero na samym końcu.8 W dniu dzisiejszym sytuacja wygląda zupełnie inaczej, co doskonale widać na przykładzie urządzeń firmy Apple, które zrewolucjonizowały rynek konsumencki, ale także szturmem trafiły do przedstawicieli biznesu, wypierając bardzo mocno osadzone

w korporacjach smartfony Blackberry oraz urządzenia z systemem Windows Mobile. Warty podkreślenia jest fakt, że firma Apple specjalnie o to nie zabiegała i dopiero z biegiem czasu wprowadziła szereg funkcjonalności wspomagających zarządzanie

swoim sprzętem oraz oprogramowaniem w przedsiębiorstwach.

Dzięki innowacjom w procesach produkcyjnych i wyraźnym obniżeniu kosztów wytwarzania, rynek elektroniki konsumenckiej doszedł na początku XXI wieku do

takiego poziomu, że oferowanie produktów użytkownikowi domowemu stało się

opłacalne. Producenci sprzętu odkryli, że branża kreatywna (graficy, architekci, animatorzy), gracze komputerowi oraz przede wszystkim zwykli konsumenci będą

8 M. Maj, Konsumeryzacja IT? Z czym to się je?, di.com.pl, 2008.

13

nowym motorem napędzającym sprzedaż ich produktów. Domowy użytkownik, ślepo goniąc za nowościami, nie dokonuje bowiem wnikliwej kalkulacji pomiędzy ceną

urządzenia, a jego przydatnością. Obecne komputery, tablety i smartfony średniej klasy charakteryzują się możliwościami technologicznymi często przekraczającymi ich

praktyczne zastosowanie przez przeciętnego użytkownika.

Innowacje na rynku IT, które trafiają do urządzeń konsumenckich, stają się dla

producentów cechami marketingowymi, wyróżniającymi daną ofertę na tle konkurencji. O tym trendzie może świadczyć fakt, że firma Samsung, jeden z gigantów na rynku elektroniki konsumenckiej, przeznaczył w 2012 roku na badania i rozwój niebagatelną

sumę ponad 11 mld $, co docelowo ma skutkować pojawieniem się nowych,

przełomowych rozwiązań. W efekcie to konsument obcuje w domu z najnowszymi gadżetami, oglądając filmy w technologiach Full HD i 3D, przeglądając zasoby Internetu na tablecie z ekranem o wysokiej rozdzielczości lub grając na smartfonach, pozwalających uruchamiać gry, które pod względem jakości są zbliżone do produkcji z konsol stacjonarnych. W biurze natomiast użytkownik bardzo często pracuje na kilkuletnim, głośnym komputerze PC, który jednak pod względem osiągów, z reguły jest urządzeniem wystarczającym, aby sprostać wymaganiom danego stanowiska pracy. W latach 2000-2010 sprzęt komputerowy doszedł do takiego stopnia zaawansowania, ze jego wydajność znacznie przekroczyła wymagania oprogramowania, wykorzystywanego do standardowych prac

biurowych. Najlepszym dowodem na to jest bardzo powolna adopcja systemu

Windows 8 w firmach oraz utrzymywanie infrastruktur informatycznych opartych o systemy Windows Vista, a w wielu miejscach jeszcze o Windows XP. Dyrektorzy IT

oraz administratorzy uważają bowiem, że skoro dana technologia funkcjonuje prawidłowo, jest bezpieczna i stabilna, a przede wszystkim realizuje postawione przed nią cele, to jej wymiana jest po prostu nielogiczna i nieopłacalna.

W związku z tym coraz częściej występuje sytuacja, określona mianem konsumeryzacji branży IT, polegająca na wykorzystaniu urządzeń oraz aplikacji konsumenckich

w miejscach pracy, poprzez logowanie się do sieci, przetwarzanie danych oraz

14

pobieranie i gromadzenie informacji.9 Konsumeryzacja IT jest trendem, który za kilka lat najprawdopodobniej będzie powszechnym zjawiskiem. Trend ten został

zapoczątkowany przez urządzenia firmy Apple. Wielu menadżerów odkryło, że sprzęt który pierwotnie był skierowany do indywidualnego odbiorcy, po wzbogaceniu

o odpowiednie oprogramowanie może być z powodzeniem wykorzystywany

w biznesie. Ponadto cechuje go wiele dodatkowych zalet, takich jak mobilność, intuicyjność obsługi, czy piękne wzornictwo, którymi sprzęt do zastosowań

profesjonalnych nie może się pochwalić. Obecny rynek elektroniki konsumenckiej w krajach rozwiniętych oraz dynamicznie

rosnące rynki w krajach rozwijających się (Chiny, Indie, Rosja, Brazylia) zapewniają

producentom, którzy potrafią je skutecznie eksplorować, gigantyczne przychody. Innowacyjne urządzenia elektroniki konsumenckiej stały się nie tylko technologicznymi ciekawostkami czy wyznacznikami wysokiego statusu materialnego. Stały się częścią stylu życia oraz mody, a nadchodzące nowości, z grupy elektroniki ubieralnej tzw. wearable electronics, jak elektroniczne okulary Google, czy inteligentne zegarki (smartwatch) są tego najlepszym przykładem. Wielki popyt na nowości, a przede wszystkim na innowacje spowodował, że producenci sprzętu zostali niejako zmuszeni przez konsumentów do zwiększenia swoich wydatków na obszary badań i rozwoju. To właśnie nowe, ciekawe funkcje, podane w przyjazny i intuicyjny sposób, są obecnie wyznacznikiem sukcesu nowych produktów. Co prawda

wzrost wydatków przeznaczonych na badania i rozwój nie zawsze prowadzi do

innowacji. Firmy często oferują wtórne rozwiązania jedynie po to, aby pochwalić się nową cechą danego produktu. Raz na jakiś czas wprowadzane są rozwiązania, takie

jak skaner linii papilarnych w nowym iPhone 5s, które pod podobną formą występowały już w komputerach przenośnych (tzw. innowacja wtórna). Innowacyjne w tym przypadku jest jednak zastosowanie tego rozwiązania w urządzeniach mobilnych oraz sposób w jaki ta sprzętowa funkcja jest zintegrowana z oprogramowaniem. Nie zawsze

bowiem innowacją są same rozwiązania technologiczne, a metoda ich implementacji, kontekst lub sposób użycia.

9 K. Wykręt, Konsumeryzacja IT to także szansa, CIO KLUB, klubcio.pl, 2012.

15

Z badań i analiz dotyczących procesów innowacyjnych wynika, że nie przypadkowo obecni giganci na rynku IT jak Microsoft, IBM czy Google to firmy amerykańskie, zaś

liderzy na rynku elektroniki konsumenckiej to również firmy amerykańskie, jak np. Apple lub koreańskie: Samsung, LG. Wg badania przeprowadzonego przez Bloomberg, to

właśnie Stany Zjednoczone, Korea Południowa oraz Niemcy należą do najbardziej

innowacyjnych państw na świecie.

Miejsce Państwo 1 USA 2 Korea Płd. 3 Niemcy 4 Finlandia 5 Szwecja … … 29 Chiny 30 Polska

Tablica 2: Ranking państw wg poziomu innowacji. Źródło: Bloomberg, World Bank, World Intellectual Property Organization, Conference Board, OECD, UNESCO.

Analizując listę dziesięciu przedsiębiorstw, które przeznaczają największe środki na wydatki w obszarze B+R, aż siedem z nich to podmioty z szeroko pojętego rynku IT i elektroniki użytkowej (oznaczone w poniżej tabeli ciemniejszym kolorem). Pomimo tego, że firma Apple jest drugą pod względem przychodów firmą technologiczną świata, zajmuje dopiero 43 miejsce w tym rankingu. Mniejsze wydatki w porównaniu do pozostałych liderów branży nie przeszkadzają jej jednak w przodowaniu w rankingach innowacyjności, co odzwierciedla poniższa tabela.10

Miejsce Firma Wydatki na B+R Miejsce pod względem wielkości wydatków na B+R

1 Apple 3,4 mld $ 43 2 Google 6,8 mld $ 12 3 Samsung 10,4 mld $ 2 4 Amazon 4,6 mld $ 30 5 3M 1,6 mld $ 85 6 GE 4,5 mld $ 31 7 Microsoft 9,8 mld $ 5 8 IBM 6,3 mld $ 16 9 Tesla Motors 0,3 mld $ 377

10 Facebook 1,4 mld $ 101

Tabela 1: Ranking najbardziej innowacyjnych firm oraz ich wydatki na B+R. Źródło: Bloomberg data, Capital IQ, Booz & Company.

10 The Global Innovation 1000: Navigating the Digital Futur, Booz & Company, strategy-business.com, 2013.

16

Zimna wojna pomiędzy USA oraz Związkiem Radzieckim oraz program lotów kosmicznych spowodował szereg innowacji wojskowych oraz rozwój technologii

kosmicznych, które były później podstawą dla rozwoju komputeryzacji. Większość firm komputerowych powstałych w dolinie krzemowej w latach siedemdziesiątych

i osiemdziesiątych wykorzystała bliską obecność przedsiębiorstw pracujących dla

branży wojskowej i co za tym idzie dostęp do wybitnych inżynierów. Popyt na komputery w biznesie był kolejnym krokiem w rozwoju rynku informatycznego oraz

elektronicznego. Po stagnacji rozwiązań innowacyjnych w latach dziewięćdziesiątych, kolejną rewolucją i kołem zamachowym branży komputerowej stało się umiejętne skierowanie technologii do użytkownika końcowego, w sposób w jaki zrobiła to firma

Apple lub jak próbuje to naśladować koreański Samsung. Ten model działania umożliwił

firmom wygenerowanie ogromnych zysków, tworząc w 2012 roku z Apple firmę o największej kapitalizacji giełdowej na świecie, z posiadaną niebagatelną liczbą wolnej gotówki na poziomie ok. 150 mld $, a z Samsunga największą pod względem przychodów firmą technologiczną na świecie.

17

1.2. Strategia Błękitnego Oceanu

Strategia Błękitnego Oceanu została pierwotnie opisana w książce wydanej w 2005 roku pod tytułem „Blue Ocean Strategy”, autorstwa: W. Chan Kim i R. Mauborgne. Autorzy książki charakteryzują założenia i cechy strategii, a także opisują sposób i metodologię wprowadzenia tej strategii w firmach.

W. Chan Kim i R. Mauborgne prezentują dwa przeciwległe sobie sposoby funkcjonowania firm na rynku: czerwony ocean oraz ocean niebieski.11 Czerwony ocean

jest synonimem krwawej, wyniszczającej walki, pościgu za swoimi konkurentami, zdobywania udziału w rynku, na którym panujące reguły są wszystkim dobrze znane. Firmy pływające po czerwonych oceanach nieustannie konkurują ze sobą, kopiują wprowadzane przez siebie rozwiązania, oglądają się na ruchy konkurencji, starając się wykonać podobne działania szybciej, taniej i lepiej.12

Błękitny ocean oznacza z kolei sytuację przeciwstawną, reprezentując branże, które w danej chwil jeszcze nie istnieją. Symbolizuje niezagospodarowaną przestrzeń rynkową, rodzącą dla przedsiębiorców nowe szanse i możliwość samodzielnego kreowania zapotrzebowania na swoją ofertę. Konkurencja na tych rynkach jest nieistotna, ponieważ zasady i reguły tych rynków są dopiero w trakcie tworzenia. Strategia błękitnego oceanu nie jest zjawiskiem nowym. Bardzo dobrym przykładem działania zgodnie z założeniami Blue Ocean jest firma Ford wraz z jej genialnym twórcą

i innowatorem Henrym Fordem, do którego założyciel firmy Apple - Steve Jobs wielokrotnie się odnosił. Kiedy Henry Ford rozpoczął produkcję samochodów, były one

produktem skierowanym dla osób bogatych, a w branży działało około 500 firm konkurencyjnych. Firma przedefiniowała jednak branżę, tworząc słynny model Ford T, auto o prostej konstrukcji, przeznaczone dla przeciętnej amerykańskiej rodziny.

Innowacyjny nie był sam produkt, a metoda wytwarzania polegająca na montażu auta

11 W. Chan Kim, R. Mauborgne, „Strategia błękitnego oceanu”, Warszawa, 2005.

12 Ibidem, s. 19.

18

z gotowych podzespołów, na ruchomej taśmie produkcyjnej, przez kilkuosobowy zespół mechaników.

Dynamiczna ekspansja rozwiązań technologicznych spowodowała zanik granic

handlowych, pozwalając konsumentom na globalny dostęp do wielu produktów i usług.

Rozwój Internetu pozwolił na szybkie uzyskanie informacji dotyczących charakterystyki danego produktu oraz umożliwił błyskawiczne porównanie jego ceny z rozwiązaniami

konkurencji. Wspomagane przez komputeryzację procesy produkcyjne znacznie poprawiły efektywność wytwarzania oraz umożliwiły dywersyfikację oferty danego przedsiębiorstwa. Rozwój oprogramowania klasy ERP pozwolił natomiast na sprawne

zarządzanie firmą, umożliwiając przeprowadzanie szeregu analiz ekonomicznych

w trybie rzeczywistym i wspomagając docelowo podejmowanie decyzji biznesowych. Autorzy książki „Blue Ocean Strategy” sugeruję, że firmy nie powinny koncentrować się na pokonaniu konkurencji: Firmy uwięzione w czerwonym oceanie reprezentowały podejście konwencjonalne, wyścig w zwalczaniu konkurencji przez budowę pozycji obronnej w istniejącym porządku w branży. To zaskakujące, ale twórcy błękitnych oceanów nie porównują się z konkurencją za pomocą zestawu jakichś wskaźników (benchamark). Zamiast tego posługują się logiką strategiczną, którą nazywamy innowacją w dziedzinie wartości.13 Innowacja wartości polega na jednoczesnym skupieniu się na aspekcie innowacyjnym oraz na systemie wartości. Wg twórców strategii, zaawansowane rozwiązania

technologiczne nie pozwalają firmom wyróżnić się na rynku, podobnie jak samo podejście ideologiczne do produktu, bez jego technologicznych cech oraz

użyteczności, nie jest wyznacznikiem sukcesu oraz sposobem ucieczki od konkurencji. Ciekawą cechą Strategii Błękitnego Oceanu jest także wyzbycie się kompromisu pomiędzy wartością, a kosztami. Osoby tworzące błękitne oceany powinny dążyć do

osiągnięcia wysokiej wartości swojej oferty przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów wytwarzania. Są to cechy, które charakteryzują strategię firmy Apple, która tworzy

13 Ibidem, s. 30.

19

urządzenia oraz usługi o bardzo wysokiej jakości, nienagannej stylistyce i użyteczności, oferując użytkownikowi wspaniałe doznania, nie zapominając jednak o minimalizacji

kosztów poprzez silne negocjacje z dostawcami, minimalizowanie czasów zalegania towarów w magazynach oraz eliminowaniu zbędnych, bo podnoszących koszty

i zmniejszających ergonomię elementów jej produktów.

Ponadto Strategia Błękitnego Oceanu wskazuje na trywialne jak może się wydawać się

aspekty działalności przedsiębiorstwa:

• Zdecydowana eliminacja działań nieskutecznych, nierentowanych, przynoszących straty.

• Znacznie ograniczenie działań, które niewielki wpływ na sukces firmy.

• Intensyfikacja działań, które przynoszą firmie wymierne zyski. Autorzy koncepcji strategii Blue Ocean opisali 6 cech, którymi stworzona przez nich

koncepcja się charakteryzuje:14 1. Rekonstrukcja rynku, czyli zmiana dotychczasowych granic rynkowych. 2. Szukanie możliwości popytu poza istniejącymi rynkami, tworzenie własnych

rynków. 3. Realizacji działań strategicznych w określonej kolejności, stworzenie sekwencji

działań. 4. Skupienie się na długofalowej strategii działania, a nie jedynie na ekonomicznych

wskaźnikach i ślepym dążeniu osiągnięcia zysku. 5. Pokonywanie przeszkód związanych z realizacją strategii. 6. Wbudowanie realizacji w całość strategii.

Najlepszym obecnie przykładem Strategii Błękitnego Oceanu jest właśnie firma Apple. Z całą pewnością Steve Jobs nie kierował się wyznacznikami opisanymi w książce

W. Chan Kim i R. Mauborgne, szczególnie, że została ona wydana w roku 2005. Szef Apple raczej intuicyjnie czuł założenia tego modelu i sukcesywnie wprowadzał je w życie. Apple nie konkurując bezpośrednio z innymi firmami, przedefiniowało wiele

istniejących już branż, takich jak rynek muzyczny, rynek telefonów komórkowych czy

14 W. Chan Kim, R. Mauborgne, „Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review, 2004.

20

komputerów PC. We wszystkich przypadkach firma nie wyprodukowała nowych produktów w znaczeniu innowacji rzeczywistej, czyli zaoferowania pierwszego produktu

na rynku. Przed wprowadzeniem odtwarzacza muzycznego iPod oraz sklepu iTunes rynek muzyczny był niezwykle rozwinięty, istniały także odtwarzacze Discman firmy

Sony lub odtwarzacze plików MP3 innych producentów, a przed upublicznieniem

iPhone’a firmy technologiczne posiadały już w swojej ofercie telefony z ekranami dotykowymi. Dodatkowo firma Microsoft w roku 2001 stworzyła specyfikację tabletu PC

z systemem Windows XP Tablet Edition, a na rynku pojawiły się urządzenia z tym systemem, nigdy jednak nie odnosząc sukcesu. We wszystkich tych przypadkach Apple nadało jednak swoim produktom zupełnie nowego znaczenia, łącząc je

w ekosystem, wprowadzając wartości i wspierając całość genialnym marketingiem.

Firma skupiła się także na mocnej obniżce kosztów produkcji. Połączenie tych wszystkich działań pozwoliło przedsiębiorstwu na zdobycie znaczącego udziału oraz zdominowanie zysków ww. segmentów rynku. Działalność firmy Apple w perspektywie Strategii Błękitnego Oceanu autor opisuje szczegółowiej w rozdziale: 2.2. Prezentacja dotychczasowego modelu biznesowego i strategii firmy w odniesieniu do Strategii Błękitnego Oceanu. Podsumowując Kim i Mauborgne w swojej książce stwierdzają, że tradycyjne strategie oparte na konkurencji są niezbędne, jednak nie są one wystarczające, aby utrzymać wysoką skuteczność przedsiębiorstw. Aby wykorzystać nowe możliwości dla wzrostów

i rozwoju należy wykraczać poza pospolite konkurowanie pomiędzy podmiotami.

Zwolennicy strategii czerwonych oceanów, w celu utrzymania się na rynku, skupiają się na budowaniu przewagi nad konkurencją, zazwyczaj poprzez ocenę ruchów

pozostałych firm z danej branży.15 Dodatkowo przedsiębiorstwa dokonują wyborów i idą na kompromisy pomiędzy ceną, a wartością swoich produktów. Koncentrują się także na zdobyciu jak największej części czerwonego oceanu, pomimo, że z biegiem czasu i przybywaniem konkurencji jest to coraz trudniejsze lub nawet niemożliwe. W opozycji

do takiego podejścia stoi Strategia Błękitnego Oceanu, opierająca się na przekonaniu, że granice rynkowe i struktura danej branży nie są z góry określone i mogą zostać

15 W. Chan Kim, R. Mauborgne, „Strategia..., op.cit., s. 210–211.

21

zredefiniowane przez odpowiednie działania przedstawicieli tej branży. Zakładając, że granice rynku istnieją tylko w umysłach menedżerów, osoby wdrażające strategię Blue

Ocean nie powinny dopuścić do sytuacji, aby istniejące struktury rynkowe ograniczały ich działania.

22

1.3. Znaczenie strategii w obszarze badań i rozwoju oraz marketingu dla innowacyjności

A. Strategia badawczo-rozwojowa

Strategia badawczo-rozwojowa (B+R) stanowi strategię funkcjonalną danej organizacji

lub przedsiębiorstwa.16 W przemyśle są to dwa wzajemnie powiązane procesy, w wyniku których podejmowane są decyzje dotyczące modyfikacji produktów już istniejących lub tworzeniu nowych w oparciu o dostępne techniki wytwarzania. Sprawne funkcjonowanie podmiotu, szczególnie na rynkach o silnej presji konkurencyjności,

takich jak rynek elektroniki konsumenckiej, rynek urządzeń komputerowych czy rynek oprogramowania jest coraz częściej uzależnione od umiejętności wprowadzania

rozwiązań innowacyjnych. To właśnie intensywne działania i zaangażowanie w prace badawczo-rozwojowe pomagają we wprowadzeniu na rynek produktów przełomowych. Działania badawczo-rozwojowe są także często skupione na generowaniu przychodów z licencjonowania danych rozwiązań lub patentowania opracowanych wzorów w celu uniemożliwienia korzystania z nich firmom konkurencyjnym.17 Obszar badawczo-rozwojowy jest wyznaczony przez: 18

• Badania podstawowe - działania, które są opierane na teorii i eksperymentach, mają na celu głównie poszerzenie wiedzy. Rezultaty tych działań nie są

obarczone koniecznością praktycznego ich wykorzystania i czerpania korzyści finansowych, mogę, ale nie muszą znaleźć praktyczne zastosowanie.

• Badania stosowane - dostarczają takiej wiedzy, która pozwoli na praktyczną

realizację celów, poszukują praktycznego zastosowania wyników badań podstawowych.

• Prace rozwojowe - wykorzystują posiadaną wiedzę do tworzenia nowych lub usprawniania istniejących produktów, usług oraz procesów.

16 K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 2007, s. 154.

17 G.W. Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami, 2002.

18 Encyklopedia zarządzania, Strategie Funkcjonalne, 2013, mfiles.pl.

23

„Prace badawcze i rozwojowe związane z opracowaniem nowych produktów i procesów wykonywane przez własne zaplecze rozwojowe lub nabyte od innych jednostek należy postrzegać jako rodzaj działalności innowacyjnej, która jest bardziej pojemnym pojęciem. Badania i rozwój są pierwszym etapem cyklu życia produktu”.19 W literaturze można zauważyć różne podejście do strategii badań i rozwoju i ich wpływu na innowacje. Możemy wyróżnić: 20

Strategie ofensywne Strategia ofensywna to taki rodzaj strategii, która poprzez udoskonalanie cech

produktów istniejących lub wprowadzanie na rynek zupełnie nowych pozwala danej firmie na osiągnięcie pozycji lidera. Przedsiębiorstwo, które działa ofensywnie samo kreuje potrzeby swoich odbiorców oraz robi wszystko, aby je zaspokoić. Proces tworzenia nowych produktów, wspierany przez nowoczesne technologie informatyczne, opiera się często na badaniach rynku oraz interaktywnym kontakcie z klientem. Strategie ofensywne charakteryzują się wysokim ryzykiem, co jednak często ma swoje odzwierciedlenie w osiąganiu dużych zysków. Aby je realizować wymagane są duże nakłady finansowe oraz kadrowe.21 Strategie ofensywne mogą być wykorzystywane zarówno przez małe i średnie firmy, jak i duże, silne finansowo przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym jest jednak posiadanie odpowiednich zdolności technologicznych. Wykorzystując strategię ofensywną, w celu zapewnienia trwałej przewagi konkurencyjnej, niezbędne jest

przeprowadzanie nieustannych innowacji. Dotyczy to wszystkich firm, bez względu na wielkość czy posiadany budżet.

Aby działać zgodnie z założeniami strategii ofensywnej firma powinna charakteryzować się silnym działem B+R, wykwalifikowaną kadrą, a także mieć możliwość pozyskania

technologii zewnętrznych. W celu pozyskania takich technologii stosuje się wiele metod,

19 A. Stabryła. Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, 2002, s. 242.

20 B.C. Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Londyn, 1980.

21 M. Szarucki, Istota ofensywnej i defensywnej strategii badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa, naukaigospodarka.pl, 2011.

24

takich jak zakup licencji, patentów, usług czy urządzeń o wysokich parametrach technicznych.

Strategie defensywne

Strategia defensywna polega na obserwowaniu oraz wnikliwej analizie działań firm

konkurencyjnych. Pomimo, że jest całkowitym przeciwieństwem strategii ofensywnej, może prowadzić do osiągania wysokich zysków. Analizując różne typy strategii

defensywnych, warto wspomnieć o strategii imitacji, która jest bardzo często stosowana w branży modowej, meblarskiej, wyposażenia wnętrz. Polega na szybkim skopiowaniu danego produktu, jeszcze zanim producent oryginału odniesie sukces.

Kolejną defensywną strategią jest strategia „drugi ale lepszy”. Jej cechy

charakterystyczne możemy zaobserwować na rynku elektroniki konsumenckiej. Postępując według tej metody firma kopiuje dany produkt, ale także wprowadza w nim szereg zmian i ulepszeń, aby poprawić jego pozycję konkurencyjną na rynku. Zastosowanie tej strategii nie oznacza jednak typowej walki rynkowej i próby powielenia działań konkurencji. Często bowiem zmodyfikowany produkt posiada tak unikalne cechy, że tworzy dla siebie niszę rynkową, osiągając tym samym sukces sprzedażowy.22 Podobnie jak to ma miejscu w przypadku strategii ofensywnej, strategia defensywna wymaga pozyskania technologii zewnętrznych, jednak dotyczą one z reguły takich obszarów jak marketing, zarządzanie, logistyka, czy zarządzanie produkcją i zapasami.

To co wyróżnia firmy stosujące strategię defensywną to mniejsze ryzyko strat, na które

narażone są podmioty tworzące zupełnie nowe produkty i wprowadzające je do sprzedaży, nie będąc pewne sukcesu rynkowego.

Strategia unikania Strategia unikania, to rodzaj strategii polegający na unikaniu konfrontacji z firmami konkurencyjnymi. Kierowanie przedsiębiorstwem zgodnie z wytycznymi tej strategii

wymaga bardzo dobrego poznania firm działającym na danym rynku, w szczególności liderów branżowych. Zaleca się także wykonywanie badań, które mają na celu

22 Ibidem.

25

zidentyfikowanie mocnych i słabych stron konkurencji oraz odnalezienia nisz rynkowych. Strategia unikania jest stosowana przez małe przedsiębiorstwa, na rynkach dużych

i rosnących.23

Strategia zakupu l icencj i

Strategia zakupu licencji polega na podwyższaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez nabywanie innowacji technologicznych innych firm. Jest to

strategia bardzo popularna wśród firm informatycznych. Istnieje bowiem szereg sprawdzonych rozwiązań, często specjalistycznych, które ich nabywcy umożliwiają zaoszczędzenie czasu, związanego nie tylko z wytworzeniem danej technologii, ale

głównie z pracami koncepcyjnymi, które były poświęcone, aby dane rozwiązanie

wytworzyć. Jeżeli dana technologia jest popularna i wielokrotnie wdrażana, to dzięki zakupowi licencji dane przedsiębiorstwo osiąga wymierne korzyści, przy dość małym ryzyku. Strategia zakupu licencji, przez swoją efektywność kosztową, jest obecnie bardzo popularna i stosowana praktycznie przez wszystkie firmy, zarówno duże przedsiębiorstwa, jak i podmioty o małej i średniej wielkości.24 Strategia kreowania rynku Jest to strategia, która polega na wytworzeniu nowych produktów lub intensywnym modyfikowaniu istniejących, umożliwiając danemu przedsiębiorstwu wykreowanie zupełnie nowych rynków, na których przynajmniej w początkowej fazie nie funkcjonują firmy konkurencyjne. Stosowanie tej strategii wymaga z reguły dużych nakładów

finansowych, które przeznaczane są na badania i rozwój, wytworzenie innowacyjnych

produktów i usług, ale także na działania marketingowe, często polegające na kampaniach informacyjnych. Strategia ta jest stosowana głównie przez duże i średnie

przedsiębiorstwa, jednak w branży IT, w której wielką rolę odgrywają nieszablonowe pomysły lub nietypowe podejście do danego problemu, jest z powodzeniem wykorzystywana przez firmy małe, a także startupy.25

23 A. Sosnowska, S. Łobesko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorcy, Warszawa, 2005, s. 29.

24 Ibidem, s. 29.

25 Ibidem, s. 30.

26

Strategia niezależna Strategia niezależna polega na unowocześnianiu dotychczasowego produktu, poprzez

zmianę technologii wytwarzania lub modyfikację kluczowych komponentów. Tworzony jest nowy produkt, który z reguły powoli wypiera z rynku rozwiązanie poprzedniej

generacji. Sukcesy w stosowaniu tej strategii są uwarunkowane wprowadzeniem

w następnym kroku strategii ofensywnej, która docelowo pozwala na utrzymanie technologicznej przewagi nad konkurencją. Stosowana głównie przez firmy duże

i średniej wielkości.26 Strategia pozyskiwania wysoko wykwali f ikowanych kadr

Aby pozyskać daną technologię firma może zakupić licencję lub pozyskać

wykwalifikowanych specjalistów, którzy posiadają odpowiednią wiedzę i wraz ze swoim przejściem z firm konkurencyjnych, przyniosą odpowiedni know-how. Strategia jest niezwykle skuteczna, pod warunkiem, że firma która pozyska nowe kadry, będzie potrafiła wykorzystać ich unikalną wiedzę do tworzenia innowacyjnych rozwiązań. Strategia jest z reguły stosowana przez duże i średnie przedsiębiorstwa, ponieważ jest na ogół o wiele tańsza od zakupu licencji. Uznawana jest często za nieetyczną.27 Strategia pozyskiwania innych f irm W poprzednich fragmentach pracy zostały opisane strategie pozyskiwania technologii lub wiedzy poprzez zakup licencji lub zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych kadr. Alternatywną strategią, jest przejmowanie całych firm konkurencyjnych lub łączenie się

z takimi firmami poprzez fuzję. Strategia ta stosowana jest z reguły przez duże

przedsiębiorstwa, które starają się przejmować małe, ofensywnie działające i wyspecjalizowane firmy. Przejęcie takich podmiotów pozwala na zwiększenie

potencjału kupującego, ale także zabezpiecza go przed rozrośnięciem się nabywanych firm do pozycji głównych konkurentów.28

26 Ibidem, s. 30.

27 Ibidem, s. 30.

28 Ibidem, s. 30.

27

B. Strategia marketingowa

Strategia marketingowa to szereg działań, które pozwalają firmie osiągnąć wyznaczone cele rynkowe.29 Te cele mogą dotyczyć wielu aspektów funkcjonowania firmy, takich

jak:

• Pozyskanie nowych rynków zbytu. • Zwiększenie udziałów firmy w rynku.

• Wprowadzenie nowych produktów, rozbudowa asortymentu. • Zwiększanie przychodów.

• Stworzenie profesjonalnego wizerunku firmy lub produktu. • Budowanie dobrych relacji z klientami.

• Przyciąganie nowych klientów.

Wyznaczenie strategii marketingowej obejmuje następujące działania:30

• Analiza sytuacyjna, zbadanie popytu rynkowego. • Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego.

• Wybór celów strategicznych. • Analiza działań bezpośrednich konkurentów. • Wybór oferowanych na rynku produktów oraz ustalenie poziomu cen.

• Wybór kanałów dystrybucji. • Zaplanowanie działań promocyjnych.

• Realizacja planu marketingowego. • Monitoring, kontrola, ocena rezultatów.

Wybór strategii marketingowej polega nie tylko na doborze strategii do istniejącej na rynku sytuacji, czy strukturze konkurencji. Ten wybór musi uwzględniać posiadane zasoby w przedsiębiorstwie, takie jak poziom zatrudnionej kadry, potencjał wytwórczy,

posiadanie know-how oraz zasoby finansowe.

29 J. Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków, 2003.

30 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne., Warszawa, 1996, s. 140-148.

28

Tylko niektóre z przedstawionych powyżej strategii marketingowych mają pozytywny wpływ na innowacyjność. Poniżej przedstawiono podział strategii marketingowych oraz

zaznaczono pozytywny lub negatywny wpływu na procesy innowacyjne.

Jednym z najbardziej znanych podziałów strategii jest koncepcja H. I. Ansoffa, który

dokonał klasyfikacji strategii marketingowej z punktu widzenia metody zdobywania rynku 31.

Produkt

Dotychczasowy Nowy

Rynek

Dotychczasowy Strategia penetracji rynku

Strategia rozwoju produktu

Nowy Strategia rozwoju rynku Strategia dywersyfikacji

Tablica 3: Podział strategii ze względu na metodą zdobywania rynku. Źródło: R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 140.

• Strategia penetracj i rynku to działania mające na celu zwiększenie sprzedaży danego produktu lub usługi klientom dotychczasowym. Osiągane jest to poprzez zintensyfikowanie działań sprzedażowych, takich jak obniżanie ceny lub wzmożone działania marketingowe. Strategia stosowana jest przez duże

przedsiębiorstwa jak i firmy małe i średnie.32 Negatywny wpływ na innowacyjność

• Strategia rozwoju produktu polega na oferowaniu produktów

zmodyfikowanych lub nowych dotychczasowym odbiorcom. Strategia zakłada sprzedaż większej ilości produktów tej samej grupie klientów. Stosowana jest

przez duże przedsiębiorstwa jak i firmy małe oraz średnie, wymaga nakładów na działania badawczo-rozwojowe.33 Pozytywny wpływ na innowacyjność

31 J. Altkorn, Podstawy marketingu…, op.cit., s. 387-393.

32 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem.., op.cit., s. 140.

33 J. Penc, Strategie Zarządzania, Warszawa, 1995, s. 43.

29

• Strategia rozwoju rynku zakłada dotarcie do nowych klientów z dotychczas oferowanym produktem. Strategia polega na poszerzaniu rynku poprzez

zastosowanie nowych działań marketingowych w zakresie promocji i dystrybucji. Stosowana jest przez duże przedsiębiorstwa i średnie firmy, z reguły wymaga

sporych nakładów na działania promocyjne.34 Negatywny wpływ na innowacyjność

• Strategia dywersyf ikacj i polega to oferowaniu nowego produktu na zupełnie nowych rynkach. Wymaga nakładów na innowacje, czyli działań badawczo-rozwojowych, czy pozyskania firm, licencji lub kadr. Stosowana jest dość rzadko,

z reguły przez duże przedsiębiorstwa, ponieważ wymaga znacznych nakładów na działania badawczo-rozwojowe oraz marketingowe.35 Pozytywny wpływ na innowacyjność

Drugim podziałem jest klasyfikacja strategii pod kątem pozycj i rynkowej i atrakcyjności rynku.

Pozycja konkurencyjna f i rmy

Silna Przeciętna Słaba

Atrakcyjność

rynku

Duża Strategia ekspansji

Strategia ekspansji

Strategia selektywnego

rozwoju

Średnia Strategia ekspansji

Strategia selektywnego

rozwoju

Strategia eksploatacji

Mała Strategia

selektywnego rozwoju

Strategia eksploatacji

Strategia eksploatacji

Tablica 4: Podział strategii ze względu na pozycję rynkową i atrakcyjność rynku. Źródło: findict.pl

34 J. Penc, Strategie…, op. cit. s.42.

35 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, Warszawa, 2008, s. 597.

30

• Strategia ekspansj i polega na wejściu z wartościowym produktem na nowe, atrakcyjne rynki, poszerzając ofertę, wprowadzając innowacje, rozbudowując

sieć dystrybucji, stosując intensywne działania marketingowe. Strategia

charakteryzuje się dużym ryzykiem, jest także kosztowna, dlatego z reguły wybierana jest przez duże przedsiębiorstwa o silnej pozycji rynkowej.36

Pozytywny wpływ na innowacyjność

• Strategia selektywnego rozwoju jest związana z działaniami prowadzącymi do utrzymania osiągniętej do tej pory przez przedsiębiorstwo pozycji rynkowej. Oferowane przez firmę produkty są z reguły modyfikowane i dostosowywane do potrzeb klientów, jednak nie inwestuje się w zmiany dotyczące dystrybucji lub

promocji. Firmy stosujące tę strategię posiadają zwykle niepewną sytuację rynkową lub działają na rynku nieatrakcyjnym, dążąc do maksymalizowania zysków w średnim lub krótkim okresie czasu. Strategia stosowana jest przez

duże i średnie przedsiębiorstwa.37 Pozytywny wpływ na innowacyjność

• Strategia eksploatacj i pozycj i rynkowej i wycofania się polega na minimalizacji ryzyka i maksymalizacji zysku w bardzo krótkim okresie. Firmy wybierają tę strategię, kiedy nie widzą możliwości uzyskania interesujących je zysków ze sprzedaży w okresie długoterminowym. Korzystają z tej strategii kiedy chcą wycofać się z rynku, jednocześnie zachowując duże zyski lub minimalizując straty. Do głównych działań operacyjnych charakteryzujących to podejście należy: powolne wycofywanie produktów z rynku, poprzez ograniczenie oferty lub dostępności towarów, wygaszanie działań promocyjnych i zmniejszenie sieci

dystrybucyjnej. Strategia stosowana jest przez duże i średnie przedsiębiorstwa.38 Negatywny wpływ na innowacyjność

36 Strategia marketingowa, Słownik finansowy, findict.pl, 2013.

37 Ibidem.

38 M.E. Porter, Strategia konkurencji, Warszawa, 1992, s. 262.

31

Trzecim podzia łem jest strategia w zależności od zajmowanej pozycj i rynkowej.

• Strategia l idera polega na powiększaniu rynku i wielkości sprzedaży poprzez zwiększanie popytu na dany produkt, pozyskiwanie nowych klientów oraz wywoływaniu u konsumentów nowych potrzeb. Jest realizowana przez firmy,

posiadające duży udział w rynku i decydujące tym samym o jego rozwoju.39 Pozytywny wpływ na innowacyjność

• Strategia podejmującego wyzwanie polega na przeprowadzeniu działań, które osłabiają mocne strony konkurentów, najczęściej liderów rynkowych. Działania te polegają na walce cenowej, ulepszaniu produktów, obniżaniu

kosztów produkcji, modyfikacji sieci dystrybucji, intensyfikacji działań promocyjnych. Stosowana głównie przez średnie i małe firmy.40 Pozytywny wpływ na innowacyjność

• Strategia dzia łania w niszach rynkowych polega na odkrywaniu oraz

koncentrowaniu się na niezaspokojonych potrzebach konsumentów.

Z reguły jest to strategia stosowana przez mniejsze firmy, ponieważ nisze rynkowe są często zbyt ograniczone, aby przychody, które zapewniają były atrakcyjne dla przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji rynkowej. Postawą tej strategii jest specjalizacja.41 Pozytywny wpływ na innowacyjność

• Strategia naś ladowcy zakłada rywalizację z liderem rynku za pomocą tych samych działań marketingowych oraz dystrybucji produktów podobnymi

kanałami. Działania są ukierunkowane na osiąganie zysków oraz utrzymanie

obecnych klientów. Strategia jest z reguły stosowana przez średnie i małe firmy.42 Negatywny wpływ na innowacyjność

39 Ibidem., s. 262.

40 Strategia marketingowa… op.cit., 2013.

41 M.E. Porter, Strategia.., op.cit., s. 262.

42 Strategia marketingowa…, op.cit., 2013.

32

2. Charakterystyka firmy Apple Inc. Apple Inc. (wcześniej Apple Computer Inc.) to amerykańska spółka giełdowa, zlokalizowana w Cupertino (California, USA), zajmująca się projektowaniem i produkcją elektroniki użytkowej, oprogramowania i komputerów osobistych.

2.1. Historia i zakres działalności

Firma Apple Computer została założona w 1976 roku przez Steve’a Woźniaka i Steve’a Jobsa. Ich pierwszy produkt Apple I, był komputerem osobistym, zaprojektowanym i ręcznie zbudowanym przez Steve’a Woźniaka. W 1979 roku firma Apple Computer wprowadziła na rynek swój drugi produkt, Apple II. Wyposażony

w kolorową grafikę i otwartą architekturę, Apple II miał na celu poszerzenie bazy klientów poza hobbystów i wielbicieli nowych technologii. Firma Apple chciała zmienić postrzeganie komputera jako skomplikowanego urządzenia i sprawić, aby był on prosty i intuicyjny w obsłudze dla przeciętnego użytkownika. Stworzona wersja „all in one” komputera Apple II znajdowała się w obudowie z tworzywa sztucznego, łącznie z klawiaturą, zasilaczem, kartą graficzną oraz oprogramowaniem, takim jak edytor tekstu Writer i arkusz kalkulacyjny VisiCalc. Komputer Apple II osiągnął znaczący sukces i pomógł firmie wybić się na rynku producentów komputerów.43 W grudniu 1980 r. firma Apple Computer weszła na giełdę, osiągając kapitalizację na

poziomie 1 mld $. W ciągu najbliższych czterech lat firma opracowała kilka modeli komputerów osobistych – Apple III, Apple IIe, Lisa, Apple IIc. W tym okresie w przedsiębiorstwie nastąpiły bardzo duże zmiany, w tym zatrudnienie na stanowisku

dyrektora generalnego Johna Sculleya, prezesa PepsiCo.

43 O.Y. Koo, How Apple's Corporate Strategy Drove High Growth, Blue Ocean Strategy Institute, 2012, s. 2.

33

Ilustracja 2: Komputer Apple II. Źródło: www.oldcomputers.net

22 stycznia 1984 roku firma Apple wypuściła na rynek Macintosha, który nie tylko

wyróżniał się estetycznym, przemyślanym wzornictwem, ale przede wszystkim oferował nowatorski graficzny interfejs użytkownika, pozwalając użytkownikom korzystać z komputera za pomocą myszy. W tym czasie użytkownicy konkurencyjnych IBM-ów, aby obsługiwać komputer byli zmuszeni do zapamiętania poleceń systemu DOS i wprowadzania ich za pomocą klawiatury (konkurencyjne, graficzne środowisko pracy Microsoft Windows miało swoją premierę dopiero w listopadzie 1985 roku). Komputer Mac ze względu na swoją prostotę oraz intuicyjną obsługę został bardzo ciepło przyjęty przez rynek. Cztery miesiące po premierze firma Apple Computer poinformowała, że sprzedała 70 000 komputerów Macintosh, a do końca 1984 roku spodziewała się sprzedaży kolejnych 180 000 sztuk urządzenia.44

Ilustracja 3: Komputer Macintosh.

Źródło: www.telegraph.co.uk

44 History of Apple Inc., Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Apple_Inc, 2013.

34

W roku 1985, po szeregu sporów i kłótni, po walce o władzę pomiędzy Stevem Jobsem i Johnem Sculleyem, Jobs opuścił firmę. Podczas kadencji Sculley’a w Apple Computer

opracowano nowe linie produktów komputerowych, takich jak Centris, Quadra i Performa oraz różne modele linii Macintosh. Firma rozszerzyła swoją ofertę

o urządzenia peryferyjne takie jak drukarki laserowe oraz została pionierem nowego

typu urządzenia, wprowadzając w 1987 roku osobisty asystent cyfrowy (PDA) o nazwie Newton. W tym samym czasie system operacyjny Microsoft Windows zaczął zdobywać

znaczne udziały w rynku. Komputery PC z systemem Windows mocno odróżniały się od Apple, które koncentrowało się na sprzedaży eleganckich komputerów z wysoką marżą, adresowanych do zaawansowanych i twórczych użytkowników. Kiedy system

Windows zaczął przyciągać przeciętnych użytkowników komputerów silną integracją

z aplikacjami takimi jak pakiet Microsoft Office, komputery Apple zdawały się przegrywać wojnę z Microsoftem i komputerami PC. Co prawda w 1992 roku Apple zarobiło ponad 500 mln $, ale już w roku następnym sprzedaż spadła do zaledwie 90 milionów $.45 W 1993 roku Sculley został zastąpiony przez Michaela Spindlera, ówczesnego prezesa Apple Europe. Nowy prezes starał się odmienić firmę, poprzez „wyciśnięcie” zysków z linii komputerów Macintosh oraz liczne zwolnienia pracownicze, ale w tym okresie udział firmy w rynku spadł z 9% do 7,4%, co spowodowało stratę w wysokości 68 milionów dolarów na koniec 1995 roku. W 1996 roku firma Apple Computer zastąpiła Spindlera, mianując dyrektorem generalnym Gilberta Amelio, weterana branży IT.

Dokonał on wielu zmian, między innymi dalszych, znaczących zwolnień, ale także

sprowadził Steve’a Jobsa z powrotem do firmy na stanowisko doradcy. Sytuacja finansowa Apple stale się jednak pogarszała – firma straciła 2 mld $ w ciągu dwóch lat,

a jej udział w rynku spadł z 7,4% w 1995 r. do 3% w 1997 r. W 1997 roku Amelio zrezygnował, a firmą Apple jako tymczasowy dyrektor generalny znów kierował Steve Jobs.46

45 D.E. Dilger, 1990-1995: Why the World Went Windows, RoughlyDrafted Magazine Blog, 2012.

46 O.Y. Koo, How Apple's Corporate…, op.cit., 2012, s. 2

35

Ilustracja 4: Komputer iMac. Źródło: www.macgateway.com

Dnia 15 sierpnia 1998 roku firma Apple zaprezentowała iMaca - komputer, który odmienił firmę oraz nadał kierunek jej dalszym produktom. iMac był komputerem

w atrakcyjnej, przezroczystej i kolorowej obudowie z tworzywa sztucznego „all in one”. Urządzenie zostało zaprojektowane i zoptymalizowane pod kątem korzystania z Internetu. Podczas, gdy komputery z systemem Windows charakteryzowały się skomplikowanym procesem połączenia z Internetem, iMac dążył do jego maksymalnego uproszczenia. Produkt odniósł duży sukces, w ciągu pierwszych pięciu miesięcy roku sprzedano 800 000 iMaców. 23 października 2001 roku Apple wprowadziło swój pierwszy cyfrowy odtwarzacz muzyczny, iPod. Niecałe sześć miesięcy później firma uruchomiła sklep muzyczny iTunes, oferujący szeroki wybór muzyki cyfrowej wysokiej jakości w cenie 99 centów za

jeden utwór. iPod był ogromnym sukcesem, dlatego firma wypuściła na rynek nowe wersje odtwarzacza w różnych przedziałach cenowych. W ciągu trzech lat wprowadziła cztery generacje iPod’a Classic oraz nowego iPod’a mini. Pięć lat od debiutu pierwszego iPod’a, linia produktów rozwinęła się do iPod’a Classic piątej generacji, dwóch serii Mini, jednej Shuffle i jednego modelu Nano. Tymczasem, sklep muzyczny

iTunes ewoluował, oferując już nie tylko utwory muzyczne, ale także programy telewizyjne oraz filmy. Korzystając z oprogramowania iTunes, użytkownicy iPod’a po prostu kupowali, pobierali muzykę, wideo i podcasty oraz synchronizowali je z własnymi

urządzeniami.47

47 History of Apple Inc., Wikipedia…, op.cit., 2013.

36

Ilustracja 5: iPod Classic. Źródło: images.wikia.com

9 stycznia 2007 roku firma Apple pozbyła się słowa "Computers" z nazwy, zaznaczając w ten sposób swoją ekspansję na rynku elektroniki użytkowej. Tego samego dnia Apple

wprowadziło na rynek kolejny wielki hit - iPhone’a, który obecnie jest najważniejszym, bo stanowiącym 52% udział w sprzedaży, produktem firmy.48 iPhone wyróżniał się przede wszystkim brakiem fizycznej klawiatury. Telefon obsługiwało się za pomocą

dużego, jak na tamten okres, 3,5-calowego ekranu dotykowego. Urządzenie oprócz podstawowej funkcji dzwonienia, umożliwiało użytkownikowi przeglądanie Internetu, słuchanie muzyki oraz granie. iPhone był oferowany w dwóch wersjach – 4 GB za 499 dolarów i 8 GB za 599 dolarów. Niecałe trzy miesiące później firma Apple obniżyła ceny iPhone’a 8 GB do 399 dolarów i zaprzestała produkcji modelu 4 GB. Najbardziej charakterystyczną cechą iPhone’a było umożliwienie użytkownikom dostosowanie swoich telefonów do własnych potrzeb i zainteresowań (biznes, gry, sport, serwisy społecznościowe,) poprzez zakup odpowiednich aplikacji w sklepie o nazwie App Store. iTunes App Store został uruchomiony w dniu 10 lipca 2008 roku i pozwolił użytkownikom iPhone’a pobierać aplikacje opracowane przez Apple, zewnętrzne firmy

oraz programistów niezależnych.

48 Hot News – Macworld 2007, Apple.com, 2011.

37

Ilustracja 6: iPhone 1-generacji. Źródło: http://theverge.com

3 kwietnia 2010 r. Apple wprowadziło kolejne, jak się później okazało, rewolucyjne urządzenie, które nie tylko zagospodarowało niszę, ale także przyczyniło się do wyraźnego skurczenia się rynku komputerów. Firma Apple wypuściła na rynek 9,7 calowy tablet o nazwie iPad. Podobnie jak w przypadku iPhone’a użytkownicy korzystając z dotykowego ekranu mogli słuchać muzyki, oglądać filmy, przeglądać Internet, grać lub czytać elektroniczne książki. Wbudowana bateria wytrzymywała aż 10 godzin odtwarzania filmów oraz 140 godzin odtwarzania muzyki. Jego waga i wielkość plasowała to urządzenie pomiędzy smartfonami a laptopami. Podobnie jak w przypadku iPhone’a, użytkownicy mogli zakupić aplikacje dostępne w sklepie App Store i w ten sposób dostosować iPada do swoich potrzeb. Pierwsza generacja iPad’a była oferowana w dwóch wersjach – jednej z Wi-Fi i drugiej zarówno z Wi-Fi, jak i 3G – w ramach, których istniały trzy modele: 16 GB, 32 GB i 64 GB.49

49 O.Y. Koo, How Apple's Corporate…, op.cit., s. 4.

38

Ilustracja 7: iPad 1-generacji. Źródło: www.theverge.com

Mocnemu powrotowi firmy Apple towarzyszyła ekspansja w handlu detalicznym. Jednym z priorytetów Jobsa po powrocie do Apple było zerwanie współpracy z dystrybutorami firmy, takimi jak duże sklepy komputerowe i elektroniczne. Powodem była bardzo słaba, jak na standardy firmy Apple, obsługa klienta oraz niewystarczająca ekspozycja produktów Apple, co uniemożliwiało dostarczanie klientom tak ważnych dla Steve’a Jobsa wyjątkowych doświadczeń związanych z zakupem urządzeń firmy. Do obsługi swoich klientów i sprzedaży komputerów, oprogramowania, iPod’ów, iPhone’ów, iPad’ów i innych urządzeń elektronicznych Apple otworzyło własne sklepy detaliczne.50

Ilustracja 8: Sklep detaliczny Apple. Źródło: techoverclocked.com

50 Ibidem, s. 4.

39

Posiadając własne punkty sprzedaży, firma Apple była w stanie zmienić nudne sklepy z elektroniką w eleganckie salony pełne zaawansowanych technologicznie urządzeń.

Pierwsze sklepy detaliczne Apple zostały otworzone w Stanach Zjednoczonych w 2001 roku, a kolejne w USA i na całym świecie w ciągu kolejnych lat. W ciągu dziesięciu lat

firma Apple znalazła się wśród najlepszych sprzedawców na świecie. Liczba sklepów

Apple wzrosła do 411 w Q3 20123 roku, z globalną sprzedażą o wartości 4,1 miliardów dolarów w Q3 2013.51

24 sierpnia 2011 r. Steve Jobs ze względu na swoją poważną chorobę (raka trzustki) zrezygnował z funkcji prezesa i został zastąpiony przez Tima Cooka, który sprawuje tą

funkcję do dnia dzisiejszego. W ciągu dziesięciu lat pod kierownictwem Steve’a Jobsa

wartość firmy Apple wzrastała w postępie geometrycznym. Poprzez swoje urządzenia mobilne firma Apple wpłynęła na cyfrowy styl życia ludzi, ale przede wszystkim stworzyła zupełnie nowe rynki.

51 Apple Retail Stores see strong sales growth in Q3 2013, R. Devine, www.imore.com

40

2.2. Prezentacja dotychczasowego modelu biznesowego i strategii firmy w odniesieniu do Strategii Błękitnego Oceanu

Strategia Apple od samego początku polegała na odnalezieniu błękitnych oceanów, rynków, które budziły się do życia zgodnie z tym, jak definiowało je Apple. Firma wielokrotnie oferowała produkty, które były odczuwane przez klientów jako zupełnie

nowe, a przede wszystkim rozwiązywały ich problemy w taki w sposób, w jaki nie robił tego żaden inny istniejący produkt. Jednym z najlepszych przykładów Strategii Błękitnych Oceanów jest sklep Apple

iTunes. W 2003 roku firma Apple przeniosła się do przestrzeni muzyki cyfrowej jako dostawca i dystrybutor treści oraz obwieściła rychły koniec poprzedniego sposobu dystrybucji muzyki z wykorzystaniem płyt CD/DVD. Apple stworzyło iTunes jako usługę

online, w której użytkownicy mogą legalnie pobierać wysokiej jakości utwory muzyczne po rozsądnej cenie. Apple dostrzegło, że wzrost popularności muzyki w formacie MP3, rozpowszechnianej przez takie serwisy jak Napster, doprowadził do powstania

ogromnej społeczności miłośników muzyki, swobodnie, ale także nielegalnie udostępniających sobie utwory muzyczne. Do 2003 roku pobieranych było ponad dwa

miliardy nielegalnych plików muzycznych miesięcznie, a przemysł nagraniowy heroicznie walczył, aby powstrzymać ten proces.

Apple zdecydowanie wykorzystało trend cyfrowego pobierania muzyki, jasno nakreślając kierunek swoich działań, poprzez uruchomienie muzycznego sklepu internetowego iTunes. Praktycznie do dnia dzisiejszego żadna z firm nie była w stanie

opracować tak przyjaznego dla użytkownika systemu pozyskiwania i dystrybucji muzycznych treści. Strategia Apple była unikalna także przez to, że sukces iTunes przełożył się na inny produkt firmy – iPod’a. Apple jednocześnie zapewniało treści, sposób ich nabycia, dystrybucję oraz samo urządzenie. iTunes umożliwił kupującym

także swobodne przeglądanie i słuchanie 30-sekundowych próbek oraz pobieranie poszczególnych utworów lub całych albumów. Pozwalając ludziom na kupowanie

pojedynczych utworów za rozsądną cenę, iTunes zniwelował kluczowy czynnik

wywołujący irytację klientów, czyli konieczność kupienia całej płyty CD, wówczas, gdy tylko jeden lub dwa utwory podobają się danej osobie.

41

iTunes pokonał również alternatywne metody pozyskiwania muzyki, zapewniając wysoką jakość dźwięku, jak również intuicyjną nawigację, wyszukiwanie i funkcje

przeglądania. Sklep iTunes zapoczątkował błękitny ocean w muzyce cyfrowej. Został powołany do życia jako ekosystem, zbiór starannie zaaranżowanego sprzętu, usług

i treści w bezkonkurencyjnej cenie. Jako twórca błękitnego oceanu, firma Apple nie

wykorzystała konkurencji jako punktu odniesienia. Zamiast skupiać się na walce z konkurencją oraz piratami, skoncentrowała się na pozbawieniu ich znaczenia,

otwierając nową przestrzeń rynkową. Firma Apple zastosowała myślenie zgodne ze Strategią Błękitnego Oceanu także

w stosunku do iPad’a – zamiast dalszej segmentacji branży komputerowej zastanowiła

się, czy może stworzyć trzecią kategorię produktów, która nie jest ani komputerem PC, ani smartfonem. iPad tym samym zdefiniował nowy rynek, pokazując swoje odmienne zastosowania i użyteczność w stosunku do istniejących już kategorii produktów. Firma Apple stworzyła także rynek smartfonów wprowadzając w roku 1997 iPhone’a. Konkurencja na tym ryku jest obecnie bardzo silna, a błękitny ocean coraz bardziej zatłoczony. Firma Apple ma jednak cały czas realną przewagę, ponieważ stworzyła ten rynek. Poza tym iPhone’a nie możemy traktować jedynie jako niezależnego gadżetu elektronicznego, jest on bowiem częścią całego ekosystemu, czyli szerokiej gamy współpracujących ze sobą produktów i usług.

Firma Apple pokazała, że Strategia Błękitnych Oceanów ma sens ponieważ:

Skoncentrowa ła się na rynku i użytkowniku.

Firma Apple wielokrotnie badała w jaki sposób użytkownik wchodzi w interakcję z produktem lub usługą oraz starała się dowiedzieć, co nie zostało w tej kwestii jeszcze zrobione lub jak można to poprawić.

42

Przesunęła granice rynku, nie prowadząc wyniszczających wojen z konkurencją.

Firma Apple dokonała tego poprzez stworzenie całego ekosystemu produktów – sklepu z muzyką iTunes oraz aplikacjami App Store oraz: iPhone’ów, iPad’ów, komputerów

Mac, czy urządzeń Apple TV.

Zawsze rozpowszechnia ła mocne strony produktów, ukrywa ła wady.

Apple od zawsze koncentrowało się na doświadczeniu użytkownika i mocnych stronach swoich urządzeń, takich jak wygląd, użyteczność, ekosystem. Firma nie skupiała się na specyfikacji technicznej, której większość klientów nie rozumie lub nie potrafi porównać.

Inni giganci w branży elektroniki i komputerów mieli także szansę stworzenia nowego obszaru na rynku, tak jak zrobiła to firma Apple, ale w większości przypadków po

prostu ją przeoczyli. Przykładem może być firma Sony Corporation, założona w 1946 roku w Japonii, która słynie z produkcji urządzeń elektronicznych, takich jak kiedyś Sony Walkman, czy obecnie konsola PlayStation. W 1980 roku, kiedy Sony zrewolucjonizowało kasetę audio za pomocą odtwarzacza typu Walkman, firma stała się światowym konglomeratem. W 2011 roku Grupa Sony była zaangażowana w konsumencki i profesjonalny rynek elektroniki, przemysł muzyczny, przemysł filmowy, produkcję telefonów komórkowych i usługi finansowe. Będąc właścicielem nowatorskich technologii, posiadając w swym portfolio rozpoznawalne marki oraz doskonałą reputację firma Sony nie wykorzystała możliwości stworzenia atrakcyjnych produktów, takich jak Apple iPod i iTunes Music Store.

Podobna sytuacja miała miejsce w firmie Microsoft, gdy doszło do zarzucenia projektu tabletu Courier. W czasie, gdy Apple rozwijało iPad’a, Microsoft również prowadził prace nad własnym tabletem, ale istniały sprzeczne wizje co do jego rozwoju

w ramach korporacji. W rezultacie kierownictwo Microsoft postanowiło zarzucić projekt

tego tabletu, tracąc jednocześnie możliwość mocnego wejścia na szybko rosnący rynek tego typu urządzeń.

43

2.3. Rynek firmy oraz pozycja firmy na rynku

O si le Apple w Q3 2013 stanowią następujące produkty i us ługi:

• 52% iPhone - telefony komórkowe (smartfony). • 18% iPad – tablety.

• 14% Mac - komputery osobiste.

• 11% iTunes/oprogramowanie/usługi.

• 3% Akcesoria.

• 2% iPod - przenośny odtwarzacz muzyczny.  

 Ilustracja 9: Struktura sprzedaży produktów Apple za Q3 2013.

Źródło: macstories.net

 

44

Wyniki f inansowe Apple za ostatni kwarta ł Q3 2013:

• Przychód: 35,3 mld $. • Sprzedaż iPhone: 31,2 mln sztuk, przychód: 18,2 mld $.

• Sprzedaż iPad: 14,6 mln sztuk, przychód: 6,4 mld $. • Sprzedaż komputerów Mac: 3,8 mln sztuk, przychód: 4,9 mld $.

• Sprzedaż iPod: 4,6 mln sztuk, przychód: 733 mln $.

• iTunes/oprogramowanie/usługi: przychód mld 3,2 mld $. • Akcesoria: przychód 1,2 mld $.

• Marża: 36.9%.

Dynamika sprzedaży:

Produkt 3Q 2013 2Q 2013 Q3 2012 Dynamika

(kwartał do kwartału)

Dynamika (rok do roku)

iPhone 18,15 mln $ 22,96 mln $ 15,82 mln $ -21% 15% iPad 6,37 mln $ 8,75 mln $ 8,78 mln $ -27% -27% Mac 4,89 mln $ 5,45 mln $ 4,93 $ -10% -1% iPod 733 mln $ 962 mln $ 1,06 $ -24% -31% iTunes 3,99 mln $ 4,11 mln $ 3,20 $ -3% 25% Akcesoria 1,18 mln $ 1,38 mln $ 1,23 $ -15% -4% W sumie 35,32 mln $ 43,60 mln $ 35,02 $ -19% 1%

Tabela 2: Dynamika sprzedaży Apple. Źródło: Apple.com

Kluczowe statystyki f inansowe:

• Kapitalizacja spółki: 472,3 mld $.

• Dochód za rok 2012: 156 mld $.

• Przychód netto za rok 2012: 41 mld $. • Wolna gotówka: około 159 mld $. • Liczba zatrudnionych osób: 72 800.

• Obecny kurs akcji: 519,87$ (maks. 705,07$, min. roczne 385,10$).

Ciekawy  fakt  

Apple   jest   obecnie   drugą  na   świecie   pod  względem  przychodów   firmą   technologiczną  na   świecie  

(1  miejsce  zajmuje  Samsung).

45

Apple zatrudnia obecnie około 72 800 pracowników na całym świecie (uwzględniono zarówno pracowników pełnoetatowych, jak i pracowników zatrudnionych w niepełnym

wymiarze godzinowym).

Firma Apple funkcjonuje na rynku globalnym, chociaż obszar Ameryk, szczególnie USA jest dla firmy nadal rynkiem kluczowym. Obszary geograficzne, na których firma Apple

sprzedaje swoje usługi pod względem przychodu za Q3 2013 przedstawiają się następująco:

• Obszar Ameryki Płn., Środkowej, Południowej: 14,4 mld $.

• Europa: 7,6 mld $.

• Chiny: 4,6 mld $.

• Japonia: 2,5 mld $. • Reszta Azji: 2,0 mld $. • Sklepy partnerskie: 4,1 mld $.

Apple rozprowadza swoje produkty poprzez sieć 411 sklepów detalicznych znajdujących się w 14 państwach (253 sklepy znajdują się w USA), sieć sklepów partnerskich oraz za pośrednictwem sklepu internetowego store.apple.com. Na rynku producentów smartfonów oraz tabletów istnieje kilkudziesięciu producentów, jednak zdecydowana większość to firmy, które nie wytwarzają własnych rozwiązań

sprzętowych, a jedynie nabywają je u azjatyckich dostawców oraz brandują na potrzeby danego rynku. Walka na skalę globalną rozgrywa się praktycznie pomiędzy kilkoma podmiotami. Jak wynika z danych statystycznych za 2Q 2013 roku rynek urządzeń

mobilnych został zdominowany przez dwóch producentów. Firma Samsung oraz Apple

posiada blisko 46% udział w globalnym rynku smartfonów oraz ponad 64% udział w globalnym rynku tabletów. Warty odnotowania jest fakt, że na obu rynkach firmy

z trzecich miejsc posiadają zaledwie około 5% udziałów. Kilka konkurencyjnych firm, częściowo zindywidualizowany produkt, możliwość wpływania na cenę oraz duże bariery wejścia świadczą o cechach oligopolu w obu przypadkach. W tabeli 3 oraz 4 przedstawiono udział w rynku producentów smartfonów oraz tabletów za 2Q 2013.

Pod względem udziału w rynku smartfonów Apple zajmuje drugie miejsce po firmie Samsung z udziałem 14,2% w 2Q 2013.

46

Producent 2Q13 Ilość sprzedanych

2Q13 Udział w rynku

2Q12 Ilość sprzedanych

2Q12 Udział w rynku

Zmiana rok do roku

Samsung 71,3 mln 31,7 % 45,6 mln 29,7% 56,36% Apple 31,9 mln 14,2% 28,9 mln 18,8% 10,38% LG 11,5 mln 5,1% 5,8 mln 3,8% 98,28% Lenovo 10,7 mln 4,7% 4,4 mln 2,8% 143,18% ZTE 9,7 mln 4,3% 6,3 mln 4,1% 53,97% Inni 90,2 mln 42,0% 62,7 mln 40,8% 43,86% W sumie 225,3 mln 100% 153,8 mln 100% 46,49%

Tabela 3: Udział w rynku producentów smarfonów 2Q 2013. Źródło: Gartner.

Pod względem udziału w rynku tabletów Apple zajmuje pierwsze miejsce z udziałem 42,7% w 2Q 2013, drugie należy do firmy Samsung z udziałem 21,6% w 2Q 2013.

Producent 2Q13 Ilość sprzedanych

2Q13 Udział w rynku

2Q12 Ilość sprzedanych

2Q12 Udział w rynku

Zmiana rok do roku

Apple 14,6 mln 42,7 % 17,04 mln 71,2% -14,2% Samsung 7,37 mln 21,6% 1,87 mln 7,8% 294,8% Amazon 1,55 mln 4,5% 0,42 mln 1,8% 265,5% Lenovo 1,48 mln 4,3% 0,35 mln 1,5% 317,1% Acer 1,46 mln 4,3% 0,44 mln 1,9% 228,1% Inni 7,73 mln 22,6% 3,81 mln 15,9% 103,0% W sumie 34,2 mln 100% 23,94 mln 100% 42,9%

Tabela 4: Zestawienie producentów tabletów wg ilości sprzedanych urządzeń Q2 2013. Źródło: Canalys.

Rynek smartfonów oraz tabletów charakteryzuje się bardzo dynamicznym wzrostem.

Asortyment/SBU Udział SBU w sprzedaży

globalnej

Dotychczasowe roczne tempo

wzrostu sektora

Przewidywane roczne tempo

wzrostu sektora

Bezwzględny udział w rynku

Udział w rynku najpoważniejszego

konkurenta

Względny udział w rynku

1 2 3 4 5 6 7

iPhone (smartfony) 52% 46,49% 39% 14,2% 31,7% (Samsung) 0,45

iPad (tablety) 18% 49,5% 69,83% 42,7% 21,6% (Samsung) 1,98

Tabela 5: Sprzedaż urządzeń wg podziału na segmenty. Źródło: Gartner, IDC, Barclays Research.

47

3. Analiza strategiczna Apple Inc. W pracy autor dokonał prezentacji oraz analizy dwóch największych pod względem przychodów ze sprzedaży obszarów produktowych firmy Apple: smartfony - iPhone (52%) oraz tablety - iPad (18%). Łącznie te dwa obszary produktowe są odpowiedzialne za 70% przychodów firmy za Q3 2013.

3.1. Diagnoza makrootoczenia przy użyciu Analizy PEST

Analiza PEST została wykorzystana w celu zdiagnozowania makrootoczenia firmy Apple. Na potrzeby wykonania analizy wyznaczono istotne czynniki dotyczące segmentów otoczenia w podziale na obszary: polityczno-prawny (P), ekonomiczny (E),

społeczny (S) oraz technologiczny (T). Oceniono siłę wpływu poszczególnych czynników na firmę oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia przy ich nasileniu, spadku oraz stabilizacji. Na podstawie analizy wyznaczono zalecenia dotyczące działań

strategicznych przy scenariuszu najbardziej prawdopodobnym oraz scenariuszu pesymistycznym.

Deskryptor Makrootoczenia Trend Siła wpływu od -5 do +5 Prawdopodobieństwo w %

Czynniki polityczne oraz prawne

Zaostrzenie prawa antymonopolowego

-2 +1 +2

25% 70% 5%

Zaostrzenie przepisów o ochronie środowiska

-1 / -1 0

+1

60% / 60% 30% 10%

Restrykcje podatkowe - fiskalizm -3

0 +4

30% 65% 5%

Zaostrzenie przepisów dotyczących handlu zagranicznego

-3 0

+2

25% 65% 10%

Zaostrzenie norm dot. prawa pracy (głównie u chińskich dostawców)

-4 / -4 0

+3

75% / 75% 20% 5%

Tabela 6: Analiza PEST – czynniki polityczne oraz prawne. Źródło: analiza własna.

48

Deskryptor Makrootoczenia Trend Siła wpływu od -5 do +5 Prawdopodobieństwo w %

Czynniki ekonomiczne

Tempo wzrostu gospodarczego +4

+1 -2

45% 35% 20%

Inflacja -2 / -2

+1 0

55% / 55% 40% 5%

Silny dolar +4

1 -3

50% 40% 10%

Rosnący poziom wynagrodzeń (głównie u chińskich dostawców)

-4 / -4 0

+4

75% / 75% 20% 5%

Wzrost podatków -3

+1 +4

40% 55% 5%

Wzrost bezrobocia -1

0 +1

30% 65% 5%

Tabela 7: Analiza PEST – czynniki ekonomiczne. Źródło: analiza własna.

Deskryptor Makrootoczenia Trend Siła wpływu od -5 do +5 Prawdopodobieństwo w %

Czynniki społeczne

Wzrost demograficzny +3

+2 -1

45% 40% 15%

Rozwój społeczny (Human Development Index)

+4 -1 -4

65% 35% 10%

Zmiany stylu życia / nowe zachodnie wzorce konsumpcji (w krajach rozwijających się)

+5 +2 -4

70% 25% 5%

Wzrost dochodów grupy docelowej odbiorców w krajach rozwijających

+5 +2 -4

70% 25% 5%

Poziom wykształcenia +3

+2 -3

60% 30% 5%

Tabela 8: Analiza PEST – czynniki społeczne. Źródło: analiza własna.

49

Deskryptor Makrootoczenia Trend Siła wpływu od -5 do +5 Prawdopodobieństwo w %

Czynniki technologiczne

Nowe odkrycia technologiczne +4

-1 -3

75% 15% 10%

Postępująca automatyzacja +5

0 -4

90% 5% 5%

Ekspansja systemu operacyjnego Android

-4 -1 -4

88% 10% 2%

Zmiany w organizacji produkcji +4

0 -4

85% 10% 5%

Rozwój technologii energooszczędnych

+5 -1 -4

70% 25% 5%

Wzrost znaczenia sprzedaży online +3

-1 -2

93% 5% 2%

Rozwój oprogramowania i usług działających w chmurze

+4 -2 -4

90% 5% 5%

Współpraca pomiędzy wiodącymi firmami z branży IT

+3 -1 -2

30% 60% 10%

Wzrost znaczenia reklamy mobilnej +2

0 -1

90% 5% 5%

Tabela 9: Analiza PEST – czynniki technologiczne. Źródło: analiza własna.

Kolorem zielonym oznaczono scenariusz najbardziej prawdopodobny. Kolorem czerwonym oznaczono scenariusz pesymistyczny.

A. Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Trendy Analizując scenariusz najbardziej prawdopodobny możemy zaobserwować następujące trendy:

• Zaostrzenie przepisów dotyczących ochrony środowiska, zaostrzenie norm dotyczących prawa pracy (głównie u chińskich dostawców).

• Powolny wzrost gospodarczy, przy umacniającym się dolarze i podnoszeniu

kosztów pracy (głównie u chińskich dostawców).

• Wzrost demograficzny, przy szybkim rozwoju społecznym, przejmowanie zachodnich wzorców konsumpcji (w krajach rozwijających się), wzrost

50

dochodów grupy docelowej odbiorców (w krajach rozwijających się), wzrost poziomu wykształcenia.

• Stały, dynamiczny rozwój technologii, postępująca automatyzacja, usprawnienia procesów produkcji, rozwijające się technologie energooszczędne, wzrost znaczenia sprzedaży online, rozwój oprogramowania i usług działających

w chmurze, wzrost znaczenia reklamy mobilnej, ekspansja systemu mobilnego Android.

Ciekawy  fakt  –  czynniki  polityczne  oraz  prawne  

21.05.2013  Tim  Cook  (obecny  CEO  Apple)  wraz  z  Petera  Oppenheimerem  i  Phillipem  Bullockiem  

stanął  przed  komisją  śledczą  w  amerykańskim  senacie.  Komisja  zarzuciła  Apple  stosowanie  

różnorodnych  taktyk  w  celu  unikania  płacenia  podatków  w  USA.  Pojawiły  się  zarzuty  o  tworzenie  

zagranicznych  przedsiębiorstw,  w  których  lokowane  miały  być  pieniądze.  Unikanie  płacenia  

podatków  w  USA  ma  -­‐  zdaniem  niektórych  senatorów  -­‐  obciążać  budżet  zwykłych  obywateli  i  

małego  biznesu.  Tim  Cook  zwrócił  uwagę,  że  w  roku  ubiegłym  Apple  zapłaciło  w  USA  30,5-­‐

procentowy  podatek  w  wysokości  6  miliardów  dolarów  w  gotówce,  co  czyni  Apple  największym  

płatnikiem  podatków  w  tym  kraju.  Podatki  płacone  w  innych  krajach  dotyczą  tylko  operacji  poza  

granicami  Stanów  Zjednoczonych.  

Źródło: http://myapple.pl/content/4944-tim-cook-kontra-senatorzy.html

Kraj 2013 Ilość sprzedanych

2Q13 Udział w rynku

2017 Ilość sprzedanych

2017 Udział w rynku Wzrost

Chiny 301,2 mln 32,8 % 457,9 mln 30,2% 52%

USA 137,5 mln 15% 183 mln 12,1% 33,1%

UK 35,5 mln 3,9% 47,5 mln 3,1% 33,8%

Japonia 35,2 mln 3,8% 37,5 mln 2,5% 7,1%

Brazylia 28,9 mln 3,1% 66,3 mln 4,4% 129,4%

Indie 27,8 mln 3% 155,6 mln 10,3% 459,7%

Pozostałe 352,5 mln 38,4% 568,1 mln 37,5% 61,2%

W sumie 918,6 mln 100% 1516,1 mln 100% 65%

Tabela 10: Przewidywana sprzedaż i udział w rynku smartfonów wg krajów. Źródło: Dailywiresless, http://www.dailywireless.org/2013/07/26/smartphone-market-share-2q-2013/

51

Według scenariusza najbardziej prawdopodobnego najkorzystniejszymi trendami dla Apple są trendy z grupy czynników technologicznych oraz czynniki społeczne. Rozwój

technologii (w tym automatyzacja, usprawnienia produkcji, nowe odkrycia technologiczne) umożliwiają firmie sprawne wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań do

swoich urządzeń. Rozwój technologii iCloud oraz sukcesywna migracja przez Apple

poszczególnych usług do chmury (ostatnio pakiet biurowy Pages, Numbers, Keynote) doskonale wpisuje się w ogólnoświatowy wzrost popularności takiej metody

udostępniania i sprzedaży oprogramowania. Nie bez znaczenia jest także stały wzrost sprzedaży online, dzięki czemu firma może oferować produkty w każdym miejscu na świecie, wykorzystując do tego swoją platformę e-commerce.

Bardzo istotnym czynnikiem jest rozwój społeczny, zmiana stylu życia oraz wzrost dochodów społeczeństwa w krajach rozwijających się (Chiny, Indie, Rosja, Brazylia). Ze względu na nasycanie się rynków dojrzałych produktami Apple, rynki wschodzące stają się dla firmy naturalnym kierunkiem rozwoju. Biorąc pod uwagę czynniki ekonomiczne pozytywny wpływ na firmę może mieć także powolne wychodzenie świata z kryzysu, w tym lekkie ożywienie gospodarcze, którego oznaki da się zaobserwować szczególnie w Stanach Zjednoczonych. Najbardziej niekorzystnymi trendami dla Apple jest wzrost kosztów pracy oraz zaostrzenie norm dot. prawa pracy u głównych dostawców Apple (którzy w 80% ulokowani są w Azji). Ten trend jest jednocześnie związany coraz większą

świadomością chińskiego społeczeństwa oraz wzrostem poziomu życia, co ma także

pozytywny wpływ na sprzedaż sprzętu i usług Apple na tamtym rynku. Drugim negatywnym czynnikiem jest stała ekspansja (darmowego) mobilnego systemu Android,

który ma obecnie około 80% rynku – 2Q 2013, w porównaniu do 64,2% - 2Q 2012. System Apple iOS ma natomiast 14,2% rynku – 2Q 2013, w porównaniu 18,8% - 2Q 2013. Negatywny dla firmy Apple trend jest spowodowane faktem, że najwięksi konkurenci firmy Apple – przede wszystkich Samsung, a także LG, Lenovo, ZTE, Sony,

HTC wykorzystują ten system praktycznie we wszystkich swoich urządzeniach mobilnych (mały odsetek stanowi system Microsoft Windows – 3,3% udziału w rynku).

System Android jest również szeroko wykorzystywany przez chińskich producentów budżetowych urządzeń mobilnych.

52

Zalecenia Bazując na powyższym scenariuszu można wskazać następujące działania

strategiczne:

• Dalsza stymulacja działań badawczo-rozwojowych, umożliwiających odkrywanie innowacji oraz rozwiązań wykorzystywanych w nowych urządzeniach, co da

firmie realną Apple przewagę nad innymi producentami oraz będzie podtrzymywała renomę firmy Apple jako czołowego innowatora na rynku IT.

• Inwestycja w technologie energooszczędne skierowane głównie do urządzeń mobilnych. Energooszczędność urządzeń, w szczególności na rynku

smartfonów jest obecnie jedną z najsłabszych cech tych urządzeń. Większość urządzeń mobilnych (głównie smatfony) jest w stanie pracować na baterii około

1 dnia.

• Rozszerzenie rynków zbytu o państwa rozwijające, głównie Chiny, Indie, Brazylia, Rosja, w tym opracowanie tańszych urządzeń skierowanych na tamte rynki (obecnie iPhone 5c).

• Intensyfikacja działań marketingowych w krajach rozwijających się: Chiny, Indie, Brazylia, Rosja.

• Lobbing polityczny w krajach rozwijających się.

B. Scenariusz pesymistyczny

Trendy Do najważniejszych trendów scenariusza pesymistycznego należą:

• Zaostrzenie prawa antymonopolowego, zaostrzenie przepisów dotyczących ochrony środowiska, restrykcje podatkowe, zaostrzenie przepisów dotyczących

handlu zagranicznego, zaostrzenie norm dot. prawa pracy (głównie u chińskich dostawców).

• Pogorszenie koniunktury gospodarczej: rosnąca inflacja, wzrost podatków, słaby dolar, podnoszenie kosztów pracy (głównie u chińskich dostawców), wzrost

bezrobocia.

• Spadek rozwoju społecznego, spadek w zakresie edukacji i świadomości informatycznej, obniżenie poziomu życia, ograniczenie dostępu do technologii

53

i Internetu, zatrzymaniu wzrostu dochodów u grupy docelowej odbiorców (w krajach rozwijających).

• Zastój technologiczny, zastój w obszarze innowacji, dalsza ekspansja systemu Android.

Zalecenia Bazując na powyższym scenariuszu można wskazać następujące działania

strategiczne:

• Opracowanie nowych urządzeń przeznaczonych dla krajów rozwijających się (Chiny, Indie, Brazylia, Rosja), ale nie na tyle tanich, aby nie spowodowały zmiany sposobu postrzegania marki (z producenta urządzeń typu premium na

producenta urządzeń szeroko dostępnych).

• Intensyfikacja działań marketingowych w krajach rozwijających się. • Restrukturyzacja kosztów, w tym skupienie się na wykorzystaniu elektronicznych

kanałów dystrybucji, renegocjacje umów z dostawcami, weryfikacja poziomu wynagrodzeń.

• Dalsze utrzymywanie bardzo dobrej renomy marki – głównie utrzymanie wysokiej jakości urządzeń oraz dobrej komunikacji z klientem.

54

3.2. Analiza środowiska konkurencji przy użyciu Metody „Pięciu sił Portera”

Analizy środowiska konkurencji dokonano za pomocą metody „Pięciu sił Portera”. Oceniona

została siła przetargowa dostawców oraz odbiorców, konkurencja w sektorze, a także groźba pojawienia się nowych konkurentów lub możliwość zastąpienia produktów ich substytutami.

Konkurencja potencjalna Groźba pojawienia się nowych konkurentów: MAŁA Istnieje bardzo mała groźba pojawienia się nowego konkurenta, ze względu na szereg barier: inwestycyjnych, technologicznych, logistycznych, marketingowych. Największym zagrożeniem dla firmy Apple nie jest pojawienie się na rynku nowego producenta, a dalszy wzrost znaczenia największych konkurentów, głównie firmy Samsung i firm dynamicznie zwiększających swe udziały w rynku, jak Lenovo, ZTE, a także połączonych sił Microsoft + Nokia oraz firmy Google.

Konkurencja substytucyjna Groźba pojawienia się substytutów: MAŁA Ze względu na dużą skalę innowacyjności firm w branży istnieje groźba pojawienia się nowych produktów. Autor uważa jednak, że nie będą to zupełnie nowe kategorie produktów, a rozwiązania uzupełniające obecne produkty, takie jak urządzenia z grupy „wearable electronics”. Głównymi produktami są tu Google Glass – inteligentne okulary od firmy Google oraz inteligentne zegarki – smartwatch: Sony Smartwatch, Samsung Gear, Pebble.

Siła przetargowa dostawców Siła oddziaływania, groźba utraty dostaw w skali od 0 do 5: G łówni dostawcy: • Ekrany: LG Display (2), Japan

Display (2), Sharp (3) • Procesory: Samsung (3) • Pamięci: Samsung (3) • Montaż: Foxconn (2)

Siła przetargowa odbiorców Siła oddziaływania, groźba utraty zbytu w skali od 0 do 5: G łówni odbiorcy: • Klienci indywidualni (5) • Klienci biznesowi (3) • Przemysł kreatywny (4) • Instytucje edukacyjne (2) • Pozostałe (1)

Konkurencja aktualna w sektorze Główni konkurenci i ich udziały w rynku:

Smartfony 2Q13 udział w rynku

Tablety 2Q13 udział w rynku

Samsung 30,4 % Apple 42,7 % Apple 13,1% Samsung 13,1% LG 5,1% Amazon 5,1% Lenovo 4,7% Lenovo 4,7% ZTE 4,2% Acer 4,2%

Tabela 11: Udział firm w rynku – smarfony / tablety

Tablica 5: Analiza środowiska konkurencji przy pomocy „Pięciu sił Portera”. Źródło: analiza własna.

55

A. Siła przetargowa dostawców

Apple posiada 748 dostawców, z czego 600 zlokalizowanych jest w Azji (331 w Chinach), natomiast reszta podzielona jest pomiędzy Standy Zjednoczone, Europę oraz kraje Bliskiego Wschodu. Ze względu na swoją pozycję i siłę finansową w wielu przypadkach to Apple

posiada siłę przetargową w stosunku do swoich dostawców, zapewniając im zamówienia na miliony podzespołów. W tym przypadku siła przetargowa Apple dotyczy nie tylko

ewentualnej ceny nabywanych produktów, ale także ich jakości oraz terminowości dostaw. Firma Apple jest jednak także mocno uzależniona od kilku dominujących dostawców, takich jak główny konkurent na rynku urządzeń mobilnych Samsung, z którym Apple jest od

długiego czasu w konflikcie prawnym.

Ciekawy  fakt  

Tim  Cook  (obecny  CEO  Apple)  w  2002  roku  został  mianowany  starszym  wiceprezesem  to  spraw  operacji  

światowych   w   Apple,   kiedy   sytuacja   firmy   nie   była   najlepsza.   W   tamtym   okresie   gigant   z   Cupertino  

produkował   urządzenia,   na   które   nie   było   rynku   zbytu.   Powodowało   to   stałe   zapełnienie  magazynów  

oraz   konflikty   z   dostawcami.   Do  września   tamtego   roku   Cookowi   udało   się   znacznie   zmniejszyć   ilość  

zalegającego   towaru,   skrócić   czas   produkcji   komputerów,   a   także   zredukować   liczbę   kluczowych  

dostawców  Apple   i  namówić   ich  do  przeniesienia   swoich   fabryk  bliżej.  Rezultatem   tych  osiągnięć  było  

mianowanie  Cooka  dyrektorem  do  spraw  operacyjnych  w  Apple   (COO)  w  styczniu  2007  roku,  przez  co  

stał  się  odpowiedzialny  za  globalną  sieć  sprzedaży,  usługi  i  wsparcie  dla  wszystkich  rynków  świata  oraz  

łańcuchy  dostaw.

Źródło: http://www.tabletowo.pl/2012/02/15/sylwetka-postaci-tim-cook-ceo-apple

56

Ilustracja 10: Mapa dostawców wg ilości na świecie.

Źródło: Chinafile, http://www.chinafile.com/who-supplies-apple-it-s-not-just-china-interactive-map

G łówni dostawcy Apple

• Ekrany: LG Display, Japan Display (Sony, Toshiba, Hitachi), Sharp, Samsung • Procesory: Samsung (urządzenia mobilne), Intel (komputery)

• Pamięci: Samsung • Montaż: Foxconn

Apple jest firmą, która (jeżeli chodzi o produkcję podzespołów oraz montaż gotowych urządzeń) w głównej mierze korzysta z podwykonawców. Jedynie oprogramowanie oraz usługi są całkowicie wytwarzane oraz obsługiwane przez inżynierów Apple. Przy tej skali biznesu oraz dużej liczbie podwykonawców cały proces logistyczny jest niezwykle skomplikowany, szczególnie, że przy ogromnych ilościach sprzedawanych produktów,

Apple potrzebuje partnerów, którzy są w stanie dostarczyć podzespoły wysokiej jakości,

w określonej liczbie egzemplarzy oraz na czas. W związku z tym istnieje duże ryzyko utraty dostaw lub bardziej prawdopodobne ryzyko ich opóźniania przez dostawców. Firma Sharp, odpowiedzialna za produkcję wyświetlaczy była wielokrotnie obwiniana za opóźnienia

w produkcji iPhone’ów 5 oraz iPad’ów. Dodatkowo Samsung (z którym Apple jest w konflikcie prawnym z powodu kopiowania rozwiązań Apple przez koreańską firmę) oraz LG są głównymi konkurentami Apple na rynku urządzeń mobilnych, co stwarza mało

komfortowe okoliczności dla współpracy i negocjacji. Do tych zagrożeń dochodzą jeszcze ryzyka losowe, związane np. z kataklizmami naturalnymi, jak np. powódź Tajlandii w 2011,

57

która spowodowała problemy z dostawami dysków twardych na wiele miesięcy oraz

wywindowała ich cenę. Zaleceniem strategicznym jest dywersyfikacja dostaw poprzez zamawianie podzespołów u kilku dostawców oraz w miarę możliwości unikanie wchodzenia w partnerstwa z firmami,

które są dla Apple konkurencją. Firmy takie jak Samsung są jednak zaangażowane w tak wiele aspektów działalności firmy, że całkowite usunięcie ich z łańcucha dostaw może być

praktycznie niemożliwie.

B. Aktualna konkurencja w sektorze

Rynek urządzeń mobilnych (smartfony, tablety) jest rynkiem stosunkowo młodym, ale już dojrzałym. Pomimo występowania podobnych produktów przed pojawieniem się iPhone’a w roku 2007 oraz iPad’a w roku 2010 to właśnie urządzenia Apple zrewolucjonizowały branżę, wytyczyły kierunek i niejako stworzyły sobie konkurencję. Obecnie na rynku smartfonów prym wiodą dwie firmy - Samsung oraz Apple, posiadając odpowiednio 31,7% oraz 14,2% udziału w rynku. W drugim kwartale 2013 roku sprzedaż telefonów komórkowych na świecie wyniosła 435 mln sztuk, co stanowi wzrost o 3,6% w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku. W porównaniu z drugim kwartałem 2012 roku, ogólna sprzedaż smartfonów wzrosła ze 153,8 milionów do 225,3 milionów sztuk czyli blisko o 50%. Samsung odnotował wynik lepszy o około 56%, natomiast Apple

jedynie na poziomie 10%. Sprzedaż featurefonów (prostych telefonów komórkowych) wyniosła 210 mln sztuk i spadła o 21% rok do roku. Po raz pierwszy smartfony stanowiły ponad połowę sprzedaży wszystkich telefonów komórkowych - 51,8%. Regiony Azji / Pacyfiku, Ameryki Łacińskiej i Europy Wschodniej wykazywały najwyższe stopy wzrostu pod

względem sprzedaży telefonów komórkowych, odpowiednio: 74,1%, 55,7% i 31,6%. Samsung utrzymał pozycję numer 1 na światowym rynku smartfonów, a jego udział

w sprzedaży osiągnął 31,7%, w porównaniu z 29,7% w drugim kwartale 2012 roku. Udział sprzedaży firmy Apple spadł z 18,8% w Q2 2012 do 14,2% w Q2 2013.

58

W drugim kwartale 2013 roku sprzedano 34,2 mln tabletów. Pierwszą pozycję zajmuje

niezmiennie firma Apple z wynikiem 42,7% udziału w rynku, drugie miejsce Samsung z udziałem 21,6%. W przypadku Apple spadła ilość sprzedanych urządzeń rok do roku, jednak było to głównie związane z przesunięciem premier nowych produktów na kwartał świąteczny. To co jednak może niepokoić to ogromne wzrosty sprzedaży urządzeń firm

konkurencyjnych, w szczególności firmy Samsung.

Biorąc pod uwagę systemy operacyjne, w oparciu o które funkcjonują urządzenia mobilne

absolutnie dominuje darmowy system Android – stworzony przez Google. W 2Q 2012 posiadał on 64,2% udziału w rynku, natomiast obecnie blisko 80%. Ogólna liczba sprzedawanych urządzeń z Androidem wzrosła o 80% rok do roku. Urządzenia Apple

z system iOS zanotowały około 10% wzrost sprzedaży, natomiast urządzenia z Windows Phone 85% wzrostu sprzedaży, jednak ich udział w rynku zwiększył się nieznacznie – mniej niż 1%.

System operacyjny

2Q13 Ilość sprzedanych

2Q13 Udział w rynku

2Q12 Ilość sprzedanych

2Q12 Udział w rynku

Android 177,9 mln 79% 98,7 mln 64,2% iOS 31,9 mln 14,2% 28,9 mln 18,8% Microsoft 7,4 mln 3,3% 4 mln 2,6% BlackBerry 6,2 mln 2,7% 8 mln 5,2% Bada 0,8 mln 0,4% 4,2 mln 2,7% Symbian 0,6 mln 0,3% 9 mln 5,9% Inni 0,4 mln 0,2% 0,9 mln 0,6% W sumie 225,3 mln 100% 153,8 mln 100%

Tabela 12: Udział w rynku mobilnych systemów operacyjnych 2Q 2013. Źródło: Gartner.

Z powyższych zestawień wynika, że zarówno na rynku smatfonów, jak i tabletów konkurencja jest bardzo nasilona. Apple traci udział w rynku głównie na korzyść firmy

Samsung, ale także pozostałych producentów urządzeń wyposażonych w system Android. Sprzedaż tabletów z systemem Android po raz pierwszy wyprzedziła sprzedaż iPad’ów. To co jest jednak optymistyczne to fakt, że urządzenia Apple wykorzystywane są przez ich

użytkowników w pełniejszy i bardziej świadomy sposób niż pozostałe urządzenia. Wg Opera

Mediaworks urządzenia iOS generują 43,75% ruchu mobilnego w sieci, natomiast ruch z urządzeń Android 31,24%. Ruch w sieci w przypadku iPad’ów to aż 91,2%, do zaledwie

59

6,1% w przypadku tabletów Samsunga. Stwarza do możliwości rozwoju i sprzedaży innych

usług przez firmę Apple – głównie softwarowych. Kierunkiem działania dla firmy Apple, które mogłoby ograniczyć wzrost sprzedaży urządzeń konkurencyjnych jest rozszerzenie portfolio urządzeń w kierunku tańszych rozwiązań

przeznaczonych na rynki rozwijające się (Chiny, Indie, Brazylia, Rosja), a w najlepszym scenariuszu stworzenie nowego segmentu urządzeń, które mogłyby zyskać znaczny udział

w sprzedaży.

C. Konkurencja potencjalna

Istnieje małe ryzyko pojawienia się nowego, groźnego konkurenta na rynku urządzeń mobilnych, ze względu na szereg barier: inwestycyjnych, technologicznych, logistycznych, marketingowych. Największym zagrożeniem dla firmy Apple nie jest pojawienie się na rynku nowego producenta, a dalszy wzrost znaczenia największych konkurentów, głównie firmy Samsung i firm dynamicznie zwiększających swe udziały w rynku, jak LG, Lenovo, ZTE oraz połączonych sił Microsoft + Nokia oraz firmy Google. Udział w rynku firm takich jak LG i Lenovo nie jest w obecnej chwili może najwyższy, ale firmy uzyskały bardzo duży wzrost sprzedaży ilości urządzeń.

D. Konkurencja substytucyjna

Ze względu na dużą skalę innowacyjności firm w branży istnieje groźba pojawienia się

nowych produktów. Autor uważa jednak, że nie będą to zupełnie nowe kategorie, a rozwiązania uzupełniające obecne produkty, takie jak urządzenia z grupy „wearable

electronics”. Głównymi produktami są tu Google Glass – inteligentne okulary od firmy Google oraz inteligentne zegarki – smartwatch: Sony Smartwatch, Samsung Gear, Pebble. Dla firmy Apple jest to kolejna szansa rozszerzenia swojego ekosystemu produktów oraz

jeszcze większe uzależnienie użytkowników od tych urządzeń. Gadżety mogłyby także pomóc w rozszerzeniu udziału w rynku urządzeń z systemem iOS.

60

Ilustracja 11: Rozszerzenie możliwości Smartfonów – Samsung Gear oraz Google Glass. Źródło: samsung.com, theverge.com

E. Siła przetargowa odbiorców

Apple jest firmą produkującą sprzęt przeznaczony głównie na rynek klientów indywidualnych i od sukcesów na tym rynku zależy jej dalszy rozwój. Bardzo pozytywnym czynnikiem jest duży wzrost znaczenia iPhone’ów oraz iPad’ów na rynku klientów biznesowych, który jeszcze kilka lat temu był całkowicie opanowany przez markę (obecnie firmę) Blackberry. Apple jest także ulubioną marką przemysłu kreatywnego (graficy, muzycy, studia graficzne). Podobnie jak rynek biznesowy nie ma on takiego znaczenia (pod względem ilościowym) jak rynek klientów indywidualnych jednak wpływ wizerunkowy jest znaczący.

Ważnym rynkiem dla Apple jest także rynek edukacyjny, szczególnie w Stanach Zjednoczonych, gdzie iPady z powodzeniem zastępują podręczniki i komputery w szkołach, a Apple wygrywa przetargi na dostawę sprzętu. Wielką zaletą produktów Apple jest ich

uniwersalność, mnogość zastosowań oraz znakomite komunikowanie się oraz współpraca

poszczególnych urządzeń. Tak naprawdę wszystkie grupy odbiorców (klienci indywidualni, przemysł kreatywny, biznes) niejako mieszają zastosowania urządzeń, wykorzystując sprzęt Apple zarówno do prostych operacji, jak i zastosowań profesjonalnych.

Aby podtrzymać dalsze zainteresowanie swoimi produktami, kluczowe dla Apple jest dalsze tworzenie urządzeń innowacyjnych i jednocześnie wzbudzających emocje oraz chęć ich

posiadania. Wielu klientów nabywających nowe produkty firmy to klienci, którzy już używają

61

urządzeń Apple. Firma posiada cały czas bardzo lojalnych klientów oraz dobrą reputację,

jednak zarzuca jej się, że po śmierci Steve’a Jobsa utraciła swoją innowacyjność. Wg. autora kierunkiem strategicznym dla firmy powinno być położenie większego nacisku (zwiększenie budżetu) na badania i rozwój.

Ilustracja 12: Jedna z innowacji firmy Apple: Nowy Mac Pro do zastosowań profesjonalnych – premiera jesień 2013. Źródło: Apple.com

62

3.3. Analiza luk strategicznych

Analiza luk strategicznych jest analizą badającą tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Analiza została przeprowadzona dla sektora smartfonów oraz tabletów. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku.

Producent 2009 2010 2011 2012 2013 (przewidywany)

Dynamika sprzedaży smartfonów Apple 25,1 mln 47,5 mln 92,1%

72,29 mln 80,8%

125,05 mln 72,1%

194 mln 55,1%

Dynamika sprzedaży smartfonów 173,5 mln 296,64 mln 70,1%

495,3 mln 67,7%

705 mln 42,34%

945 mln 34,04%

Tabela 13: Dynamika sprzedaży smartfonów. Źródło danych: Statista: IDC, Canalys.

Producent 2010 2011 2012 2013 (przewidywany)

Dynamika sprzedaży tabletów Apple 14,8 mln 40 mln 170%

58,31 mln 45,78%

99,55 mln 70,72%

Dynamika sprzedaży tabletów 17,6 mln 63,02 mln 258%

118,89 mln 88%

182,46 mln 54%

Tabela 14: Dynamika sprzedaży tabletów. Źródło: Gartner.

63

A. Smartfony

100%

80%

60%

40%

20%

2010 2011 2012 2013 2014

Wykres 1: Luka strategiczna – smartfony. Źródło: analiza własna.

Legenda: Rynek iPhone’ów oznaczono symbolem: Globalny rynek smartfonów oznaczono symbolem:

W przypadku rynku smartfonów sprzedaż iPhone’ów charakteryzuje się znacznie wyższą dynamiką niż cały rynek. Mamy zatem do czynienia ze strategiczną luką nadmiaru. Pomimo wahań w kolejnych latach dynamika sprzedaży iPhone’ów zachowuje trend zbliżony do

rynku globalnego (powolny spadek dynamiki).

64

B. Tablety

250%

200%

150%

100%

50%

2010 2011 2012 2013 2014

Wykres 2: Luka strategiczna – tablety. Źródło: analiza własna.

Legenda: Rynek iPad’ów oznaczono symbolem: Globalny rynek tabletów oznaczono symbolem: W przypadku tabletów sprzedaż iPad’ów w latach 2010-2012 charakteryzuje się niższą dynamiką niż cały rynek. W tym okresie mamy zatem do czynienia ze strategiczną luką

niedoboru. W roku 2013 natomiast dynamika sprzedaży iPad’ów wyprzedziła globalny rynek i w tym okresie oraz latach następnych możemy mieć do czynienia ze strategiczną luką

nadmiaru. Z wykluczeniem roku 2013 dynamika sprzedaży iPad’ów zachowuje trend zbliżony (wzrost, spadek) do rynku globalnego.

65

3.4. Analiza środowiska konkurencji przy zastosowaniu Mapy grup Strategicznych

Do analizy środowiska konkurencji firmy Apple użyto także Mapy grup strategicznych.

Poniżej wymieniono determinanty (wymiary strategiczne), które mają duże znaczenie w sektorze oraz odróżniają od siebie poszczególne przedsiębiorstwa.

• Poziom cen. • Renoma firmy/marki.

• Jakość produktów.

• Innowacyjność produktów. • Szerokość asortymentu. • Udział w rynku.

• Dopracowany i spójny przekaz marketingowy. Wśród wymienionych wymiarów strategicznych zostały wybrane trzy pary czynników:

• Poziom cen – udział w rynku. • Szerokość asortymentu – udział w rynku. • Szerokość asortymentu – jakość produktów.

A. Mapa grup strategicznych dla poziomu cen i udziału w rynku - smartfony

Na potrzeby poniższej analizy firmy zostały podzielone na 4 grupy. Grupa 1 – Apple, Grupa 2: Liderzy rynkowi opierający swoje rozwiązania na systemie Android, Grupa 3: Firmy, które

używają systemów operacyjnych zdobywających sukcesywnie rynek: Nokia + Windows lub

tracących udział w rynku: Blackbarry + Blackberry 10, Grupa 4: Producenci budżetowych urządzeń opartych na systemie Android. Obszar korzyści strategicznych jest wyznaczony przez cenę produktu pomiędzy 1 000 zł a 4 000 zł oraz udział w rynku powyżej 5%.

W obszarze korzyści strategicznych znajduje się firma Apple, która oferuje swoje produkty po najwyższych na rynku cenach, posiadając jednocześnie znaczny udział w rynku, liderzy rynkowi z Grupy 2 oraz firmy z Grupy 3. Poziom cen produktów firm z grupy 2 oraz 3 kształtuje się na średnim poziomie, ponieważ w większości oferują one sprzęt

66

w całej gamie specyfikacji technicznych (od telefonów budżetowych po hi-end). Poza

obszarem korzyści strategicznych znajdują się firmy produkujące bardzo tanie rozwiązania o niskiej jakości. Sumarycznie firmy te mają spory udział w rynku, jednak w grupie tej istnieje bardzo duże rozdrobnienie. Firmy, dążące do znalezienia się w obszarze korzyści strategicznych powinny oferować produkty najbardziej zaawansowane pod względem

technologicznym, przy jednoczesnym dążeniu do maksymalizacji udziałów w rynku. Drugim kierunkiem jest dywersyfikacja działań poprzez oferowanie produktów w szerokiej

gamie cen i równoczesne dążenie do maksymalizacji udziałów w rynku.

Udzia

ł w ry

nku 50%

25%

5%

1 000 zł 3 000 zł

5 000 zł

Poziom cen Wykres 3: Mapa grup strategicznych dla poziomu cen i udziału w rynku – smartfony.

Źródło: analiza własna. Średnica kół oznacza ilość produktów w grupie.

Producenci budżetowych

urządzeń opartych na systemie Android (głównie z Chin)

Apple

Samsung, LG,

Lenovo, ZTE, Sony, HTC

Nokia, Blackberry

67

B. Mapa grup strategicznych dla poziomu cen i udziału w rynku - tablety

Na potrzeby analizy firmy zostały podzielone na 4 grupy. Grupa 1 – Apple, Grupa 2: Samsung, Grupa 3: Firmy, które sukcesywnie zdobywają rynek, Grupa 4: Producenci budżetowych urządzeń opartych na systemie Android. Obszar korzyści strategicznych jest

wyznaczony przez cenę produktu pomiędzy 1 000 zł a 3 000 zł oraz udział w rynku powyżej 10%. W obszarze korzyści strategicznych znajduje się firma Apple, która oferuje swoje

produkty po najwyższych na rynku cenach, posiadając jednocześnie znaczny udział w rynku, firma Samsung oraz firmy z Grupy 3. Poziom cen produktów firmy Samsung oraz firmy z Grupy 3 kształtuje się na średnim poziomie, ponieważ w większości oferują one sprzęt w całej gamie specyfikacji technicznych (od tabletów budżetowych po hi-end).

Poza obszarem korzyści strategicznych znajdują się firmy produkujące bardzo tanie rozwiązania o niskiej jakości. Sumarycznie firmy te mają spory udział w rynku, jednak

w grupie tej, podobnie jak w przypadku smartfonów istnieje bardzo duże rozdrobnienie. Firmy, dążące do znalezienia się w obszarze korzyści strategicznych powinny oferować produkty najbardziej zaawansowane pod względem technologicznym, przy jednoczesnym dążeniu do maksymalizacji udziałów w rynku. Drugim kierunkiem jest dywersyfikacja działań poprzez oferowanie produktów w szerokiej gamie cen i równoczesne dążenie do maksymalizacji udziałów w rynku.

68

Udzia

ł w ry

nku 50%

25%

5%

1 000 zł 3 000 zł

5 000 zł

Poziom cen Wykres 4: Mapa grup strategicznych dla poziomu cen i udziału w rynku – tablety.

Źródło: analiza własna. Średnica kół oznacza ilość produktów w grupie.

Producenci

budżetowych urządzeń opartych na

systemie Android (głównie z Chin)

Apple

Samsung

Amazon,

Lenovo, Acer

69

C. Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku -

smartfony

Obszar korzyści strategicznych jest wyznaczony przez szerokość asortymentu na poziomie

średnim oraz udział w rynku powyżej 5%. W obszarze korzyści strategicznych znajduje się firma Apple, która charakteryzuje się stosunkowo wąskim portfolio produktów, posiadając

jednocześnie znaczny udział w rynku oraz liderzy rynkowi z Grupy 2 i firmy z Grupy 3. Firmy z grupy 2 oraz 3 w większości oferują sprzęt w całej gamie specyfikacji technicznych (od

telefonów budżetowych po hi-end). Poza obszarem korzyści strategicznych znajdują się firmy produkujące bardzo tanie rozwiązania o niskiej jakości. Firmy dążące do znalezienia się w obszarze korzyści strategicznych powinny oferować produkty wyspecjalizowane (wysoka jakość, wysoka ergonomia) przy stosunkowo wąskim

portfolio lub oferować stosunkowo szeroki asortyment przy jednoczesnym dążeniu do maksymalizacji udziałów w rynku.

70

Udzia

ł w ry

nku 50%

Szerokość asortymentu Wykres 5: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – smartfony.

Źródło: analiza własna. Średnica kół oznacza ilość produktów w grupie.

Producenci budżetowych

urządzeń opartych na

systemie Android (głównie z Chin)

Apple

Samsung, LG, Lenovo, ZTE, Sony, HTC

Nokia, Blackberry

71

D. Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku -

tablety

Obszar korzyści strategicznych jest wyznaczony przez szerokość asortymentu na poziomie

niższym-średnim oraz udział w rynku powyżej 10%. W obszarze korzyści strategicznych znajduje się firma Apple, która charakteryzuje się stosunkowo wąskim portfolio produktów,

posiadając największy udział w rynku, firma Samsung oraz firmy rozwijające się z Grupy 3. Firmy z grupy 2 oraz 3 w większości oferują sprzęt w całej gamie specyfikacji technicznych

(od tabletów budżetowych po hi-end). Poza obszarem korzyści strategicznych znajdują się firmy produkujące bardzo tanie rozwiązania o niskiej jakości. Ich portfolio charakteryzuje się bardzo dużą szerokością. Firmy dążące do znalezienia się w obszarze korzyści strategicznych powinny oferować produkty wyspecjalizowane (wysoka jakość, wysoka

ergonomia) przy stosunkowo wąskim portfolio lub oferować stosunkowo szeroki asortyment przy jednoczesnym dążeniu do maksymalizacji udziałów w rynku.

72

Udzia

ł w ry

nku 50%

Szerokość asortymentu Wykres 6: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – tablety.

Źródło: analiza własna. Średnica kół oznacza ilość produktów w grupie.

Producenci

budżetowych urządzeń opartych na

systemie Android (głównie z Chin)

Apple

Samsung

Amazon, Lenovo,

Acer

73

E. Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i jakości produktów -

smartfony

Obszar korzyści strategicznych jest wyznaczony przez szerokość asortymentu na poziomie

średnim oraz jakość produktów także przynajmniej na poziomie średnim. W obszarze korzyści strategicznych znajduje się firma Apple (która oferuje wąskie portfolio produktów,

jednak zaawansowane technologiczne, o najwyższej jakości oraz ergonomii) oraz liderzy rynkowi

z Grupy 2 i firmy z Grupy 3. Firmy z grupy 2 oraz 3 w większości oferują sprzęt w całej gamie specyfikacji technicznych (od telefonów budżetowych po hi-end). Poza obszarem korzyści strategicznych znajdują się firmy produkujące bardzo tanie rozwiązania o niskiej jakości. Firmy dążące do znalezienia się w obszarze korzyści strategicznych powinny oferować

produkty zaawansowane jakościowo i technologiczne przy wąskim portfolio lub oferować stosunkowo szeroki asortyment przy standardowej jakości wykonania.

74

Jako

ść p

rodu

któw

Szerokość asortymentu Wykres 7: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – smartfony.

Źródło: analiza własna. Średnica kół oznacza ilość produktów w grupie.

Producenci

budżetowych urządzeń opartych na

systemie Android (głównie z Chin)

Apple

Samsung, LG,

Lenovo, ZTE, Sony, HTC

Nokia,

Blackberry

75

F. Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i jakości produktów -

tablety

Obszar korzyści strategicznych jest wyznaczony przez szerokość asortymentu na poziomie

średnim oraz jakość produktów także przynajmniej na poziomie średnim. W obszarze korzyści strategicznych znajduje się firma Apple (która oferuje wąskie portfolio produktów,

jednak zaawansowane technologiczne, o najwyższej jakości oraz ergonomii) oraz liderzy rynkowi z Grupy 2 i firmy z Grupy 3. Firmy z grupy 2 oraz 3 w większości oferują sprzęt

w całej gamie specyfikacji technicznych (od tabletów budżetowych po hi-end). Poza obszarem korzyści strategicznych znajdują się firmy produkujące bardzo tanie rozwiązania o niskiej jakości. Firmy dążące do znalezienia się w obszarze korzyści strategicznych powinny oferować produkty zaawansowane jakościowo i technologiczne przy wąskim portfolio lub

oferować stosunkowo szeroki asortyment przy standardowej jakości wykonania.

76

Jako

ść p

rodu

któw

Szerokość asortymentu Wykres 8: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – tablety.

Źródło: analiza własna. Średnica kół oznacza ilość produktów w grupie.

Producenci budżetowych

urządzeń opartych na systemie Android

(głównie z Chin)

Apple

Samsung

Amazon,

Lenovo, Acer

77

3.5. Analiza środowiska konkurencji metodą Profilu

Środowisko konkurencyjne firmy Apple zostało zanalizowane także metodą Profilu. Jako firma konkurencyjna została wybrana firma Samsung. Czynniki zostały podzielone na następujące obszary: produkty oraz usługi, marka oraz marketing, finanse, organizacja. Podstawowe dane f inansowe f irmy Apple oraz Samsung za rok 2012

Producent Przychód Zysk netto Marża brutto Apple 156 mld $ 41,6 mld $ 40,3% Samsung 268 mld $ 26,2 mld $ 17%

Tabela 15: Podstawowe dane finansowe firmy Apple oraz Samsung. Źródło: Roczne sprawozdania finansowe, Asymco.

Wydatki reklamowe:

Producent Wydatki Apple 1 mld $ Samsung 11,5 mld $

Tabela 16: Wydatki reklamowe firmy Apple oraz Samsung za 2012. Źródło: Asymco.

Wydatki na R&D (badania i rozwój)

Producent Wydatki Apple 3,4 mld $ Samsung 10,6 mld $

Tabela 17: Wydatki na (R&D) badania i rozwój firmy Apple oraz Samsung za 2012. Źródło: Yonhap, Techipm-innovationfrontline.

Udzia ł pod względem mobilnych systemów operacyjnych

Producent Udział Apple (iOS) 14,2% Samsung (Android) 79%

Tabela 18: Udział w rynku pod względem mobilnych systemów operacyjnych za 2Q 2013. Źródło: Gartner.

78

Cechy badane Słabe Średnie Mocne

1 2 3 4 5

PRODUKTY ORAZ USŁUGI

Jakość produktów oraz usług

Ergonomia produktów

Innowacyjność produktów

Szerokość asortymentu

Cena produktów

MARKA ORAZ MARKETING

Rozpoznawalność marki

Dopracowany i spójny przekaz marketingowy

Budżet marketingowy

Udział w rynku pod względem sprzedaży smartfonów

Udział w rynku pod względem sprzedaży tabletów

Udział w rynku pod względem systemów operacyjnych (urządzenia mobilne)

FINANSE

Przychód (za rok 2012)

Zysk netto (za rok 2012)

Marża

ORGANIZACJA

Podążanie za trendami rynkowymi

Czas reakcji na produkty konkurencji

Wydatki na badania i rozwój

Tabela 19: Analiza środowiska konkurencji metodą Profilu. Źródło: analiza własna.

Legenda: Apple oznaczono symbolem:

Samsung oznaczono symbolem: KOZ oznaczono symbolem:

79

Jak wynika z powyższej analizy najważniejszymi słabościami firmy Apple wobec

największego konkurenta na rynku urządzeń mobilnych jest:

• Mniejsze portfolio produktów. • Ponad 10-krotnie mniejszy budżet marketingowy.

• Kilkukrotnie mniejszy budżet na badania i rozwój (R&D).

• Dużo mniejszy udział w rynku urządzeń mobilnych pod względem systemów operacyjnych.

• Mniejsze podążanie za trendami rynkowymi. • Czas reakcji na ruchy konkurencji.

Samsung na rynku urządzeń mobilnych zastosował całkowicie odmienną strategię od firmy

Apple. Oferuje produkty w każdym segmencie cenowym oraz w szerokiej gamie specyfikacji technicznych (wielkość ekranu, procesor, pamięć wewnętrzna, materiały). Apple natomiast postawiło na wąskie portfolio urządzeń. W przypadku kategorii smartfonów jest to topowy

model iPhone 5s oraz tańszy 5c, natomiast w przypadku tabletów iPad Air o rozmiarze ekranu 9,7 cala oraz mniejszy iPad mini z wyświetlaczem Retina o przekątnej 7,9 cala. Oba te tablety posiadają taką samą specyfikację techniczną, różnią się jedynie rozmiarem ekranu.

Apple poszerza swój asortyment i czyni go bardziej dostępnym poprzez oferowanie starszych modeli danego urządzenia po odpowiednio niższych cenach. Firma Apple nigdy gwałtowanie nie reagowała na ruchy konkurencji oraz nie podążała za

trendami rynkowymi, jednak ze względu na malejący udział w rynku i zalew produktów budżetowych, pożądanym kierunkiem strategicznym wydaje się być powolne wzbogacanie asortymentu. Rozszerzanie portfolio może odbywać się to dwutorowo – poprzez próbę wprowadzenia na rynek nowej kategorii produktów lub przez wprowadzenie wariantów istniejących już rozwiązań (np. tańszych urządzeń przeznaczonych na rynki rozwijające się). Proces ten powinien być jednak wykonywany w bardzo przemyślany sposób, ponieważ

właśnie ograniczony (a przy tym niezwykle przejrzysty) wybór produktów spowodował, że oferta firmy była zawsze prosta w odbiorze, przez co zachęcała klientów do zakupu. Kiedy

firma Apple w latach 90-tych przeżywała kłopoty finansowe, w portfolio jej produktów

znajdowało się kilkadziesiąt konfiguracji sprzętowych komputerów. Dopiero Steve Jobs po

80

swoim powrocie do firmy w roku 1996 radykalnie ograniczył portfolio, wprowadzając

sukcesywnie nowe kategorie produktów oraz usług, które doskonale ze sobą współpracują: iMac, Macbook, iPod, iTunes, iPhone, iPad. Jak wynika z danych statystycznych Apple posiada kilkunastokrotnie mniejszy budżet

marketingowy od firmy Samsung, jednak jakość, forma oraz spójność przekazu reklamowego amerykańskiej firmy były zawsze na najwyższym poziomie. Apple przez lata

było dość oszczędne jeżeli chodzi o budżety marketingowe oraz ich zasięg, co powodowało

jednak, że produkty oferowane przez firmę od zawsze nosiły znamiona ekskluzywnych, elitarnych i trudniej dostępnych. Autor uważa jednak, że w obliczu wzmożonej konkurencji na rynku oraz ekspansji głównych konkurentów, wskazane jest intensywniejsze zwrócenie

uwagi potencjalnych klientów na produkty Apple, poprzez nasilenie działań marketingowych. Do tej pory budżet marketingowy Apple był nie tylko wielokrotnie niższy od firmy Samsung, ale także niższy od pozostałych potężnych graczy na tynku IT, takich jak Microsoft czy HP.

81

3.6. Analiza portfela działalności metodą BCG

Potencjał strategiczny firmy Apple został oceniony przy pomocy macierzy BCG. Na potrzeby analizy pozyskano dane dotyczące globalnej sprzedaży komputerów PC (desktop, notebook), komputerów ultramobilnych (ultrabooków), tabletów oraz telefonów komórkowych (w tym smatfonów).

Typ urządzenia 2012 2013 2014 2017 Desktop i Notebooki 341,3 mln 315,2 mln 302,3 mln 271,6 mln Komputery ultramobilne 9,8 mln 23,6 mln 38,7 mln 96,4 mln Tablety 116,1 mln 197,2 mln 265,7 mln 468 mln Telefony komórkowe / w tym smartfony 1 746, 2 mln / 722,4 mln 1 875,8 mln / 1 000 mln 1 949,7 mln 2 128,9 mln

W sumie 2 213,4 mln 2 411,8 mln 2 556,5 mln 2 964,8 mln

Tabela 20: Sprzedaż urządzeń komputerowych oraz mobilnych wg podziału na segmenty. Źródło: Gartner.

G łównymi produktami f irmy wg struktury sprzedaży za Q3 2013

• 52% iPhone – tablety. • 18% iPad – tablety. • 14% Mac - komputery osobiste. • 11% iTunes/oprogramowanie/usługi. • 3% Akcesoria. • 2% iPod - przenośny odtwarzacz muzyczny.

82

Asortyment/SBU Udział SBU

w sprzedaży globalnej

Dotychczasowe roczne tempo

wzrostu sektora

Przewidywane roczne tempo

wzrostu sektora Bezwzględny

udział w rynku Udział w rynku

najpoważ. konkurenta

Względny udział w rynku

1 2 3 4 5 6 7

iPhone (smartfony) 52% 46,49% 39% 14,2% 31,7% (Samsung) 0,45

iPad (tablety) 18% 49,5% 69,83% 42,7% 21,6% (Samsung) 1,98

Mac (wszystkie komputery) 14% -10,9% -7,6% 5,1% 16,7% (Lenovo) 0,31

Mac (ultrabooki) 4% 164% 140% 43% 11% (Lenovo) 3,9

iTunes 11% 8,9% 9,1% 61% 19% (Amazon) 3,21

iPod 2% -20,1 -25% 76% 3% (Sandisk) 25,33

Tabela 21: Sprzedaż urządzeń wg podziału na segmenty. Źródło: Gartner, IDC, Barclays Research.

Firma Apple oferuje obecnie 4 główne kategorie urządzeń (SBU) – smartfony (52% udziału w sprzedaży), tablety (18%), komputery (14%), sklep iTunes (11%) i odtwarzacze iPod (2%). Komputery można dodatkowo podzielić na sprzęt ultramobilny (Macbook Air, także Macbook Pro) oraz komputery stacjonarne (iMac, Mac mini, Mac Pro). Duży i rosnący udział w sprzedaży Apple ma także sklep z muzyką iTunes (w tym sklep z oprogramowaniem AppStore). Warto zauważyć, że smartfony, tablety oraz sklep iTunes są elementami oferty, które tworzą doskonały ekosystem. Komputery stanowią istotną grupę asortymentową jednak ich udział w sprzedaży maleje, podobnie jak kurczy się cały globalny rynek komputerów. Na podstawie dynamiki oraz udziału w rynku ustalono położenie poszczególnych grup asortymentowych na macierzy BCG.

83

Wykres 9: Macierz BCG. Źródło: analiza własna.

Położenie poszczególnych SBU na macierzy mówi o tym, że iPod, iPhone oraz iTunes znajdują się w obszarze dojnych krów, tablety są gwiazdą z tendencją przemieszczania się w kierunku dojnych krów, natomiast problematycznymi kategoriami jest cała grupa

komputerów, które mieszczą się w obszarze dylematów oraz psów. To co może być niepokojące do dość duże dysproporcje dotyczące udziałów poszczególnych SBU w sprzedaży. Ponad 52% udział w sprzedaży ma iPhone, w stosunku do 18% iPada i 14% komputerów Mac co jest bardzo dużą dysproporcją. Obecna sytuacja przypomina nieco sytuację z roku 1990.

GWIAZDY DYLEMATY

KROWY PSY

Nis

ka

Dy

nam

ika

rynk

u

Wys

oka

Wysoki Relatywny udział w rynku Niski

iPod

iPad

iPhone Mac

Macbook Air

iTunes

84

Tym,  co  zrujnowało  Apple,  nie  był  wzrost.  (…)  Stali  się  bardzo  chciwi.  (…)  Zamiast  podążać  wyznaczoną  

ścieżką  oryginalnej  wizji,  która  zakładała  budowę  urządzenia,  a  następnie  dotarcie  z  nim  do  największej  

możliwej   liczby   ludzi  (…),  zajęli   się  wyłącznie  robieniem  zysków.   I  wypracowywali  niesamowite  wyniki  

przez   cztery   lata.   To   jednak   okazało   się   kosztowne   dla   przyszłości.   To,   co   powinni   robić,   to   osiągać  

przyzwoite  zyski  i  zdobywać  udział  w  rynku.  

Słowa Steve’a Jobsa w wywiadzie dla programu „Nova” telewizji PBS w 1990 roku. Źródło: Forbes.pl

Steve Jobs krytykował wówczas Apple za to, że firma “wycisnęła” z Macintosha ogromne zyski, ale stała się także podatna na spadek udziałów rynkowych. Obecnie historia wydaje

się powtarzać, ponieważ koncern doi swoją krowę iPhone’a, a udział iPhone’a w rynku smartfonów spada z powodu nasilonej konkurencji w postaci telefonów z Androidem oraz Windows Phone. Obecnie Apple podjęło próbę zatrzymania spadku udziałów rynkowych poprzez wypuszczenie tańszego iPhone’a 5c oraz agresywniejsze działania w Chinach. Z powyższej analizy wynikają następujące zalecenia strategiczne:

• Dalszy rozwój urządzeń z grupy smartfonów i tabletów oraz cykliczne odświeżanie ich specyfikacji technicznej, z położeniem dużego nacisku na zdobywanie nowych rynków zbytu. Naturalnym kierunkiem są tu kraje rozwijające się, z największym rynkiem telekomunikacyjnym – Chinami.

• Zrównoważony rozwój sklepu z treściami na urządzenia Apple – iTunes, który jest obecnie jedną z najważniejszych grup asortymentowych Apple. iPhone’y oraz iPad’y

oprócz swoich wielu zalet technologicznych, swoją popularności i zdobywanie nowych klientów zawdzięczają ogromnej ilości treści dostępnych na te urządzenia. Obecnie jest to około 1 mln aplikacji, które zostały dotąd pobrane ponad 60 mld razy.

• Inwestowanie i rozwój grupy komputerów przenośnych, głównie ultramobilnych, które wykazują tendencję poruszania się w kierunku gwiazd. Jak pokazują przewidywania na lata 2013-2017 rynek komputerów ultramobilnych będzie charakteryzował się wzrostem porównywalnym do rynku tabletów.

• Dalsze, powolne wygaszanie grupy odtwarzaczy iPod, które systematycznie tracą udział w strukturze sprzedaży firmy. Urządzenia przeszły gruntowny lifting w 2012 roku, który wydaje się być jednym z ostatnich modyfikacji produktów z tej grupy.

85

• Stabilny rozwój komputerów stacjonarnych. Ta grupa urządzeń, pomimo słabszych prognoz rynku globalnego, stanowi dla Apple ważny obszar także pod względem wizerunkowym. Komputery Apple są wykorzystywane w biznesie i przemyśle

kreatywnym. Ich sprzedaż przekłada się często na sprzedaż pozostałych urządzeń

oraz odwrotnie. Produkcja komputerów jest także źródłem innowacji i ważnym elementem całego ekosystemu.

W sytuacji uważanej za modelową 50% dochodów jest generowanych przez krowy, 30% przez gwiazdy, a 20% przez znaki zapytania. W firmie Apple około 60% struktury sprzedaży stanowią krowy, około 20% gwiazdy i kilkanaście procent znaki zapytania. Obecna gwiazda

- iPad zmierza w kierunku dojnych krów, przez co w portfolio firmy zaczyna pojawiać się wyraźna dysproporcja. Wynika z tego, że oprócz pielęgnowania i rozwoju obecnych obszarów Apple potrzebuje nowych grup asortymentowych, które w przyszłości mogłyby stać się gwiazdami. Takim produktem może być urządzenie, o którym branża technologiczna plotkuje od dłuższego czasu, mianowicie telewizor iTV lub smartwach iWatch.

86

3.7. Analiza portfela działalności metodą McKinsey

Pozycję konkurencyjną firma Apple przy uwzględnieniu poszczególnych obszarów

produktowych firmy oraz ocenę atrakcyjności sektora dokonano za pomocą metody McKinsey.  

A. Macierz pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności rynku

Żniwa

Rozbudowa - inwestycje Utrzymanie – selekcja działań

POZYCJA KONKURENCYJNA

ATRA

KCYJ

NOŚĆ

SEK

TORA

WYS

OKA

NISK

A ŚR

EDNI

A

DUŻA ŚREDNIA WYSOKA

iPhone

Wykres 10: Macierz pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności rynku. Źródło: analiza własna.

Mac iPad

87

B. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa - smartfony

Kryteria Opis cechy Ocena Od 1 do 3

Wskaźnik ważności

Ocena ważona

Udział w rynku Liczba sprzedanych produktów w stosunku do liczby firm

2 7 14

Ceny zbytu Średnia cena sprzedaży produktu 2,7 13 35,1

Narzędzia produkcji Nowoczesne technologie, fabryki, wykwalifikowany personel

2,8 6 16,8

Badania i rozwój Wykwalifikowani inżynierowie, technologie, budżet

2,3 9 20,7

Jakość produkcji Personel, surowce, materiały, wyposażenie, park maszynowy

2,8 10 28

Marketing Jakość marketingu, spójność przekazu, skuteczność, budżet

2,9 13 37,7

Rentowność Efektywność działania przedsiębiorstwa

2,8 13 36,4

Udział w rynku pod względem systemów operacyjnych

Liczba sprzedanych produktów z systemem iOS (smartfonów) do

sprzedaży wszystkich produktów (smartfony)

1,2 8 9,6

Reputacja Opinia, renoma, ocena w porównaniu do innych producentów

2,8 9 25,2

Lojalność klientów Ocena więzi konsumenta z firmą 2,8 9 25,2

Sieć sklepów naziemnych Ilość sklepów naziemnych, jakość

oraz szybkość obsługi. 2,6 7 18,2

Szerokość asortymentu Ilość produktów w portfolio w

porównaniu do innych producentów 2 5 10

Ogółem 100% 276,9

Skala oceny (s łuży do oceny pozycj i konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja niska

1,5 – 2,5 = pozycja średnia powyżej 2,5 = pozycja wysoka

2,77

Tabela 22: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – smartfony. Źródło: analiza własna

88

C. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa - tablety

Kryteria Opis cechy Ocena Od 1 do 3

Wskaźnik ważności

Ocena ważona

Udział w rynku Liczba sprzedanych produktów w stosunku do liczby firm

3 7 21

Ceny zbytu Średnia cena sprzedaży produktu 2,8 13 36,4

Narzędzia produkcji Nowoczesne technologie, fabryki, wykwalifikowany personel

2,8 6 16,8

Badania i rozwój Wykwalifikowani inżynierowie, technologie, budżet

2,3 9 20,7

Jakość produkcji Personel, surowce, materiały, wyposażenie, park maszynowy

2,8 10 28

Marketing Jakość marketingu, spójność przekazu, skuteczność, budżet

2,9 13 37,7

Rentowność Efektywność działania przedsiębiorstwa

2,8 13 36,4

Udział w rynku pod względem

systemów operacyjnych

Liczba sprzedanych produktów z systemem iOS (tabletów) do

sprzedaży wszystkich produktów (tabletów)

1,2 8 9,6

Reputacja Opinia, renoma, ocena w porównaniu do innych producentów

2,8 9 25,2

Lojalność klientów Ocena więzi konsumenta z firmą 2,8 9 25,2

Sieć sklepów naziemnych Ilość sklepów naziemnych, jakość

oraz szybkość obsługi. 2,6 7 18,2

Szerokość asortymentu Ilość produktów w portfolio w

porównaniu do innych producentów 2 5 10

Ogółem 100% 285,2

Skala oceny (s łuży do oceny pozycj i konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja niska

1,5 – 2,5 = pozycja średnia powyżej 2,5 = pozycja wysoka

2,85

Tabela 23: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – tablety. Źródło: analiza własna.

89

D. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – komputery Mac

Kryteria Opis cechy Ocena Od 1 do 3

Wskaźnik ważności

Ocena ważona

Udział w rynku Liczba sprzedanych produktów w stosunku do liczby firm

1,3 8 10,4

Ceny zbytu Średnia cena sprzedaży produktu 2,5 11 27,5

Narzędzia produkcji Nowoczesne technologie, fabryki, wykwalifikowany personel

2,8 6 16,8

Badania i rozwój Wykwalifikowani inżynierowie, technologie, budżet

2,0 8 16

Jakość produkcji Personel, surowce, materiały, wyposażenie, park maszynowy

2,8 9 25,2

Marketing Jakość marketingu, spójność przekazu, skuteczność, budżet

2,3 13 29,9

Rentowność Efektywność działania przedsiębiorstwa

2 12 24

Udział w rynku pod względem

systemów operacyjnych

Liczba sprzedanych produktów z systemem OS X (komputerów) do

sprzedaży wszystkich produktów (komputerów)

1 5 5

Reputacja Opinia, renoma, ocena w porównaniu do innych producentów

2,9 8 23,2

Lojalność klientów Ocena więzi konsumenta z firmą 2,9 9 26,1

Sieć sklepów naziemnych Ilość sklepów naziemnych, jakość

oraz szybkość obsługi 2,6 7 18,2

Szerokość asortymentu Ilość produktów w portfolio w

porównaniu do innych producentów 2,5 4 10

Ogółem 100% 232,3

Skala oceny (s łuży do oceny pozycj i konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja niska

1,5 – 2,5 = pozycja średnia powyżej 2,5 = pozycja wysoka

2,32

Tabela 24: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – komputery. Źródło: analiza własna.

90

E. Ocena atrakcyjności sektora - smartfony

Kryteria oceny rynku Natężenie (siła oddziaływania) zalety Ocena rynku

(0 – 3) 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Przewidywania stopa wzrostu < 2% rocznie 2-8% rocznie > 8% rocznie 3

Udział liderów w rynku > 60% 30-60% < 30% 1,5

Stabilność technologii Stałe innowacje Cykl 5-cio letni Cykl > 5 lat 1,1

Ryzyko substytucji produktów Wysokie Średnie Żadne 1,8

Bariery wejścia Bez znaczenia Średnie Duże 2,5

Poziom cen Wojna cenowa Wysoka

elastyczność Duży zakres

swobody 2

Marża zysku Niska Średnia Wysoka 1,5

Podatność na recesję Wysoka Średnia Żadna 1,5

Bezpieczeństwo zaopatrzenia Niepewne Podatne na

zmiany Zapewnione 1

Sezonowość Duża Średnia Niska 3

Podstawy rozwoju innych specjalności Trudne Prawdopodobne Pewne 2

Razem liczba punktów 20,9

Ocena średnia 1,9 Skala oceny:

0 –1 = mała atrakcyjność rynku 1 –2 = średnia atrakcyjność rynku

2 – 3 = wysoka atrakcyjność rynku

Tabela 25: Ocena atrakcyjności sektora – smartfony. Źródło: analiza własna.

91

F. Ocena atrakcyjności sektora - tablety

Kryteria oceny rynku Natężenie (siła oddziaływania) zalety Ocena rynku

(0 – 3) 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Przewidywania stopa wzrostu < 2% rocznie 2-8% rocznie > 8% rocznie 3

Udział liderów w rynku > 60% 30-60% < 30% 0,5

Stabilność technologii Stałe innowacje Cykl 5-cio letni Cykl > 5 lat 1,5

Ryzyko substytucji produktów Wysokie Średnie Żadne 1,8

Bariery wejścia Bez znaczenia Średnie Duże 2

Poziom cen Wojna cenowa Wysoka

elastyczność Duży zakres swobody

2

Marża zysku Niska Średnia Wysoka 2

Podatność na recesję Wysoka Średnia Żadna 1,5

Bezpieczeństwo zaopatrzenia Niepewne Podatne na

zmiany

Zapewnione 1,5

Sezonowość Duża Średnia Niska 3

Podstawy rozwoju innych specjalności Trudne Prawdopodobne Pewne 2

Razem liczba punktów 20,8

Ocena średnia 1,89 Skala oceny: 0 –1 = mała atrakcyjność rynku

1 –2 = średnia atrakcyjność rynku 2 – 3 = wysoka atrakcyjność rynku

Tabela 26: Ocena atrakcyjności sektora – tablety. Źródło: analiza własna.

92

G. Ocena atrakcyjności sektora – komputery

Kryteria oceny rynku Natężenie (siła oddziaływania) zalety Ocena rynku

(0 – 3) 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Przewidywania stopa wzrostu < 2% rocznie 2-8% rocznie > 8% rocznie 0,5

Udział liderów w rynku > 60% 30-60% < 30% 1

Stabilność technologii Stałe innowacje Cykl 5-cio letni Cykl > 5 lat 1,5

Ryzyko substytucji produktów Wysokie Średnie Żadne 0,8

Bariery wejścia Bez znaczenia Średnie Duże 2,5

Poziom cen Wojna cenowa Wysoka

elastyczność Duży zakres swobody

3

Marża zysku Niska Średnia Wysoka 1,5

Podatność na recesję Wysoka Średnia Żadna 1

Bezpieczeństwo zaopatrzenia Niepewne Podatne na

zmiany

Zapewnione 1,5

Sezonowość Duża Średnia Niska 2,5

Podstawy rozwoju innych specjalności Trudne Prawdopodobne Pewne 2

Razem liczba punktów 17,8

Ocena średnia 1,6 Skala oceny:

0 –1 = mała atrakcyjność rynku 1 –2 = średnia atrakcyjność rynku

2 – 3 = wysoka atrakcyjność rynku

Tabela 27: Ocena atrakcyjności sektora – komputery. Źródło: analiza własna.

Z analizy wynika, że wszystkie grupy asortymentowe firmy Apple (smartfony, tablety,

komputery) charakteryzują się wysoką pozycją konkurencyjną. Spowodowane jest to głównie wysoką jakością produktów, lojalnością klientów, bardzo dobrymi i spójnymi działaniami marketingowymi, wysokimi cenami zbytu i jednocześnie wysokimi

marżami. Najatrakcyjniejszymi rynkami jest rynek urządzeń mobilnych: smartfonów oraz tabletów. Obszary te charakteryzują się wysokimi wzrostami (odpowiednio na poziomie 46%

i 49%), a także możliwością dalszego rozwoju w przyszłości. W przypadku komputerów sytuacja wygląda odmiennie - cały globalny rynek kurczy się (odpowiednio -10,9% w ryku 2012 i -7,6% w roku 2013). Szansą w tym sektorze są jednak komputery ultramobilne, które

wg przewidywań nie będą sprzedawały się może w tak dużej ilości sztuk jak tablety, jednak tempo wzrostu tego rynku urządzeń będzie zbliżone.

93

Zalecenia strategiczne: • Dalszy rozwój urządzeń z grupy smartfonów i tabletów oraz cykliczne odświeżanie ich

specyfikacji technicznej, z położeniem dużego nacisku na zdobywanie nowych rynków zbytu. Naturalnym kierunkiem są tu kraje rozwijające się, z największym rynkiem telekomunikacyjnym – Chinami.

• Inwestowanie i rozwój grupy komputerów przenośnych, głównie ultramobilnych, które wykazują tendencję poruszania się w kierunku gwiazd. Jak pokazują przewidywania na lata 2013-2017 rynek komputerów ultramobilnych będzie charakteryzował się wzrostem porównywalnym do rynku tabletów.

• Stabilny rozwój komputerów stacjonarnych. Ta grupa urządzeń, pomimo słabszych prognoz rynku globalnego, stanowi dla Apple ważny obszar także pod względem wizerunkowym. Komputery Apple są wykorzystywane w biznesie i przemyśle kreatywnym. Ich sprzedaż przekłada się często na sprzedaż pozostałych urządzeń oraz odwrotnie. Produkcja komputerów jest także źródłem innowacji i ważnym elementem całego ekosystemu.

• Inwestycja w technologie energooszczędne skierowane głównie do urządzeń mobilnych. Energooszczędność urządzeń, w szczególności na rynku smartfonów jest obecnie jedną z najsłabszych cech tych urządzeń. Większość smartfonów jest w stanie pracować na baterii około 1 dnia.

• Rozszerzenie rynków zbytu o państwa rozwijające, głównie Chiny, Indie, Brazylia, Rosja w tym opracowanie tańszych urządzeń skierowanych na tamte rynki (obecnie iPhone 5c).

• Intensyfikacja działań marketingowych w krajach rozwijających się: Chiny, Indie, Brazylia, Rosja.

94

3.8. Analiza portfela działalności metodą ADL

Pozycję konkurencyjną firma Apple przy uwzględnieniu poszczególnych obszarów produktowych firmy oraz stopień dojrzałości rynku dokonano za pomocą metody ADL.

 

 

POZY

CJA

KONK

UREN

CYJN

A

Dominująca      

 

 

 

Silna      

 

   

Korzystna      

   

 

Słaba      

   

 

Marginesowa      

   

 

Start Ekspansja Dojrzałość Schyłek

STOPIEŃ DOJRZAŁOŚCI RYNKU

Wykres 11: Macierz pozycji konkurencyjnej i stopnia dojrzałości rynku dla komputerów. Źródło: analiza własna.

iPad iPhone

Mac

95

A. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa - smartfony

Kryteria Opis cechy Ocena Od 1 do 5

Wskaźnik ważności Ocena ważona

Udział w rynku Liczba sprzedanych produktów w stosunku do liczby firm

2,5 7 17,5

Ceny zbytu Średnia cena sprzedaży produktu 4,5 13 58,5

Narzędzia produkcji Nowoczesne technologie, fabryki, wykwalifikowany personel

4,6 6 27,6

Badania i rozwój Wykwalifikowani inżynierowie, technologie, budżet

4,2 9 37,8

Jakość produkcji Personel, surowce, materiały, wyposażenie, park maszynowy

4,6 10 46

Marketing Jakość marketingu, spójność przekazu, skuteczność, budżet

4,8 13 62,4

Rentowność Efektywność działania przedsiębiorstwa

4,7 13 61,1

Udział w rynku pod względem

systemów operacyjnych

Liczba sprzedanych produktów z systemem iOS (smartfonów) do

sprzedaży wszystkich produktów (smartfony)

1,8 8 14,4

Reputacja Opinia, renoma, ocena w porównaniu do innych producentów

4,5 9 40,5

Lojalność klientów Ocena więzi konsumenta z firmą 4,5 9 40,5

Sieć sklepów naziemnych Ilość sklepów naziemnych, jakość

oraz szybkość obsługi. 4,3 7 30,1

Szerokość asortymentu Ilość produktów w portfolio w

porównaniu do innych producentów 3 5 15

Ogółem 100% 451,4

Skala oceny (s łuży do oceny pozycj i konkurencyjnej SBU):

1 – 1,5 = pozycja marginesowa 1,5 – 2,5 = pozycja słaba

2,5 – 3,5 = pozycja korzystna 3,5 – 4,5 = pozycja silna

powyżej 4,5 = pozycja dominująca

4,51

Tabela 28: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – smartfony. Źródło: analiza własna.

96

B. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa - tablety

Kryteria Opis cechy Ocena Od 1 do 5

Wskaźnik ważności Ocena ważona

Udział w rynku Liczba sprzedanych produktów w stosunku do liczby firm

4 7 28

Ceny zbytu Średnia cena sprzedaży produktu 4,5 13 58,5

Narzędzia produkcji Nowoczesne technologie, fabryki, wykwalifikowany personel

4,6 6 27,6

Badania i rozwój Wykwalifikowani inżynierowie, technologie, budżet

4,2 9 37,8

Jakość produkcji Personel, surowce, materiały, wyposażenie, park maszynowy

4,6 10 46

Marketing Jakość marketingu, spójność przekazu, skuteczność, budżet

4,8 13 62,4

Rentowność Efektywność działania przedsiębiorstwa

4,7 13 61,1

Udział w rynku pod względem

systemów operacyjnych

Liczba sprzedanych produktów z systemem iOS (tabletów) do

sprzedaży wszystkich produktów (tabletów)

1,8 8 14,4

Reputacja Opinia, renoma, ocena w porównaniu do innych producentów

4,5 9 40,5

Lojalność klientów Ocena więzi konsumenta z firmą 4,5 9 40,5

Sieć sklepów naziemnych Ilość sklepów naziemnych, jakość

oraz szybkość obsługi. 4,3 7 30,1

Szerokość asortymentu Ilość produktów w portfolio w

porównaniu do innych producentów 3 5 15

Ogółem 100% 461,9

Skala oceny (s łuży do oceny pozycj i konkurencyjnej SBU):

1 – 1,5 = pozycja marginesowa 1,5 – 2,5 = pozycja słaba

2,5 – 3,5 = pozycja korzystna 3,5 – 4,5 = pozycja silna

powyżej 4,5 = pozycja dominująca

4,62

Tabela 29: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – tablety. Źródło: analiza własna.

97

C. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – komputery Mac

Kryteria Opis cechy Ocena Od 1 do 5

Wskaźnik ważności Ocena ważona

Udział w rynku Liczba sprzedanych produktów w stosunku do liczby firm

1,8 8 27,6

Ceny zbytu Średnia cena sprzedaży produktu 4,5 11 33,6

Narzędzia produkcji Nowoczesne technologie, fabryki, wykwalifikowany personel

4,6 6 41,4

Badania i rozwój Wykwalifikowani inżynierowie, technologie, budżet

4,2 8 62,4

Jakość produkcji Personel, surowce, materiały, wyposażenie, park maszynowy

4,6 9 56,4

Marketing Jakość marketingu, spójność przekazu, skuteczność, budżet

4,8 13 9

Rentowność Efektywność działania przedsiębiorstwa

4,7 12 36

Udział w rynku pod względem

systemów operacyjnych

Liczba sprzedanych produktów z systemem OS X (komputerów) do

sprzedaży wszystkich produktów (komputerów)

1,8 5 40,5

Reputacja Opinia, renoma, ocena w porównaniu do innych producentów

4,5 8 30,1

Lojalność klientów Ocena więzi konsumenta z firmą 4,5 9 12

Sieć sklepów naziemnych Ilość sklepów naziemnych, jakość

oraz szybkość obsługi 4,3 7 27,6

Szerokość asortymentu Ilość produktów w portfolio w

porównaniu do innych producentów 3 4 33,6

Ogółem 100% 412,9

Skala oceny (s łuży do oceny pozycj i konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja marginesowa

1,5 – 2,5 = pozycja słaba 2,5 – 3,5 = pozycja korzystna

3,5 – 4,5 = pozycja silna powyżej 4,5 = pozycja dominująca

4,13

Tabela 30: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – komputery. Źródło: analiza własna.

98

D. Ocena stopnia dojrzałości rynku – smartfony

KRYTERIA START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

Stopa wzrostu średnia silna stała i stabilna zerowa lub ujemna

Potencjał znaczny ? znaczny zerowy ujemny

Liczba konkurentów znaczna ? znaczna niewielka niewielka, malejąca Struktura konkurencji i stabilność pozycji podzielona i płynna krystalizowanie się

pozycji stabilni liderzy oligopol

Technologia „jąkająca się” w trakcie zmian okrzepła okrzepła i przestarzała

Dostęp do segmentu łatwy możliwy bardzo trudny bez korzyści

STRATEGIE WPROWADZAĆ

ZMIANY LUB NAŚLADOWAĆ

INWESTOWAĆ W UDZIAŁ W RYNKU

PODNOSIĆ RENTOWNOŚĆ „DOIĆ”

Tablica 6: Ocena stopnia dojrzałości rynku – smartfony. Źródło: analiza własna.

E. Ocena stopnia dojrzałości rynku – tablety

KRYTERIA START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

Stopa wzrostu średnia silna stała i stabilna zerowa lub ujemna

Potencjał znaczny ? znaczny zerowy ujemny

Liczba konkurentów znaczna ? znaczna niewielka niewielka, malejąca Struktura konkurencji i

stabilność pozycji podzielona i płynna krystalizowanie się pozycji stabilni liderzy oligopol

Technologia „jąkająca się” w trakcie zmian okrzepła okrzepła i przestarzała

Dostęp do segmentu łatwy możliwy bardzo trudny bez korzyści

STRATEGIE WPROWADZAĆ

ZMIANY LUB NAŚLADOWAĆ

INWESTOWAĆ W UDZIAŁ W RYNKU

PODNOSIĆ RENTOWNOŚĆ „DOIĆ”

Tablica 7: Ocena stopnia dojrzałości rynku – tablety. Źródło: analiza własna.

99

F. Ocena stopnia dojrzałości rynku – komputery

KRYTERIA START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

Stopa wzrostu średnia silna stała i stabilna zerowa lub ujemna

Potencjał znaczny ? znaczny zerowy ujemny

Liczba konkurentów znaczna ? znaczna niewielka niewielka, malejąca Struktura konkurencji i

stabilność pozycji podzielona i płynna krystalizowanie się pozycji stabilni liderzy oligopol

Technologia „jąkająca się” w trakcie zmian okrzepła okrzepła i przestarzała

Dostęp do segmentu łatwy możliwy bardzo trudny bez korzyści

STRATEGIE WPROWADZAĆ

ZMIANY LUB NAŚLADOWAĆ

INWESTOWAĆ W UDZIAŁ W RYNKU

PODNOSIĆ RENTOWNOŚĆ „DOIĆ”

Tabela 8: Ocena stopnia dojrzałości rynku – komputery. Źródło: analiza własna.

Podobnie jak w przypadku analizy McKinsey, z analizy ADL wynika, że wszystkie grupy asortymentowe firmy Apple (smartfony, tablety, komputery) charakteryzują się wysoką pozycją konkurencyjną. W przypadku smarfonów i tabletów jest to pozycja dominująca, natomiast w przypadku komputerów silna. Spowodowane jest to głównie wysoką jakością produktów, lojalnością klientów, bardzo dobrymi, spójnymi działaniami marketingowymi, wysokimi cenami zbytu i jednocześnie wysokimi marżami. W przypadku smartfonów rynek wszedł w dojrzałość i charakteryzuje się stałą i stabilną stopą wzrostu, znacznym potencjałem, znaczna liczba konkurentów, stabilnymi liderami, dość okrzepłą technologią i trudnym dostępem do segmentu ze względu na szereg barier: finansowych, technologicznych, organizacyjnych. Na rynku tabletów zalecane są działania

ekspansywne, pozwalające nie powiększenie udziału w rynku. Sektor charakteryzuje się silną stopą wzrostu, znacznym potencjałem, znaczną liczbą konkurentów, stabilnymi liderami,

dość okrzepłą technologią i możliwym dostępem do segmentu. Z kolei rynek komputerów Mac jest rynkiem w pełni dojrzałym, o przeciętnym potencjale (oprócz komputerów

ultramobilnych Macbook Air, gdzie potencjał jest znaczny), znaczną liczba konkurentów, stabilnymi liderami, okrzepłą technologią i możliwym dostępem do segmentu.

100

G. Zalecenia strategiczne:

• Dalszy rozwój urządzeń z grupy smartfonów i tabletów oraz cykliczne odświeżanie ich specyfikacji technicznej, z położeniem dużego nacisku na zdobywanie nowych

rynków zbytu. Naturalnym kierunkiem są tu kraje rozwijające się, z największym rynkiem telekomunikacyjnym – Chinami.

• Podnoszenie rentowności sektora smartfonów. • Inwestowanie w udział w rynku w przypadku tabletów.

• Inwestowanie i rozwój grupy komputerów przenośnych, głównie ultramobilnych, które wykazują tendencję poruszania się w kierunku gwiazd. Jak pokazują przewidywania

na lata 2013-2017 rynek komputerów ultramobilnych będzie charakteryzował się wzrostem porównywalnym do rynku tabletów.

• Podnoszenie rentowności i stabilny rozwój komputerów stacjonarnych. Ta grupa urządzeń, pomimo słabszych prognoz rynku globalnego, stanowi dla Apple ważny

obszar także pod względem wizerunkowym. Komputery Apple są wykorzystywane w biznesie i przemyśle kreatywnym. Ich sprzedaż przekłada się często na sprzedaż pozostałych urządzeń oraz odwrotnie. Produkcja komputerów jest także źródłem innowacji i ważnym elementem całego ekosystemu.

• Inwestycja w technologie energooszczędne skierowane głównie do urządzeń mobilnych. Energooszczędność urządzeń, w szczególności na rynku smartfonów jest obecnie jedną z najsłabszych cech tych urządzeń. Większość smartfonów jest w stanie pracować na baterii około 1 dnia.

• Rozszerzenie rynków zbytu o państwa rozwijające, głównie Chiny oraz Indie, w tym opracowanie tańszych urządzeń skierowanych na tamte rynki (obecnie iPhone 5c).

• Intensyfikacja działań marketingowych w krajach rozwijających się: Chiny, Indie, Brazylia, Rosja.

101

3.9. Ankieta

Na potrzeby pracy autor przeprowadził badanie ankietowe dotyczące odczuć użytkowników urządzeń Apple dotyczących sprzętu, systemu operacyjnego, wizerunku firmy oraz polityki cenowej. Ankieta była anonimowa, została skierowana do osób, które miały okazję pracować z urządzeniami Apple prywatnie lub zawodowo. Autor nie skupiał się na skierowaniu ankiety do określonej grupy społecznej czy wiekowej, zależało mu na pozyskaniu maksymalnej liczby odpowiedzi. Ankieta została skonstruowana przy pomocy

internetowej platformy Polldaddy. Autor starał się nakłonić potencjalnych respondentów do jej wypełnienia poprzez umieszczenie linku do ankiety na portalach społecznościowych,

publikację na blogach tematycznych (zarówno polskich, jak i zagranicznych), np. stronie: www.macwyznawca.pl oraz dystrybucji ankiety wśród znajomych użytkowników sprzętu Apple, którzy z kolei nakłonili swoich znajomych do wypełnienia ankiety.

Dzięki tym dzia łaniom autor pozyska ł odpowiedzi od 367 osób. Ankieta zawierała 13 pytań i wszystkie były obowiązkowe. Pytania mogły przybierać jedną z 3 form:

• pytania jednokrotnego wyboru, • pytania wielokrotnego wyboru • pytania rankingowe, polegające na ułożeniu odpowiedzi w określonym porządku.

Na zawarte w ankiecie pytania badani odpowiedzieli następująco (kolorem zielonym zostały

zaznaczone odpowiedzi najpopularniejsze): Pytanie 1: Jakie urządzenia Apple posiadasz: * Możesz wybrać kilka odpowiedzi.

• iPhone – 29% • Mac – 25% • iPad – 23% • iPod – 13% • Apple TV – 8%

102

Pytanie 2. Czy w przeciągu najbl iższych 6 miesięcy zamierzasz kupić dowolne urządzenie Apple? Wybierz jedną odpowiedź.

• Tak - 53% • Nie - 27% • Jeszcze nie wiem - 20%

Pytanie 3. Jakie cechy urządzeń Apple są d la Ciebie naj istotnie jsze? Uszereguj cechy od najistotniejszych, do najmniej ważnych.

• Stylistyka - 4,23 • Bogactwo dostępnych aplikacji - 3,69 • Bezproblemowe działanie - 2,71 • Intuicyjność obsługi - 2,56 • Jakość wykonania - 1,74

Pytanie 4. Czy podoba ci s ię k ierunek zmian mobi lnego systemu operacyjnego iOS 7:

• Tak - 56% • Nie - 27% • Jest mi to obojętne - 16% • Nie wiem co to jest iOS 7 - 2%

Pytanie 5. Czy i jak często grasz na swoim iPhonie lub iPadzie? Wybierz jedną odpowiedź.

• Nie gram zupełnie - 27% • Raz na kilka tygodni - 20% • Codziennie - 16% • Średnio raz na tydzień - 13% • 4-5 razy w tygodniu - 13% • 2-3 razy w tygodniu - 11%

Pytanie 6. Jaka jest akceptowalna przez Ciebie cena brutto nowego iPhone'a (sprzedawanego bez umowy z operatorem)? * Wybierz jedną odpowiedź.

• 2000 - 2999 zł - 35% • 1500 - 1999 zł - 32% • 1000 do 1499 zł - 15% • 500 do 999 zł - 9% • 3000 - 3999 zł - 6% • Do 499 zł - 4% • Powyżej 4 000 zł - 0%

103

Pytanie 7. Jaka jest akceptowalna przez Ciebie cena brutto nowego iPad'a? Wybierz jedną odpowiedź.

• 2000 - 2999 zł - 35% • 1500 - 1999 zł - 31% • 1000 do 1499 zł - 19% • 500 do 999 zł - 6% • 3000 - 3999 zł - 5% • Powyżej 4 000 zł - 2% • Do 499 zł - 2%

Pytanie 8. Czy i jak często kupujesz muzykę poprzez iTunes? Wybierz jedną odpowiedź.

• Nie kupuję w ogóle - 53% • Raz na kilka miesięcy - 25% • Raz na miesiąc - 14% • Kilka razy w miesiącu - 8%

Pytanie 9. Czy i jak często kupujesz apl ikacje (w tym gry) poprzez App Store Wybierz jedną odpowiedź.

• Kilka razy w miesiącu - 36% • Raz w miesiącu - 24% • Raz na kilka miesięcy - 24% • Nie kupuję w ogóle - 17%

Pytanie 10. Czy urządzenia Apple są wg. Ciebie innowacyjne? Wybierz jedną odpowiedź.

• Tak - 81% • Nie - 14% • Firma zatraciła swoją innowacyjność - 6%

Pytanie 11. Co myś l isz o obecnym wizerunku f i rmy Apple? Wybierz jedną odpowiedź.

• Jest dopracowany, jednak pomału traci swoje cechy i wyrazistość - 54% • Jest spójny, dopracowany, nigdy mi się nie znudzi - 29% • Jest mi obojętny - 11% • Jest przeciętny, ani przesadnie dobry, ani zły - 3% • Jest na słabym poziomie - 2%

104

Pytanie 12. Jakie modyf ikacje i u lepszenia usatysfakcjonowa łyby Cię w nowych iPhonach? Uszereguj cechy od najistotniejszych dla Ciebie, do najmniej ważnych.

• Dłuższy czas pracy na baterii • Obudowa mniej podatna na zarysowania • Większy ekran • Niższa cena • Mniejsza waga i grubość urządzenia

Pytanie 13. Jakie modyf ikacje i u lepszenia usatysfakcjonowa łyby Cię w nowych iPadach? Uszereguj cechy od najistotniejszych dla Ciebie, do najmniej ważnych.

• Dłuższy czas pracy na baterii • Mniejsza waga i grubość urządzenia • Niższa cena • Krótszy czas ładowania

105

4. Propozycje zmian strategii rozwoju firmy Apple Inc.

4.1. Generalny przegląd sytuacji strategicznej firmy

A. Analiza SWOT

Aby podsumować wyniki uzyskane podczas wykonywania poprzednich analiz

z wykorzystaniem technik diagnostyki strategicznej oraz podsumować główne wyznaczniki obecnej strategii firmy Apple wykonano analizę SWOT. Uzyskane informacje zostały

posegregowane na cztery grupy czynników strategicznych.

• S (Strengths) – atuty, mocne strony, przewagi, zalety • W (Weaknesses) – słabości, słabe strony, bariery, wady • O (Opportunities) – szanse • T (Threats) – zagrożenia

Atuty Ocena 0-5

Waga 0-100

Ocena ważona Słabości Ocena

0-5 Waga 0-100

Ocena ważona

Jakość produktów i usług 5 9 45 Wysoka cena urządzeń 4 9 36

Ergonomia i intuicyjność produktów 5 8 40 Zmniejszanie udziału w rynku 3 14 42

Innowacyjność produktów 4 8 32 Postępujący spadek marży brutto 3 13 39

Reputacja marki 4 9 36 Zmiany w zarządzaniu 2 12 24

Lojalność klientów 5 9 45 Uzależnienie od patentów 3 7 21

Mały odsetek piractwa oprogramowania (szczególnie na urządzeniach mobilnych)

4 8 32 Zamknięte środowisko systemu iOS 5 9

45

Silna sieć sklepów naziemnych i resellerów 5 8 40

Zbyt mała szerokość asortymentu w stosunku do kluczowych konkurentów

3 10 30

Doskonałe wyniki finansowe 5 8 40 Stosunkowo niskie wydatki na R&D (badania i rozwój) 3 13 39

Wysoka marża produktów 4 9 36 Stosunkowo niskie wydatki na marketing 3 13 39

Najlepsi specjaliści w obszarze R&D (badania i rozwój)

4 8 32

Dopracowany i spójny przekaz marketingowy 5 9 45

Lobbing 3 7 21

Razem Atuty (ocena ważona): 4,44 Razem Słabości (ocena ważona): -3,15

Tabela 31: Analiza SWOT: atuty, słabości. Źródło: analiza własna.

106

Szanse Ocena 0-5

Waga 0-100

Ocena ważona Zagrożenia Ocena

0-5 Waga 0-100

Ocena ważona

Rozszerzenie asortymentu urządzeń – telewizor iTV, urządzenia „ubieralne” – tzw. wearable technology w tym Smartwatch.

5 9 45

Rosnący poziom wynagrodzeń (głównie u chińskich dostawców – Foxconn)

4 12 48

Rozszerzenie niewysyconych rynków zbytu (Chiny, Indie) 5 9 45 Ekspansja systemu

operacyjnego Android 4 14 56

Wysoki popyt na iPhone 5 oraz iPad mini 4 7 28 Siła przetargowa dostawców 3 8 24

Wzrost popularności urządzeń, do których Apple nie przywiązywało dotąd bardzo dużej uwagi - Apple TV.

4 6 24

Uzależnienie od firm zewnętrznych dostarczających kluczowe podzespoły i komponenty

4 11 44

Wzrost rynku smartfonów i tabletów 4 8 32

Szybki rozwój firm konkurencyjnych (silne konkurowanie technologiczne)

5 12 60

Możliwość pozyskania technologii oraz patentów poprzez zakup firm

3 5 15 Niskie tempo wzrostu gospodarczego na świecie 3 8 24

Wzrost znaczenia usług w chumurze 4 5 20 Restrykcje podatkowe -

fiskalizm 2 6 12

Możliwość pozyskania odszkodowań z naruszeń patentowych

2 3 6 Silny dolar 3 7 21

Nowe odkrycia technologiczne 3 4 12 Inflacja 3 6 18

Postępująca automatyzacja 4 3 12 Naruszanie praw własności intelektualnej 2 4 8

Rozwój technologii energooszczędnych 5 5 25 Konflikty patentowe 3 4 12

Integracja z wiodącymi technologiami i usługami istniejącymi na rynku

4 6 24 Zaostrzenie prawa antymonopolowego 2 4 8

Wzrost znaczenia sprzedaży online 4 4 16 Zaostrzenie przepisów o

ochronie środowiska 3 4 12

Wzrost dochodów grupy docelowej odbiorców w krajach rozwijających

4 6 24

Rozwój społeczny (wzrost Human Development Index) 3 4 12

Nowe wzorce konsumpcji w krajach rozwijających 4 6 24

Wzrost znaczenia klienta biznesowego 4 6 24

Wzrost znaczenia reklamy mobilnej 3 4 12

Razem Szanse (ocena ważona): 4,00 Razem Szanse (ocena ważona): -3,47

Tabela 32: Analiza SWOT: szanse, zagrożenia. Źródło: analiza własna.

107

Atuty i Słabości oraz Szanse i zagrożenia zostały ocenione pod względem natężenia w skali

od 0-5. Do każdej cechy firmy została przyporządkowana odpowiednia waga. Finalnie otrzymano następujące wyniki:

• Atuty: 4,44

• Słabości: -3,15 • Szanse: 4,00

• Zagrożenia: -3,47

Wyniki pozwoliły na stworzenie macierzy SWOT, z której wynika, że przy tak dobranych deskryptorach wewnętrznych i zewnętrznych najbardziej wskazaną strategią dla firmy Apple

jest strategia agresywna. Firma Apple charakteryzuje się przewagą atutów firmy nad słabościami oraz szans nad zagrożeniami. W związku z tym zalecenia strategiczne są następujące:

• Silna ekspansja na nowych rynkach z wykorzystaniem obecnego asortymentu – rynki rozwijające się.

• Wzmożone działania marketingowe – podwyższenie budżetu. • Dalsza stymulacja działań badawczo-rozwojowych – praca nad nowymi produktami.

• Wprowadzenie na rynek nowych produktów lub usług – m.in. iPhone 5c. • Przejmowanie mniejszych przedsiębiorstw – zakup spółek technologicznych

umożliwiających ulepszanie bieżących produktów i usług lub szybsze tworzenie nowych.

• Wzmacnianie pozycji na rynku. • Budowanie przewagi konkurencyjnej.

• Lobbing polityczny.

108

SZANSE ZAGROŻENIA

ATUTY Maxi – maxi

Strategia agresywna Maxi – mini

Strategia konserwatywna

SŁABOŚCI Mini – maxi

Strategia konkurencyjna

Mini – mini

Strategia defensywna

Tablica 9: Macierz SWOT dla Apple. Źródło: analiza własna.

109

B. Analiza Space

Analiza Space jest metodą określenia pozycji zewnętrznej oraz wewnętrznej firmy. Na potrzeby analizy zostały wyznaczone cztery obszary, dwa obszary wewnętrzne (siła finansowa, przewaga konkurencyjna) oraz dwa obszary zewnętrzne (stabilność sektora,

atrakcyjność sektora).

Pozycja wewnętrzna Pozycja zewnętrzna

Siła finansowa przedsiębiorstwa Ocena 1-6

Waga 0-100

Ocena ważona Stabilność sektora (branży) Ocena

1-6 Waga 0-100

Ocena ważona

Wskaźnik stopy zysku (rentowność) 5 25 125 Etap rozwoju sektora 3 23 69

Koszty produkcji 4 15 60 Innowacyjność sektora 6 17 102

Stabilność zysku 6 15 90 Uzależnienie branży od koniunktury 3 11 33

Rentowność inwestycji 4 15 60 Długość życia sektora 5 18 90 Płynność finansowa 6 15 90 Stabilność zysku w branży 3 13 39

Zadłużenie 6 10 60 Podatność branży na napływ kapitału 3 8 24

Zdolność do podnoszenia akumulacji i zdobywania kapitałów obcych

3 5 15 Konkurencyjność w sektorze 4 10 40

Ocena ważona 5,0 Ocena ważona 3,97 Zdolność konkurencyjna firmy i jej pozycja rynkowa

Ocena 1-6

Waga 0-100

Ocena ważona Atrakcyjność sektora Ocena

1-6 Waga 0-100

Ocena ważona

Udział w rynku 5 15 75 Charakterystyka konkurencji 3 25 75 Umiejętności marketingowe 6 19 114 Faza cyklu życia sektora 3 23 69

Jakość produktów 6 10 60 Zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury 3 10 30

Lojalność klientów 5 19 95 Społeczna atrakcyjność sektora 5 12 60

Możliwość kontrolowania cen i kosztów 4 10 40 Długość życia sektora 6 15 90

Powiązania z odbiorcami 3 15 45 Stabilność zysku 3 15 45 Technologiczne know-how 6 12 72

Ocena ważona 5,01 Ocena ważona 3,69

Tabela 33: Analiza Space. Źródło: analiza własna.

 

Ocena kryteriów oraz wyliczenia pozwoliły na uzyskanie następujących wyników:

• Siła finansowa przedsiębiorstwa: 5,0

• Zdolność konkurencyjna firmy i jej pozycja rynkowa: -0,99

• Stabilność sektora (branży): -2,03 • Atrakcyjność sektora: 3,69

 

110

 

          SF   6            

            5            

            4            

            3            

            2            

ZK             1           AS  -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

            -­‐1            

            -­‐2            

            -­‐3            

            -­‐4            

          SS  -­‐5            

   

Wykres 12. Analiza Space. Źródło: analiza własna.

 Z powyższej analizy wynika rekomendacja zastosowania strategii koncentracji w ramach profilu konkurencyjnego. Strategia koncentracji to szereg działań, które firma Apple obecnie wykonuje. Firma jest skupiona oraz wyspecjalizowana na określonym segmencie rynku IT/elektroniki konsumenckiej – produkcji urządzeń mobilnych oraz komputerów i dąży do możliwie najskuteczniejszego zaspokojenia potrzeb tego rynku. Z punktu widzenia procesów

wewnętrznych Apple stale optymalizuje koszty, dążąc do osiągnięcia wysokich marż i maksymalizacji zysków.  

Profil agresywny

Profil konkurencyjny

Profil konserwatywny

Profil defensywny

111

C. Dotychczasowe cechy strategii badawczo-rozwojowej

Tworząc innowacyjne produkty, takie jak iPod, iPhone czy iPad w swoich działaniach badawczo-rozwojowych firma Apple stosowała bardzo często podejście, które Steve Jobs określał jako „wszystko albo nic”. Polegało ono na tworzeniu wielu prototypów, dokonywaniu

rewizji prac oraz przede wszystkim dokonywaniu zmian, nawet na zaawansowanym etapie wytwarzania produktu, często rozpoczynając cały proces twórczy od początku.

W miarę rozwoju firmy wszystkie procesy badawczo-rozwojowe oraz innowacyjne zostały uporządkowane, pozwalając na wyróżnienie następujących cech strategii badawczo-rozwojowych:

Strategia ofensywna Apple od zawsze stosowało strategię ofensywną, która pozwoliła firmie osiągnąć pozycję

lidera. Wprowadzało nowe, innowacyjne produkty, a także doskonaliło cechy produktów istniejących, oferując nowe generacje urządzeń. Firma była i jest przeciwna badaniom rynkowym oraz wpływaniu klientów na swoją ofertę, decydując najczęściej w wąskim w gronie menadżerów oraz inżynierów firmy o kierunkach rozwoju produktów. Przedsiębiorstwo z Cupertino do perfekcji opanowało odkrywanie potrzeb swoich odbiorców i znakomicie potrafiło te potrzeby zaspokoić. Podbijanie nowych, nieznanych rynków było jednak okupione ogromnym wysiłkiem, do tego stopnia, że wielu pracowników nie wytrzymując zbyt dużych oczekiwań i wymagań projektowych, a także presji czasu najzwyczajniej rezygnowała z pracy. Opisywana strategia wymagała także wysokich nakładów finansowych. Dla przykładu stworzenie pierwszego iPhone’a pochłonęło kwotę

500 mln $. Wpływanie firmy na błękitne oceany było okupione dużym ryzykiem, jednak to

właśnie takie podejście pozwoliło docelowo osiągać firmie niebagatelne przychody. Firmę Apple od zawsze cechowała umiejętność wprowadzania nieustannych innowacji,

w celu zapewnienia trwałej przewagi konkurencyjnej, często wykorzystując wsparcie firm zewnętrznych. Przykładem może być wykorzystywane w ekranach iPhone’ów lub iPad’ów wytrzymałe szkło Gorilla Glass, będące technologią zewnętrznej firmy. Pomimo, że

w momencie produkowania pierwszego telefonu iPhone szkło nie miało rynkowego zastosowania, firma Apple znalazła dla niego innowacyjne wykorzystanie w swoich

produktach.

112

Drugi ale lepszy

W działalności badawczo-rozwojowej i innowacyjnej firmy Apple można odnaleźć także znamiona strategii drugi-ale-lepszy (second-but-better). Szczególnie w przypadku odtwarzaczy iPod, ale także smartfonów iPhone, a nawet tabletu iPad istniały wcześniej na rynku produkty zbliżone, ale oczywiście nie na takim poziome wykonania. Firma Apple

wprowadziła do swoich produktów unikalne właściwości, jakich nie posiadały produkty konkurencji. Ze względu na te cechy oraz początkowe osiągnięcie przytłaczającego udziału

w rynku, tą sytuację powinno się rozpatrywać jako stworzenie zupełnie nowego segmentu

urządzeń. Nie można jednak zapomnieć, że produkty, które okazały się dla firmy Apple inspiracją, istniały na rynku wcześniej, nie osiągając jednak sukcesów sprzedażowych.

Strategia pozyskiwania wysoko wykwali f ikowanych kadr Steve Jobs pomimo swojego autorytarnego charakteru i skłonności do przypisywania sobie wielu zasług firmy od początku jej istnienia cenił utalentowanych inżynierów oraz menadżerów, wychwalając osoby z nadprzeciętnymi umiejętnościami i często brutalnie traktując te o słabszych cechach. Apple od zawsze stawiało pozyskiwanie utalentowanych specjalistów z branży informatycznej ponad kupowaniem licencji od firm zewnętrznych, co pozwoliło na tworzenie własnych rozwiązań oraz późniejszym patentowaniu ich, a także było metodą efektywniejszą kosztowo. Pomimo legendy, która często utożsamia cały sukces Apple z jej założycielem i późniejszym prezesem, to właśnie skuteczne wykorzystanie wiedzy

pracowników do tworzenia innowacji było podstawą zbudowania przedsiębiorstwa, będącego liderem w świecie technologii.

Strategia pozyskiwania innych f irm

Oprócz pozyskiwania utalentowanych pracowników, Apple od zawsze starało się powiększać swoją przewagę konkurencyjną przejmując firmy małe, posiadające jednak

innowacyjne rozwiązania sprzętowe lub softwarowe. Trzeba jednak zaznaczyć, że firma Apple nie skupowała firm z rynku hurtowo, ale precyzyjnie wybierała te podmioty, które mogły wyraźnie przełożyć się na zwiększenie potencjału badawczo-rozwojowego lub produkcyjnego, a ich technologię będzie można w stosunkowy łatwy sposób zintegrować

z obecnymi lub przyszłymi produktami firmy. W swojej historii Apple pozyskało poprzez akwizycję 49 podmiotów, z czego jedną z największych był zakup firmy NeXT za kwotę 400

113

mln dolarów. Większość zakupionych firm (34) pochodziła z obszaru USA, ale

przedsiębiorstwo z Cupertino pozyskiwało także firmy z Niemiec, Wielkiej Brytanii, Australii, Kanady, Szwecji, Włoch oraz Izraela. Warty podkreślenia jest fakt, że wszystkie pozyskane podmioty były firmami technologicznymi, w większości softwarowymi. Z ostatnich akwizycji warto wyróżnić trzy firmy zajmujące się elektronicznymi mapami: Locationary, HopStop.com

i Embark lub firmę Cue, producenta asystenta wirtualnego, która prawdopodobnie pomoże Apple w rozwoju usługi Siri.

D. Dotychczasowe cechy strategii marketingowej

Apple ze względu na posiadanie w swoim portfolio zróżnicowanych produktów, będących

także na różnym etapie życia, jest zmuszona stosować różnorodne strategie marketingowe. Z tego powodu nie można wyróżnić jednego typu działań dla całej firmy. Gdyby wydzielić poszczególne grupy produktów z oferty firmy, to każda z nich mogłaby być podstawą nowego, silnego finansowo przedsiębiorstwa, o niezależnej strategii rynkowej. Analizując jednak obecne działania marketingowe firmy Apple, można wyróżnić w nich cechy charakterystyczne dla następujących strategii: Strategia penetracj i rynku Apple dąży do aktywizacji sprzedaży z reguły przez intensywniejszą promocję, a nie

obniżanie cen, które są bardzo precyzyjnie ustalane przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek. Czasowe promocje cenowe na urządzenia firmy praktycznie nie istnieją (przynajmniej nie w ofercie internetowego sklepu Apple lub sklepów naziemnych, a raczej u

resellerów firmy). Obniżanie cen następuje najczęściej raz do roku, kiedy dany produkt jest

zastępowany urządzeniem kolejnej generacji lub rozszerzany zostaje asortyment firmy w ramach danej grupy produktowej. Wtedy niższa cena dotyczy urządzenia starszego, które pozostaje w ofercie. Jeżeli z powodu słabszych wyników sprzedaży firma podejmuje decyzję

o obniżeniu cen, to z reguły takie działania mają swoje miejsce w momencie wypuszczania nowych modeli na rynek. Obniżenie ceny niedługo po wprowadzeniu produktu (jak to ostatnio czyniła firma Microsoft z swoim tabletem Surface), mogłoby bowiem być formą

przyznania się do błędu, co z punktu widzenia wizerunkowego jest bardzo źle postrzegane.

114

Strategia rozwoju produktu

To najczęściej stosowana strategia przez firmę Apple. Apple co roku odświeża swoje produkty, kierując je do grupy odbiorców o zbliżonym profilu. Firma słynie z ciągłego unowocześniania swojej oferty poprzez modernizację cech fizycznych danego produktu (waga, mniejsze wymiary) oraz przez wprowadzanie innowacji technicznych, takich jak

ekrany wysokiej rozdzielczości Retina w najnowszych iPad’ach Mini, czytnik linii papilarnych w topowym modelu iPhone 5s, czy bateria w komputerach Macbook Air, pozwalająca na

12-godzinną pracę bez ładowania.

Strategia rozwoju rynku Jeżeli chodzi o metody promocji swoich produktów to w większości wypadków działania są

ograniczane, co jednak jest celowym zachowaniem firmy, mającym na celu stworzenie wrażenie ekskluzywności produktów. Oczywiście Apple przeznacza na promocję duże budżety reklamowe, jednak same działania są zawężone są zazwyczaj do reklam telewizyjnych, reklam prasowych oraz reklamy outdoorowej. Większą aktywność promocyjną wykazują natomiast partnerzy firmy Apple. Analizując sposoby poszerzania rynku przez Apple poprzez stosowanie nowych środków dystrybucji, należy wyróżnić rozwój sklepu internetowego, otwieranie nowych sklepów naziemnych oraz poszerzanie grupy resellerów firmy.

Strategia ekspansj i Apple jest przedsiębiorstwem o silnej pozycji rynkowej. Oferując nowe wersje swoich produktów, eksploruje dotychczasowe rynki, ale stara się także wejść na nowe dla siebie

obszary, takie jak np. wyjątkowo atrakcyjne rynki azjatyckie: chiński i hinduski oraz rynek

brazylijski i rosyjski. Apple dąży do uzyskania wysokiej marży zysku w długim okresie. Przedsiębiorstwo stawia także na rozbudowanie asortymentu sprzedawanych produktów,

co widać głównie po pierwszym od momentu pojawienia się pierwszego iPhone’a, jednoczesnym zaoferowaniu dwóch nowych modeli telefonów – topowego iPhone 5s oraz tańszego 5c. Podobna strategia przyświecała firmie w momencie wprowadzenia drugiego, obok dużego iPad’a o 9,7-calowym wyświetlaczu, tabletu z ekranem o przekątnej 7,9 cala,

o nazwie iPad Mini. Firma oprócz wprowadzania innowacji i unowocześniana swoich urządzeń, intensywnie rozbudowuje także kanały dystrybucji. Apple w roku 2012 otworzyło

115

33 nowe sklepy Apple Store, z czego 28 poza granicami USA, a w roku 2013

w planach znajduje się otworzenie kolejnych 30-35 sklepów. Strategia selektywnego rozwoj. Firma Apple stosuje także strategię selektywnego rozwoju, co obecnie można

zaobserwować w przypadku segmentu odtwarzaczy muzycznych iPod. Strategia jest w tym wypadku ukierunkowana na utrzymanie już osiągniętej pozycji rynkowej. Firma stara się

maksymalizować zysk, a same produkty są modyfikowane, odświeżane i dostosowywane,

aby jak najlepiej sprostać oczekiwaniom klientów – ostatnie odświeżenie miało miejsce w 2012 roku, a w 2013 roku pojawiły się nowe wersje kolorystyczne. Firma w przypadku tej linii produktów nie wprowadza także znaczących zmian w modelu dystrybucji i działaniach

promocyjnych. Strategia l idera Apple, jest liderem na ryku smatfonów oraz tabletów segmentu premium. Jest także liderem pod względem udziału w globalnym rynku tabletów oraz zajmuje drugie miejsce na rynku smartfonów. Pomimo wzmożonej konkurencji produkty firmy w dalszym ciągu decydują o rozwoju całego sektora oraz są wyznacznikiem panujących na nim trendów. Pomimo stopniowej utraty udziałów w rynku, firma cały czas dąży do powiększania wielkości sprzedaży. Modyfikując i unowocześniając swoją ofertę stara się wywołać u swoich klientów

nowe potrzeby, zastosowania, usiłuje także pozyskiwać kolejnych użytkowników, np. poprzez powolne, ale stałe próby zdobywania klienta biznesowego. O strategii lidera świadczą także działania polegające na wywieraniu presji na dostawców, tak aby ci,

dostarczali swoje produkty po jak najniższej cenie, najkrótszym czasie oraz najwyższej

jakości i aby wyeliminowali współpracę z zagrażającymi firmie uczestnikami rynku, oferując Apple wyłączność.

Strategia dzia łania w niszach rynkowych Strategia ta, której podstawą jest specjalizacja, jest z reguły szansą dla małych przedsiębiorstw. Firmy starają się wyszukać niezaspokojone potrzeby konsumentów i na

nich się skoncentrować. Nisze to jednak małe wycinki rynkowe, których duże firmy najczęściej nie dostrzegają lub ignorują z powodów ekonomicznych. Podstawą obecnej,

116

silnej pozycji firmy Apple była nie tyle strategia nisz rynkowych, co całych,

niezagospodarowanych dotąd rynków, czyli opisywana w rozdziale 1.2 oraz 2.2 Strategia Błękitnego Oceanu. Rynki te początkowo wydawały się być jedynie niszami, jednak Apple opanowało je, wynosząc je do wiodących segmentów elektroniki konsumenckiej.

117

4.2. Rekomendacje dotyczące strategii funkcjonalnej w obszarze badawczo-rozwojowym

A. Rozszerzanie portfolio produktowego

Aby uniknąć dalszych spadków udziałów w rynku urządzeń mobilnych firma Apple powinna

rozważyć możliwość rozszerzenie portfolio produktowego. Proces ten może odbywać

dwutorowo: poprzez próbę wprowadzenia na rynek nowej kategorii produktów lub przez wprowadzenie wariantów istniejących już rozwiązań (np. tańszych urządzeń przeznaczonych

na rynki rozwijające się). Ograniczony wybór produktów spowodował, że oferta firmy była zawsze niezwykle prosta w odbiorze, przez co zachęcała klientów do zakupu, dlatego ewentualne wzbogacenie oferty powinno być wykonywane w sposób bardzo przemyślany. W latach 90-tych, kiedy firma przeżywała kłopoty finansowe, w jej portfolio znajdowało się kilkadziesiąt konfiguracji sprzętowych komputerów. Dopiero Steve Jobs po swoim powrocie do firmy w roku 1996 radykalnie ograniczył asortyment, wprowadzając sukcesywnie nowe kategorie produktów oraz usług i łącząc je w jeden ekosystem. Do dzisiaj oferta firmy Apple poprzez swoją niezwykła czytelność i łatwość odbioru, a także przejrzysty system nazewnictwa wybija się na rynku. Producenci oferujący urządzenia z systemem Windows lub Android stosują niezwykle skomplikowane oznaczenia swoich produktów, powodując u potencjalnych klientów zupełną dezorientację. Nazwy komputerów firmy Samsung oznaczonych np. jako ATIV Book 9 Lite NP905S3G-K01PL czy Lenovo X230t lub smartfonów marki Nokia Lumia oznaczonych numerami 520, 625, 925, 1020 niewiele mówią

o formie urządzenia, konfiguracji sprzętowej, wymiarach, przeznaczeniu czy grupie odbiorców. Nie wiadomo także czy dane urządzenie powinno być zidentyfikowane jako model sprzed 5 lat, czy może model najnowszy. W porównaniu z nazwami komputerów

Apple, takich jak Macbook Air, Macbook Pro, Mac Mini lub nazwami tabletów iPad Air, iPad Mini oraz smatfonów - iPhone 5s oraz 5c system nazewnictwa urządzeń firm konkurencyjnych można uznać za zupełnie niezrozumiały i pozbawiony logiki.

Autor uważa, że istnieje niewielka możliwość i sens rozszerzenia obecnej grupy asortymentowej Apple o nowe warianty urządzeń. Być może istnieje przestrzeń na tablet

o większych rozmiarach niż 9,7 calowy iPad Air. Nie ma jednak możliwości wprowadzenia

118

kolejnego komputera lub smartfona, chyba, że Apple zdecydowałoby się na zaoferowanie

rozwiązań hybrydowych (notebook i tablet w jednym urządzeniu) co ze względu na klarowną segmentację swoich urządzeń w najbliższym czasie prawdopodobnie nie nastąpi. Dlatego wg autora firma powinna skupić się na próbie wejścia na nowe rynki. Od wielu lat

spekuluje się, że Apple jest zainteresowane stworzeniem własnego telewizora, a w obliczu wzrostu popularności urządzeń z grupy „wearable electronics” mówi się o inteligentnym

zegarku iWatch, który będzie współpracował z pozostałymi urządzeniami w jednym

ekosystemie. Sam Tim Cook w licznych wywiadach podkreślał, jednocześnie nie zdradzając szczegółów, że przedefiniowanie rynku telewizji, który określa mianem archaicznego znajduje się w kręgach zainteresowań jego firmy. Oprócz wygenerowania przychodów ze sprzedaży,

nowe produkty stymulowałyby sprzedaż treści w sklepie iTunes i równoważyły bardzo dużą przewagę pod względem udziału w rynku urządzeń z systemem Android.

Ilustracja 13: Koncept zegarka iWatch. Źródło: www.janinejust.com

119

B. Rozwój istniejących urządzeń

Firma Apple odświeżając raz do roku swoją linię produktową wykonuje to niemal w sposób perfekcyjny. Przedsiębiorstwo nie skupia się na unowocześnianiu swoich urządzeń oraz oprogramowania na siłę, ale dąży do ideału, wprowadzając przemyślane i maksymalnie

użyteczne funkcjonalności, z których użytkownicy faktycznie korzystają. Analizując rozwój produktów Apple niezwykle ciężko jest zarzucić ich producentowi większe błędy lub

zaniedbania. Istnieje jednak kilka cech smartfonów oraz tabletów Apple, które wg przedstawicieli branży mogłyby stać się dalszymi kierunkami rozwoju urządzeń spod znaku nadgryzionego jabłka. Cechy te pokrywają się także z wynikami ankiety przeprowadzonej przez autora, gdzie na pytanie: Jakie modyfikacje i ulepszenia usatysfakcjonowałyby Cię

w nowych iPhone’ach lub iPad’ach, użytkownicy wskazali m.in: dłuższy czas pracy na baterii, obudowę mniej podatną na zarysowania, większy ekran czy mniejszą wagę i grubość

urządzenia.

W obu przypadkach uczestniczący w ankiecie wskazali „Dłuższy czas pracy na baterii” jako element najistotniejszy i wymagający rozwoju. Zdaniem autora w przypadku tabletów, obecny, 10-godzinny czas pracy bez ładowania jest wystarczający do wygodnego użytkowania urządzenia. Problemem jest jednak bateria w iPhonie, która przy intensywnym użytkowaniu telefonu – takim jak przeglądanie Internetu, czy granie w bardziej wymagające graficznie tytuły, starcza jedynie na 2/3 dnia pracy. Jeżeli Apple, dzięki swoim działaniom badawczo-rozwojowym udałoby się podwoić obecny czas pracy na baterii, byłoby to rozwiązanie niezwykle innowacyjne, wręcz przełomowe na rynku i pozwoliłoby firmie po raz kolejny wyróżnić się na tle konkurencji. Czas pracy smartofnów na baterii jest bowiem od wielu lat niezmienny i dotyczy to także pozostałych producentów z branży. Pomimo

unowocześniania baterii oraz szeregu prac optymalizacyjnych, nowe rozwiązania technologiczne wprowadzane w smartfonach oraz intensywne zmniejszanie wagi i grubości tych urządzeń powodują, że nie udaje się uzyskać znacznego wzrostu czasu pracy bez

ładowania.

Smartfony Apple są wykonane z materiałów wysokiej jakości. W obecnej generacji

produktów materiałem podstawowym jest aluminium oraz szkło. Telefony są jednak urządzeniami z reguły bardzo intensywnie wykorzystywanymi. Nie dość, że są narażone na

120

zarysowania, to często są gubione, wypadają z kieszeni garderoby ich użytkowników lub

spadają z biurek w firmach. Powoduje to liczne uszkodzenia obudowy lub przynajmniej drobne zarysowania. Apple powinno rozważyć zwiększenie odporności swoich urządzeń na uszkodzenia. Dla klientów kupujących urządzenia klasy premium, niezwykle ważnym aspektem są nie tylko użyte materiały oraz ciekawa stylistyka. Ceniąc sobie piękny wygląd,

wymagają, aby ich smartfon lub tablet przez cały okres użytkowania wyglądał na niezniszczony.

Trzecim wyróżnionym w ankiecie elementem jest mniejsza waga i grubość urządzenia. Apple jednak unowocześnia swoje produkty, wprowadzając ich nową formę co 2-3 lata powodując z reguły znaczące zmniejszenie wagi oraz grubości danego urządzenia. Dotyczy to

wszystkich grup asortymentowych firmy, zarówno iPhone’ów, które zmieniają wygląd co 2 lata, iPad’ów, które także po 2 latach doczekały się nowego designu oraz komputerów Mac, które są sukcesywnie odchudzane. Zdaniem autora zupełnie nieopłacalne pod względem ekonomicznym jest zwiększenie częstotliwości tego procesu. Ostatnią rekomendacją, ale dla wielu użytkowników najbardziej kontrowersyjną, jest stworzenie iPhone’a o większym ekranie. Obecnie smartfon firmy Apple jest wyposażony w 4-calowy ekran, podczas, gdy topowe urządzenia konkurencji posiadają ekrany 5-calowe. Steve Jobs bronił ekranu 3,5-calowego jako wielkości optymalnej. Apple jednak

nieznacznie powiększyło ekran 3,5-calowy do 4 cali, wprowadzając na rynek w 2012 iPhone’a 5. Wzrost popularności wykorzystania telefonu do przeglądania Internetu, grania czy obsługi aplikacji użytkowych spowodował, że Apple zdecydowało nieznacznie, bo o 0,5

cala zmodyfikować ekran, stosując optymalne wg autora proporcje 16:9. Ekran 4-calowy

w dalszym stopniu pozwolił jednak na wygodną obsługę urządzenia jedną ręką. Jak widać użytkownicy pragną jednak urządzeń z większym ekranem, co jednak prawdopodobnie

spowoduje, że tak skonstruowany iPhone będzie posiadał większe zapotrzebowanie na energię. Zagadką jest, czy firma Apple ulegnie presji użytkowników i wprowadzi większe telefony np. z 5 calowym ekranem, czy może znajdzie inne rozwiązanie, aby drastycznie nie powiększać urządzenia np. umieszczając większy ekran w obudowie o podobnych

rozmiarach, likwidując tym samym istniejącą obecnie ramkę wokół ekranu.

121

C. Skupienie się na oprogramowaniu oraz usługach

Sprzęt firmy Apple został w większości obszarów dopracowany niemal do perfekcji. Oczywiście jest miejsce na innowacyjne rozwiązania. Nie wiadomo jednak (pomijając plotki i domysły dziennikarzy technologicznych) nad jakimi technologiami firma obecnie pracuje,

szczególnie, że zwykle bardzo pilnie chroni nowości związanych ze swoją ofertą. Jednak nawet najlepiej działający sprzęt, wytrzymujący tydzień czasu na jednym ładowaniu, nie

będzie hitem sprzedażowym, o ile nie zostanie wyposażony w przydatne funkcje softwarowe oraz usługi. Ze względu na to, że rozszerzenie modeli komputerów, tabletów i smartfonów może

spowodować jedynie dezorientację użytkowników, w najbliższym czasie firma Apple powinna skupić się unowocześnianiu swojego oprogramowania oraz usług. Apple rozwija

obecnie technologie, takie jak iCloud oraz sukcesywnie dostosowuje i przenosi swoje stacjonarne oprogramowanie do funkcjonowania w chmurze – ostatnio pakiet biurowy Pages, Numbers, Keynote. Doskonale wpisuje się to w ogólnoświatowy wzrost popularności takiej metody udostępniania i sprzedaży oprogramowania. Apple stara się także uniezależnić od dostawców usług zewnętrznych wprowadzając własne rozwiązania, np. Mapy Apple, które zastąpiły wcześniej udostępniane mapy Google. To jednak firma Google jest obecnie producentem najlepszych i najpopularniejszych usług internetowych, takich jak wyszukiwarka Google, serwis YouTube, poczta Gmail czy wspomniane już mapy, dlatego celem strategicznym firmy Apple powinna być dalsza integracja sprzętu oraz oprogramowania i rozwój własnych rozwiązań softwarowych.

122

4.3. Rekomendacje dotyczące strategii funkcjonalnej w obszarze marketingowym

A. Wizerunek firmy i reklama

Proces budowania wizerunku firmy Apple rozpoczął się w roku 1984 od reklamy, po raz

pierwszy zaprezentowanej podczas finału Super Bowl, a wyreżyserowanej przez słynnego

brytyjskiego reżysera Ridley’a Scotta i utrzymanej w klimacie filmu Łowca Androidów. Głównym przesłaniem klipu był bunt przeciwko wielkiemu bratu, niesprawiedliwości,

narzucaniu obcej woli oraz obrona wolności. Wieki brat był synonimem komputerów IBM, które w tamtych latach zaczęły dynamicznie zyskiwać na popularności, reklama miała jednak także wymiar polityczny. Zapoczątkowała przedstawianie firmy Apple jako symbolu kontrkultury, marki buntowniczej, niezależnej, co zresztą idealnie pokrywało się z osobowością założyciela firmy – Steve’a Jobsa.

Ilustracja 14: Kadr z reklamy Macintosh 1984. Źródło: Youtube, EveryAppleAds.

Firma z Cupertino od zawsze ponosiła dość znaczne wydatki na marketing, jednak budżety przeznaczone na promocję były na ogół znacznie niższe od najpotężniejszych graczy na

rynku IT, takich jak Microsoft czy HP. Jakość, spójność i forma przekazu reklamowego była jednak zawsze na znacznie wyższym poziomie od konkurencji, co może świadczyć

o większej skuteczności tych działań. Budżet marketingowy firmy Apple w roku 2012 był aż

123

11-krotnie mniejszy od głównego konkurenta firmy Samsung. Firma z Cupertino przez lata

była także dość oszczędna jeżeli chodzi o zasięg swoich kampanii, co powodowało jednak, że produkty oferowane przez firmę nosiły znamiona ekskluzywnych, elitarnych i trudniej dostępnych. Firma Apple od zawsze budowała swój wizerunek poprzez wywołanie wrażenia przynależności do elitarnego klubu.

Apple ma na swoim koncie wiele wspaniałych i kreatywnych kampanii takich jak Think

Different z roku 1997, reklamy iPod’a prezentujące jedynie sylwetkę tańczących postaci

z 2003 roku, czy serię 19 spotów Get a Mac, które w dowcipny sposób prezentowały konkurowanie ze sobą komputerów Mac oraz PC. Komputery Apple symbolizował młody inteligentny, wygodnie ubrany mężczyzna, natomiast dla kontrastu, do zaprezentowania

komputera PC został dobrany aktor grający mało bystrego pracownika korporacji, o dość sztywnym uosobieniu.

Ilustracja 15: Reklamy Think Different, iPod, Get a Mac.

Źródło: Youtube, EveryAppleAds.

124

W chwili obecnej wizerunek firmy Apple jest wg autora niezwykle dopracowany. Wszystkie

składowe kampanii reklamowych: zarówno klipy reklamowe, jak i reklamy prasowe czy strona internetowa to popis grafików, copywriterów oraz programistów. Całość wyróżnia się na tle branży, jest niezwykle spójna i dopracowana. Brakuje jej jednak odrobinę zadziorności, szaleństwa, nowego wyrazu i przede wszystkim siły przekazu, którą charakteryzowały

najpopularniejsze kampanie marki z lat poprzednich. Nie jest to także odosobnione zdanie autora. W przeprowadzonej na potrzeby pracy ankiecie, na pytanie „Co myślisz o obecnym

wizerunku firmy Apple?” aż 56% badanych odpowiedziało, że „Wizerunek jest dopracowany,

jednak pomału traci swoje cechy i wyrazistość”, 24% osób wyraziło zdanie, że “Wizerunek jest spójny, dopracowany, nigdy mi się nie znudzi”, 12%, że “Jest mi obojętny”, a pozostałe punkty procentowe zostały podzielone na odpowiedzi: “Jest na słabym poziomie”, “Jest

przeciętny, ani przesadnie dobry, ani zły” oraz odpowiedzi własne. Niedawno Apple zatrudniło Angelę Ahrendts, jako dyrektora sprzedaży detalicznej, która będzie odpowiedzialna za salony firmowe oraz sklep internetowy. Przeszła ona do Apple z brytyjskiej firmy odzieżowej segmentu premium - Burberry, gdzie piastowała funkcję dyrektora generalnego. Zasłynęła wyciagnięciem firmy z tarapatów finansowych, a w trakcie jej 7 letniej kadencji wartość przedsiębiorstwa wzrosła z 2 do 7 mld funtów. Angela Ahrendts przyznała, że największym problemem firmy Burberry było to, że pomimo bycia marką premium stała się zbyt dostępna, a jej wizerunek upowszechnił się, tracąc swoją moc. Jest

to dowód na to, że marki premium mają swoje właściwości rynkowe, a intensywne kampanie reklamowe często wywołują efekt przeciwny do zamierzonego.

Autor uważa jednak, że w obliczu wzmożonej konkurencji na rynku oraz ekspansji głównych

konkurentów, wskazane jest intensywniejsze zwrócenie uwagi potencjalnych klientów na produkty Apple, poprzez nasilenie działań marketingowych. Musi to jednak zostać

przeprowadzone z niezwykłym wyczuciem, poprzez nasilenie, ale jednoczesne kierowanie reklamy tylko wybranymi kanałami (telewizja, ekskluzywne magazyny, billboardy w wielkich miastach) oraz targetowanie do swoich potencjalnych klientów, tak aby działania te, podobnie jak to miało miejsce w przypadku firmy Burberry, nie spowodowały zmiany

sposobu postrzegania marki (z producenta urządzeń typu premium na producenta urządzeń szeroko dostępnych).

125

Zalecana jest także intensyfikacja działań kreatywnych w zakresie kampanii reklamowych. Po

śmierci ikony firmy Steve’a Jobsa, który słynął z kontrolowania agencji reklamowych, a także dosłownie wyciskania z nich najlepszych pomysłów i projektów graficznych, firmie bardzo pomogłaby kampania wyrazista, z ciekawym pomysłem przewodnim, która w najlepszym przypadku mogłaby stać się w przyszłości kampanią kultową dla fanów marki.

B. Polityka cenowa

Konkurenci firmy Apple stosują z reguły odmienną strategię cenową od przedsiębiorstwa z Cupertino. Oferują swoje mobilne produkty w każdym segmencie cenowym oraz w szerokiej gamie specyfikacji technicznych (wielkość ekranu, procesor, pamięć

wewnętrzna, materiały). Apple natomiast postawiło na wąskie portfolio urządzeń. W przypadku kategorii smartfonów jest to topowy model iPhone 5s oraz tańszy 5c, natomiast w przypadku tabletów iPad Air o rozmiarze ekranu 9,7 cala oraz mniejszy iPad mini z wyświetlaczem Retina o przekątnej 7,9 cala. Oba te tablety posiadają taką samą specyfikację techniczną, różnią się jedynie rozmiarem ekranu. Polskie ceny wspomnianych urządzeń zosta ły zebrane w poniżej tabel i .

Smartfony Tablety

iPhone 5s Od 2949 zł iPad Air - ekran Retina 9,7 cala Od 2 099 zł

iPhone 5c Od 2499 zł iPad mini - ekran Retina 7,9 cala Od 1 699 zł

iPhone 4s Od 1699 zł iPad 2 – ekan 9,7 cala Od 1699 zł

iPad mini – ekran 7,9 cala Od 1 249 zł

Tabela 34: Ceny urządzeń Apple w Polsce. Źródło: store.apple.com/pl

Apple poszerza swój asortyment i czyni go bardziej dostępnym poprzez oferowanie starszych modeli danego urządzenia po odpowiednio niższych cenach. Te urządzenia oznaczono w tabeli szarym tłem. Podane powyżej ceny smartfonów są cenami urządzeń bez blokady, tzn. sprzedawane bez umowy z operatorem telefonii komórkowej.

126

W przypadku tabletów Apple nabycie najtańszego modelu wymaga wydania minimum 1 249

zł za iPada Mini w konfiguracji z zeszłego roku. Najdroższe urządzenie z tej grupy, czyli iPad Air ze 128 GB pamięci wewnętrznej oraz modułem LTE kosztuje natomiast 3 799 zł. Pomiędzy tymi granicznymi wartościami istnieje jednak jeszcze wiele różnych konfiguracji, charakteryzujących się rożnym poziomami cenowymi. Skok cenowy pomiędzy kolejnymi

wersjami wynosi około 400 zł. Autor uważa, że dzięki takiemu podejściu do polityki cenowej, klienci, o ile zdecydują się na wybór tabletu Apple, a nie budżetowego rozwiązania w cenie

300 zł, mają bardzo duży wybór i są w stanie dopasować model urządzenia do swoich

wymagań i możliwości finansowych. W przypadku telefonów iPhone przedział cenowy waha się natomiast od 1 699 zł za

urządzenie starsze, czyli iPhone 4s, do 3 849 zł za najnowszy iPhone 5s w konfiguracji z 64 GB pamięci wewnętrznej. Do tej pory Apple, w celu rozszerzenia swojego asortymentu, oferowało swoje najbardziej zaawansowane urządzenie, np. iPhone 5, pozostawiając w swojej ofercie modele starsze, takie jak iPhone 4s oraz iPhone 4. W tym roku firma zdecydowała się jednak na zaoferowanie odświeżonego modelu iPhone 5s, wykonanego z aluminium, z czytnikiem linii papilarnych - będącego topową wersją w ofercie oraz iPhone 5c (czyli pod względem technologicznym konstrukcji z zeszłego roku) w plastikowej obudowie, dostępnej

w 5 kolorach. W ofercie pozostał także iPhone 4s, jako urządzenie najtańsze, tzw. entry level.

Apple wprowadzając iPhone 5c skłoniło się ku rynkowi wrażliwemu na ofertę cenową,

starając się trafić do klientów o mniejszym budżecie. Wg autora cena modelu oferowanego bez umowy z operatorem została jednak ustalona na zbyt wysokim poziomie. Apple broni

się stwierdzeniami, że od zawsze produkuje urządzenia klasy premium, jednak w ofercie firmy istnieje wyraźna luka pomiędzy ceną 1 699 zł za najtańszy model telefonu oraz 2 499 zł za model postrzegany jako okrojona wersja topowego 5s, podana w przyjaznej formie. Model iPhone 5c według analityków, pomimo dostępności na całym świecie został

skonstruowany z myślą o rynkach rozwijających się. Na rynkach wschodzących, takich jak Chiny, nabywanie urządzeń bez umowy jest bardzo popularne, a stosunkowo wysoka cena

127

modelu 5c może nie być w stanie wygenerować wyników sprzedaży, na jakich zależy firmie

Apple. Według analityków, plotek i przecieków, pomimo dużych oczekiwań firmy związanych z tańszym urządzeniem, modele iPhone 5s oraz 5c sprzedają się w stosunku 2:1 na korzyść topowego modelu telefonu, co najprawdopodobniej nie było zamierzonym działaniem.

Analizując wyniki przeprowadzonej przez autora ankiety, na pytanie: Jaka jest akceptowalna przez Ciebie cena brutto nowego iPhone'a (sprzedawanego bez umowy z operatorem), 35%

uczestniczących w ankiecie podało przedział: 2 000 – 2 999 zł, natomiast 31% przedział:

1 500 – 1 999 zł. Świadczy to o tym, że klienci akceptują wyższe ceny produktów Apple, odpowiadające postrzeganiu produktów tej firmy jako urządzeń klasy premium, jednak uważają, że w tym wypadku cena jest po prostu zbyt wysoka.

Podsumowując powyższą analizę, zdaniem autora cena modelu iPhone 5c powinna zostać ustalona na maksymalnym poziomie 2 199 zł, co wyraźnie odróżniłoby ten produkt od topowego modelu 5s. Dla zamożnego klienta, decydującego się wydać blisko 3 000 zł na nowy telefon, obecna różnica cenowa na poziomie 449 zł wydaje się nie mieć dużego znaczenia w procesie decyzyjnym.

C. Rynek kreatywny oraz biznesowy

Apple jest firmą produkującą sprzęt przeznaczony głównie na rynek klientów indywidualnych i od sukcesów na tym rynku zależy jej dalszy rozwój. Ogłaszając 23 października 2013 roku ceny najsilniejszego komputera firmy – Mac Pro, Apple pokazało, że firmie bardzo zależy na

przemyśle kreatywnym (graficy, filmowcy, muzycy), pomimo, że w porównaniu do

zainteresowania jakie jest generowane przez urządzenia mobilne firmy, najnowszy komputer Apple będzie produktem niszowym.

Autor uważa, że rynek kreatywny, czyli często rynek artystów, buntowników, ludzi niezależnych, pomimo, że nie stanowi dla Apple strategicznego sektora, jest znakomitym wyznacznikiem marketingowym i firma Apple powinna kontynuować, a nawet intensyfikować

działania skierowane do tej grupy. To właśnie przekaz marketingowy firmy Apple skierowany do osób kreatywnych, inteligentnych i niezależnych pozwolił odróżnić się od nudnego,

128

biznesowego przekazu firm konkurencyjnych, których oferta skierowana była zazwyczaj do

korporacji. Konsumeryzacja rynku IT spowodowała wzrost znaczenia iPhone’ów oraz iPad’ów także na rynku klientów biznesowych, który jeszcze kilka lat temu był całkowicie opanowany przez

firmę Blackberry. To właśnie osoby związane z biznesem, przyciągnięte przez produkty konsumenckie, zauważyły, że iPhone’y oraz iPad’y są znakomitymi platformami do

wykorzystania w firmach, głównie z powodu ich wydajności oraz mobilności. Warty

podkreślenia jest fakt, że firma Apple specjalnie nie zabiegała o wzrost popularności w tym segmencie i dopiero z biegiem czasu wprowadziła szereg funkcjonalności wspomagających zarządzanie sprzętem oraz oprogramowaniem w przedsiębiorstwach. Autor prowadząc

firmę o profilu IT korzysta w pracy z iPad’a uważając, że może to być urządzenie bardzo przydatne w firmie, które w wielu aspektach potrafi zastąpić komputer stacjonarny. Stworzona przez Apple platforma App Store oferuje dostęp do tysięcy wysokiej jakości aplikacji biznesowych, Apple opracowało także dedykowaną przedsiębiorstwom ofertę obejmującą masowy zakup urządzeń oraz możliwość stworzenia wewnętrznej sieci VPN i oprogramowania dla pracowników. Autor uważa, że te cechy powinny być przedmiotem intensywniejszych działań promocyjnych. Nawet jeżeli grupą docelową Apple są klienci indywidualni, to wszyscy odbiorcy (także przemysł kreatywny, biznes) przenikają się ze sobą, mieszając zastosowania urządzeń i wykorzystując sprzęt Apple zarówno do prostych

operacji, jak i zastosowań profesjonalnych. Z tego powodu sukcesy wśród jednej z wymienionych grup odbiorców bardzo szybko przykładają się na sukcesy wśród pozostałych. Większy nacisk na klienta biznesowego osłabi także pozycję firm

konkurencyjnych, mocno osadzonych w korporacjach, takich jak np. Microsoft (ponad 60%

przychodów generują rozwiązania biznesowe).

129

D. Rynek graczy

Największą ilość aplikacji przeznaczonych na urządzenia mobilne w sklepie App Store stanowią gry. Ich udział procentowy wśród wszystkich aplikacji dostępnych do kupienia lub bezpłatnego pobrania wynosi blisko 20%. Duże zainteresowanie grami potwierdzają także

wyniki jednego z pytań ankietowych, gdzie na pytanie: Czy i jak często grasz na swoim iPhonie lub iPadzie, aż 73% procentów uczestniczących w ankiecie osób odpowiedziało, że

faktycznie gra – jednak odbywa się to z różnorodną częstotliwością. Podczas ostatniej prezentacji systemu mobilnego iOS 7, Apple zaprezentowało rozwiązania systemowe, wspierające współpracę smartfonów i tabletów z kontrolerami do gier firm trzecich.

Ilustracja 16. Specyfikacja kontrolera do gier dla urządzeń z systemem iOS.

Źródło: 9to5mac.com

Dotąd istniały już urządzenia współpracujące z iPhonem lub iPadem, jednak brak jakiegokolwiek standardu powodował, że gracze skłaniali się raczej do obsługi gier za pomocą dotykowego ekranu smartfona lub tabletu. Firma Apple sprzedaje obecnie poprzez App Store więcej gier przeznaczonych na urządzenia mobilne, niż tych, które są

sprzedawane przez konkurencję dla wszystkich konsol przenośnych, typu Nintendo Gameboy, czy Playstation PS Vita. Z reguły odbiorcami tych gier są tzw. casual gamers, którzy grają sporadycznie oraz mniej intensywnie niż tzw. hardcore gamers, wykorzystujący do komputerowej rozrywki konsole stacjonarne takie jak Microsoft Xbox lub Sony PlayStation, a także komputery PC. Naturalnym kierunkiem strategicznym dla firmy Apple

jest skierowanie się ze swoją ofertą właśnie w kierunku graczy bardziej ambitnych, szczególnie, że globalny rynek gier wideo jest bardzo atrakcyjny, osiągnął w 2012 roku

130

przychody rzędu 78,5 mld i cały czas dynamicznie się rozwija. Urządzenia mobilne Apple

wraz z zyskaniem możliwości podłączenia do telewizora lub bezprzewodowego przesyłania obrazu na większy ekran, wsparciem dla zaawansowanych kontrolerów do gier, a także znakomitą wydajnością najnowszych procesorów A7, stają się pełnoprawnymi konsolami, mogącymi w wielu przypadkach konkurować z urządzeniami stacjonarnymi. Dodatkową

zaletą jest fakt, że wiele zaawansowanych gier na iPhone’a lub iPad’a jest dystrybuowanych w systemie freemium (tytuły darmowe, jednak z mikropłatnościami w trakcie grania) lub

kosztuje maksymalnie kilka dolarów, co w stosunku do tytułów z konsol lub komputerów PC

wycenianych np. na 50 dolarów jest ułamkiem tej ceny. Aby trafić do graczy profesjonalnych, Apple powinno przede wszystkim umiejętnie nakłonić

deweloperów oraz firmy produkujące gry do tworzenia na urządzenia Apple tytułów ambitnych. Drugim krokiem jest wyraźne zasygnalizowanie obecności Apple w branży gier wideo, co dotąd nie było specjalnie promowane, a sama możliwość grania komunikowana jako jedna z wielu zastosowań iPhone’a lub iPad’a. W chwili obecnej urządzenia mobilne są postrzegane przez tzw. hardcore gamers jako urządzenia mainstreamowe, wykorzystywane do wykonywania różnorodnych zadań, tym samym niewyspecjalizowane w dostarczaniu elektronicznej rozrywki na najwyższym poziomie. Dotąd dużą barierą dla profesjonalnych graczy był system sterowania za pomocą ekranu dotykowego. Powinno to się jednak diametralnie zmienić wraz pojawieniem się supportu dla fizycznych kontrolerów

produkowanych przez firmy trzecie. Wg autora krokiem, który mógłby mocno zmienić podejście do urządzeń mobilnych jako profesjonalnych konsol, byłoby wyprodukowanie kontrolera do gier przez samą firmę Apple, co jednoznacznie pokazałoby większe

zainteresowanie firmy tym sektorem.

131

E. Ekspansja na nowych rynkach

Apple, aby zwiększyć sprzedaż swoich urządzeń, poza rynkami rozwiniętymi najintensywniej skupia swoje działania w Chinach, Indiach, a także Brazylii. Firma w 2013 roku otworzyła swój pierwszy sklep naziemny w Rosji, potwierdziła także, że przygotowuje się do otwarcia

sklepu detalicznego w Rio de Janeiro. Indie nadal pozostają niewiadomą jeżeli chodzi o sprzedaż bezpośrednią, a start pierwszego sklepu detalicznego w tym kraju znacznie się

opóźnia, z powodu skomplikowanych przepisów własnościowych dla firm zagranicznych. Kierunek azjatycki, chociażby ze względu na liczbę ludności, wydaje się być oczywistą strategią. Wg autora bardzo ważnym strategicznie obszarem, dotąd niedocenionym przez

Apple jest Rosja, gdzie firma powinna mocno zintensyfikować działania. Obecnie rynek ten jest opanowany przez urządzenia z systemem Android i firma Apple będzie musiała poczynić

duże wysiłki, aby doprowadzić swój udział do wartości dwucyfrowych.

System operacyjny Q1 2012 Q1 2013 Android 43,9% 70,1%

Asha - 8,4%

iOS 5,6% 8%

Tabela 35. Udział systemów operacyjnych na rosyjskim rynku urządzeń mobilnych. Źródło: MTS.

Największy operator rosyjskiej telefonii komórkowej MTS posiadający 71 mln abonentów

szacuje, że z 3,5 mln telefonów komórkowych sprzedanych w pierwszym kwartale 2013 roku, aż 78% stanowiły smartfony, a przeciętna cena smartfona wyniosła około 333 dolarów. Wg autora to pokazuje, jak ważne jest dla Apple, aby ich tańszy model telefonu – iPhone 5c

został wyceniony niżej niż obecne 24 990 rubli, czyli aż 787 dolarów.

132

4.4. Korzyści i ryzyka wynikające z wdrożenia zmian do strategii funkcjonalnych

Nawet najmniejsze zmiany w strategii mogą mieć duży wpływ na rynek i decyzje zakupowe

klientów. Poruszone w poprzednim rozdziale sugestie zmian w strategii badawczo-rozwojowej oraz marketingowej firmy Apple mogą powodować zarówno korzyści, jak i ryzyka w funkcjonowaniu firmy.

A. Korzyści

Możemy wyróżnić następujące korzyści związane z wdrożeniem zmian w strategii firmy:

• Wzrost nakładów na badania i rozwój może zaowocować kolejnymi innowacjami. Obecnie firma Apple wykazuje się działaniami, które unowocześniają jej produkty, czyniąc je lżejszymi, cieńszymi, wydajniejszymi. Brakuje jednak rozwiązań

przełomowych, np. pozwalających na intensywną obsługę smartfonów przez 2 dni bez ładowania.

• Wzrost nakładów na badania i rozwój może także pomóc w opracowaniu zupełnie nowych kategorii produktów, takich jak szeroko komentowany telewizor iTV czy iWatch. Wejście firmy w zupełnie nowy segment umożliwiłoby stworzenie kolejnej, być

może bardzo dochodowej gałęzi oferty, zwiększyłoby także liczbę urządzeń, które

funkcjonując w ekosystemie Apple, zintensyfikowałoby zakup treści w sklepie iTunes, a z wizerunkowego punktu widzenia udowodniłoby, że firma po śmierci Steve’a Jobsa potrafi tworzyć zupełnie nowe rozwiązania, nie tylko intensywnie

unowocześniając obecne grupy asortymentowe.

• Wprowadzenie zmian do urządzeń może pomóc przyciągnąć nowych klientów, a obecnych, tych mniej zdecydowanych, zachęcić do zakupu odświeżonych modeli.

Jako kierunek zmian użytkownicy wskazali m.in: dłuższy czas pracy na baterii,

obudowę mniej podatną na zarysowania, większy ekran oraz mniejszą wagę i grubość urządzenia.

133

• Skupienie się rozwijaniu oprogramowania oraz decyzje strategiczne takie jak ostatnie zaoferowanie systemu operacyjnego OS X Mavericks i pakietu iWork całkowicie za

darmo, znacznie osłabi działania konkurencji, a użytkownikom konkurencyjnego

systemu Windows lub Android przedstawi kolejny argument do wejścia w ekosystem Apple.

• Wzrost kreatywności kampanii reklamowych oraz dodatnie im zadziorności, nowego wyrazu i siły przekazu przełoży się na wzrost popularności urządzeń u ludzi młodych, dla których firma mogła stać się momentami zbyt mainstreamowa.

• Wzrost budżetu reklamowego pozwoli firmie na mocniejsze zaznaczenie swojej pozycji na rynkach rozwiniętych oraz krajach wschodzących, takich jak rynki azjatyckie, rynek brazylijski, rosyjski, ale także Polska.

• Intensyfikacja działań na rynku klienta biznesowego nie tylko wpłynie na wzrost sprzedaży i większe zainteresowanie korporacji produktami firmy Apple, ale także spowoduje efekt halo, czyli wpływ jednej grupy odbiorców na pozostałych klientów firmy. Ze względu na konsumeryzację IT odbiorcy mieszają zastosowania urządzeń, wykorzystując sprzęt Apple zarówno prywatnie jak i zawodowo.

• Zmiana podejścia do graczy bardziej ambitnych (hardcore gamers) może otworzyć

firmie nowe rynki i pozwolić na walkę nie tylko z urządzeniami przenośnymi, takimi jak Nintendo Gameboy, czy Playstation PS Vita, ale także z konsolami stacjonarnymi, jak Sony Playstation i Microsoft Xbox oraz komputerami PC. Rynek gier wideo, który dynamicznie się rozwija, w 2012 roku osiągnął przychody rzędu 78,5 mld dolarów.

• Zmiana polityki cenowej, szczególnie dotycząca nowych iPhonów, może spowodować większą sprzedaż urządzeń na rynkach azjatyckich, brazylijskim

i rosyjskim, co docelowo przełoży się na zahamowanie lub spowolnienie spadku udziału iOS w rynku mobilnych systemów operacyjnych. Większa ilość urządzeń

134

z systemem iOS będzie miała także pozytywny wpływ na wyniki sprzedaży muzyki,

filmów lub aplikacji w iTunes / App Store.

• Wprowadzenie nowych produktów, takich jak iTV oraz iWatch, oprócz oczywistych

przychodów ze sprzedaży, będzie stymulować zakup treści w sklepie iTunes / App Store i równoważyć bardzo dużą przewagę pod względem udziału w rynku urządzeń

z systemem Android.

• Akwizycja kolejnych, ofensywnie działających firm z branży technologicznej pozwoli firmie Apple powiększyć swoją przewagę konkurencyjną oraz pomoże w rozwoju

obecnych oraz opracowywaniu nowych produktów i usług.

B. Ryzyka

Możemy wyróżnić następujące ryzyka związane z wdrożenia zmian w strategii firmy:

• Nieumiejętne lub zbyt intensywne działania marketingowe mogą doprowadzić do zmiany sposobu postrzegania marki, z producenta urządzeń typu premium na producenta urządzeń szeroko dostępnych.

• Podobny efekt do powyższego może powodować obniżka cen niektórych modeli, takich jak wspomniany iPhone 5c.

• Wzrost budżetu przeznaczonego na rozwój może nie przełożyć się na innowacyjne rozwiązania lub produkty. Oprócz finansów w działaniach badawczo-rozwojowych liczą się bowiem przede wszystkim przełomowe pomysły i wizje na produkty.

• Brak wprowadzenia nowych grup asortymentowych, a jedynie rozwój bieżących produktów lub wprowadzenie ich kolejnych wariantów, może spowodować niebezpieczne skurczenie się asortymentu firmy. Prawdopodobnie za jakiś czas segment odtwarzaczy iPod zostanie zupełnie wygaszony. W sytuacji uważanej za

modelową 50% dochodów jest generowanych przez krowy, 30% przez gwiazdy, a

135

20% przez znaki zapytania. W firmie Apple około 60% struktury sprzedaży stanowią

krowy, około 20% gwiazdy i kilkanaście procent znaki zapytania. Wynika z tego, że oprócz pielęgnowania i rozwoju obecnych obszarów, Apple potrzebuje nowych linii produktowych, które w przyszłości mogłyby stać się gwiazdami.

• Próba zwiększanie asortymentu, poprzez wprowadzanie nowych wariantów bieżących produktów może spowodować zmniejszenie czytelności oferty.

• Próba trafienia do klienta biznesowego oraz graczy może powodować niepotrzebne ukierunkowanie przekazu marketingowego do grup wyspecjalizowanych w danych

aktywnościach i jednoczesne odwrócenie uwagi przeciętnego klienta od kompleksowej oferty firmy.

136

Wnioski końcowe Obecna strategia firmy Apple jest jasno nakreślona i realizowana niezwykle konsekwentnie. W dużym uogólnieniu polega na oferowaniu klientom harmonijnie ze sobą współpracujących

rozwiązań z dziedziny sprzętu, oprogramowania oraz usług. Co prawda po śmierci Steve Jobsa firma nie wprowadziła zupełnie nowej kategorii produktów, co w latach 2000-2010 zdarzyło jej się kilkukrotnie, nie odnalazła także kolejnego błękitnego oceanu. Należy jednak zaznaczyć, że przy obecnym nasyceniu rynku, wzmożonej konkurencji i dostępie

poszczególnych producentów do podobnych technologii oraz dostawców, jest to niezwykle skomplikowane. Pod rządami Tima Cooka, który jeszcze za czasów Steve Jobsa zasłynął

z doprowadzenia do perfekcji procesów logistycznych i produkcyjnych, zostało zaprezentowanych wiele odświeżonych linii produktów, zawierających często ciekawe i innowacyjne rozwiązania, który mają wpływ na branżę technologiczną. Nowy prezes firmy oraz grupa jego współpracowników doprowadziła do maksymalnego dopracowania oferty

firmy, która wg autora jest obecnie najbardziej kompletną w historii. Plotki oraz spekulacje mówią także o dużym zainteresowaniu Apple rynkiem telewizyjnym (iTV) oraz rynkiem elektroniki ubieralnej (iWatch). Prawdopodobnie jest tylko kwestią czasu kiedy takie

urządzenia zostaną wprowadzone na rynek. Bez wątpienia wymagającym zadaniem dla autora było zarekomendowanie drugiej pod

względem przychodów firmie technologicznej świata zmian do strategii, szczególnie, że firma zatrudnia obecnie ponad 70 000 pracowników, w tym wielu świetnie opłacanych

menadżerów, którzy intensywnie poszukują nowych możliwości rozwoju. Autor jednak jako fan marki oraz pilny obserwator rynku technologicznego zauważył, że istnieją obszary strategiczne, na których koncentracja mogłaby spowodować wymierne zyski dla firmy.

Zważywszy na fakt zmniejszania się udziałów koncernu Apple w rynku urządzeń mobilnych oraz mobilnych systemów operacyjnych, a także obniżanie się marży brutto, autor

niniejszej pracy postawił hipotezę, że warunkiem dalszego, dynamicznego rozwoju firmy jest opracowanie i wdrożenie zmian strategii w obszarze badawczo-rozwojowym i marketingowym.

137

W celu podtrzymania dalszego zainteresowanie swoimi produktami, kluczowe dla Apple jest

dalsze tworzenie produktów innowacyjnych i jednocześnie wzbudzających emocje oraz chęć ich posiadania. Podsumowując autor w swojej pracy wskaza ł następujące zalecenia

strategiczne:

• Stymulacja działań badawczo-rozwojowych, umożliwiających odkrywanie innowacji oraz rozwiązań wykorzystywanych w nowych urządzeniach, co da firmie realną przewagę nad innymi producentami oraz będzie podtrzymywała renomę firmy jako czołowego innowatora na rynku IT.

• Dalszy rozwój urządzeń z grupy smartfonów i tabletów oraz cykliczne odświeżanie ich specyfikacji technicznej, z położeniem dużego nacisku na zdobywanie nowych rynków zbytu. Naturalnym kierunkiem są tu kraje rozwijające się, z największym rynkiem telekomunikacyjnym – Chinami oraz Indiami, Brazylią i Rosją.

• Podnoszenie rentowności sektora smartfonów. • Inwestowanie w udział w rynku w przypadku tabletów. • Zrównoważony rozwój sklepu z treściami na urządzenia Apple – iTunes, który jest

obecnie jedną z najważniejszych grup asortymentowych Apple. iPhone’y oraz iPad’y oprócz wielu zalet technologicznych, swoją popularność wśród klientów zawdzięczają ogromnej ilości treści dostępnych na te urządzenia. Obecnie jest to około 1 mln aplikacji, które zostały pobrane dotąd ponad 60 mld razy.

• Inwestowanie i rozwój w grupę komputerów przenośnych, głównie ultramobilnych. Jak pokazują przewidywania na lata 2013-2017 rynek komputerów ultramobilnych

będzie charakteryzował się wzrostem porównywalnym do rynku tabletów. • Podnoszenie rentowności i stabilny rozwój komputerów stacjonarnych. Ta grupa

urządzeń, pomimo słabszych prognoz rynku globalnego, stanowi dla Apple ważny obszar także pod względem wizerunkowym. Komputery Apple są wykorzystywane

w biznesie i przemyśle kreatywnym. Ich sprzedaż przekłada się często na sprzedaż pozostałych urządzeń oraz odwrotnie. Produkcja komputerów jest także źródłem innowacji i ważnym elementem całego ekosystemu.

• Umiejętne nasilenie działań marketingowych poprzez wzrost budżetu reklamowego.

138

• Poszukanie sposobów na intensyfikację siły przekazu marketingowego, którą charakteryzowały najpopularniejsze kampanie marki z lat poprzednich.

• Intensywniejsze działania promujące rozwiązania Apple wśród użytkowników biznesowych oraz rozwój sprzętu i oprogramowania zgodnie z wymaganiami

korporacji.

• Intensywniejsze działania na rynku graczy komputerowych, szczególnie tzw. „hardcore gamers”.

• Dalsze, powolne wygaszanie grupy odtwarzaczy iPod, które systematycznie tracą udział w strukturze sprzedaży firmy. Urządzenia przeszły gruntowny lifting w 2012 roku, który wydaje się być jednym z ostatnich modyfikacji produktów z tej grupy.

• Utrzymywanie bardzo dobrej renomy marki – głównie wysokiej jakości urządzeń oraz dobrej komunikacji z klientem.

Autor wymienił i scharakteryzował kilkanaście obszarów, do których firma Apple mogłaby rozważyć zmianę podejścia. To co jest jednak warte podkreślenia, to fakt, że firma z Cupertino pomimo swoich trudności spowodowanych dojrzałością rynku smartfonów i komputerów oraz nasiloną konkurencją w obszarze tabletów stara się cały czas redefiniować rynek IT w wielu wymiarach. Jednym z najnowszych, bo zaprezentowanych 23 października 2013 roku posunięć firmy, które może wywołać całkowitą zmianę podejścia do komputerowych systemów operacyjnych, było zaoferowanie nowego systemu przeznaczonego dla komputerów Mac - OS X Mavericks całkowicie za darmo. Bezpłatnie z nowymi urządzeniami będzie udostępniane także oprogramowanie użytkowe, takie jak

edytor tekstu Pages, arkusz kalkulacyjny Numbers, czy program do prezentacji Keynote. Jest to odmienne podejście od strategii jednego z największych konkurentów - firmy Microsoft, która egzystuje głównie dzięki sprzedaży systemów operacyjnych oraz pakietu biurowego MS Office. System operacyjny w przypadku Apple nie jest już elementem zarobkowym, a jedynie platformą i podstawą dla innych usług, które przynoszą dużo

większe przychody. Dzięki zastosowaniu modelu przejętego z urządzeń mobilnych, czyli zaoferowania użytkownikowi na starcie zaawansowanego, ale darmowego systemu operacyjnego oraz niezbędnego oprogramowania, Apple po cichu wprowadza kolejną

rewolucję, która może mieć znaczący wpływ na rynek IT, w szczególności rynek klienta

indywidualnego.

139

Summary

According to the author, Apple Inc. is now at the crucial stage of its development. The financial condition of the company is considered excellent, followed by accumulating of $150 billion of cash funds and the lowest possible debt levels. Its stock market capitalization is $472.3 billion, and its corporate reputation and loyal customers can be considered the trademark of the company. Consequently, the financial performance is constantly improving. On the other hand, the high competition prevailing in the industry, rapid technological

development as well as the saturation of markets with products of the company in the last period (2012/2013), have resulted in the fall of its shares in the mobile device market,

decreasing the company's market share of mobile operating systems, and the gross margin on the product. Those factors have reflected in the share price on the stock exchange, which now stands at $519.87, while the maximum was reached in September 2012 at:

$705.07. The company begins to encounter the lack of new product categories and weak position in emerging markets: China, India, Brazil and Russia. Having analyzed the current situation of Apple Inc., the author of this dissertation perceives the need for modification of

functional strategies in the areas of research and development as well as marketing. The main aim of this paper is to review the current strategy of Apple Inc. and recommend the changes to this strategy. In order to achieve the main objective, the following secondary objectives have been defined:

• Description of the current strategy, and comparing it to the market competitors. • Strategic analysis based on the strategic diagnostic techniques.

• Developing recommendations for the functional business strategy in the area of research and development

• Developing recommendations for the functional business strategy in the field of marketing.

Regarding the decreasing shares of the company’s mobile devices and mobile operating

systems, as well as a decline in gross margin, the author of this study defined a hypothesis, that the further dynamic growth of Apple Inc. is determined by developing and implementing

changes in strategies in the areas of research and development and marketing.

140

An in-depth analysis of the strategies of Apple Inc. and the opportunity to learn on this

occasion considerable amount of interesting facts associated with the company, has a significant meaning for the author of this dissertation, who considers himself a long time fan of Apple. In addition to that, being a creator and a leader of the Internet projects, the author undertakes this subject motivated by the will to know strengths and weaknesses of the Blue

Ocean Strategy, an important knowledge for the future career.

For the purposes of this paper a comprehensive strategic analysis of the company has been

conducted, based on the strategic diagnostic techniques.

One of the diagnostic methods was also an Internet survey, aimed at current users of

products and services from Apple Inc., examining their feelings about the products of the company and their suggestions for its future development. The author used the data from the financial statements of Apple and competitors, market data derived from reports of IT consulting firms, publications and analysis of academic experts and fans of the brand, as well as news articles and blog posts on online technology. Considering Apple Inc. taking the second place among the technology companies with the biggest income worldwide, it was without any doubt a challenging task for the author to recommend the company the changes in its strategies. The fact, that the company employs

currently over 70 000 people, including many well-paid executives who are intensively searching for new opportunities, has made it even more difficult. Nevertheless, for the author, being a fan and a careful observer of the technology market, it was possible to

notice, that concentration on some key areas would result in the tangible benefits for the

company.

In conclusion the author of this dissertation identified the following policy recommendations:

• Stimulation of R&D, innovation and enabling discovery solutions used in new equipment, which would give the company a real advantage over other producers and would uphold the company's reputation as a leading innovator in the IT market.

• Further development of the devices of smartphones and tablets as well as cyclic refreshing their technical specifications, with a large emphasis on the acquisition of

141

new markets. A natural direction here would be developing countries, with the largest

telecommunications market - China and India, Brazil and Russia.

• Improving profitability of the smartphones. • Investing in the market share for tablets.

• Constant development of the store content on Apple devices - iTunes, which is now one of the Apple's most important product group. In addition to the many advantages

of technology, iPhones and iPads owe their popularity among the customers to a huge amount of content available for those the devices. So far about 1 million applications have been downloaded more than 60 billion times.

• Investment and development in a group of ultabook computers. Regarding the projections for the years 2013-2017 ultrabook PC market will evidence an increase comparable to the tablet market.

• Improving profitability and stable development of the desktop computers. This group of devices, despite the weaker forecasts for the global market, is also an important area for Apple Inc. in terms of its image. Apple computers are used in business and creative industries. Their sale is often reflected in the sales of other devices, and vice versa. The manufacture of computers is also a source of innovation and an important part of the ecosystem.

• Increasing competent marketing efforts by enlarging the advertising budget. • Discovering ways to intensify the power of the marketing campaigns that have

characterized the most popular brands of previous years.

• Increasing activity to promote Apple solutions among business users and developing hardware and software in accordance with the requirements of the corporation.

• Intensifying efforts in the gamers’ market, especially the so-called "Hardcore gamers". • Further pursuing to decay iPods group, that regularly lose its share in total company

sales. Those devices have undergone a thorough facelift in 2012, which seems to be

one of the last modifications of products in this group. • Maintaining a good reputation of the brand - primarily high-quality products and good

communication with the client.

142

Spis literatury

1. E. Okoń-Horodyńska, Polityka innowacyjna UE, 2004.

2. J. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Boston,

1934.

3. P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, Warszawa, 2008.

4. A. Koźmiński, K. Obłój: Gry o innowacje. Analiza przedsięwzięć technicznych, Warszawa,

1983.

5. J. Walkowski, Kierowanie innowacjami w przemyśle, Warszawa, 1986.

6. P. Dwojacki, Jerzy Hlousek, Zarządzanie innowacjami, Gdańsk, 2008.

7. M. Maj, Konsumeryzacja IT? Z czym to się je?, di.com.pl, 2008.

8. K. Wykręt, Konsumeryzacja IT to także szansa, CIO KLUB, klubcio.pl, 2012.

9. The Global Innovation 1000: Navigating the Digital Futur, Booz & Company, strategy-

business.com, 2013.

10. W. Chan Kim, R. Mauborgne, „Strategia błękitnego oceanu”, Warszawa, 2005.

11. W. Chan Kim, R. Mauborgne, „Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review, 2004.

12. K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 2007, s. 154.

13. G.W. Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002.

14. Encyklopedia zarządzania, Strategie Funkcjonalne, 2013, mfiles.pl.

15. A. Stabryła. Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, 2002.

16. B.C. Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Londyn, 1980.

17. M. Szarucki, Istota ofensywnej i defensywnej strategii badawczo-rozwojowej

przedsiębiorstwa, naukaigospodarka.pl, 2011.

18. A. Sosnowska, S. Łobesko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska,

Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorcy, Warszawa,

2005.

19. J. Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków, 2003.

20. R. Niestrój. Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne., Warszawa, 1996, s. 140-148.

21. J. Penc, Strategie Zarządzania, Warszawa, 1995.

22. L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,

Warszawa, 2008.

23. Strategia marketingowa, Słownik finansowy, findict.pl, 2013.

24. M.E. Porter, Strategia konkurencji, Warszawa, 1992.

25. O.Y. Koo, How Apple's Corporate Strategy Drove High Growth, Blue Ocean Strategy

Institute, 2012.

143

26. History of Apple Inc., Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Apple_Inc, 2013.

27. D.E. Dilger, 1990-1995: Why the World Went Windows, RoughlyDrafted Magazine Blog,

2012.

28. Hot News – Macworld 2007, Apple.com, 2011.

29. Apple Retail Stores see strong sales growth in Q3 2013, R. Devine, www.imore.com

Spis tabel

Tabela 1: Ranking najbardziej innowacyjnych firm oraz ich wydatki na B+R.

Tabela 2: Dynamika sprzedaży Apple.

Tabela 3: Udział w rynku producentów smarfonów 2Q 2013.

Tabela 4: Zestawienie producentów tabletów wg ilości sprzedanych urządzeń Q2 2013.

Tabela 5: Sprzedaż urządzeń wg podziału na segmenty.

Tabela 6: Analiza PEST – czynniki polityczne oraz prawne.

Tabela 7: Analiza PEST – czynniki ekonomiczne.

Tabela 8: Analiza PEST – czynniki społeczne.

Tabela 9: Analiza PEST – czynniki technologiczne.

Tabela 10: Przewidywana sprzedaż i udział w rynku smartfonów wg krajów.

Tabela 11: Udział firm w rynku – smarfony / tablety.

Tabela 12: Udział w rynku mobilnych systemów operacyjnych 2Q 2013.

Tabela 13: Dynamika sprzedaży smartfonów.

Tabela 14: Dynamika sprzedaży tabletów.

Tabela 15: Podstawowe dane finansowe firmy Apple oraz Samsung.

Tabela 16: Wydatki reklamowe firmy Apple oraz Samsung za 2012.

Tabela 17: Wydatki na (R&D) badania i rozwój firmy Apple oraz Samsung za 2012.

Tabela 18: Udział w rynku pod względem mobilnych systemów operacyjnych za 2Q 2013.

Tabela 19: Analiza środowiska konkurencji metodą Profilu.

Tabela 20: Sprzedaż urządzeń komputerowych oraz mobilnych wg podziału na segmenty.

Tabela 21: Sprzedaż urządzeń wg podziału na segmenty.

Tabela 22: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – smartfony.

Tabela 23: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – tablety.

Tabela 24: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – komputery.

Tabela 25: Ocena atrakcyjności sektora – smartfony.

Tabela 26: Ocena atrakcyjności sektora – tablety.

144

Tabela 27: Ocena atrakcyjności sektora – komputery.

Tabela 28: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – smartfony.

Tabela 29: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – tablety.

Tabela 30: Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – komputery.

Tabela 31: Analiza SWOT: atuty, słabości.

Tabela 32: Analiza SWOT: szanse, zagrożenia.

Tabela 33: Analiza Space.

Tabela 34: Ceny urządzeń Apple w Polsce.

Tabela 35. Udział systemów operacyjnych na rosyjskim rynku urządzeń mobilnych.

Spis tablic

Tablica 1: Podział innowacji. Tablica 2: Ranking państw wg poziomu innowacji. Tablica 3: Podział strategii ze względu na metodą zdobywania rynku. Tablica 4: Podział strategii ze względu na pozycję rynkową i atrakcyjność rynku. Tablica 5: Analiza środowiska konkurencji przy pomocy „Pięciu sił Portera”. Tablica 6: Ocena stopnia dojrzałości rynku – smartfony. Tablica 7: Ocena stopnia dojrzałości rynku – tablety. Tabela 8: Ocena stopnia dojrzałości rynku – komputery.

Tablica 9: Macierz SWOT dla Apple.

145

Spis wykresów

Wykres 1: Luka strategiczna – smartfony.

Wykres 2: Luka strategiczna – tablety.

Wykres 3: Mapa grup strategicznych dla poziomu cen i udziału w rynku – smartfony.

Wykres 4: Mapa grup strategicznych dla poziomu cen i udziału w rynku – tablety.

Wykres 5: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – smartfony.

Wykres 6: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – tablety.

Wykres 7: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – smartfony.

Wykres 8: Mapa grup strategicznych dla szerokości asortymentu i udziału w rynku – tablety.

Wykres 9: Macierz BCG.

Wykres 10: Macierz pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności rynku.

Wykres 11: Macierz pozycji konkurencyjnej i stopnia dojrzałości rynku dla komputerów.

Wykres 12. Analiza Space.

Spis ilustracji

Ilustracja 1: Komputer Atari 130XE.

Ilustracja 2: Komputer Apple II.

Ilustracja 3: Komputer Macintosh.

Ilustracja 4: Komputer iMac.

Ilustracja 5: iPod Classic.

Ilustracja 6: iPhone 1-generacji.

Ilustracja 7: iPad 1-generacji.

Ilustracja 8: Sklep detaliczny Apple.

Ilustracja 9: Struktura sprzedaży produktów Apple za Q3 2013.

Ilustracja 10: Mapa dostawców wg ilości na świecie.

Ilustracja 11: Rozszerzenie możliwości Smartfonów – Samsung Gear oraz Google Glass.

Ilustracja 12: Nowy Mac Pro do zastosowań profesjonalnych – premiera jesień 2013.

Ilustracja 13: Koncept zegarka iWatch.

Ilustracja 14: Kadr z reklamy Macintosh 1984.

Ilustracja 15: Reklamy Think Different, iPod, Get a Mac.

Ilustracja 15. Specyfikacja kontrolera do gier dla urządzeń z systemem iOS.