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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013 - 2018 CAJA NACIONAL DE SALUD 2013

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013 - 2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

2013

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 1

Coordinación Técnica CNS Departamento Nacional de Planificación Contraparte técnica y operativa CNS Lic. Ramiro Peña Prada Jefe a.i. Departamento Nacional de Planificación Producción Intelectual Gerencias Nacionales Personal del Departamento Nacional de Planificación Administraciones Regionales y Distritales Profesionales de la CNS Asistencia Técnica Departamento Nacional de Planificación Consultores Externos PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria INTEGRAL CONSULTANT La información de este material puede ser reproducido siempre que no se altere o se interprete y señalando la fuente de esta información.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 2

Contenido

PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 5

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6

MANDATO SOCIAL Y POLÍTICO ............................................................................................................ 8

Trayectoria histórica institucional ................................................................................................... 8

Evaluación de la Entidad ............................................................................................................... 10

MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................................... 12

Articulación con la Agenda Patriótica ............................................................................................... 15

MARCO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................... 19

Momento de construcción participativa del Marco Estratégico ....................................................... 26

Principios y Valores ....................................................................................................................... 28

Factores internos y externos ......................................................................................................... 29

Análisis estructural MICMAC de los Factores................................................................................ 30

Matriz de Factores Externos (MEFE) ............................................................................................. 36

La Matriz de Evaluación De Factores Internos. (MEFI) ................................................................. 38

Matriz de la Gran Estrategia (MGE) .............................................................................................. 40

La Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA) ......................................... 45

Matriz Balance de Fuerzas (BAFI) .................................................................................................. 48

Momento de la Definición Estratégica .......................................................................................... 51

Resultados del marco estratégico ..................................................................................................... 52

Misión y Visión del Caja Nacional de Salud ................................................................................... 52

Líneas Estratégicas ........................................................................................................................ 53

Objetivos Estratégicos ................................................................................................................... 55

Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 58

MARCO OPERATIVO .......................................................................................................................... 63

Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional ....................................... 63

Desarrollo de la propuesta estratégica institucional .................................................................... 70

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA .................................................................. 77

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 3

Contenido de Figuras

Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional ........................................ 25

Figura 2: Características de la Planeación Estratégica Prospectiva.................................................. 27

Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud. ................ 31

Figura 4: Ubicación Del Índice Global De Competitividad ................................................................ 44

Figura 5: Identificación de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud .................................. 47

Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de

INTEGRAL CONSULTANT.................................................................................................................... 50

Figura 7: Líneas Estratégicas de la Caja Nacional de Salud .............................................................. 54

Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional ................................................................................ 81

Contenido de Tablas

Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS ..................................................... 6

Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS .......................................................... 6

Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo. .................................... 14

Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud

2010-2020) ........................................................................................................................................ 16

Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud ................................................................. 28

Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud .................................................................. 28

Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud .............................. 29

Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificación por tipo de

variables ............................................................................................................................................ 32

Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA ............................................................................................ 33

Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC ............................................................................ 34

Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud .......................................................... 37

Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos ....................................................................... 39

Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE .................................................................................................... 40

Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S – PARTE 1 ..................................................... 42

Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS – PARTE 2 ...................................................... 43

Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS ....................................................................................... 46

Tabla 17: Línea estratégica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratégicos .................................... 55

Tabla 18: Línea estratégica Prestación de Servicios de Salud y Objetivos Estratégicos ................... 56

Tabla 19: Línea estratégica Gestión Institucional y Objetivos Estratégicos ..................................... 56

Tabla 20: Línea estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos ............................. 57

Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI ................................... 60

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 4

Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud................................................................. 62

Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera .................................. 64

Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios .............................. 65

Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos ..................................... 67

Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento ........ 69

Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI .. 71

Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI

........................................................................................................................................................... 72

Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje &

Crecimiento del CMI .......................................................................................................................... 73

Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -

parte 1 ............................................................................................................................................... 74

Tabla 31: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -

parte 2 ............................................................................................................................................... 75

Tabla 32: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -

parte 3 ............................................................................................................................................... 76

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 5

PRESENTACIÓN

El Caja Nacional de Salud a través de la Departamento Nacional de Planificación

ha elaborado en la presente gestión el documento que corresponde a la Formulación del

Plan Estratégico Institucional Periodo 2013-2018, que expresa en su contenido el accionar

de la entidad para un periodo de cinco años.

El documento elaborado contiene todos los elementos fundamentales sobre los

cuales la Entidad conformada por 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y una Oficina

Nacional proyecta su desarrollo y crecimiento institucional que permitirá que las unidades

del área jurisdiccional y de administración se articulen en función a los objetivos definidos

por la institución, es por ello que la validación de los elementos constitutivos del presente

Plan Estratégico Institucional toman en cuenta que la Caja Nacional de Salud es una sola y

no un conjunto de organizaciones dispersas y representa el PEI de todas las Oficinas

Regionales, Agencias Distritales y de la Oficina Nacional, consolidado en un solo

documento que contiene los PEI’s de la 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y la Oficina

Nacional.

El presente documento establece con claridad el actual estado de situación a

partir del cual se han definido las perspectivas futuras y la visión de la entidad junto a

Lineamientos estratégicos en las dimensiones y calidad de pertinencia, modernización de

la gestión, convivencia interna y con el entorno y por sobre todo el fortalecimiento

institucional.

Es la oportunidad para que la Caja Nacional de Salud se consolide y sea

reconocida en el ámbito nacional e internacional, asumiendo el desafío de renovarse;

constituyéndose en una entidad relevante y necesaria para la sociedad.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 6

INTRODUCCIÓN

En el marco de la normativa y competencias La Caja Nacional de Salud ha

elaborado el Plan Estratégico Institucional Reformulado para el periodo 2013-2018, como

instrumento de gestión propio de la planificación estratégica que permite alcanzar

objetivos en el mediano plazo.

La dinámica desarrollada en la

presente gestión, fruto del Plan de

Reestructuración de la Caja nacional

de Salud a través de la promulgación

del Decreto Supremo Nº 1403 del 9 de

noviembre de 2012, busca el

cumplimiento de su Objetivo General y

Objetivos Específicos (Ver Recuadros), y

de cuyos resultados se establece en el

punto 6.1 (Matriz Administrativa

Financiera) la Inexistencia de la

planificación estratégica cuya

Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS

Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 7

propuesta de solución define:

“La necesidad de definición de políticas instituciones que conlleven al

desarrollo del Plan Estratégico Institucional, mediante un equipo técnico

calificado con participación a nivel central, regional y distrital, bajo un

análisis de información oportuna y confiables; para su posterior difusión y

aplicación a través de un sistema de información gerencial”1

Haciendo necesaria la formulación del documento de planificación con el fin de

incorporar competencias, atribuciones y facultades que hacen a la Caja Nacional de Salud

una institución encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad

Social a Corto Plazo, velando por la aplicación de Modelos Integrales de Salud en el marco

de las políticas nacionales y la Constitución Política del Estado defendiendo los derechos

y garantizando la prestación de los servicios al trabajador boliviano .

La construcción del PEÍ, ha incorporado una metodología participativa para

recoger las demandas e inquietudes internas de los funcionarios de la CNS que han

participado en los diversos talleres realizados y complementada con la percepción de

actores externos. Estos insumos han permitido construir el marco estratégico de acuerdo

al diagnóstico y la propuesta de desarrollo que muestra las potencialidades de la CNS

como también su problemática, valores, factores internos y externos; logrando

construir la misión y visión, ejes, líneas y objetivos estratégicos, complementados con las

metas e indicadores de logro.

La evaluación y seguimiento del presente documento en el próximo quinquenio

permitirá contar con una base informativa para encarar los desafíos emergentes del

nuevo papel institucional con respecto al desafío de administrar una prestación de salud

plural acorde a los desafíos del Estado Plurinacional de Bolivia.

1 Plan de Reestructuración de la Caja nacional de Salud, Pág. 10

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 8

MANDATO SOCIAL Y POLÍTICO

Trayectoria histórica institucional

La promulgación del Código de Seguridad Social en fecha 14 de diciembre de 1956

y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Código de Seguridad Social el 30 de

septiembre de 1959, constituyen la base fundamental de la formación de la Caja Nacional

de Salud (CNS), cuyas actividades se inician como Caja Nacional de Seguridad Social

(CNSS), etapa que abarca de diciembre de 1956 hasta marzo de 1987.

El Código de Seguridad Social significó un avance de la Seguridad Social Boliviana

en relación a los demás países latinoamericanos. En esta etapa también están

comprendidos el Decreto Ley de Racionalización de Aportes de 28 de marzo de 1972, el

Decreto Ley de Reformas al Código de Seguridad Social y el Decreto Ley de

Complementación de Reformas de 3 de junio de 1977.

Las prestaciones señaladas en el Código de Seguridad Social comprendían los

regímenes de enfermedad, maternidad, riesgos profesionales, invalidez, vejez, muerte y

el régimen especial de asignaciones familiares.

Con la promulgación de la Ley Financial 0924 del 15 de abril de 1987 a través de su

artículo tercero se afecta los esquemas administrativo y financiero del sistema de

Seguridad Social, procediéndose a la separación de los seguros, administrados

integralmente hasta ese entonces después de 30 años de administración integral del

Seguro Social.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 9

Las Cajas a partir de esa fecha quedan a cargo de la administración de los seguros

a corto plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales a corto plazo y a los

Fondos Complementarios la administración de las prestaciones a largo plazo: Invalidez,

Vejez y Muerte, aspectos que son ratificados por su Decreto Reglamentario No. 21637 del

25 de junio de 1987.

En consecuencia la Caja Nacional de Seguridad Social se convierte en la Caja

Nacional de Salud, institución descentralizada de derecho público sin fines de lucro, con

personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la

gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo:

Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad

Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás

disposiciones legales conexas.

El mandato político y social del Sector Salud es garantizar el ejercicio pleno del

derecho a la salud, la inclusión y el acceso a la salud de todas las personas, la construcción

del Sistema Único de Salud en el marco de la política sanitaria de la Salud Familiar

Comunitaria Intercultural, erradicando la pobreza e inequidad para Vivir Bien.

La finalidad del Sector Salud es contribuir al paradigma del Vivir Bien y a la

erradicación de la pobreza e inequidad, eliminando la exclusión social y mejorando el

estado de salud, al cual el Sector Salud contribuye en conjunto con los demás Sectores de

Desarrollo.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 10

Evaluación de la Entidad

El Código de Seguridad Social es un conjunto de normas que tiende a proteger la

Salud del capital humano del País. (Art. 1 Código de Seguridad Social).

La Seguridad Social es el instrumento Estatal específico, protector de las

necesidades sociales, individuales y colectivas, a cuya protección preventiva y reparadora

tienen derecho los individuos, en la extensión, límites y condiciones que las normas

disponen.

El Estado tiene la obligación de defender el capital humano protegiendo la Salud

de la población; para lo cual asegurará la continuidad de sus medios de subsistencia y

rehabilitación de las personas inutilizadas; y propenderá asimismo al mejoramiento de las

condiciones de vida del grupo familiar.

Los regímenes de Seguridad Social se inspiraran en los principios de universalidad,

solidaridad, unidad de gestión, economía, oportunidad y eficacia, cubriendo las

contingencias de enfermedad, maternidad, riegos profesionales, invalidez, vejez, muerte,

paro forzoso, asignaciones familiares y vivienda de interés social.

Es por ello que con este sustento la Caja Nacional de Salud tiene como mandatos

principales:

Garantizar el fortalecimiento de su capacidad de gestión desarrollando

procesos de evaluación y control de los aspectos médicos, técnicos,

administrativos y legales para lograr una atención de salud de calidad a la

población asegurada en el Sistema de la Seguridad Social a Corto Plazo,

promoviendo el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos,

económicos y físicos (administrativos financieros).

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 11

Establecer la Gestión de Calidad en sus diversos servicios, desarrollando

servicios y programas para mejorar la calidad de los servicios de salud,

ofertados a la población asegurada.

Impulsar el fortalecimiento de la gestión en el Sistema de la Seguridad

Social desarrollando políticas de ampliación de cobertura a la población

con derecho y que se encuentra relegada.

Lograr que los trabajadores, rentistas y población en general se integren en

la gestión y control social, con la implementación de los Controles Sociales

en el Sistema de la Seguridad Social de corto plazo a nivel nacional y de la

Caja Nacional de Salud en particular.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 12

MARCO CONCEPTUAL

La seguridad social en Bolivia se ha desarrollado, fundamentalmente, bajo un

enfoque o criterio laboral, dirigiendo su cobertura a los trabajadores asalariados del

sector formal, y con escasos esfuerzos en la incorporación de los trabajadores

independientes y/o informales, que en conjunto representa el porcentaje más alto en la

estructura de empleo del mercado laboral del país. De acuerdo con el Código de

Seguridad Social, la afiliación al régimen de enfermedad, maternidad y riesgos

profesionales, es obligatorio para todas las personas nacionales y extranjeras, que

trabajan en el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y prestan servicios

remunerados a otras personas, natural o jurídica mediante designación, contrato de

trabajo o de aprendizaje, sean estos de carácter privado o público, expreso o presunto. El

artículo 12º del citado Código, indica sobre la posibilidad de un aseguramiento voluntario

por parte de grupos de trabajadores no obligados por ley, y también, la alternativa de un

aseguramiento para continuar con la protección otorgada por éste, en aquellas

situaciones que los individuos queden cesantes.

Las atribuciones y competencias que tiene la Caja Nacional de Salud están

claramente determinadas por la Constitución Política del Estado, en el Código de

Seguridad Social de fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o

Reglamento del Código de Seguridad Social del 30 de septiembre de 1959.

Su definición institucional y las atribuciones conferidas están resumidas en el

ejercicio descentralizado de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica,

autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión aplicación y

ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 13

Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad Social, su Reglamento, la

Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás disposiciones legales conexas.

Tanto el ejercicio de sus facultades como el de sus atribuciones indefectiblemente

generan productos expresados en normas y servicios que fortalecen en todo el territorio

nacional, las prestaciones de salud en los niveles de atención del Sistema Nacional de

Salud del Sistema de Seguridad Social de Corto Plazo.

De esta manera el ámbito de las competencias y servicios de la CNS comprende

los asegurados y sus beneficiarios. Asimismo, a los que se acojan al Seguro Social

Voluntario y a los sectores que por disposiciones legales se les incluya dentro de las

prestaciones que otorga la CNS (art. 6 Estatuto).

La CNS tiene por función la prestación de servicios de salud de alta calidad,

asegurando la satisfacción de los asegurados y beneficiarios, dentro de un alto grado de

productividad, costos reducidos, recursos humanos calificados, técnicas médicas

modernas, equipos con tecnología avanzada y la implantación de sistemas

administrativos eficientes y eficaces enmarcadas en las previsiones establecidas en el

Código de Seguridad Social.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 14

Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo.

Asegurados

obligatorios Otros asegurados Beneficiarios

Personas protegidas por norma

legalTrabajadores que prestan

servicios remunerados a

otras personas naturales o

jurídicas mediante

designación o contrato de

trabajo o aprendizaje, sin

discriminación de ingresos,

edad, sexo y nacionalidad

Rentistas de Invalidez, Vejez y

Muerte

Viudas de guerra ex-enfermeras

Defensoría Nacional del Menor,

Mujer y Familia.

Abogados Libres.

No videntes.

Alumnos de Institutos de

Enseñanza Policial

Cooperativistas Mineros

Mujeres Gestantes y Menores de

cinco años.

Asegurados Voluntarios.

Los miembros de la familia del

asegurado directo, de acuerdo con los

siguientes criterios:

i) Esposa o conviviente

ii) Hijos menores hasta los 19 años.

iii) Padre inválido y madre, sin ingresos.

iv) Los hermanos menores hasta los 19

años, sin ingresos.

v) Los hijastros menores hasta los 19

años, sin ingresos, con dependencia del

titular asegurado.

vi) los nietos menores hasta los 19 años,

huérfanos, sin ingresos, con

dependencia absoluta del titular

asegurado

Mujeres gestantes y niños menores de 5

años sin seguro, al amparo de la Ley 2426 -

Seguro Universal Materno Infantil (SUMI).

Seguro Médico Gratuito de Vejez, creado

conforme el Decreto Supremo 25186,

dirigido a personas mayores de 65 años sin

seguro.

Seguro de Salud para el Adulto Mayor

(SSPAM), dirigido a personas mayores de 60

años sin seguro, creado por Ley 3323 en

sustitución del Seguro Médico Gratuito de

Vejez, vigente por el Decreto Supremo

28.968, desde el mes de diciembre de 2006.

DEFINICION DE ASEGURADOS Y BENEFICIARIOS DE LA SEGURIDAD SOC IAL DE CORTO PLAZO

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 15

Articulación con la Agenda Patriótica

Inicialmente la construcción del nuevo Estado se planteó bajo cuatro estrategias

para fortalecer de desarrollo económico, productivo, social y político a través del Plan de

Nacional de Desarrollo, definido con cuatro estrategias nacionales que fueron

denominadas como:

Estrategia Económica: Bolivia Productiva.

Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.

Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana.

Estrategia del Poder social: Bolivia Democrática.

El Plan Nacional de Desarrollo, instrumento de planificación de largo plazo orienta

el desarrollo nacional formulando lineamientos y estrategias que deben ser tomadas en

cuenta por todas las entidades del sector público en el ámbito nacional.

De esta manera el Decreto Supremo Nº 29272, en su Artículo 3 dispone que los

Planes Sectoriales deben concordar con los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo,

el 11 de Agosto de 2010 se aprueba el Plan Sectorial de Desarrollo 2010 – 2020 “Hacia la

Salud Universal”, bajo la tutela del Ministerio de Salud y Deporte de Bolivia.

Page 17: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 16

El propósito del Plan Sectorial de Desarrollo (PSD 2010-2020) es consolidar el

ejercicio del derecho a la salud a partir de la construcción y desarrollo del Sistema Único

de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, con acceso universal sin costo en el punto de

atención, priorizando la promoción de la salud, la participación y el control social, con

rectoría del Ministerio de Salud y Deportes.

A partir del mandato legal de la Constitución Política del Estado, del mandato

estratégico del Plan

Nacional de Desarrollo, del

marco conceptual y del

análisis situacional del

Sector, se establecen los

siguientes ejes de

desarrollo que orientarán

el accionar del Sector

Salud para el periodo

2010-2020, y que se

operativizan dentro del

Sistema Único de Salud

Familiar Comunitaria

Intercultural:

Acceso Universal al Sistema Único de Salud Familiar Comunitario Intercultural.

Promoción de la Salud y Movilización Social.

Rectoría y Soberanía en Salud.

Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020)

Page 18: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 17

Cada uno de estos Ejes de Desarrollo comprende categorías específicas de

problemas:

El primer Eje está orientado a garantizar el acceso universal al Sistema Único

de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, sin costo en el punto de atención y

con calidad.

El segundo Eje está orientado a incidir en las determinantes de la salud,

promover el ejercicio pleno del derecho a la salud, la participación y control

social en salud.

El tercer Eje está orientado a fortalecer la capacidad rectora del Ministerio de

Salud y Deportes y el ejercicio de la autoridad sanitaria en todos los niveles de

gestión y en todo el Sector.

Los Ejes de Desarrollo abordan problemas diferentes, en una perspectiva de

integralidad, como estrategias imprescindiblemente complementarias.

De acuerdo al papel del Caja Nacional de Salud, la articulación de éste con el Plan

Nacional de Desarrollo está ligado a la Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.

Posteriormente la formulación del Plan de Desarrollo Económico y Social 2012-

2015 proyecta profundizar la construcción del Estado Plurinacional a través de cinco áreas

con las que se pretende operativizar la visión del país en función al enfoque de la

Constitución Política del Estado.

Las áreas contempladas en el PDES corresponden a las denominadas Patrias y son

las siguientes:

Page 19: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 18

• Patria Unida con la Nueva Constitución Política del Estado.,

• Patria Grande e Industrial.

• Patria Fuerte con Producción y Empleo.

• Patria Segura -Patria para Todos.

• Patria Libre Símbolo Mundial.

El Caja Nacional de Salud se identifica con el área de Patria Segura, Patria para

Todos.

El Plan de Desarrollo Económico y Social define el ámbito, la Política de Estado,

las nuevas líneas estratégicas con las cuales se articularán las líneas del Plan Estratégico

Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018.

En el mes de Enero de 2013 las nuevas orientaciones gubernamentales para el

desarrollo del Estado se plasman en la denominada Agenda Patriótica, la cual posee y

define trece (13) pilares que buscan condiciones de vida en los ámbitos educativo, de

salud, deportivo, integración y soberanía.

Entre estos pilares están: La erradicación de la pobreza extrema; la socialización y

universalización de los servicios básicos con soberanía para vivir bien; salud, educación y

deporte para la formación de un ser humano integral; soberanía comunitaria financiera

sin servilismo al capitalismo financiero; soberanía y transparencia en la gestión pública.

El Plan Estratégico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018, se

encuentra enmarcado en el tercer pilar de la Agenda Patriótica donde la salud es una

dimensión fundamental de la vida y a la cual el Estado Plurinacional de Bolivia tiene la

obligación de proveer y garantizar servicios de salud accesibles, estatales, gratuitos, de

calidad y calidez que protejan y brinden salud, bienestar y felicidad a todo el pueblo

boliviano, y contribuyan a la formación del nuevo ser humano integral.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 19

MARCO ESTRATÉGICO

En el contexto del enfoque de Gestión Por Resultados (GpR), se entiende por

planeamiento estratégico al proceso por el cual las entidades públicas incorporan en la

fase de programación del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratégico,

con la finalidad de optimizar la asignación de los recursos públicos y, de este modo,

contribuir a elevar la calidad del gasto. El planeamiento estratégico es parte del proceso

presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el Estado

Boliviano.

La metodología se sustenta en cinco principios relativos a la gestión de las

instituciones públicas:

• Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos

estratégicos.

• Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.

• Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las

correspondientes concepciones estratégicas.

• Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el

planeamiento estratégico, utilizando a los indicadores de desempeño

como vínculo clave entre ambos procesos.

• Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento

estratégico y evaluación o auditoría de gestión.

Un riesgo latente es que la planificación se transforme en una práctica ritual o

ejercicio meramente formal y que se desarrolle de manera ocasional, esporádica o

fragmentaria. Cuando así ocurren los resultados son documentos que, lejos de servir

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 20

como una guía para la acción, están destinados simplemente a ocupar un lugar en el

archivo de las instituciones. No obstante, en muchas ocasiones se llevan a cabo procesos

rigurosos que intentan hacer de la planificación un instrumento verdaderamente útil.

En qué medida la planificación potencia el accionar de las instituciones y en qué

medida la restringe y empobrece, dependerá de las características que asume en la

práctica tal proceso. Esas características están relacionadas con las concepciones de

planificación que frecuentemente llevan a desarrollar propuestas excesivamente rígidas,

con poca capacidad para lidiar con situaciones complejas, cambiantes e inciertas.

La planificación estratégica surge como instancia superior de la planificación

tradicional o también conocida como planificación normativa. El adjetivo normativo

expresa uno de los aspectos fundamentales en los que la nueva propuesta centrará sus

críticas y en torno a los cuales intentará diferenciarse.

La planificación tradicional está centrada exclusivamente en el deber ser y es, por

tanto, prescriptiva. Esto la transforma en una propuesta excesivamente rígida y lineal que

la torna poco efectiva y la lleva a descuidar aspectos importantes de la realidad en la que

interviene.

La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta

que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente

teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo

cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que

reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al

futuro aceptable, conveniente o deseado.

El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir más bien, por el contrario, su

fundamento se asienta sobre la convicción de que el porvenir está por hacer. No está

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 21

determinado a priori, pero sí se puede afirmar que el futuro está abierto, y considera las

bases filosóficas de la nuevo Caja Nacional de Salud.

El análisis se centra en el estudio de los distintos escenarios - los posibles, los

probables y los deseables - mediante técnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y

cuantitativamente las variables que configurarán el horizonte temporal determinado

(cinco años), sus características, las interdependencias entre ellas, sus límites y cuantas

circunstancias influyan en la identificación de los escenarios cuyas combinaciones de

hipótesis han de ser explicativas, coherentes y facilitadoras de los procesos reflexión-

decisión-acción: La Planificación Estratégica.

En una síntesis simplificada se puede señalar que los principales aportes de la

planificación prospectiva estratégica son:

• Concebir la actividad de la planificación como un proceso de

carácter tecno-político. Esto es una práctica que comprende decisiones

políticas tomadas sobre la base de insumos técnicos y un trabajo técnico que

debe abarcar en su análisis los procesos políticos.

• Aceptar que el proceso planificador se enfrenta frecuentemente

a situaciones complejas y caracterizadas por un alto nivel de incertidumbre.

• Asignar importancia a la presencia de otros actores en la

situación y reconocer que quien planifica tiene un campo de gobernabilidad

limitado cuyo análisis forma parte de la planificación. Esto implica incorporar

al diagnóstico el juicio estratégico.

• Incorporar el análisis de viabilidad de las operaciones a partir de la

consideración del control que los actores tienen sobre sus recursos críticos.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 22

• Enriquecer el diseño de la acción incorporando las operaciones

sustantivas del plan de operaciones de construcción de viabilidad y demandas

de operación.

• Distinguir productos terminales de intermedios y establecer sus

vínculos con resultados e impactos, lo que permite una mejor articulación

con las propuestas de presupuesto orientado al desempeño.

• Oponerse a la concepción de la planificación como etapa previa a

la implementación. El plan se completa en la acción, la planificación

comprende el proceso de implementación. Por ello sería más apropiado hablar

de gestión estratégica planificada.

• Cuestionar el carácter lineal de la implementación propia de la

concepción normativa de la planificación. El camino de la acción es

sinuoso y el plan original requiere ajustes permanentes.

Se suelen distinguir los siguientes momentos metodológicos:

a) Momento de Construcción Participativa del Marco Estratégico, que

contempla:

• Momento explicativo: Instancia en la que se explica la realidad tal

como se considera que fue, es y tiende a ser.

• Momento normativo: Instancia en la que se diseña como

debe ser la realidad en el futuro en contraste con la situación inicial.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 23

b) Momento de la Definición Estratégica toma en cuenta:

• Momento estratégico: Instancia en la que se elabora una

estrategia que articula el debe ser con el puede ser.

• Momento táctico-operacional: Instancia del hacer. En este

momento se produce la mediación entre el conocimiento y la acción.

Ambos constituyen elementos importantes para generar una estrategia coherente

y ordenada.

El momento explicativo trata de comprender la realidad identificando los

problemas que declaran los actores institucionales. Su propósito es explicar la realidad

para ello usa el análisis situacional. Comienza con la enumeración y selección de

problemas, el análisis del macro problema, la identificación de los actores relevantes y

termina con la explicación sistémica. A partir de ese análisis, construye el modelo

explicativo y selecciona los nudos críticos de cada problema.

El momento normativo-prescriptivo trata acerca del modo en que se formula el

plan y trabaja bajo la forma verbal del deber ser. Su propósito es producir las propuestas

de acción en un contexto de incertidumbre.

El momento estratégico comprende el modo de examinar la viabilidad política

del plan estratégico institucional y del proceso de su construcción para las operaciones.

Su propósito es formular propuestas estratégicas para tratar la Institución como un

proceso cooperativo precisando la alineación de los actores. Analiza los vectores de peso

de los factores y culmina con el análisis jerarquizado de Dependencia - Influencia.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 24

El cuarto momento es el momento táctico-operacional, cuyo propósito es crear

un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores y la acción diaria.

Trata también del recálculo del plan y su afinamiento a las circunstancias del momento de

la acción y al detalle operacional que la práctica exige.

En el marco de la jerarquización de los instrumentos de planificación, el Plan

Estratégico Institucional toma como marco referencial el Sistema Nacional de

Planificación y se desprende sectorialmente del Plan de Desarrollo Económico y Social y

se ejecuta a través de los Planes Operativos Anuales (POA's).

Una síntesis de estos elementos permite establecer que:

• El Marco Estratégico es el momento en el que la institución se

reconoce a sí misma (Misión), identificando el mandato para el que fue creada

y establece los Ejes y/o Políticas de cómo cumplir ese mandato (Visión). Define

el inicio de la estrategia propia de la CNS y conlleva un alto análisis de la

situación en la que se encuentra.

• La Definición Estratégica es el momento de toma de decisiones, la

institución define qué y cómo hará para cumplir su mandato. Fundamental en

este proceso es el Cuadro de Mando Integral (CMI), que traduce, gestiona,

evalúa y controla el cumplimiento de las Líneas Estratégicas, los Objetivos

Estratégicos (Objetivos Estratégicos Institucionales) y las Iniciativas

Estratégicas (estrategias específicas).

Su interrelación se muestra en la siguiente figura

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 25

Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional

Identificación de los

Objetivos Estratégicos

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 26

Momento de construcción participativa del Marco Estratégico

En el marco metodológico antes descrito se aplican los siguientes conceptos:

• Diagnostico Institucional: El diagnóstico institucional es el análisis

del contexto en el cual se prevé que existen condicionantes que juegan a favor

y en contra de la implementación de la visión institucional.

• Identificación de los Servicios que genera la entidad: Se

identifican los Servicios generados por la CNS en función al mandato que

tiene, se inicia con un análisis de la CPE que otorga el mandato general y las

facultades otorgadas por la Ley 027 del Caja Nacional de Salud y la Ley 254,

Código Procesal Constitucional con determinadas atribuciones para generar

determinados productos, en el caso de la CNS normas y servicios.

• Identificación de la Misión Institucional: La razón de ser la entidad

es La Misión institucional se debe analizar para qué existe la entidad, es decir,

todo lo que llegue a producir la entidad debe contribuir a algo y a alguien.

• Definición de la Visión Institucional: Es la parte central en la

elaboración de la estrategia del PEÍ, de la definición de ésta dependerá la

calidad de la estrategia. La visión institucional constituye la situación deseada

y factible que la entidad, decide concretar en un período finito de tiempo en

cumplimiento de la misión. Es la guía del accionar de la entidad.

• Identificación de los factores y áreas de éxito: Los factores de

éxito son el resultado del análisis de la visión institucional que reagrupados de

forma homogénea son priorizados en la relación de dependencia -influencia,

análisis MICMAC de prospectiva que identifican las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas para permitir el éxito de la visión.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 27

• Definición de los Ejes (Políticas) Institucionales: Los Ejes

institucionales representan decisiones programadas bajo las cuales la entidad

actuará permanentemente, están formuladas sobre la base de los factores

críticos de éxito.

Para desarrollar el diagnóstico institucional, el PEÍ del Caja Nacional de Salud optó

por el Análisis Prospectivo Estratégico (MICMAC) el cual permite visualizar y detectar los

diferentes factores favorables y desfavorables, internos y externos que presenta la

institución, su ventaja la posee en el desarrollo holístico y en la jerarquización de los

factores para lograr construir un diagnóstico que logre el cumplimiento de la visión

institucional2.

Figura 2: Características de la Planeación Estratégica Prospectiva

2 Quiroga Soria, Gonzalo J.S. ; “Análisis Prospectivo Estratégico en las Empresas Públicas “, Revista ULACIT,

Costa Rica, 2000

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 28

Principios y Valores

Un Principio es una ley o regla que se

cumple o debe seguirse con un propósito, como

consecuencia necesaria de algo o con el fin de

lograr un resultado, teniendo en cuenta los

preceptos de la CPE y de las bases del Estado

Plurinacional, la Caja Nacional de Salud define

como los principios bajo los cuales se rigen los

servidores (as) de la Institución los indicados en

la Tabla N° 5: Principios que rigen a la CNS de

Bolivia.

Un Valor por otro lado se define

como la cualidad intelectual y/ o moral que

se debe apreciar en la organización, la Caja

Nacional de Salud define como los valores

bajo los cuales se rigen los funcionarios de

la Institución, los indicados en la Tabla Nº

6: Valores que rigen la CNS.

Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud

Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 29

Factores internos y externos

El desarrollo del PEI, hace necesario el conocer las características principales del

entorno que rodea a la organización como elemento determinante de su estrategia y de

su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios. Por muy eficiente que sea una

organización en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente conflictivo o

turbulento, no puede esperarse resultados positivos o, si se logran, el esfuerzo para

obtenerlo es muy alto.

En ese sentido, el análisis de los factores internos y externos tiene una primera

gran ventaja de ofrecer una lectura de aquellas variables que operan en el entorno de una

organización y que pueden afectar el desempeño de la CNS.

Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 30

En la identificación de los factores externos e internos, se debe entender que los

primeros son aquellos que se relacionan con el entorno en el que se encuentra inserto la

CNS y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar, sin embargo pueden

poseer una fuerte influencia en la toma de las decisiones estratégicas de la Institución.

Los factores internos son aquellos sobre los cuales los ejecutivos y funcionarios de la CNS

pueden direccionar o ejercer una política concreta.

Análisis estructural MICMAC de los Factores

El análisis estructural (MICMAC) herramienta de estructuración de una reflexión

colectiva. Ofrece la posibilidad de construir la prospectiva estratégica de una institución

con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos de acuerdo al

grado de dependencia y/o influencia que los factores presentan.

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las

principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la

evolución del sistema. La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión

en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del futuro

estratégico de la Institución.

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que

según resulten ser son las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos

resultados es la que definitivamente define a las variables de interés. Su disposición en el

plano en relación a las diagonales nos ofrece una clasificación, tal y como queda reflejado

en el gráfico:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 31

Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud.

Esta red de relaciones que considera los Factores Externos e Internos permite a su

vez identificar las variables que son esenciales para la evolución de la prospectiva

estratégica de la CNS.

• En la parte superior derecha se sitúan las Variables Estratégicas

fuertemente dependientes y motrices que identifican los factores de largo

plazo que afectan a la Institución.

• En la parte superior izquierda se sitúan las Variables Determinantes,

fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el

funcionamiento de la Institución en el mediano plazo.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 32

• Abajo y a la derecha figuran las Variables de Resultados. Dan cuenta

de los resultados en el corto plazo que afectan a la Institución. Son poco

influyentes y muy dependientes.

• Abajo a la izquierda se encuentran las Variables Independiente son

poco influyentes y muy independientes ante la Institución.

De ello se logra la

jerarquización de los

factores y la identificación

de las variables que

permiten una mejor

CLASIFICACION de la

incidencia y efectos en la

CNS, esta jerarquía se

presenta en la Tabla Nº 7.

Realizar diagnósticos

en las organizaciones es una

condición para intervenir

profesionalmente en la

formulación e implantación

de estrategias y su

seguimiento para efectos de

evaluación y control.

Nº FACTOR / VARIABLE Dependencia Influencia Jerarquizacion TIPO

1 REGLAMENTOS MANUALES Y PROCESOS 86 92 2,72 VAR. ESTR

2 RECURSOS HUMANOS 90 88 2,72 VAR. ESTR

3TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y

COMUNICACIONES90 78 2,57 VAR. ESTR

4 ESTABILIDAD LABORAL 82 80 2,48 VAR. ESTR

5 IMAGEN INSTITUCIONAL 102 58 2,45 VAR. RES

6 PRESUPUESTO 73 86 2,43 VAR. ESTR

7 EQUIPAMIENTO 82 76 2,42 VAR. ESTR

8 INCAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 72 83 2,37 VAR. ESTR

9 CLIMA LABORAL 82 70 2,32 VAR. RES

10 ATENCIÓN OPORTUNA EN EMERGENCIAS 89 61 2,29 VAR. RES

11 FORMACIÓN Y ACTUALIZACION CONTINUA 71 77 2,26 VAR. ESTR

12 MOTIVACIÓN PERSONAL 80 68 2,26 VAR. RES

13DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA65 78 2,19 VAR. DETER

14 INFRAESTRUCTURA 75 67 2,17 VAR. RES

15 ACREDITACION 73 68 2,16 VAR. RES

16 FALENCIA EN LA ATENCION DE PRIMER NIVEL 85 55 2,14 VAR. RES

17 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 90 48 2,11 VAR. RES

18 COBERTURA DE SERVICIOS A LOS ASEGURADOS 75 58 2,03 VAR. RES

19 INSATISFACCIÓN DEL USUARIO 77 56 2,03 VAR. RES

20BUROCRACIA EN LOS PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS66 66 2,02 VAR. INDEP

21 CORRUPCIÓN 72 59 2,00 VAR. RES

22 COMPROMISO INSTITUCIONAL 61 67 1,96 VAR. INDEP

23 COMPROMISO SOCIAL 63 61 1,90 VAR. INDEP

24AUSENCIA DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN

OTRAS REGIONALES60 61 1,85 VAR. INDEP

25 DUALIDAD DE FUNCIONES 60 60 1,84 VAR. INDEP

26 MORA 56 63 1,82 VAR. INDEP

27 INJERENCIA POLÍTICA 40 77 1,79 VAR. DETER

28 INJERENCIA SINDICAL 43 72 1,76 VAR. DETER

29 ESTRUCTURA ORGANICA 47 64 1,70 VAR. INDEP

30 RELACIONES PUBLICAS Y PROTOCOLO 55 56 1,70 VAR. INDEP

31 AMBITO LEGAL EXTERNO 45 65 1,68 VAR. INDEP

32 POLITICAS DE GOBIERNO 42 66 1,65 VAR. INDEP

33 CRECIMIENTO VEGETATIVO 42 64 1,79 VAR. DETER

34ACCESO A SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

MUNICIPAL Y GUBERNAMENTAL44 60 1,59 VAR. INDEP

35 DISCRIMINACIÓN 46 55 1,54 VAR. INDEP

36 ACOSO LABORAL 45 54 1,51 VAR. INDEP

37 LIMITACIÓN DE MEDICAMENTOS 41 49 1,38 VAR. INDEP

38 NEPOTISMO 45 44 1,36 VAR. INDEP

39 ACTUALIZACIÓN DEL VADEMÉCUM 38 40 1,19 VAR. INDEP

Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificación por tipo de variables

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 33

La matriz de clasificación MICMAC - FODA como instrumento viable para realizar

análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el

cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su

difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un

estudio de evaluación de la información generada en la institución rectora de seguridad

social perteneciente al gobierno federal de México (2004).

La clasificación FODA es ahora fruto de la evaluación real de las diferentes

variables identificadas a través de la aplicación MICMAC, permitiendo que se puedan

aplicar las matrices de evaluación y diagnóstico.

Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 34

Se destacan la fortaleza F1 que ha caracterizado los servicios de la CNS y su

prevalencia en el Sistema de Seguridad de Corto Plazo, ello sustenta la fortaleza F3 en

términos de liderazgo y la F2 y F4 en términos de la atención a los asegurados

Son elementos de oportunidades la posibilidad de lograr un mejor

posicionamiento de la CNS (O2), pero también el logro de proyecciones considerando el

Crecimiento Vegetativo de la Población boliviana (O3) y el fácil acceso a plataformas

tecnológicas y de información que la CNS requiere de manera particular (O1)

Sin embargo el implementar la descentralización administrativa y financiera

define la primera debilidad de importancia D1, que se asocian a la falta y/o actualización

de Reglamentos y manuales (D2) y a los problemas inherentes a la Gestión de los RRHH,

la falta de estabilidad laboral y la alta presencia de un problema de Clima Laboral (D9).

Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 35

Es también de importancia el reconocimiento de la Insatisfacción del Asegurado

(D12) en la atención en los diversos niveles pero en particular en la Atención de primer

nivel (D11), lo que incide en la imagen institucional.

El proceso de debilidad en el manejo presupuestario (D5) forma parte de la

incidencia que formula las debilidades estructurales de infraestructura, incapacidad de

gestión institucional y de manera transversal el problema de la Corrupción.

Las políticas gubernamentales en relación al Sistema de Seguridad de Corto Plazo

se presentan como una de las principales amenazas (A3), pero de igual manera la

injerencia de tipo político y sindical conforman las amenazas que de manera directa

inciden en la toma de decisiones de gestión y que la CNS deberá enfrentar y resolver.

La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua

acciones de evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones (tanto públicas

como privadas), basada en la aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable,

conocida como Matriz MICMAC - FODA, permite la aplicación prospectiva de la

planificación planteando mejor uso de los resultados que deriva en el siguiente grupo de

matrices:

• La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),

• La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE),

• La Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• La Matriz de Evaluación BAFI

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 36

Logrando desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores en

función de las Variables de interés que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios

para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las

organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de

estrategias, definiendo el Marco Estratégico de intervención.

Matriz de Factores Externos (MEFE)

El objetivo de esta matriz es permitir resumir y evaluar información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva de la organización bajo estudio.

Un promedio ponderado igual o superior a 2.5 indica que la organización está

respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su

entorno. Lo que quiere decir que las estrategias de la organización que serán aplicadas

estarán aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los

posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de menor

a 2.5 indica que la organización no está capitalizando las oportunidades para minimizar

las amenazas identificadas.

La estructura de calificación MEFE se presenta en la siguiente tabla de análisis.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 37

Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 38

La evaluación presentada muestra un total ponderado de 2.19 el que indica que la

Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media.

La interpretación del indicador ponderado permite determinar que en el actual

contexto la Caja Nacional de Salud está desaprovechando las oportunidades que se le

están presentando y además no está haciendo uso de estas para minimizar las amenazas

externas.

La Matriz de Evaluación De Factores Internos. (MEFI)

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de la organización, además ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre dichas Áreas. La matriz EFI es similar a la matriz

EFE que se desarrolló en el acápite anterior.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 39

Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 40

La evaluación de la MEFE muestra un total ponderado de 2.42, mostrando que la

Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media mínima requerida.

Este resultado muestra que la posición estratégica interna general de la

organización está por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que se

aprovechen con eficiencia las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Es una matriz que es un instrumento de gran popularidad para formular

estrategias de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano,

basándose solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del

mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse dentro de las dimensiones antes

mencionadas, según sus condiciones y posición estratégica (ver tabla siguiente).

Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 41

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran

en magnífica posición.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con

respecto al mercado.

Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y

poseen una posición competitiva débil.

Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en

una industria de crecimiento lento.

Haciendo su aplicación en la Caja Nacional de Salud obtenemos el siguiente

resultado:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 42

Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S – PARTE 1

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 43

Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS – PARTE 2

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 44

El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías,

que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

a) Operaciones y Estrategias de las Empresas.

b) Ambiente y Entorno. (Infraestructura física; Infraestructura Administrativa;

Recursos humanos; Infraestructura tecnológica; Presupuestos).

El índice Global de Competitividad se encuentra ubicado en el segundo cuadrante

con un valor de 0.54 lo cual significa que la Caja Nacional de Salud tiene que evaluar a

fondo su actual enfoque en los Servicios prestados a su Población asegurada.

Figura 4: Ubicación Del Índice Global De Competitividad

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 45

Aun cuando exista un crecimiento Vegetativo, no existe capacidad de competir en

forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la Caja, resulta ineficaz y

cuál es el mejor camino para que la Institución cambie a efecto de mejorar su

competitividad ante la presencia de otros entes que prestan servicios en el Sector Salud.

La Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA)

Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan los factores,

parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más

apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los

recursos y capacidades de la Institución. Las matrices combinan factores internos de la

Caja Nacional de Salud con los externos.

La Matriz PEYEA que es una de las matrices más sencillas y más utilizadas en

planificación estratégica ya que ofrece a los analistas las mejores posibilidades de

desempeño en los servicios a prestar y la imagen actual de la Caja Nacional de Salud.

Su evaluación considera distintos aspectos y complementa la Matriz MGE, se

muestra a continuación:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 46

-1 Mejor -2 Bueno -3 Regular -4 Malo -5 Peor -6 Pésimo

6 Mejor 5 Bueno 4 Regular 3 Malo

2 Peor 1 Pésimo

El complemento de la evaluación PEYEA se realiza en la estructura grafica que se

muestra a continuación, al trazar el vector de direccional del origen de la Matriz PEYEA

por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia en la

que se encuentra la Institución.

Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 47

El gráfico permite determinar que la Caja Nacional de Salud se encuentra

aplicando estrategias de tipo Defensivo, ante la presencia de variables y factores que

afectan los objetivos institucionales manteniendo una posición competitiva débil.

Figura 5: Identificación de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 48

Matriz Balance de Fuerzas (BAFI)

Desarrollada específicamente en Guantánamo, Cuba, por médicos y personal de

las áreas de salud, la Matriz BAFI de Balance de Fuerzas Innovada permite evitar y

resolver los elementos de análisis subjetivos que son presentados por la aplicación de una

matriz de análisis FODA tradicional.

La matriz permite evaluar dos variables internas del sistema (fortalezas y

debilidades) y dos variables externas (oportunidades y amenazas). La contrastación de

filas contra columnas, y de izquierda a derecha, permite definir cuatro zonas o áreas de

interpretación. Para una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las

preguntas de correlación, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja

de variables analizadas, al igual que la ponderación usada.

La relación de las fortalezas con las oportunidades –cuadrante 1- brinda

información vinculada al nivel de poder de la organización, es decir del

sistema en cuestión. Constituye la reconocida “Zona de Poder”. Si es

moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3. A mayor aprovechamiento,

mayor poder del sistema

La relación de las fortalezas con las amenazas de la “Zona de Protección” –

cuadrante 2-.Permite conocer si ¿Protege esta fortaleza contra esta

amenaza específica?. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3

La relación debilidades- oportunidades, -cuadrante 3-asegura la “Zona de

freno”, o de auto bloqueo. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 49

Por último, la relación debilidades-amenazas, -cuadrante 4- determina el

área o “Zona Crítica”. Determinando si ¿Hace vulnerable a la organización

esta debilidad ante la amenaza en cuestión? Si es moderada = 1; fuerte = 2;

y muy fuerte = 3

La evaluación se ha realizado a través del Software SISPROECMI de INTEGRAL

CONSULTANT y cuyo resultado se muestra a continuación, esta permite nuevamente

confirmar que la Caja Nacional de Salud ante las condiciones actuales es una institución

que se encuentra en retroceso.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 50

Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1COBERTURA ASEGURADOS

2 2 0 0 0 0.8 0 1 0 0 1 0.4 0.6

F2ATENCION EMERGENCIAS

2 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0.4 0.7

F3 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 1 2 0 0 0 0.6 1 1 1 2 0 1 0.8

F4 EQUIPAMIENTO 2 3 0 0 0 1 1 1 1 1 3 1.4 1.2

F5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.4 2 0 0 0 0.68 MOA 0.6 0.6 0.4 0.6 1 0.64 0.66

D1 IMAGEN INSTITUCIONAL 1 2 0 0 0 0.6 2 1 2 3 0 1.6 1.1

D2 INSATISFACCION DEL ASEGURADO 2 3 0 0 0 1 1 2 1 2 0 1.2 1.1

D3 CORRUPCION 3 3 0 0 0 1.2 3 3 1 3 0 2 1.6

D4 INFRAESTRUTURA 3 3 0 0 0 1.2 2 1 0 2 2 1.4 1.3

D5 CLIMA LABORAL 2 2 0 0 0 0.8 1 2 2 3 0 1.6 1.2

2.2 2.6 0 0 0 0.96 MDA 1.8 1.8 1.2 2.6 0.4 1.56 1.26

-0.8 -0.6 0 0 0 -0.28 -1.2 -1.2 -0.8 -2 0.6 -0.92 -0.6

-0.6 0.64 RAZON BI/BE -0.9375

AMENAZAS

MFA MTOT

CRECIMIENTO VEGETATIVO ACREDITACION

ZONA DE FRENO O AUTOBLOQUEO ZONA CRITICA

DE

BIL

IDA

DE

S

DIF

Balance Interno (BI) Balance Externo (BE)

MOD

INGERENCIA POLITICA TICS

ZONA DE PODER ZONA DE PROTECCION

FO

RT

ALE

ZA

S

MOF

0 0 0DESCENTRALIZACIO

N ADMIN Y FINANINGERENCIA SINDICAL POLITICAS DE GOBIERNOMATRIZ BAFI

OPORTUNIDADES

MFO

ORG. RETROCEDE

Page 52: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 51

Momento de la Definición Estratégica

La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la

institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo

hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos

Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) que

conlleva las siguientes etapas:

• Identificación de los Objetivos Estratégicos

Son los resultados concretos que comprometen a la Caja Nacional de

Salud en la ejecución del marco de la visión institucional y que contribuyen a la

concreción de objetivos y políticas de desarrollo.

Se obtienen del análisis de los resultados que la entidad genera

aportando al cumplimiento de la planificación nacional. Es la base para la

formulación de las Iniciativas Estratégicas o dimensiones de la visión

institucional.

• Identificación de las Iniciativas Estratégicas

Son las estrategias concretas que permitirán el logro de los objetivos

estratégicos.

• Construcción del Cuadro de Mando Integral Institucional

El Cuadro de Mando Integral Institucional es la herramienta de gestión,

monitoreo y evaluación que permite describir y traducir la estrategia en

indicadores de Gestión y Resultados. Permite el seguimiento y evaluación del

cumplimiento de las Líneas Estratégicas y el logro de los Objetivos

Estratégicos. Expresa la estrategia de la entidad de forma integral, siendo el

insumo importante para los POA's Institucionales.

Page 53: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 52

Resultados del marco estratégico

Misión y Visión del Caja Nacional de Salud

La misión (mandato social) y visión institucional (mandato político), constituyen

los ejes fundamentales en el PEÍ, se hace necesaria una apropiación de ambos por parte

de las diferentes estructuras de la CNS. A continuación se presentan la misión y visión de

la CNS, y la estrategia prospectiva.

ESTRATEGIA PROSPECTIVA

SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA

MISIÓN

SOMOS EL SEGURO DE SALUD DE CORTO PLAZO DE LOS TRABAJADORES BOLIVIANOS

VISIÓN SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS

SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA

Page 54: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 53

Líneas Estratégicas

Articular los temas estratégicos en términos de causa-efecto. Logra construir

ventajas estratégicas destinadas a generar las bases fundamentales que obtengan la

Visión Institucional, a través de Ejes Estratégicos también llamados Políticas

Institucionales.

Los elementos de articulación se conocen como las Líneas Estratégicas que deben

estar presentes en todas las estrategias que se propongan para lograr la Visión y Misión.

Estas líneas establecen "temas estratégicos", que requieren la definición de objetivos

estratégicos e iniciativas, que deberán ser medidas y controladas de una manera integral

y estratégica, con la finalidad de sentar las bases para la construcción del cuadro de

mando integral de la CNS.

El cruce de las variables identificadas en el FODA arroja como resultado las

siguientes Líneas Estratégicas:

Page 55: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 54

Implica la forma en que la Institución realiza la toma de decisiones y su implantación, con la participación de todas las partes interesadas en la organización , destacándose la dirección ejecutiva, la capacidad de planificar, asegurar el cumplimiento, la responsabilidad y la oportuna rendición de cuentas.

Involucra los procesos que brindan apoyo a la prestación de los servicios de salud con la finalidad de dotar los recursos y servicios (financieros y administrativos, humanos y materiales), que se requieran para su operación.

Centra su razón de ser en la prestación de servicios de salud y otras prestaciones sociales a la población. Es el eje central de la cadena de valor donde todos los esfuerzos de gestión y desarrollo van direccionados a prestar los servicios integrales que satisfagan los requerimientos de los usuarios.

Contempla todas aquellas acciones que realiza la Institución en el proceso de transformación y ajuste de la infraestructura, la tecnología y talento humano, para continuar brindando servicios con calidad, eficacia y eficiencia en un entorno dinámico y cambiante.

SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS

INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS,

CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA

GOBIERNO CORPORATIVO

GESTION INSTITUCIONAL

PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VISION

Figura 7: Líneas Estratégicas de la Caja Nacional de Salud

Page 56: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 55

La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la

institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo

hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos

Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI)

Objetivos Estratégicos

Los Objetivos estratégicos son los resultados que la Institución espera alcanzar

realizando las Iniciativas Estratégicas y Acciones necesarias que permitan cumplir con su

misión, inspirados en la visión.

El desarrollo participativo para la formulación del PEÍ 2013 - 2018 identifica los

siguientes objetivos estratégicos y su relación con las Líneas Estratégicas.

LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GOBIERNO CORPORATIVO

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.

Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.

Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.

Tabla 17: Línea Estratégica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratégicos

Page 57: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 56

LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD

Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.

Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.

Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.

Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.

Tabla 18: Línea Estratégica Prestación de Servicios de Salud y Objetivos Estratégicos

Tabla 19: Línea Estratégica Gestión Institucional y Objetivos Estratégicos

LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GESTIÓN INSTITUCIONAL

Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.

Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia

Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.

Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).

Page 58: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 57

LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.

Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.

Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.

Tabla 20: Línea Estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos

Page 59: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 58

Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral reúne cuatro perspectivas para dar seguimiento a la

ejecutoria de una estrategia. Se trata de la perspectiva financiera, la de los clientes, la de

los procesos internos y la del aprendizaje desarrollo o crecimiento de los miembros de la

organización.

Es una herramienta concebida para gestionar integralmente una organización

consistente fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del

cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. El cuadro de mando

integral es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro grandes propósitos:

• Primero, facilita la ejecución de las estrategias planeadas.

• Segundo, permite alinear los objetivos y acciones en los distintos

ámbitos y niveles de la Institución con las Líneas Estratégicas

• Tercero, garantiza el proceso de control estratégico mediante

indicadores financieros y no financieros.

• Cuarto, contribuye a la rendición de cuentas.

La interrelación entre los objetivos estratégicos definidos y las

perspectivas relacionadas al Cuadro de Mando Integral se muestra a continuación:

Page 60: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 59

LINEA ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIERA BENEFICIARIOS PROCESOS APREN. &

CRECIM

LE1

GOBIERNO CORPORATIVO

OE1 Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.

X

OE2 Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.

X

OE3 Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.

X

LE2

PRESTACIONES DE SERVICIOS DE

SALUD

OE1 Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.

X

OE2 Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD,

contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.

X

OE3 Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.

X

OE4 Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.

X

LE3 GESTIÓN

INSTITUCIONAL

OE1 Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.

X

Page 61: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 60

LINEA ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIERA BENEFICIARIOS PROCESOS APREN. &

CRECIM

OE2 Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: Diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia

X

OE3 Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.

X

OE4 Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).

X

LE4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OE1 Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.

X

OE2 Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.

X

OE3 Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.

X

Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI.

Page 62: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 61

Una de las formas de ver y concebir la estrategia de la CNS consiste en entenderla

como una hipótesis, es decir es un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa -

efecto...”una secuencia de declaraciones del tipo sí / entonces." que las Máximas

Autoridades Ejecutivas (MAE's) establecen con la convicción de que si realizan un

conjunto de acciones estratégicas, entonces lograrán cumplir varios objetivos

estratégicos y si se alcanzan los objetivos estratégicos, entonces se cumple con la misión

y se alcanza la visión de la Institución.

Para representar ese conjunto de hipótesis de manera comprensible, integrada,

sistemática y coherente, se desarrolla la herramienta de los mapas estratégicos en los

cuales se resume de manera gráfica la secuencia de relaciones que se establecen entre los

diferentes objetivos que conforman la estrategia.

Page 63: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 62

LIN

EAS

ESTR

ATE

GIC

A

S GOBIERNO CORPORATIVO

FIN

AN

CIER

A

Asegurar el uso eficiente de los recursos

institucionales para la provisión de

servicios de salud bajo el principio de

sostenibil idad financiera.

BEN

EFIC

IAR

IOS

Mejorar la oportunidad, equidad en el

acceso, seguridad y la calidad de los

servicios de salud.

Implantar el MODELO DE ATENCION

INTEGRAL DE SALUD, contemplando un

enfoque por procesos, sistemas de

referencia y contra referencia, protocolos

de atención, nuevas modalidades de

prestación de servicios y mejora

continua, basado en un enfoque de redes

de primer nivel.

Disponer de tecnologías de información y comunicación

eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las

necesidades de los usuarios internos y externos.

Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios

de Salud, que establezca claramente la oferta,

la red de servicios de salud y la capacidad

resolutiva de los distintos niveles de atención,

basado en un diagnóstico de necesidades en

salud de la población.

Transformar el modelo

actual de la organización

para flexibil izar y adecuar su

operación a los procesos

sustantivos, considerando

las condiciones imperantes

del entorno.

Rediseñar la estructura de la

Organización a fin de Incrementar la

capacidad de la organización para la

gestión por resultados y la rendición

de cuentas.

Rediseñar la estructura organizacional que

apoye un modelo de gestión moderno e

incorpore enfoques de mejora continua de

los procesos y proyectos.

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los

principales resultados de la gestión institucional.

Diseñar e implementar de un nuevo modelo de gestión de

recursos humanos que satisfaga las necesidades de la

organización (procesos de planificación, reclutamiento,

selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño,

estructura de puestos, remuneraciones, condiciones

laborales).

PRO

CESO

SA

PREN

. & C

REC

IM

SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA

GESTIÓN INSTITUCIONAL DESARROLLO ORGANIZACIONALPRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD

Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud,

incluyendo aspectos como: diversificación, fuentes, participación fiscal,

reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia

Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de

salud.

Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces,

eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios

internos y externos.

Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de

funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según

las posibil idades institucionales, así como parámetros de sostenibil idad ambiental,

energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.

Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel

institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y

el ajuste de los perfi les de puestos.

Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud

Page 64: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 63

MARCO OPERATIVO

El marco operativo comprende la programación quinquenal, la programación

anual, el presupuesto, la(s) estrategia(s) de financiamiento e implementación y

mecanismos de seguimiento al PEI de la institución.

La programación como un proceso de carácter operativo de la planificación

permite interrelacionar los programas con las Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos

Institucionales y la Visión institucional, planteadas en la propuesta de desarrollo

institucional, con el propósito de asignar recursos económicos, humanos, técnicos,

tecnológicos y físicos, en consonancia con la Estructura Programática del Plan de

Desarrollo Económico y Social (PDES).

Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional

Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, las estrategias concretas

permiten la consecución de estos y de los resultados esperados a fin de crear beneficio

para la comunidad valor público e impacto social dando cumplimiento a sus mandatos.

El cumplimiento de las acciones estratégicas debe permitir alcanzar los OEI

identificando también los actores involucrados en la ejecución de cada una de éstas.

Complementariamente a la definición de los OEI y las estrategias, se define el CMI,

el cual constituye una herramienta de gestión que nos permite monitorear y evaluar la

estrategia integral de la entidad traduciendo estos componentes en indicadores y metas

concretas.

Page 65: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 64

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD

PERSPECTIVA: FINANCIERA

Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable

Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales

para la provisión de servicios de salud bajo el principio de

sostenibilidad financiera.

% DE EJCUCION DEL POA Meta: 90% Gerencia General

/Gerencia Admin. Finan.

% DE DEPURACION DE LA CARTERA EN MORA

Meta: 20 %

Gerencia General /Gerencia Admin. Finan. /

Admin. Regionales

% DE BIENES MUEBLES REVALORIZADOS

% DE BIENES INMUEBLES REVALORIZADOS

Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia Admin. Finan.

Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión

de los servicios de salud, incluyendo aspectos como:

Diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas

técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en

Bolivia

% de incremento en la Promoción y prevención

Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia General / Planificación /Gerencia

Admin. Finan.

% DE IMPLANTACION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y

FINANCIERAS Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia General / Planificación /Gerencia

Admin. Finan.

% DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO

% DE INCREMENTO EN EL GRADO DE SOSTENIBILIDAD

Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia Admin. Finan.

Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera

Page 66: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 65

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD

PERSPECTIVA: BENEFICIARIOS

Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable

Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso,

seguridad y la calidad de los servicios de salud.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y PREVENSION 100 % IMPLEMENTADA

Gerencia General / Gerencia de Salud

100 % SISTEMA DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA NACIONAL IMPLANTADO

Gerencia General / Gerencia de Salud

% DE IMPLEMENTACION DE LA PLATAFORMA D ATENCION AL USARIO Meta: 100 %

Gerencia General / Gerencia de Salud

Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.

100 % DEL MODELO DE ATENCION INTEGRAL

IMPLANTADO GERENCIA DE SALUD

95 % DEL COMPONENTE DE MEDICINA DEL TRABAJO

IMPLANTADO GERENCIA DE SALUD

95 % DE LA GESTION INTEGRAL IMPLANTADA EN LA CNS

GERENCIA DE SALUD

Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios

Page 67: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 66

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD

PERSPECTIVA: PROCESOS

Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.

100 % SISTEMA SIGMA A NIVEL NACIONAL IMPLANTADO Y

HOMOLOGADO EN SUS SUBSISTEMAS

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

CUMBRE DE EVALUACION REALIZADA

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

% DE AVANCE EN LA IMPLANTACION DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS SUSTANTIVOS - Meta: 95%

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.

% MEJORA EN LA GESTION NORMATIVA Y ORGANIZACIONAL -

Meta: 95%

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

PLAN DE REORDENAMIENTO DEFINIDO E IMPLANTADO - Meta:

100%

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación /

Ger. Salud

Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.

GRADO DE MEJORA EN PREVISIÓN Y PROMOCIÓN DE LOS SERVICIOS

DE SALUD - Meta: 95%

Gerencia General / Ger. Salud

SISTEMAS DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA

EPIDEMIOLOGICA 100 % IMPLANTADOS A NIVEL NACIONAL

Gerencia General / Ger. Salud

SISTEMA DE ATENCION AL USUARIO 100 % IMLANTADO

Gerencia General / Ger. Salud

Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red

% DE MEJORA EN LA PROMOCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA EN

UN 50%

Gerencia General / Ger. Salud

REDES FUNCIONALES Y Gerencia General / Ger.

Page 68: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 67

de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.

RESOLUTIVAS 100 % IMPLANTADAS Salud

SISTEMA DE AFILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS IMPLANTADO EN 100 %

Gerencia General / Ger. Salud

Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.

% DE APLICACIÓN DE ATENCION INTEGRAL - Meta: Porcentaje

mayor posible

Gerencia General / Ger. Salud

% DE INCREMENTO DE ATENCION EN LOS ESTBLECIMIENTOS DE LA

CNS - Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia General / Ger. Salud

APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA RELEVAR OPINION DE

USUARIOS- Meta: 6 instrumentos anuales

Gerencia General / Ger. Salud

Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.

100 % DE LA NORMATIVA IMPLANTADA Y HOMOLOGADA DE

ACUERDO A LEY 1178

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCADIMIENTOS IMPLANTADA

EN UN 100 %

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación /

Ger. Salud

% DE CONSOLIDACION DE INFRAESTUCTURA Y

EQUIPAMIENTO - Meta: 60%

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.

% DE RECURSOS COMPROMETIDOS PARA EL FORTALECIMIENTO Y

MEJORAMIENTO TECNOLOGICO Y LOGISTICO - Meta: 100 %

Gerencia General / Ger. Adm. Fin.

100 % SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO ADMINISTRATIVO

IMPLANTADO

Gerencia General / Ger. Adm. Fin.

100 % SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA CNS

IMPLANTADO

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos.

Page 69: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 68

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD

PERSPECTIVA: APRENDIZAJE & CRECIMIENTO

Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable

Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).

100% DE LA NUEVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA

Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación

100 % MOF IMPLANTADO Y HOMOLOGADO POR LA LEY 1178

Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación

A) INDICE DE SATISFACCION DEL PERSONAL DE LA CAJA - META: SUPERIOR 75% B) ABSENTISMO LABORAL - META: % MÁS BAJO POSIBLE C) ROTACIÓN DE EMPLEADOS - META: VALOR % CERO

Gerencia General /Ger. Adm. Fin.

Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.

% DE IMPLANTACION DELPLAN DE RENOVACION

Gerencia General /Ger. Adm. Fin.

% DE INCREMENTO DE DISPONIBILIDAD

Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Gerencia de salud

Page 70: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 69

% DE APLICACIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA

Gerencia General /Ger. Adm. Fin.

Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.

a) % DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS INTERNACIONALES OPS / OMS - Meta: 95% b) % DE CUMPLIMEINTO SISTEMAS DE ACREDITACION MSD - Meta: 100%

Gerencia de Salud

a) % DE CUMPLIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO – Meta: 95%

b) % GRADO DE EFICACIA EN LA PALICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS - Meta: 100%

Gerencia de Salud / Ger. Admin. Finan.

% DE IMPLANTACION DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE PERSONAL - Meta: 95%

Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación

Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Page 71: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 70

Desarrollo de la propuesta estratégica institucional

La Estrategia Institucional 2013-2018 incluye una serie de mecanismos para

favorecer su implementación. Este proceso define el diseño de proyectos en cada área de

la Institución identificando, formulando y gestionando nuevas acciones de forma

permanente, una gestión que enlace la Estrategia Institucional con los POA's y sus

presupuestos y de éstos con las dinámicas definidas en el Plan Sectorial de Salud.

A partir de este enfoque y a través del alineamiento de la Nueva Estructura

Básica de la institución, la Estrategia 2013-2018 establece las condiciones y responsables

de garantizar el cumplimiento de los procesos según su valor estratégico, incluyendo el

monitoreo y evaluación de los avances y logros de la Estrategia Institucional del Caja

Nacional de Salud.

Esta nueva estructura básica debe responder a los lineamientos del Plan de

Reestructuración de la Caja Nacional de Salud acordes a los desafíos de la institución.

Page 72: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 71

Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI.

PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE

VALORESEstatus

Frecuencia

de ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. PROM Responsable

90 -100

89 -50

0-49

>20

10-19

0-9

70 -100

41 -69

0-40

90 -100

89 -50

0-49

90 -100

89 -50

0-49

36-50

17-35

0-16

0 0

0

Gerencia General /

Planificación /

Gerencia Adm.

Financiera

IDENTIFICACION DE FUENTES DE

FINANCIAM IENTO Y PROCESOS DE

SOSTENIBILIDAD ACORDES A LAS

NECESIDADES DE LA CNS

10%

% DE NUEVAS FUENTES DE

FINANCIAM IENTO

% DE INCREM ENTO EN EL GRADO

DE SOSTENIBILIDAD

M et a: Porcent aje mayor

posib le

50% mensual

0 0 0 0 0 0

0 Gerencia Adm. Fin.0 0 0 0 0 00

0 00 0 0 0 0 0

0 0 00 0

0 0 0 0

0 0 0

0 0 0Gerencia Adm.

Finan.

Rediseñar el modelo de

financiamiento de la

provisión de los

servicios de salud,

incluyendo aspectos

como: diversificación,

fuentes, participación

fiscal, reservas

técnicas en

concordancia con el

Marco Legal existente

en Bolivia

M EJORAR LA CAPACIDAD DE

GESTION ADM INISTRATIVA

FINANCIERA50%

% de incremento en la

Promoción y prevención

Meta: Porcentaje mayor

posible

95% mensual

0 0 0 0 0 0

0

Gerencia General /

Planificación /

Gerencia Adm.

Financiera

IM PLEM ENTAR POLITICAS

ADM INISTRATIVAS Y FINANCIERAS

DE LA C.N.S. (ETAPA 1:

ELABORACION,ETAPA 2:

DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION

Y ETAPA 4:SEGUIM IENTO)

40%

% DE IMPLANTACION DE

POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y

FINANCIERAS

Meta: Porcentaje mayor

posible

95% mensual 0

REALIZAR LA REVALORIZACION DE

BIENES M UEBLES E INM UEBLES EN

TRES REGIONALES 20%

% DE BIENES MUEBLES

REVALORIZADOS

% DE BIENES INMUEBLES

REVALORIZADOS

Meta: Porcentaje mayor

posible

70% mensual 0 0 0 0

0 090% mensual 0 0 0 0

Gerencia General

/Ger. Admi.Finan./

Admin. Regionales

0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0

FIN

AN

CIE

RA

Asegurar el uso

eficiente de los

recursos

institucionales para la

provisión de servicios

de salud bajo el

principio de

sostenibilidad

financiera.

INCREM ENTAR LA EJECUCION DEL

PROGRAM A OPERATIVO ANUAL DE

LA CAJA NACIONAL DE SALUD DEL

80% AL 90%

40%% DE EJCUCION DEL POA

Meta: 90%0 0 0

Gerencia General

/Ger. Admi.Finan.

DEPURAR LA CARTERA EN M ORA

EN UN 20%40%

% DE DEPURACION DE LA

CARTERA EN MORA

Meta: 20 %

20% mensual 0

0 0 0 0

Page 73: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 72

Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI.

PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE

VALORESEstatus

Frecuencia

de ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable

71 -100

36 - 70

0 - 35

71 -100

36 - 70

0 - 35

71 -100

36 - 70

0 - 35

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

META 2013 META MENSUAL 2013

BE

NE

FIC

IAR

IOS

Mejorar la oportunidad, equidad

en el acceso, seguridad y la

calidad de los servicios de salud.

MEJORAR LA PROMOCION Y LA

PREVENCION EN LA ATENCION INTEGRAL

DE LA SALUD EN LOS SERVICIOS

AMBULATORIOS

30%

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y

PREVENSION 100 %

IMPLEMENTADA

0 0 0,00Gerencia General /

Gerencia de Salud

IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE

INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA

EPIDENMIOLOGICA EN LAS REGIONALES:

LA PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAMBA Y

40%

100 % SISTEMA DE INFORMACION

DE SALUD Y VIGILANCIA

EPIDEMIOLOGICA NACIONAL

IMPLANTADO

100% mensual 0

0 0 0 0

Gerencia General /

Gerencia de Salud0 0 0 0 0 0,000 0 0 0 0 0

0 0 0

0 0100% mensual 0 0 0 0

95% mensual 0

IMPLEMENTAR LA PLATAFORMA DE

ATENCION AL USUARIO EN LA CAJA

NACIONAL DE SALUD

30%

% DE IMPLEMENTACION DE LA

PLATAFORMA D ATENCION AL

USARIO

Meta: 100 %

100% mensual 0

0 0 0

0 0 0,00Gerencia General /

Gerencia de Salud

Implantar el MODELO DE

ATENCION INTEGRAL DE SALUD,

contemplando un enfoque por

procesos, sistemas de referencia

y contra referencia, protocolos de

atención, nuevas modalidades de

prestación de servicios y mejora

continua, basado en un enfoque

de redes de primer nivel.

OPERATIVIZAR EL NUEVO SISTEMA

INTEGRAL DE SALUD EN LA CAJA NACIONAL

DE SALUD EN PARTICULAR EN EL PRIMER

NIVEL DE ATENCION

60%100 % DEL MODELO DE ATENCION

INTEGRAL IMPLANTADO100% mensual

0 0 0 0 0 0

0,00 GERENCIA DE SALUD

ESTRUCTURAR EL COMPONENTE DE

MEDICINA DEL TRABAJO EN LAS

REGIONALES: LA PAZ, SANTA CRUZ,

CHOCHABAMBA Y ORURO

15%

95 % DEL COMPONENTE DE

MEDICINA DEL TRABAJO

IMPLANTADO

0 00 0 0 0 0 0

0 0 00 0

0 0 0 0

0 0

0,00 GERENCIA DE SALUD

ESTRUCTURAR LA GESTION INTEGRAL DE

SALUD EN TODAS LAS REGIONES Y

DISTRITALES DE LA CAJA NACIONAL DE

SALUD

20%95 % DE LA GESTION INTEGRAL

IMPLANTADA EN LA CNS95% mensual

0 0 0 0 0 0

0,00 GERENCIA DE SALUD0 0 0 0 0 00

Page 74: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 73

Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI.

PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE

VALORESEstatus

Frecuencia

de ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 -49

90 -100

89 -50

0 -49

90 -100

89 -50

0 -49

90 -100

89 -50

0 -49

90 -100

89 -50

0 -49

90 -100

89 -50

0 -49

Gerencia

General /Ger.

Adm. Fin. /

Planificación

0 0 0 0 0 0 0 0 0

IM PLANTAR SISTEM AS DE

EVALUACION DE DESEM PEÑO

DEL PERSONAL POR

ESTABLECIM IENTO REGIONAL Y

OFICINA CENTRAL

30%% DE IM PLANTACION DE LOS

SISTEM AS DE EVALUACION DE

PERSONAL - M eta: 95%

95% mensual 0 0 0 0

Gerencia de Salud

EVALUAR EL GRADO DE

CUM PLIM IENTO Y EFICACIA DE

LOS SISTEM AS E INSTRUM ENTOS

DE CONTROL INTERNO DE LA

CAJA NACIONAL DE SALUD

30%

a) % DE CUM PLIM IENTO DE LOS

SISTEM AS DE CONTROL INTERNO -

M eta: 95%

b) % GRADO DE EFICACIA EN LA

PALICACION DE LOS CONTROLES

INTERNOS - M eta: 100%

95% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia de Salud

/ Ger. Admi.

Finan.

0 0 0 0 0 0 0 0 0

CARACTERIZAR Y Y

AUTOEVALUAR LOS SERVICOS Y

ESTABLECIM IENTOS DE SALUD

DE LAS REGIONES:LA PAZ, SANTA

CRUZ:COCHABAM BA Y ORURO

40%

a) % DE CUM PLIM IENTO DE NORM AS

INTERNACIONALES OPS / OM S - M eta:

95%

b) % DE CUM PLIM EINTO SISTEM AS

DE ACREDITACION M SD - M eta: 100%

95% mensual 0 0 0 0

Diseñar e implementar un

nuevo modelo de gestión

de recursos humanos que

satisfaga las necesidades

de la organización

(procesos de

planificación,

reclutamiento, selección,

dotación, inducción,

evaluación del

desempeño, estructura de

puestos, remuneraciones,

condiciones laborales).

IM PLANTAR LA NUEVA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 60%

100% DE LA NUEVA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL IM PLANTADA0 0 0

Gerencia General

/Ger. Adm. Fin. /

P lanificación

ELABORAR EL M ANUAL DE

ORGANIZACION Y FUNCIONES EN

LAS OFICINAS REGIONALES Y

OFICINA NACIONAL

15%100 % M OF IM PLANTADO Y

HOM OLOGADO POR LA LEY 1178100% mensual 0

0 0 0 0 0 0100% mensual 0 0 0 0

Gerencia General

/Ger. Adm. Fin. /

P lanificación

DESARROLLAR Y FOM ENTAR

UNA CULTURA Y CLIM A

LABORAL, FORTALECIENDO LAS

CAPACIDADES DE LOS RRHH

PARA UN BUEN DESEM PEŇO

LABORAL

25%

A) INDICE DE SATISFACCION DEL

PERSONAL DE LA CAJA - M ETA:

SUPERIOR 75%

B) ABSENTISM O LABORAL - M ETA: %

M ÁS BAJO POSIBLE

C) ROTACIÓN DE EM PLEADOS -

M ETA: VALOR % CERO

95% mensual 0 0 0 0

0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0

0 0 0Gerencia General

/Ger. Adm. Fin.0 0 0

Desarro llar y mantener la

infraestructura y

equipamiento que cumplan

con condiciones de

funcionalidad,

confiabilidad,

disponibilidad, seguridad y

actualización tecnológica

según las posibilidades

institucionales, así como

parámetros de

sostenibilidad ambiental,

energética y financiera,

acceso a los beneficiarios

y el personal.

IM PLEM ENTAR EL PLAN DE

RENOVACION DE EQUIPAM IENTO

M EDICO

40%% DE IM PLANTACION DELPLAN DE

RENOVACION 90% mensual

0 0 0

100% mensual

0

DESARROLLAR EL PLAN DE

INVERSIONES EN

INFRAESTRUCTURA Y

TECNOLOGIA

30%% DE APLICACIÓN DEL PLAN DE

INVERSIONES EN

INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA

Gerencia General

/Ger. Adm. Fin.

INCREM ENTAR EL PORCENTAJE

DE DISPONIBILIDAD DE

M EDICAM ENTOS,INSUM OS,REAC

TIVOS DE LABORATORIO

30%% DE INCREM ENTO DE

DISPONIBILIDAD95% mensual 0 0 0

0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0,00

0,00Gerencia General

/Ger. Adm. Fin.

Implementar un modelo de

gestión por competencias

a nivel institucional,

priorizando los procesos

de evaluación del

desempeño y el ajuste de

los perfiles de puestos.

AP

RE

N.

& C

RE

CIM

0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0

0 0 0 0,00Gerencia General

/Ger. Adm. Fin. /

Gerencia de salud

Page 75: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 74

PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE

VALORESEstatus

Frecuencia de

ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable

90 -100

50- 89

0 - 49

90 -100

50- 89

0 - 49

90 -100

50- 89

0 - 49

90 -100

50- 89

0 - 49

90 -100

50- 89

0 - 49

90 -100

50- 89

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

0 0Gerencia General /

Ger. Salud

IM PLANTAR PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS

ACORDES A LA ESTRUCTURA SUSTANTIVA DE LA

CNS

40%SISTEM A DE ATENCION AL USUARIO 100 %

IM LANTADO100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Salud

0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /

Ger. Salud

REALIZAR UNA CUM BRE NACIONAL DE

EVALUACION DE GRADO DE AVANCE DE PLAN DE

REESTRUCTURACION DE LA CAJA

40%SISTEM AS DE INFORM ACION DE SALUD

Y VIGILANCIA EPIDEM IOLOGICA 100 %

IM PLANTADOS A NIVEL NACIONAL

100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

IM PLEM ENTAR EL SISTEM A INTEGRADO DE

GESTION ADM INISTRATIVA (SIGM A) A NIVEL

NACIONAL

20%GRADO DE M EJORA EN PREVISIÓN Y

PROM OCIÓN DE LOS SERVICIOS DE

SALUD - M eta: 95%

Rediseñar la estructura de la

Organización a fin de

Incrementar la capacidad de

la organización para la

gestión por resultados y la

rendición de cuentas .

M EJORAR LA CAPACIDAD DE GESTION

NORM ATIVA Y ORGANIZACIONAL40%

100 % SISTEM A SIGM A A NIVEL NACIONAL

IM PLANTADO Y HOM OLOGADO EN SUS

SUBSISTEM AS

IM PLEM ENTAR LA NUEVA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL, RELATIVA A LOS RRHH,

M ATERIALES EQUIPAM IENTO, LOGISTICA,

CAPITAL Y OTROS REQUERIM IENTOS

40%

% DE AVANCE EN LA IM PLANTACION DE

PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS

SUSTANTIVOS - M eta: 95%

DISEÑAR UN PLAN DE REORDENAM IENTO DE

RECURSOS HUM ANOS20%

CUM BRE DE EVALUACION REALIZADA

Transformar el modelo

actual de la organización

para flexibi l i zar y adecuar su

operación a los procesos

sustantivos , cons iderando

las condiciones imperantes

del entorno.

0 0 0

APLICAR ENCUESTAS DE SATISFACCION DE

USUARIOS EN LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA

CNS

40%

100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL IM PLANTADA

95% mensual 0 0 0 0 0 0

95%

mensual 0 0

0 0

0 0 0 0

100%

mensual 0 0 0 0

0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

0 0 0 0 0 0

100%

mensual

0 0 0

0 0

100%

mensual 0

0 0 00 0 0

0

0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

0 0

0 0Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

0 0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación / Ger.

Salud

0 0 0 0

0

0 0 0 0

0

00 0

0 0

META 2013 META MENSUAL 2013

0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

0 0 0 0 0 0

0 0 0

Rediseñar el modelo actual

de evaluación enfocado a los

principales resultados de la

gestión insti tucional .

IM PLEM ENTAR REINGENIERIA DE PROCESOS Y

PROCEDIM IENTOS EN LA CAJA NACIONAL DE

SALUD

30%

% M EJORA EN LA GESTION NORM ATIVA Y

ORGANIZACIONAL - M eta: 95%

0

0

0 0 0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

REALIZAR DOS TALLERES DE PARTICIPACION

SOCIAL CON ASEGURADOS EN LA PLANIFICACION

INSTITUCIONAL

30%

PLAN DE REORDENAM IENTO DEFINIDO E

IM PLANTADO - M eta: 100% 100%

mensual 0

0 0 0

95%

mensual 0 0

PR

OC

ES

OS

POA

Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 1.

Page 76: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 75

Tabla 31: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 2.

36 - 50

17 - 35

0 - 16

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

17- 25

9 -16

0 - 8

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

41 - 60

21 - 40

0 - 20

Rediseñar la estructura

organizacional que apoye un

modelo de gestión moderno

e incorpore enfoques de

mejora continua de los

procesos y proyectos .

APLICAR LA ATENCION INTEGRAL DE LA SALUD

EN LA POBLACION ASEGURADA EN UN 25%40%

% DE APLICACIÓN DE ATENCION

INTEGRAL - M eta: Porcentaje mayor posible

Ajustar el Modelo de

Prestación de Servicios de

Sa lud, que establezca

claramente la oferta, la red

de servicios de sa lud y la

capacidad resolutiva de los

dis tintos niveles de

atención, basado en un

diagnóstico de neces idades

en sa lud de la población.

Real izar la gestión efectiva

de los Asegurados , que

incorpore cri terios de

transparencia , priorización

por riesgos y atención

oportuna, eficaz y eficiente,

uti l i zando los recursos

exis tentes en la CNS.

M EJORAR LA PROM OCION Y DIVULGACION DE LA

OFERTA DE SERVICIOS DE ATENCION INTEGRAL

DE SALUD

20%% DE M EJORA EN LA PROM OCION Y

DIVULGACION DE LA OFERTA EN UN 50%50% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Salud

ESTRUCTURAR REDES FUNCIONALES Y

RESOLUTIVAS DE SALUD EN LAS REGIONALES:LA

PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAM BA Y ORURO

50%REDES FUNCIONALES Y RESOLUTIVAS 100

% IM PLANTADAS100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Salud

IM PLEM ENTAR EL SISTEM A DE AFILIACION Y

VIGENCIA DE DERECHOS30%

SISTEM A DE AFILIACION Y VIGENCIA DE

DERECHOS IM PLANTADO EN 100 %100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Salud

25% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /

Ger. Salud

M EJORAR LOS CONTROLES DE ATENCION

OPORTUNA EFICAZ Y EFICIENTE EN UN 25% EN

TODOS LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS

30%% DE INCREM ENTO DE ATENCION EN LOS

ESTBLECIM IENTOS DE LA CNS - M eta:

Porcentaje mayor posible

100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /

Ger. Salud

DESARROLLAR PROCESOS DE CONSULTA A LOS

ASEGURADOS DE LA CNS PARA RELEVAR

CRITERIOS Y OPINIONES EN TODOS LOS

ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS

30%APLICACIÓN DE INSTRUM ENTOS PARA

RELEVAR OPINION DE USUARIOS- M eta: 6

instrumentos anuales

50% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /

Ger. Salud

0 0 0 0 0

IM PLEM ENTACON DE LA NORM ATIVA DE LA

BASE A LA LEY 1178(ETAPA 1:ELABORACION,

ETAPA 2: DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION Y

ETAPA 4:SEGUIM IENTO)

60%100 % DE LA NORM ATIVA IM PLANTADA Y

HOM OLOGADA DE ACUERDO A LEY 1178100% mensual 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

IM PLEM ENTAR REINGENIERIA DE PROCESOS Y

PROCEDIM IENTOS EN LA CAJA NACIONAL DE

SALUD

30%REINGENIERIA DE PROCESOS Y

PROCADIM IENTOS IM PLANTADA EN UN

100 %

100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación / Ger.

Salud

0 0 0 0

0 0 0 0 0CONSOLIDAR LA INFRAESTRUTURA,

EQUIPAM IENTO Y DESARROLLO DE SISTEM AS EN

LA CNS

10%% DE CONSOLIDACION DE

INFRAESTUCTURA Y EQUIPAM IENTO -

M eta: 60%

60% mensual 0 0 0 0Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

0 0 0 0

PR

OC

ES

OS

Page 77: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 76

Tabla 32: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 3.

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

90 -100

89 -50

0 - 49

Disponer de tecnologías de

información y comunicación

eficaces , eficientes y de

ca l idad, acorde con las

neces idades de los usuarios

internos y externos .

FORTALECER EL M EJORAM IENTO CONTINUO

TECNOLOGICO Y LOGISTICO20%

% DE RECURSOS COM PROM ETIDOS

PARA EL FORTALECIM IENTO Y

M EJORAM IENTO TECNOLOGICO Y

LOGISTICO - M eta: 100 %

100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /

Ger. Adm. Fin.

0 0 0 0 0 0 0 0IM PLEM ENTAR EL SISTEM A INFORM ATICO

INTEGRADO DEL AREA ADM INISTRATIVO A NIVEL

NACIONAL

40%100 % SISTEM A INFORM ATICO

INTEGRADO ADM INISTRATIVO

IM PLANTADO

100% mensual 0 0 0 0

PR

OC

ES

OS

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin.

DESARROLLAR E IM PLEM ENTAR EL SISTEM A DE

INFORM ACION GERENCIAL DE LA CNS40%

100 % SISTEM A DE INFORM ACION

GERENCIAL DE LA CNS IM PLANTADO100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerencia General /

Ger. Adm. Fin. /

Planificación

0

Page 78: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 77

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA

El desarrollo organizacional se refiere a cambios planeados en la organización que

se concentran en la calidad de las relaciones humanas.

Por ello la construcción de la Estructura Organizacional debe ser un proceso

dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de

situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que conduzcan a optimizar la

interacción entre personas y grupos, para un constante perfeccionamiento y renovación

de sistemas abiertos técnico-económico-administrativos de comportamiento, de manera

que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el

desarrollo mutuo de la Institución y de sus empleados.

Requiere: Visión global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos,

compatibilidad con las condiciones del medio externo, contacto directo y responsable de

los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos-fugaces-subsistemas y

sus relaciones (internas y externas).

Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional típicos son:

Desarrollo del potencial humano.

Apreciación de las necesidades únicas y complejas de los empleados.

Énfasis en la colaboración y no en la competencia.

Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organización.

Una intervención adecuada conduce aún mayor aprovechamiento de los recursos

humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la

organización. Los empleados resolverán problemas y contribuirán plenamente en la

organización, en lugar de que se les trate como solamente otra parte del proceso de

producción que realizan trabajos rutinarios.

Page 79: PEI CNS 2013-2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 78

Es en este contexto que el actual desarrollo de la Planificación Prospectiva

Estratégica de la Caja Nacional de Salud, requiere un desarrollo organizacional más

acorde a los nuevos desafíos que enfrenta, para lo cual optimizar la interacción entre

personas y grupos, para generar sistemas abiertos técnico-económico-administrativos,

debe lograr un constante perfeccionamiento y renovación de los sistemas de la CNS.

El siguiente esquema constituye una propuesta de ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA para el desarrollo del presente Plan

Prospectivo Estratégico de la Caja Nacional de Salud.

En él se distinguen las siguientes áreas fundamentales:

La de Fiscalización: Conformada por el Directorio de la Institución,

máximo órgano colegiado del a Caja Nacional de Salud.

La Gerencia General: Denominada también Máxima Autoridad Ejecutiva

(MAE), es la responsable de lograr el cumplimiento de las Líneas y

Objetivos Estratégicos de la Institución.

La de Asesoramiento y Control: Conformada por los Departamentos y

Unidades asesoras de la MAE y que coadyuvan al ejercicio administrativo y

de control de la CNS a nivel nacional, manteniendo procesos ágiles,

efectivos y eficientes. Estas Unidades son:

o El Dpto. de Planificación y Control de Gestión es el encargado del

asesoramiento a la MAE, en el seguimiento de dos sistemas de la

Ley 1178. El Sistema de Programación de Operaciones (SPO) y del

Sistema de Organización Administrativa (SOA).

o El Depto. de Administración y Finanzas se transforma en el ente

asesor y de control de cinco sistemas de la ley 1178 en la Institución.

Siendo responsable del Sistema de Presupuesto (SP), Sistema de

Administración de Personal (SAP), Sistema de Administración de

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 79

Bienes y Servicios (SABS), Sistema de Tesorería y Crédito Público

(STCP) y Sistema de Contabilidad Integrada (SCI).

o Departamento de Auditoría Interna ejerce la tutela en términos del

Sistema del Control, principalmente en el Subsistema de Control

Interno.

o Departamento Asesoría Jurídica.

o Departamento de Participación Ciudadana, Control Social y

Transparencia.

o Unidad de Tecnología de Información.

o Unidad de Comunicación Social.

El área sustantiva de Prestaciones de Servicios de Salud conformada

principalmente por la Gerencia de Prestaciones de Servicios de Salud, la

cual en conjunto con las áreas especializadas de:

o Departamento de Redes de Salud.

o Departamento de Medicina del Trabajo.

o Departamento Enseñanza e investigación.

o Departamento de Medicina Tradicional e Interculturalidad.

o Unidad de Epidemiologia.

Asesoran y definen los lineamientos de la Función Técnico Sustantiva de

la Caja Nacional de Salud que es la de la provisión de servicios de salud en

el marco de la Seguridad Social de Corto Plazo.

Estas funciones mantienen una estructura MATRICIAL TÉCNICA

SUSTANTIVA, cuya principal función es la de apoyar, asesorar y delinear

las acciones de las Direcciones Regionales que actúan de manera

DESCONCENTRADA en términos administrativos, financieros y logísticos.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 80

Las Direcciones Regionales cuya responsabilidad es la de administrar de

manera eficiente y eficaz los recursos de la Caja Nacional de Salud,

respondiendo a los lineamientos de la MAE y del Directorio. Esta estructura

de administración fortalece la Desconcentración Administrativa y

Financiera, definiendo una estructura regional ágil y acorde a los desafíos

institucionales, de esta manera se definen las siguientes Direcciones

Regionales:

o La Dirección Regional Occidental: Cuya responsabilidad

administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos

estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de

salud de los Departamentos de La Paz, Oruro y Potosí.

o La Dirección Regional Oriental: Cuya responsabilidad

administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos

estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de

salud de los Departamentos de Santa Cruz, Beni y Pando.

o La Dirección Regional Central: Cuya responsabilidad

administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos

estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de

salud de los Departamentos de Cochabamba, Chuquisaca y Tarija.

El esquema propuesta se muestra a continuación:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 81

Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional

AREA TECNICO OPERATIVA DESCONCENTRADA

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 82

Se destaca una división regionalizada de la CNS donde se estructura tres regiones

de Administración: Reg. Occidental, Reg. Oriental, Reg. Central.

La labor de estas nuevas regionales es dar un equilibrio a los sistemas de control y

de aspectos sustantivos así como de fortalecer la visión de desconcentración para que de

acuerdo los lineamientos definidos por las Instancias de Gestión y la Gerencia de

Prestaciones de Salud se pueda tener mayor eficiencia y eficacia en los servicios provistos

por los Establecimientos de salud de cualquier Nivel.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 83

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2013