pdca - treinamento completo

Metodologia PDCAEtapas do ciclo PDCA

P

DCA

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: definir claramente o problema e sua importância1

ANÁLISE DO PROBLEMA: investigar as características do problema e priorizar2

ANÁLISE DO PROCESSO: descobrir as causas fundamentais do problema3

PLANO DE AÇÃO: elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais4

EXECUÇÃO: atuar de acordo com o Plano de Ação5

VERIFICAÇÃO: confirmar a efetividade do bloqueio das causas6

PADRONIZAÇÃO: prevenir contra o reaparecimento do problema7

CONCLUSÃO: revisar todo o processo de solução de problema para trabalho futuro8

Conceito de problema e métodoDefinição gerencial de problema

“Um problema é um resultado indesejável de um processo”;

“É um gap entre o estado atual e o estado desejado”.

Definição de método “Gerenciar é

essencialmente resolver problemas”

Método “ordenação do caminho com vistas a alcançar um objetivo”

Método PDCA para solução de problemas

Etapa de Identificação do Problema

1.1 – Analisar os dados e identificar o problema;

1.2 – Estabelecer itens de controle;

1.3 – Definir a meta;

1.4 – Implementar a gestão à vista.

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

Etapas do ciclo PDCA

PIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: definir claramente o problema e sua importância1

Análise de dados e identificação do problema

Forma mais comum de identificar problemas é através da análise dos resultados fora da meta: Benchmark interno (desempenho histórico); Benchmark externo (desempenho relativo a outros processos similares).

Quando não há meta e/ou indicadores definidos: Realizar coleta de dados através de pesquisas, inspeções, entrevistas, monitoramento das

reclamações dos clientes, dentre outros.


Reconhecimento da importância do problema

A análise comparativa do nível atual de desempenho com o benchmark indica uma lacuna. Portanto a LACUNA (ou parte dela) será o problema a ser resolvido!


Definição de itens de controle e clusters (grupos similares)

Para qualquer indicador é preciso definir um parâmetro numérico que permitirá comparar com outros processos e/ou áreas:

Item de Controle Indicador ParâmetroDespesa com vigilância R$ / m² m²

Consumo de água litros / pessoa pessoaProdutividade diária quant. pedidos / dia dia

Também é preciso separar os indicadores em grupos que permitam a comparação entre si: Não podemos comparar o consumo de água entre as épocas de frio e calor.


Definição de meta

Toda meta dever ter: objetivo gerencial, valor a ser atingido e prazo para realização.

CONCEITO DE META

META

INDÚSTRIA SERVIÇOS CONSTRUÇÃO

OBJETIVOAumentar o

valor mensal de atendimentos

Diminuir o número de

interferências

VALOR Em 10% De 100 para 120

De 760 para 500

PRAZO Até dez/XX Até jul/XX Até dez/XX

Reduzir os custos de produção


Calculando uma meta pelo conceito de lacuna

O valor da meta pode ser calculado de acordo com a lacuna mapeada pela análise dos indicadores: Lacuna de despesa com vigilância entre MG e RS = 430 – 130 = 300 [R$ / m²]; Para cálculo da lacuna total, multiplica-se a lacuna pelo parâmetro (armazém MG = 5.000 m²); Lacuna Total = 300 x 5.000 = R$ 1.500.000,00 = R$ 1,5 MM; A meta pode ser definida como a lacuna total, ou como um percentual dela, por exemplo, 50% da

lacuna total (R$ 0,75 MM) Meta = Reduzir despesa com vigilância em R$ 750 mil no ano 7.


Desdobramento da meta

O desdobramento da meta global pode facilitar na solução do problema:


Meta Global:Reduzir despesa com

vigilância emR$ 750 mil no ano 7

Meta 1:Reduzir despesa com rondas internas emR$ 200 mil no ano 7

Meta 2:Reduzir despesa com

controle de acesso emR$ 150 mil no ano 7

Meta 3:Reduzir despesa com

portaria emR$ 400 mil no ano 7

Meta 3.1:Reduzir despesa com energia elétrica emR$ 100 mil no ano 7

Meta 3.2:Reduzir despesa com

manutenção emR$ 300 mil no ano 7

Implantação da Gestão à Vista

Um gráfico de Gestão à Vista deve conter: Meta a ser atingida; Indicação do objetivo da meta (sentido melhor para cima, ou melhor para baixo); Resultado em forma de farol (vermelho para meta não atingida e verde para meta atingida).



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Etapa de Análise do ProblemaEtapas do ciclo PDCA

2.1 – Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema no local da ocorrência. Mapear o processo se necessário;

2.2 – Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar aspectos diferenciados do problema;

2.3 – Priorizar os aspectos mais importantes para realizar a análise do processo (busca das causas).

Conhecer o problema eidentificar o foco de atuação

P ANÁLISE DO PROBLEMA: investigar as características do problema e priorizar2

13

Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema

Etapa de Análise do Problema

Como resultado do problema

Análise levaàs causas

Inve

stiga

ção

leva

à

raiz

do p

robl

ema

Por c

ausa

do

pro

blem

a

PROBLEMA(Atrasos na entrega

dos pedidos)

CAUSA (Produção abaixo

do suficiente)

CAUSA RAIZ(Desalinhamento do

rolo jumbo)

CONSEQUÊNCIA(Não atendimento e perda de clientes)

SINTOMAS(Indicador de

entrega atrasada)

Etapa Análise do ProblemaEstratificação do problema

Onde acontece?Quando acontece?O que acontece?

Como acontece?Quanto acontece? Com quem acontece?

Identificar o foco do problema (em quais situações o problema é mais frequente):

Atrasos de Produção; Atrasos Administrativos; Atrasos Sistêmicos; Logísticos.

No período da tarde. Na etapa de Acabamento;

Na etapa de Liberação do Pedido.

Com os analistas administrativos com menor tempo de empresa;

Com a máquina nº 3.

No momento de liberar o pedido;

No momento de gerar a Nota Fiscal.

420 atrasos na Produção; 240 atrasos

Administrativos; 50 atrasos Sistêmicos; 30 atrasos Logísticos.

Etapa Análise do Problema

2012 2013 Jan Abr Jul Out Dez0

500

1000800

760

Entregas Atrasadas

Resultado Meta

Prod. Adm. Sist. Log. Outros0

100

200

300

400

500420

240

50 30 20

Acabamento Secagem Prensagem0

100

200

300

400

500

280

10040

Rolo Jumbo Calandragem Outros0

100

200

300

400

500

200

50 30

Geração Pedido

Nota Fiscal Outros0

100

200

300

400

500

160

6020

Tarde Manhã Noite0

100

200

300

400

500

120

30 10

Priorização pelo princípio de Pareto

PRIORIZAÇÃOPROBLEMA

Elevado número de atrasos nas entregas.

PROBLEMA PRIORIZADOElevado número de atrasos nas entregas na ETAPA DE ACABAMENTO

com o ROLO JUMBO e GERAÇÃO DO PEDIDO à TARDE.


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Etapa de Análise do ProcessoEtapas do ciclo PDCA

Compreender a relação das causascom o efeito do processo

3.1 – Buscar as causas fundamentais do problema;

3.2 – Priorizar as causas (hipóteses);

3.3 – Analisar a consistência das causas (confirmação das hipóteses).

P ANÁLISE DO PROCESSO: descobrir as causas fundamentais do problema3

Etapa de Análise do ProcessoDefinição de processo e onde atuar

PROCESSOFORNECEDOR ENTRADA SAÍDA CLIENTE

Produção Celulose

Explorador Troncos descascados e

picados Fardos de celulose Prensagem

Prensagem Produção

Celulose Fardos de celulose

Rolos de celulose com 40% de umidade

Secagem

Secagem Prensagem Rolos de celulose com

40% de umidade Rolos de papel (rolo

jumbo) Acabamento

Acabamento Secagem Rolos de papel (rolo

jumbo) Folhas de papel

cortadas e embaladas Expedição

SAÍDASProdutos ou serviços

ENTRADASMaterial, informação,

máquina, dentre outros

PROCESSO

Atuar nas entradas

Medir as saídas

Etapa de Análise do ProcessoTécnica de Brainstorming – “Tempestade de ideias” na busca das causas

1. Nossa meta é reduzir os atrasos de entregas em 260

até dezembro de 2014.

Uma das formas mais eficaz de gerar a lista de possíveis causas fundamentais é envolver as pessoas que tem conhecimento e/ou vivenciam o problema através da técnica de Brainstorming:


2. Ao analisar os Gráficos de Pareto, verificamos que o nosso problema priorizado

é o elevado nº de atrasos na geração de pedidos durante o turno da tarde.



3. Por que estamos com elevado nº de atrasos na

geração de pedidos no turno da tarde?



5. Uma possível causa é o cadastro

dos clientes.

5. Outra causa é a equipe ser

jovem.


5. Outra causa é a quantidade de

pedidos.

Etapa de Análise do ProcessoTécnica dos “5 por quês” e diagrama de Causa e Efeito

E durante o Brainstorming elaborar a o diagrama de Causa e Efeito a técnica dos “5 por quês”:

Meta: reduzir os atrasos de entregas em 260 até dezembro de 2014.

Pergunta: por que estamos com elevado nº de atrasos na geração de pedidos no turno da tarde?

Problema: Elevado nº de atrasos na geração de pedidos à tarde.

Etapa de Análise do Processo

Algumas das possíveis causas (hipóteses) podem facilmente ser confirmadas através de dados: “Maior número de pedidos gerados à tarde”; “Elevados números de pedidos da manhã que ficam para à tarde”.

Analisar a consistência das causas (confirmação das hipóteses)

Etapa de Análise do Processo

Nem todas as causas fundamentais identificadas podem ser imediatamente solucionadas, elas devem ser priorizadas quanto a:

Agilidade de implementação (“conseguimos solucionar esta causa rapidamente para melhorar nosso resultado do próximo mês?”);

Autonomia para solucionar a causa identificada (“podemos eliminar esta causa sem a necessidade de envolver pessoas de outras áreas?”);

Impacto no resultado (“se resolver esta causa, o que ou quem será impactado?”).

Priorização das causas a serem bloqueadas


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Etapa de Elaboração do Plano de Ação

Encontrar formas para bloquear as causas priorizadas

4.1 – Discutir as medidas possíveis e definir as mais adequadas para eliminar as causas fundamentais;

4.2 – Elaborar o Plano de Ação.

PPLANO DE AÇÃO: elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais4



A lista de soluções possíveis deve levar em conta os cinco critérios de avaliação: A implementação está dentro do controle? É possível implementar sem auxílio

externo?

É possível implementar a solução rapidamente? Hoje é melhor!

A solução é simples?

A solução tem baixo custo ou, melhor ainda, não tem custo?

A solução será eficaz como contramedida?

Definir as ações mais adequadas para eliminar as causas fundamentais

Elaborar o Plano de Ação


Defina o Plano de Ação por meio da estrutura 5W1H:


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Etapa de Execução do Plano de Ação

D EXECUÇÃO: atuar de acordo com o Plano de Ação5

5.1 – Alinhar e divulgar o Plano de Ação;

5.2 – Executar as ações;

5.3 – Acompanhar e verificar a execução das ações.

Execução de todas as ações necessárias para atingir um resultado esperado


Etapa de Execução do Plano de AçãoAcompanhar e verificar a execução das ações

Em paralelo à execução das ações, reuniões de acompanhamento devem ocorrer sistematicamente:

Verificar o andamento do Plano de Ação (prazos e ajustes necessários);

Essas reuniões são conduzidas pelo “dono” do Plano de Ação e devem ser rápidas e objetivas.

“AÇÕES NO PAPEL NÃO GERAM RESULTADOS”


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Etapa de Verificação

C VERIFICAÇÃO: confirmar a efetividade do bloqueio das causas6

6.1 – A etapa de Verificação consiste em analisar a efetividade das ações;

6.2 – Caso as metas não sejam atingidas, é preciso voltar à fase de planejamento e elaborar um novo Plano de Ação.

Verificar o atingimento da metaatravés da gestão à vista


Etapa de VerificaçãoVerificação dos resultados

As falhas podem estar ligadas a: Meta incorreta, ou má definição do problema e/ou suas causas; Planos de Ação que não bloqueiam as causas fundamentais seja por falta de informação, ou falta de conhecimento técnico; Pela não execução do próprio Plano de Ação no tempo correto ou da forma correta (diferente do que foi planejado).


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Etapa de Padronização

APADRONIZAÇÃO: prevenir contra o reaparecimento do problema7

7.1 – Elaboração ou alteração dos documentos de Procedimento Operacional Padrão;

7.2 – Educação e treinamento nos novos padrões.

Padronizar as atividades necessárias para garantir o resultado final


Etapa de PadronizaçãoDocumentação e Treinamentos

Os documentos de padronização devem conter: Procedimentos de segurança para realizar a atividade; A seleção e uso adequado de recursos, ferramentas e/ou equipamentos; Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao

longo do tempo (todas as ações corretivas necessárias).

Todos que são afetados pelas

modificações dos padrões de

trabalho devem ser treinados na

prática para assimilarem todas as

alterações das tarefas.


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CONCLUSÃO: revisar todo o processo de solução de problema para trabalho futuro8

Etapa de Conclusão

A CONCLUSÃO: revisar todo o processo de solução de problema para trabalho futuro8

8.1 – Destacar as causas remanescentes para melhorias futuras;

8.2 – Balanço do aprendizado.

Aplicar as lições aprendidasem novas oportunidades


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Leadership & Management