"GROWTH  IN  EMERGING  MARKETS  WITH  SPECIAL  INTEREST  IN  INDIA"  

27  August    2014  

Amit  Mehta  

Contents  

•  Tata  Capital  –  my  employer  

•  Emerging  Markets  –  A  discussion  

•  The  Changing  India  

•  OpportuniAes  and  accessing  India  -­‐    a  pracAcal  view    

2  

Tata  Capital  Limited  

3  

Overview  

n  Tata  Capital  (TCL)  is  a  full  service  Non  Banking  Finance  Company  (NBFC)  having  presence  across  corporate  finance,  consumer  finance,  private  equity,  investment  banking  and  brokerage  

n  TCL  represents  the  thrust  of  Tata  Sons  in  the  field  of  financial  services.  

n  Over  3,500  employees  and  presence  in  India,  London  and  Singapore.  

Products  and  Services  Offered  

■  Offers  range  of  travel  related  soluAons  from  AckeAng,  visa  and  passport  facilitaAon  to  forex  Travel  and  Forex  services  

■  Leverages  the  Tata  advantage  with  mulAple  sourcing,  evaluaAon,  value  addiAon  and  realizaAon  benefits  

Private  Equity  

■  Offers  broking  and  distribuAon  services  to  retail  and  insAtuAonal  customers  SecuriAes  

■  Offers  a  diverse  mix  of  retail  offerings  like  consumer  loan  products,  investment  services  and  advisory  services  

Consumer  Finance  &  Advisory  

■  Offers  financing  of  infrastructure  projects,  construcAon  equipment  and  leasing  Infrastructure  Finance  

Commercial  Finance    

■  Offers  term  loans,  working  capital  loans,  channel  finance,  equipment  finance,  lease  rental  discounAng,  bill  discounAng  and  structured  financing  

■  Offers  M&A  advisory  and  debt  &  equity  capital  market  services  to  insAtuAonal/corporate  enterprises  Investment  Banking  

                     W

holesale  

   Retail  

Emerging  Markets  -­‐  Why  do  we  care?  •  A  li[le  over  two  decades  ago  Emerging  Markets  were  called  3rd  world,  then  the  descripAon  

became  Developing  countries,  (some  of  those  became  Asian  Tigers),  the  next  mutaAon  was  with  Jim  O’  Neil,  coming  up  with  the  term  BRIC.  Now  it  is  fashionable  to  call  these  markets  “High  Growth  Markets”.    

•  The  Financial  Crisis  and  the  rebalancing  of  the  world  economy  

•  BRICS  –  share  of  world  GDP  –  1990  –  15%  to  35%  today.  With  China  the  dominant  player.  

•  Shig  in  economic  demand  –  Economists  at  Credit  Agricolè  forecast  that  by  2020  EM  >  50%  of  the  world  economy.    

•  Trends  &  insAtuAonal  changes:  Increase  in  South  –  South  trade,  formaAon  of  the  G20  naAons,  BRIC  bank,  amongst  other  things.    

•  Social  factors  –  immigraAon,  pandemics  etc.  

  4  

Emerging  Markets  -­‐  Why  do  we  care?  

 •  Standard  Chartered  –  

                                                                           China    USA    In  2020  GDP    US$24.6T                      US$23.3T    In  2010  GDP                            US$5.7T                          US$14.6T  

 •  Today  India’s  GDP  puts  it  at  the  10th  largest  economy  and  in  Purchasing  Power  Parity  

terms  the  3rd  largest.  By  2020  India’s  economy  is  expected  to  be  3rd  or  4th  largest  in  absolute  terms.    

•  The  Importance  of  Demographics  –  a  historical  perspecAve  

•  Importance  of  GDP  to  the  quality  of  Life?  

5  

DefiniGon  of  Emerging  Markets?  

•  Importance  to  understand  what  Emerging  Markets  are,  to  ensure  alignment  of  investment  and  expectaAons.  

•  What  do  Prof.  Krishna  Palepu  and  Prof.  Tarun  Khanna  of  HBS  think?  –  Markets  where  InsAtuAonal  Voids  resulAng  in  higher  cost  of  TransacAons,  asymmetry  of  informaAon  and  difficulty  of  bringing  buyers  and  sellers  together.  Ranking  according  to  GDP  is  not  the  way  to  decide  of  a  market  is  developed.  

•  Market  structures  are  a  product  of  History,  PoliAcal,  Legal,  Economic  and  Cultural  forces  within  a  country.  All  emerging  markets  feature  insAtuAonal  voids,  however,  although  the  parAcular  combinaAon  and  severity  of  these  voids  varies  from  market  to  market    

6  

What  the  experts  say  –  How  do  you  succeed?  

McKinsey  &  Co  –  The  defining  opportunity  of  our  Ames  –  US$30trillion  of  annual  consumpAon  by  2025.    •  Go  ager  Urban  growth  clusters  •  Tune  into  the  pulse  of  the  market  to  be  able  to  idenAfy  Amings  and  triggers  of  what  they  

call  explosive  growth.    •  Play  a  segmented  market  game  that  spans  a  range  of  price  points  as  well  as  segments  

which  are  idenAfied  based  on  “local  relevance”  and  opportunity  for  “global  scale”    •  To  build  brands  that  stand  for  Trust  and  to  take  charge  of  all  the  nodes  from  factory  to  

consumer  –  i.e.  route  to  market.    

 

Boston  ConsulGng  Group  –  The  US$10T  prize  that  India  &  China  will  harbor    by  2020    •  Companies  must  be  relevant  to  as  well  as  sensiAzed  to  the  emoAonal  needs  and  

aspiraAons  that  consumer  have  and  deliver  against  them.  These  include  be[erment  of  their  children,  the  desire  to  “live  big  for  less”  and  signal  their  affluence,  to  be  as  well  as  be  seen  to  be  “discerning,  informed  and  listened  to.    

 7  

What  the  experts  say  –  How  do  you  succeed?      

Bain  &  Company  –  set  of  rules  –  common  pracAces  that  emerging  market  winners  share      •  Market  strategy  rules  are  to  target  the  mass  market  to  achieve  scale  in  “distribuAon,  

brand  building,  and  operaAons.  To  localize  all  elements  of  the  total  offer  bundle  to  consumers  such  as  distribuAon,  packaging,  and  consumer  preferences.  And  to  provide  “good  enough”  products,  which  offer  be[er  quality  than  low  –  end  compeAAon  and  at  higher  price  points  which  are  affordable  to  consumers  yet  generate  profit  for  the  company.  

8  

Emerging  Markets  require  a  different  framework  

•  In  this  parAcular  market,  which  market  insAtuAons  are  working,  and  which  insAtuAons  are  missing?  

 •  Which  part  of  our  business  model  can  be  adversely  affected  by  these  insAtuAonal  voids?      •  How  can  we  build  compeAAve  advantage  based  on  our  ability  to  navigate  the  insAtuAonal  

voids?    •  How  can  we  profit  from  the  structural  reality  of  emerging  markets  by  idenAfying  

opportuniAes  to  fill  voids,  served  by  the  market  intermediaries.    

9  

HBS,  Prof.  Palepu  &  Prof.  Khanna’s  Toolkit  help  to  understand  

•  The  Macro  Context  

•  Market  segments  –  these  are  disAnguished  not  only  by  income  and  prices  but  also  needs,  tastes  and  psychological  characterisAcs.    

 Global      Middle  Class      Aspiring    Bo[om  of  the  Pyramid  

 •  The  Product  markets  –  retail  –  super  markets,  credit  card  usage    •  Labour  markets      •  Capital  markets  

10  

Broad  Strategic  Choices  –  as  per  HBS  Profs.    

Once  managers  understand    the  market,  the  Broad  strategic  choices  faced  are:    •  Which  aspect  of  the  exisAng  business  model  to  replicate  or  adapt?    •  Should  they  compete  or  go  it  alone?  –  MulAnaAonals  bring  brands,  capital,  talent  and  

resources  –  do  they  have  local  knowledge  to  overcome  insGtuGonal  voids?    •  Accept  or  a[empt  to  change  market  context  –  are  some  of  the  insGtuGonal  void’s  

opportuniGes?    •  Enter,  wait  or  exit?  –  Evaluate  e.g.  Retail  D.I.Y  Chains  

11  

VariaGons  within  the  large  markets  in  India  &  China  

•  These  markets  are  large  and  they  vary  hugely  within  the  confines  of  a  country.  This  is  not  easy  for  naAonals  of  those  countries  too.    

   •  Financial  Times,  London,  23  August  2014-­‐  “Chinese  pilots  told  to  lose  the  accent  by  1  

January  2016”.  Pilots  face  ejecAon  from  cockpits  if  their  accents  fail  to  pass  the  muster.  Under  new  rules,  pilots  will  have  to  pass  ”level  four”  test  of  Mandarin  Chinese.  Bad  news  if  you  have  a  thick  accent.  China  has  56  ethnic  groups  and  speak  80  languages  and  dialects.    

     •  India  has  29  States  and  7  union  territories.  The  country’s  consAtuAon  has  defined  22  

major  languages  but  the  reality  is  that  there  are  a  few  hundred  languages  spoken  with  numerous  dialects.  Fortunately  a  lot  of  formal  business  is  done  in  English.    

 

12  

ContrasGng  GDP  and  populaGon  levels  across  India’s  states    

13  

Source:  Economist  Intelligence  Unit  

Changing  India  

•  India  is  an  aspiraAonal  society.  People  work  hard  to  improve  their  situaAon  in  life  and  have  been  described  by  JK  Galbraith,  a  former  US  Ambassador  to  India,    as  extremely  adaptable.    

•  Over  the  last  few  years  the  Indian  society  has  been  crying  out  for  InsAtuAonal  Change.  People  do  not  want  cronyism  and  parAes  like  the  Aam  Admi  Party  (Common  man’s  party)  have  arisen  and  are  asking  quesAons.    

•  The  desire  for  change  has  ushered  in  a  new  Prime  Minister,  Mr  Narendra  Modi  with  a  significant  majority  in  Government.  Mr  Modi  was  previously  Chief  Minister  of  Gujarat  since  2001  and  has  transformed  that  state  to  India’s  leading  state  with  a  modern  economy  –  40%  manufacturing!  

•  Mr  Modi  has  pledged  insAtuAonal  reform  in  India,  he  wants  India  to  have  a  more  inclusive  society  and  wants  to  improve  the  dignity  of  women.  He  recognises  that  young  Indians  need  jobs  and  is  focusing  on  quality  manufacturing  whilst  respecAng  the  environment.  To  do  this  he  is  going  to  focus  the  educaAonal  system  to  improve  skills  and  will  use  digital  technology  to  reach  out  to  the  people.        

•  The  recent  Indian  budget  has  focused  on  fiscal  consolidaAon,  liberalisaAon  of  sectors  such  as,  Insurance  &  Defence,  clarified  and  improved  investment  rules    in  Real  Estate  and  Infrastructure  and  clarified  and  assured  Foreign  Investors  of  stability  in  policy.     14  

15  

16  

Trends  of  UrbanisaGon  

17  

So  where  are  the  big  Gcket  opportuniGes?    

18  

 •  Physical  infrastructure    

•  Public  infrastructure  subsAtutes  –  Healthcare,  EducaAon  and  skills,  Travel,  communicaAon  &  transportaAon  

•  Consumer  durables  (producAvity  tools)      •  Quality  of  life  improvers.  “Do  Good  products”  and  “Feel  Good  Products”  –  

perceived  as  core  to  life.    •  Entertainment  services,  consumer  durables  that  facilitate  entertainment    •  Children  centric  everything      

19  

Sectoral  breakup  of  projected  Investment:  12th  Plan        

XI  Plan   XII  Plan  

Sectors   US$  bn   Share  (%)   US$  bn   Share  (%)  

Electricity     148   30.8   320   31.8  

Roads  &  Bridges   86   17.9   183   18.2  

TelecommunicaAon   90   18.8   162   16.1  

Railways     48   10.0   105   10.5  

IrrigaAon     50   10.5   111   11.0  

Water  supply  &  SanitaAon  

26   5.4   57   5.7  

Ports   11   2.3   24   2.4  

Airports   7   1.5   15   1.5  

Storage   2   0.5   5   0.5  

Oil  &  Gas  Pipelines     11   2.3   24   2.4  

Total   478   100.0   1006   100.0  20  

At  2006-­‐07  prices  

Government  IniGaGves  to  Mobilise  Investment  &  Growth  

•  NaAonal  policy  on  manufacturing    •  Government  e-­‐  Procurement  to  speed  approvals,  reduce  bureaucracy  and  increase  

transparency.    •  CreaAon  of  four  Industrial  corridors  to  enable  easier  planning  approvals.    

•  Delhi  -­‐  Mumbai  Industrial  Corridor  (DMIC)  •  Amritsar  –  Kolkata  Industrial  Corridor  (AKIC)  •  Bengaluru  –  Mumbai  Economic  Corridor  (BMEC)  •  Chennai  –  Bengaluru  Industrial  Corridor  (CBIC)    

•  DMIC  –  is  in  progress    •  6  States  •  1483  km    •  14%  of  the  country’s  populaAon  •   8  new  Industrial  ciAes  with  NaAonal  Investment  and  manufacturing  zones.  

21  

Industrial  Corridors  being  planned  to  follow  DMIC  

22  

RestarGng  the  engine  of  Investment  and  Growth  

23  

For  Consumer  good  -­‐Three  types  of  India  –  MulG  Gered  Structure  

   Strata    HH  Pop  Share  of  Inc.  Share  of  Exp.  Per  Cap  GDP      Top  20%                                    48.1m  216  55.5%      39%    US$3,982      Next  40%                                  96.3m  473  29.9%    39.1%    US$980      Bo[om  40%                        96.3m  521  14.8%    21.9%    US$434    •  PopulaAon  of  about  1.2bn.  The  Global  segment  is  1%  of  the  populaAon,  with  the  middle  

amounAng  to  20%.  This  middle  class  has  been  described  as  the  a[racAve  market,  the  reality  is  that  the  middle  class  is  the  upper  class.  Non  -­‐  middle  class  expenditure  is  higher  and  income  is  growing  steadily.  By  2025  the  “Global  segment  will  grow  to  2%”  but  the  Middle  Class  will  grow  to  41%.    

 •  In  terms  of  consumpAon  intensity  –  half  of  rich  India  lives  in  rural  India.          

24  

Rama  Bijapurkar  –  a  leading  strategist’s  thoughts  on  accessing  the  market  

 What  companies  do?    •  What  is  the  market  for  my  exisAng  strategy?  Instead  of  my  strategy  for  this  market?    

•  ConvenAonal  wisdom  –  think  global  act  local,  has  been  interpreted  as  “keep  the  religion,  change  the  ritual”  

ReflecAon  –  Are  you  looking  for  an  extension  market  for  your  global  segment  or  a  local  strategy  for  the  local  market?  

25  

Assessment  of  Real  Opportunity    Prof.  C.K.  Prahalad  -­‐  “While  it  is  true  that  mulAnaAonals  will  change  Emerging  Markets  forever,  the  reverse  is  also  true”    •  Prof  Prahalad  was  referring  to  green  fieled  thinking  and  product  development  that  would  

create  block  buster  relevance,  avoid  the  value  arrogance  of  global  being  automaGcally  superior  to  local,  and  towards  creaGng  perceived  value  advantage.    

 •  Needs  to  have  a  mulGpronged  strategy  for  a  mulAAer  market.    •  The  mindset  needs  to  be  reprogrammed  on  market  evoluAon,  changing  the  center  of  gravity  

of  global  consumpGon  and  takeoff  threshold  of  Income.    •  It  is  important  to  assess  ready  opportunity  –  whilst  an  assessment  is  required  of  the  present  

size  of  the  market  and  how  ripe  it  is  for  my  exisGng  strategy,  it  is  also  important  to  assess  how  much  this  opportunity  will  grow  over  Gme,  as  more  consumers  evolve  in  income  and  sophisAcaAon    

•  It  is  absurd  to  think  that  just  because  income  rises,  consumpGon  behaviors  converge  –  Poland  will  not  be  similar  to  China.  It  is  also  important  to  assess  not  just  the  size  of  the  opportunity,  but  the  size  of  my  opportunity,  that  is,  of  the  share  that  is  possible  to  capture.    

26  

What  race  are  you  running?    

•  The  macro  strategy  and  micro  strategy  are  equally  important.  Many  MulA  NaAonal  Companies  do  not  believe  that  they  are  running  a  different  race  –  hence  they  believe  running  the  same  race  in  India  will  serve  them.  India  is  a  new  race  altogether  against  new  compeGGon,  in  a  new  environment  with  a  new  customer  need.    

•  As  discussed  the  3  India’s  and  the  fundamental  income  &  demand  structure  between  Emerging  Markets  and  Developed  Markets,  where  margins  are  Razor  sharp  and  huge  volumes  are  possible.    This  requires  a  whole  different  way  of  doing  things  dismantling  and  redesign  of  the  tried  and  tested  methods  of  monitoring  and  managing  global  businesses:    

 -­‐  strategy  development  processes,      -­‐  performance  management  and  review  process,      -­‐  organisaAon  design,  and      -­‐  power  distribuAon  

     

27  

Examples  of  Strategies  for  Emerging  markets    

Its  not  only  about  price–  One  global  leader  in  Glucometers  made  money  from  compeGng  with  path  labs,  and  switching  diabeGcs  to  doing  tesGng  themselves.  They  gave  machine  free  but  made  money  on  the  strips  because  people  tested  themselves  more  ohen  with  their  own  machines.  In  India  the  advice  was  to  work  with  the  Path  lab  and  provide  a  instamaGc  service  which  consumers  would  pay  for  to  avoid  mulGple  visits  to  the  lab.  They  could  not  be  persuaded  at  the  Gme  that  their  religion  was  to  add  value  to  diabeGcs  by  offering  self-­‐  monitoring  of  blood  glucose  and  that  compeGng  with  the  path  lab  was  merely  one  form  of  ritual  to  pracGce  the  religion.      CreaBon  of  a  new  segment  -­‐  Tata  Motors  with  created  a  new  segment  with  the  launch  of  Ace  a  mini-­‐truck  that  addressed  the  small  end  of  commercial  vehicle  that  was  previously  dominated  by  the  three  wheeler  segment.  Based  on  feedback  from  its  customers  the  company  launched  a  four  wheeled  mini  truck  that  had  a  lower  through  life  usage  cost  although  it  had  an  iniGal  higher  outlay.  This  cost  differenGal  was  met  with  provision  of  consumer  credit  and  lots  of  educaGon  to  its  customers.  This  strategy  helped  Tata  Motors  expand  its  sales  away  from  the  highly  compeGGve  and  cyclical  medium  &  large  segment  of  commercial  vehicles.      Industry  revoluBon  -­‐  Tetra  Pak  has  established  itself  as  a  developed  world  champion  with  its  asepGc  packaging  for  milk  and  juice–  the  consumpGon  paierns  for  milk  and  juice  are  different  in  India  and  perhaps  it  could  run  the  India  race  by  developing  packaging  for  chutneys  or  staple  Indian  food  such  as  Dal  (pulses)  or  Sambar  (in  South  India),  thereby  giving  rise  to  a  industry  revoluGon  in  the  fresh  food  market.      

28  

The  Mundane  issues  on  accessing  the  Indian  market  

•  PercepAons  

•  Myths  

•  RealiAes  

•  Taking  the  Right  Approach  

29  

Perceived  barriers  to  entry  

•  A  changing  rate  of  GDP  growth  •  Currency  fluctuaAons  •  Bribery  &  corrupAon  •  Complicated  bureaucracy  •  Inability  to  get  money  in  and  out  •  Legal  complicaAons  •  Inadequate  infrastructure  

Source:  SannamS4  

 

Real  barriers  to  entry  

The  real  barriers  to  entry  or  issues  which  hamper  a  foreign  company  doing  business  in  India    •  Where  regulaGons  exclude  or  limit  foreign  market  entry  e.g.  Defense,  media,  mulA-­‐brand  

retail.  

•  Where  government  departments  are  required  for  licensing  or  clearances  (Central/State)  

•  Where  you  need  to  acquire  land  

•  When  you  need  a  large  and  ready  skilled  workforce  for  a  new  business  

•  When  your  business  is  partnering  with  government  or  is  bidding  for  public  tender  projects  

•  When  your  business  is  in  compeAAon  with  a  major  Indian  incumbent  

•  When  you  do  not  know  what  you  are  doing  or  you  haven’t  done  your  homework  

•  When  you  have  not  got  the  right  support  partners.  Source:  SannamS4  

 

 1.  India  is  only  a  market  good  for  cheap  labor  for  outsourcing  &  tech  co’s.  

2.  There  is  no  local  experAse  in  our  field  /  we  are  a  niche  business  

3.  Our  products  &  services  are  too  expensive  for  the  market  

4.  We  will  approach  the  market  the  same  way  we  did  China  (or  other  markets)  

5.  The  only  way  we  can  enter  the  market  is  via  a  JV  partner  

6.  We  will  achieve  our  goals  by  having  a  distributor  and  will  visit  once  a  year  

7.  We  didn’t  need  to  do  detailed  market  research,  because  we  met  a  great  guy  at  a  trade  show  and  he  is  going  to  represent  us  locally  

8.  We  do  not  have  the  capital  to  invest  in  such  a  big  market  

9.  The  bureaucracy  is  too  complicated  and  we  will  be  unable  to  get  our  money  out  

 Source:  SannamS4  

 

 

Market  entry  myths  &  misconcepGons  

Market  entry:  the  realiGes  1.   It’s  only  a  market  good  for  cheap  labor  for  tech  co’s  and  blue  chip  outsourcing  

•  Rising  middle  class  of  250m+  with  an  appeAte  for  consumpAon  

•  Demographic  dividend  for  consumpAon  as  well  as  labor  provision  (50%  of  the  populaAon  is  under  25  years  of  age).  

2.    There  is  no  local  experGse  in  our  field  /  we  are  quite  niche  

•  There  is  an  abundant  bright,  well  educated  and  knowledgeable  workforce  

•  For  every  internaAonal  product  &  service  India  has  an  equivalent,  it  just  may  not  be  as  advanced,  as  well  made  as  an  internaAonal  alternaAve  

3.      Our  products  &  services  are  too  expensive  for  the  market  

•  Value  proposiAon  key  –  but  it  comes  in  different  forms.  There  is  a  burgeoning  luxury  goods  market  at  the  top  end,  but  Indian  consumers  are  also  cost/value  conscious  

4.   We  will  approach  the  market  the  same  way  we  did  China  (or  other  markets)  

•  India  needs  to  be  treated  as  its  own  market(s).  You  will  need  local  guidance  and  experAse  to  advise  you  on  how  to  tailor  &  pitch  your  product/service  to  the  local  market  

Source:  SannamS4  

 

 

5.    The  only  way  we  can  enter  the  market  is  via  a  JV  partner  

•  There  are  many  ways  to  enter  the  market.  Direct  vs.  Indirect  vs.  Incubator.  Think  about  “why”  you  are  choosing  a  parAcular  strategy?  What  do  you  need?  What  does  the  future  look  like?  

6.      We  will  achieve  our  goals  by  having  a  distributor  and  will  pay  a  few  visits  a  year  

•  A  market  as  complex  and  expansive  as  India  needs  full  Ame  local  presence  if  your  business  is  to  succeed.  This  doesn’t  mean  distribuAon  is  the  wrong  approach,  it  just  needs  nurturing  

7.      We  didn’t  do  detailed  market  research  because  we  hired  a  great  guy  we  met  at  a  trade  show  

•  Do  you  know  your  rep/partner(s)?  Do  you  really  know  your  market?    

•  Appoint  the  right  people  –  in  the  right  way  

8.      We  do  not  have  the  capital  to  invest  in  such  a  big  market  

•  Establishing  a  full  Ame  presence  with  sales  and  markeAng  resource  for  a  year  can  only  cost  you  around  $100k  (all  in).  Invest  wisely.  Establish  and  build  a  team  as  a  local  does  

9.   The  bureaucracy  is  just  too  complicated  and  we  cant  get  money  in  and  out  

•  Not  if  you  take  good  advice  Source:  SannamS4  

 

Market  entry:  the  realiAes.

Avoid  the  horror  stories!  

Taking  the  right  approach  Whichever  model  you  adopt,  make  sure  you  are  comfortable  with  the  answers  to  the  following  

quesGons:  •  Have  I  reviewed  all  opAons  for  the  right  route  to  market?  Direct  vs.  Indirect  vs.  Other  

–  Do  I  need  a  partner?  Can  I  do  this  myself?      

•  Have  I  done  my  homework  on  the  local  market    

–  e.g.  pricing  models,  the  compeAAon,  real  cost  of  landing  a  product  e.g.  duAes,  shipping,  taxes,  storage  &  distribuAon?  

•  Do  I  understand  the  consumer?  

–  Branding,  packaging,  pricing,  value  proposiAon,  culture,  generaAonal  shig  •  Where  do  I  start?  Do  I  aim  to  cover  the  whole  country?  

•  Who  is  looking  aher  my  interests  on  the  ground?  

   -­‐  Am  I  recruiAng  the  right  team  

•  Who  is  navigaAng/managing  the  admin  &  bureaucracy  for  me?  (legal/tax/regulatory/HR/banking)  

•  Do  I  have  the  management  bandwidth/knowledge  at  home  to  manage  this?  

•  Am  I  matching  expectaAons  and  reality?          Source:  SannamS4  

 

 

Take  the  right  approach  &  India  need  not  be  a  difficult  market  

HR  ma[ers  -­‐  local  staff  are  key  If  you  are  serious  about  developing  a  business  in  India    having  your  own  person  on  the  ground  is  a  must  

•  Do  you  know  who  are  you  hiring?  

•  How  are  you  going  to  manage  them?  -­‐  Hierarchies  

•  Have  you  got  the  right  contract  in  place?  

•  Are  you  compliant?  

•  Are  you  overpaying?  

•  Do  you  understand  what  makes  a  difference  to  your  local  staff?  

–  Have  you  got  a  career  /  job  Atle  /  salary  path  mapped  out  (wage  inflaAon?)  

•  Who  are  your  clients?  Who  do  they  expect  to  be  doing  business  with?  

–  Cultural  fit  –  your  business  culture  vs  the  needs  of  the  local  market  

•  Are  you  prepared  for  the  li[le  local  differences?  

•  Did  you  know  the  average  Indian  employee  gets  38  days  holiday  per  year?  Source:  SannamS4  

Thank  you  I  would  like  to  end  with  two  quotes    “If  we  could  bring  eastern  wisdom  and  western  efficiency  together,  we  would  all  be  winners”  –  Unknown    “Not  everything  that  counts  can  be  counted,  and  not  everything  that  can  be  counted  counts”  –  A[ributed  to  Albert  Einstein  (quoted  in  George  Magus’s  book  –  Uprising)    

 

Contact  

Amit  Mehta  Senior  Vice  President  Tata  Capital  Plc  30  Mill  Bank    London  SW1P  4WY    Tel:  +44  20  7975  8336    Email:  amit.mehta@tatacapital.com        

38