pendahuluan latar belakang masalah filebeberapa cara bisa ditempuh perusahaan dalam meningkatkan...
TRANSCRIPT
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Keberhasilan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawannya. Kinerja merupakan
prestasi kerja, yakni perbandingan antara hasil kerja yang secara nyata dengan standar kerja yang
ditetapkan (Dessler, 1992). Setiap perusahaan akan berusaha untuk selalu meningkatkan kinerja
karyawannya demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Beberapa cara bisa
ditempuh perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawannya, diantaranya dengan mewujudkan
kepuasan kerja karyawan melalui gaya kepemimpinan yang sesuai dengan harapan karyawan.
Untuk mengelola dan mengendalikan berbagai fungsi subsistem dalam organisasi dibutuhkan
seorang pemimpin karena pemimpin merupakan bagian penting dalam peningkatan kinerja para
pekerja (Bass, 1994). Disamping itu kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan
memberdayakan karyawannya akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Perubahan
lingkungan dan teknologi yang cepat meningkatkan kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh
organisasi, hal ini memunculkan kebutuhan organisasi terhadap pemimpin yang dapat
mengerahkan dan mengembangkan usaha-usaha bawahan dengan kekuasaan yang dimiliki untuk
mencapai tujuan organisasi dalam membangun organisasi menuju high performances (Harvey dan
Brown, 1996). Perilaku pemimpin mempunyai dampak signifikan terhadap sikap, perilaku dan
kinerja pegawai. Efektivitas pemimpin dipengaruhi oleh karakteristik bawahannya dan terkait
dengan proses komunikasi yang terjadi antara pemimpin dan bawahan. Ketidakberhasilan
pemimpin dikarenakan pemimpin tidak mampu menggerakkan dan memuaskan karyawan pada
suatu pekerjaan dan lingkungan tertentu. Tugas pimpinan adalah mendorong bawahan supaya
memiliki kompetensi dan kesempatan berkembang dalam mengantisipasi setiap tantangan dan
peluang dalam bekerja (Lodge dan Derek, 1992)
Gibson et al (1995), mengemukakan tugas manajemen sumber daya manusia berkisar pada
upaya mengelola unsure manusia dengan potensi yang dimiliki sehingga dapat diperoleh sumber
daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. Salah satu
tujuan bekerja adalah memperoleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja berkaitan erat antara sikap
pegawai terhadap berbagai factor dalam pekerjaan, antara lain :situasi kerja, pengaruh social dalam
kerja, imbalan dan kepemimpinan serta factor lain (Lodge & Derek, 1992). Orang akan merasa
puas apabila tidak ada perbedaan (discrepancy) antara yang diinginkan dengan persepsinya atau
kenyataan. Meskipun terdapat perbedaan akan tetapi kalau perbedaan tersebut positif maka orang
ataupegawai akan merasa puas, demikian juga sebaliknya. Pegawai akan merasa puas bila
mendapatkan sesuatu yang dibutuhkan. Makin besar kebutuhannya yang terpenuhi akan semakin
puas, begitu sebaliknya.
Penelitian ini mengambil sampel pada karyawan PT Direct English Indonesia, dengan
pertimbangan bahwa produk yang ditawarkan berupa jasa pelayanan yang mendudukan peran
sumber daya manusia sebagai factor yang signifikan. Hasil dari pra survey yang peneliti lakukan
di PT Direct English menunjukkan bahwa penelitian mengenai gaya kepemimpinan selama ini
belum pernah ada. Hal ini sesuai pengakuan dari HRD PT Direct English Indonesia. Pernyataan
yang sama juga dilontarkan oleh staff PT Direct English Indonesia mengenai belum banyak
dilakukannya penelitian terhadap hal yang berhubungan dengan masalah tersebut, seperti misalnya
masalah kepuasan kerja.
Berangkat dari latar belakang masalah diatas, maka peneliti mengambil judul “Pengaruh Gaya
Kepeminpinan terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan”
1.2 PerumusanMasalah
Perumusan masalah dalam penelitian ini mengacu dari latar belakang masalah mengenai belum
adanya penelitian mengenai gaya kepemimpinan di PT Direct English Indonesia. Selain itu
ditemukan adanya gap pada hasil-hasil penelitian terdahulu. Penelitian mengenai kepemimpinan
yang dilakukan Masrukhin dan Waridin (2006), Cahyono dan Suharto (2005), hasil penelitiannya
menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Likert dan koleganya dalam Luthan (1998), Yamit (1994), DeGroot et al (2000),
Hardini (2001), Silverthone dan Wang (2001), hasil penelitiannya menemukan gaya
kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedang Guritno dan
Waridin (2005), dalam penelitiannya menemukan hasil, kepemimpinan berpengaruh negative
terhadap kinerja karyawan. Butler dan Reese (1991), hasil penelitiannya menemukan bahwa gaya
kepemimpinan tidak ada pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Ostrof (1992), hasil
penelitiannya menemukan bahwa kepuasan kerja dan kinerja karyawan menunjukkan hubungan
yang rendah. Sedangkan penelitian Guritno dan Waridin (2005), menunjukkan ada pengaruh
signifikan antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Soejoti (2000), Masrukhin dan Waridin
(2006), hasil penelitiannya menunjukkan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
Dari uraian diatas, maka perumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah
1. Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan?
2. Apakah kinerja karyawan di PT Direct English Indonesia sudah maksimal?
3. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk :
1. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan di PT Direct English Indonesia.
2. Mengetahui kinerja karyawan PT Direct English Indonesia
3. Mengetahui seberapa besar pengaruh kepemimpinan manager terhadap kinerja karyawan di
PT Direct English Indonesia.
1.4. Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian diharapkan dapat :
1. Memberi masukan bagi perusahaan dalam usaha meningkatkan kualitas pemimpin dan
meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.
2. Dapat menjadi acuan bagi penelitian-penelitian berikutnya
3. Mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan dan kinerja karyawan.
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL PENELITIAN
2.1 Konsep Dasar
2.1.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah
tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan adalah pribadi yang dijalankan dalam situasi tertentu,
serta diarahkan melalui proses komunikasi kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.
Kepemimpinan menyangkut proses pengaruh social yang sengaja dijalankan oleh seorang terhadap
orang lain untuk menstruktur aktivitas dan pengaruh di dalam kelompok atau organisasi (Robbins,
2006)
Kartini (1994), menyatakan bahwa fungsi kepemimpinan adalah memandu, menuntun,
membimbing, membangun memberi atau membangun motivasi kerja, mengemudikan organisasi,
menjaring jaringan komunikasi dan membawa pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju
dengan ketentuan waktu dan perencanaan.
George R. Terry (1985), mengatakan bahwa kepemimpinan adalah merupakan hubungan
antara seseorang dengan orang lain, pemimpin mampu mempengaruhi orang lain agar bersedia
bekerja bersama-sama dalam tugas yang berkaitan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Sedang Konz (1989), mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni membujuk bawahan agar
mau mengerjakan tugas-tugas dengan yakin dan semangat.
Fieddler (2005) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pola hubungan antar individu
yang menggunakan wewenang dan pengaruh terhadap orang lain atau sekelompok orang agar
terbentuk kerjasama untuk menyelesaikan suatu tugas.
Yulk (1989) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses pengaruh social yang
sengaja dilakukan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas dan
relasi-relasi di dalam sebuah organisasi.
Siagian (2006) berpendapat bahwa peranan para pemimpin dalam organisasi sangat sentral
dalam pencapaian tujuan dari berbagai sasaran yang ditetapkan sebelumnya. Kepemimpinan
mempunyai fungsi sebagai penentu arah dalam pencapaian tujuan, wakil dan juru bicara
organisasi, komunikator, mediator dan integrator.
Selanjutnya Siagian mengatakan perilaku pemimpin memiliki kecenderungan pada dua hal
yaitu konsiderasi atau hubungan dengan bawahan dan struktur inisiasi atau hasil yang dicapai.
Kecenderungan kepemimpinan menggambarkan hubungan yang akrab dengan bawahan, misal
bersikap ramah, membantu dan membela kepentingan bawahan, bersedia menerima konsultasi
bawahan dan memberikan kesejahteraan. Kecenderungan seseorang pemimpin memberikan
batasan antara peranan pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan, memberikan instruksi
pelaksanaan tugas (kapan, bagaimana, dan hasil yang akan dicapai)
Kepemimpinan yang akan dilihat disini adalah gaya kepemimpinan dalam organisasi yang
diterapkan oleh pimpinan terhadap bawahannya. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara
bagaimana seorang pemimpinmenjalankan tugasnya. Hani Handoko (1995), gaya kepemimpinan
adalah bagaimana seorang pemimpin dapat dengan tepat mengarahkan tujuan perseorangan dan
tujuan organisasi.
Suit, Jusuf (1996), gaya kepemimpinan adalah cara pemimpin dalam menghadapi dan
melayani staf atau bawahan yang biasanya berbeda pada setiap individu dan dapat berubah-ubah
untuk terciptanya kesatuan dan persatuandalam berfikir serta berbuat dalam rangka mencapai
tujuan organisasi.
Yulk (1989), gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang dia inginkan.
Gaya kepemimpinan merupakan karakteristik manajer-manajer inti dalam mencapai sasaran
perusahaan atau dengan kata lain lebih menunjuk kepada pola perilaku eksekutif puncak dan tim
manajemen senior.
Sing-Sengupta, Sunita (1997) mengatakan gaya kepemimpinan terdiri dari empat dimensi
gaya kepemimpinan, yaitu:
1. Gaya Otoriter, yaitu gaya kepemimpinan yang tidak membutuhkan pokok-pokok pikiran
dari bawahan dan mengutamakan kekuasaan serta prestise sehingga seorang pemimpin
mempunyai kepercayaan diri yang tinggi dalam pengambilan keputusan (Sing-Sengupta,
Sunita, 1997)
2. Gaya Pengasuh, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin memperhatikan bawahan
dalam peningkatan karier, memberikan bimbingan, arahan, bantuan dan bersikap baik serta
menghargai bawahan yang bekerja dengan tepat waktu (Sing-Sengupta, Sunita, 1997)
3. Gaya Berorientasi pada tugas, yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin
menuntut bawahan untuk disiplin dalam hal pekerjaan atau tugas (Sing-Sengupta, Sunita,
1997)
4. Gaya Partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin mengharapkan saran-saran
dan ide-ide dari bawahan sebelum mengambil suatu keputusan (House dan Mitchell, 1974).
Vroom dan Arthur Jago (1988) dalam Yulk (1989), mengatakan bahwa dalam gaya
kepemimpinan partisipatif untuk pengambilan keputusan juga dipengaruhi oleh partisipasi
bawahan.
Nb. Teori blanchate yang dari blanchate bukan dari yang lain
2.1.2 Kepuasan Kerja
Wesley dan Yulk (1992), menyatakan kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang
individu terhadap pekerjaannya. Masing-masing individu memiliki tingkat kepuasan berbeda
sesuai dengan sistem nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek yang sesuai dengan
system nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek yang sesuai dengan keinginan
individu tersebut maka semakin tinggi kepuasan kerjanya. Dari defenisi tersebut dapat dikatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dengan
mempertimbangkan aspek yang ada dalam pekerjaannya sehingga timbul dalam dirinya suatu
perasaan senang atau tidak senang terhadap situasi kerja dan rekan sekerjanya. Apa yang dirasakan
individu tersebut dapat positif atau negative tergantung dari persepsi terhadap pekerjaan yang
dilakukan.
Lodge dan Derek (1993), berpendapat bahwa orang akan merasa puas bila tidak ada
perbedaan (discrepancy) antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan. Meskipun
terdapat perbedaan kalau perbedaan tersebut positif maka orang atau pegawai akan merasa puas,
demikian juga sebaliknya. Pegawai akan merasa puas bila mendapatkan sesuatu yang dibutuhkan.
Makin besar kebutuhannya yang terpenuhi akan semakin puas, begitu pula sebaliknya.
Lawler dalam Robbins (1996) mengatakan ukuran kepuasan sangat didasarkan atas
kenyataan yang dihadapi dan diterima sebagai kompetensi usaha dan tenaga yang diberikan.
Kepuasan kerja tergantung dari kesesuaian atau keseimbangan (equity) antara yang diharapkan
dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan tingkat absensi, tingkat
perputaran tenaga kerja, disiplin kerja, loyalitas, dan konflik di lingkungan kerja.
Baron (1986) mengindikasikan bahwa kondisi kerja dapat membantu meningkatkan minat
kerja, promosi dan minimasi konflik antar karyawan, yang semuanya akan mengarah pada
kepuasan karyawan.
Menurut Lam (1994) suatu program perbaikan kualitas dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawan, antara lain melalui minat kerja yang meningkat, hubungan baik denganmanajemen dan
sesame karyawan, keamanan kerja, peningkatan tanggung jawab, peningkatan gaji, kesempatan
untu promosi, kejelasan peran dan partisipasi yang semakin meningkat dalam pengambilan
keputusan.
Celluci, Anthony J dan David L. Devvies (1974) merumuskan indicator-indikator kepuasan
kerja sebagai berikut:
1. Kepuasan dengan gaji (satisfaction with pay)
2. Kepuasan dengan promosi (satisfaction with promotion)
3. Kepuasan dengan rekan sekerja (satisfaction with co-workers)
4. Kepuasan dengan penyelia (satisfaction with supervisor)
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work itself)
2.1.3 Kinerja Karyawan
Bryan (1984), mengartikan kinerja sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan
adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Jadi bisa dikatakan persepsi kerja
merupakan hasil motivasi yang menunjukkan jumlah energy (fisik atau mental) yang digunakan
oleh individu dalam menjalankan suatu tugas. Sedangkan kemampuan merupakan karakteristik
individu yang digunakan dalam menjalankan suatu pekerjaan. Kemampuan biasanya tidak dapat
dipengaruhi secara langsung dalam jangka pendek. Selanjutnya persepsi tugas merupakan
petunjuk dimana individu percaya bahwa mereka dapat mewujudkan usaha-usaha mereka dalam
pekerjaan.
Robbins (1996), mengatakan kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja
dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.
Rich, Grogory (1997) mengatakan kinerja dianggap lebih dari sekedar produktivitas karena
kinerja menyangkut perilaku alami yang dimiliki seseorang untuk bebas melakukan tindakan
sesuai keinginanya. Perilaku bebas untukbertindak ini tetap tidak bisa dilepaskan syarat-syarat
formal peran seorang karyawan untuk meningkatkat fungsi efektif suatu organisasi.
Dessler (1992) mendefinisikan kinerja sebagai prestasi kerja yakni perbandingan antara
hasil kerja yang secara nyata denan standar kerja yang ditetapkan. Dengan demikian kinerja
memfokuskan pada hasil kerjanya.
Winardi (2005) mengatakan kinerja merupakan konsep yang bersifat universal yang
merupakan efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian karyawannya
berdasakan standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, karena organisasi pada
dasarnya dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merpukan perilku manusia dalam
memainkan peran yang mereka lakukan di dalam suatu organisasi untuk memenuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Gomes (2001), menyatakan kinerja sebagai catatan terhadap hasil produksi dari sebuah
hasil pekerjaan tertentu atau aktivitas tertetu dalam periode waktu tertentu. Sikula (2005)
mendefinisikan kinerja sebagai suatu evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi
yang dapat dikembangkan.
Siagian (2006) kinerja adalah konsep yang bersifat universal yang merupakan efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian karyawan berdasar standard dan kriteria
yang telah ditetapkan. Kinerja merupakan perilaku manusia dalam suatu organisasi yang
memenuhi standar perilaku yang ditetapkan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Gomes (2001), menyatakan kinerja sebagai catatan terhadap hasil produksi dari sebuah
hasil pekerjaan tertentu atau aktivitas tertentu dalam periode waktu tertentu. Sikula (2005)
mendefinisikan kinerja sebagai suatu evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi
yang dapat dikembangkan.
Siagian (2006) kinerja adalah konsep yang bersifat universal yang merupakan efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian karyawan berdasar standard dan kriteria
yang telah ditetapkan. Kinerja merupakan perilaku manusia dalam suatu organisasi yang
memenuhi standar perilaku yang ditetapkan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Mangkunegara (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja baik secara kuantitas
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan
Gibson et al (2006) menyatakan kinerja adalah catatan terhadap hasil produksi dan
pekerjaan atau aktivitas tertentu dalam periode waktu tertentu. Beberapa factor yang berperan
dalam kinerja antara lain adanya efektivitas keseimbangan antara pekerja dan lingkungan yang
berada didekatnya yang meliputi individu, sumberdaya, kejelasan kerja dan umpan balik.
Tsui et al (1997) merumuskan indikato-indikator kinerja karyawan sebagai berikut:
1. Kualitas kerja karyawan
2. Standar professional
3. Kuantitas kerja karyawan
4. Kreativitas karyawan
2.2 Mekanisme Antar Variabel
2.2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja
Hani Handoko (1995) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang
pemimpin dapat dengan tepat mengarahkan tujuan perseorangan dan tujuan organisasi. Sedangkan
kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Semakin banyak
aspek yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi kepuasan kerjanya
(Wexley dan Yulk, 1992). Dari dua pengertian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja
dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan dapat dengan
tepat mengarahkan tujuan organisasi dengan aspek-aspek/ tujuan yang diharapkan individu atas
pekerjaannya maka semakin tinggi kepuasan kerjanya. Hal ini didukung oleh penelitian yang
dilakukan Glisson dan Durick (1988) bahwa gaya kepemimpinan merupakan predictor bagi
kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Menurut De Groot et al (2000), kepemimpinan
kharismatik mempunyai hubungan yang positif dengan kepuasan kerja.
Church (1997), keragaman dalam kepuasan pegawai dikaitkan dengan sejauh mana
manager senior menunjukkan etika dan integritasnya sebagai pemimpin, manager menengah
bergantung pada metode inspirasional dari pemotivasian dan kerjasama dengan pegawai lainnya.
Dari uraian diatas dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:
H1 : Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
2.2.2 Hubungan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan
Ostroff (1992) mengemukakan bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan yang
signifikan dengan kinerja, selanjutnya karyawan yang merasa terpuaskan terhadap pekerjaan
biasanya bekerja lebih keras dan lebih baik daripada karyawan yang mengalami stress dan tidak
terpuaskan pekerjaannya. Kepuasan dan sikap karyawan merupakan hal yang penting dalam
menentukan perilaku dan respons terhadap pekerjaannya. Melalui ini organisasi yang efektif dapat
tercapai.
Lebih lanjut Ostroff (1992) menjelaskan bahwa karyawan yang merasa puas, berkomitmen
dan dapat menyesuaikan diri dengan baik untuk lebih berisiko dalam bekerja guna memenuhi
tujuan organisasi dan memberikan pelayanan sepenuh hati pada organisasi dengan meningkatkan
kinerja yang akan mendukung efektivitas organisasi dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak
puas.
Laffaldano dan Munchinsky (1985), mengatakan kepuasan kerja juga disinyalir
berpengaruh terhadap kinerja karyawan, namun berbagai riset menunjukkan adanya hubungan
yang rendah antara kepuasan kerja dan kinerja. Berbagai masalah lainnya adalah masalah
pengukuran, desain penelitiannya, karakteristik pekerjaan dan karakteristik karyawan.
0rgan (1977), menunjukkan bahwa pada level organisasi, kepuasan kerja mempengaruhi
produktivitas dan profitabilitas dibandingkan dengan karyawan yagn kepuasannnya kecil.
Wexley dan Yulk dalam Waridin dan Masrukhin (2006) mengatakan kepuasan kerja sangat
berkaitan erat antara sikap pegawai terhadap berbagai factor dalam pekerjaan, antara lain situasi
kerja, pengaruh social dalam kerja, imbalan dan kepemimpinan serta factor lain. Kepuasan kerja
merupakan sikap umum seorang individu dalam pekerjaannya.
Lawler (1998) mengatakan kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan
(equity) antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja bisasanya dikaitkan
dengan tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin kerja, loyalitas, dan konflik di
lingkungan kerja. Hal-hal tersebut mempengatuhi kinerja pegawai dan efektivitas organisasi.
Dari uraian diatas dapat ditarik hipotesis:
H2 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
2.2.3. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan
Kemampuan pemimpin dalam menggerakan dan memberdayakan pegawai akan
mempengaruhi kinerja. Lodge dan Derek (1993), mengatakan perilaku pemimpin memiliki
dampak signifikan terhadap sikap, perilaku dan kinerja pegawai. Efektivitas pemimpin
dipengaruhi karakteristik bawahannya dan terkait dengan proses komunikasi yang terjadi antara
pemimpin dan bawahan. Pemimpin dikatakan tidak berhasil jika tidak bisa memotivasi,
menggerakkan dan memuaskan pegawai pada suatu pekerjaan dan lingkungan tertentu. Tugas
pemimpin adalah mendorong bawahan supaya memiliki kompetensi dan kesempatan berkembang
dalam mengantisipasi setiap tantangan dan peluang dalam bekerja.
Siagian (2006) mengatakan perilaku pemimpin memiliki kecenderungan pada dua hal yang
konsideransi atau hubungan dengan bawahan dan struktur inisiasi atau hasil yang dicapai.
Kecenderungan pimpinan menggambarkan hubungan yang akrab dengan bawahan missal bersikap
ramah, membantu dan membela kepentingan bawahan, bersedia menerima konsultasi bawahan
dan memberikan kesejahteraan. Kecenderungan seorang pemimpin memberikan batasan antara
peranan pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan, memberikan instruksi pelaksanaan tugas
(kapan, bagaimana dan hasil apa yang akan dicapai). Waridin dan Guritno (2006) menunjukkan
bahwa perilaku (misalnya pola dan gaya) kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
House (1998), menyatakan bahwa perilaku pemimpin memiliki dampak yang signifikan
terhadap sikap karyawan, perilaku dan kinerja karyawan. Efektivitas pemimpin akan sangat
dipengaruhi oleh karakteristik bawahannya. Perilaku pada dasarnya terkait dengan proses
pertukaran atau bargaining antara pimpinan dan bawahan. Hal ini diindikasikan bahwa kalau
seorang bawahan gagal dalam motivasi kerjanya dan kepuasan kerjanya, maka seorang pemimpin
melalui perilaku kerjanya harus memberikan kompensasi terhadap kegagalan tersebut. Pemimpin
bersikap kepada bawahan kaitannya dengan kegagalan yang dilakukan bawahannya dengan
mengidentifikasi apakah kegagalan disebabkan oleh lingkungan, tugas atau kompetensi dan
motivasi dari karyawan.
Bass (1994), mengatakan untuk mengelola dan mengendalikan berbagai fungsi subsistem
dalam organisasi agar tetap konsisten dengan tujuan organisasi dibutuhkan seorang pemimpin
karena pemimpin merupakan bagian penting dalam peningkatan kinerja para pekerja. Perubahan
lingkungan dan teknologi yang cepat meningkatkan kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh
organisasi, hal ini memunculkan kebutuhan organisasi terhadap pemimpin yang dapat
mengarahkan dan mengembangkan usaha-usaha bawahan dengan kekuasaan yang dimiliki untuk
mencapai tujuan organisasi dalam membangun organisasi menuju high performances (Harvey &
Brown,2005).
Dari uraian diatas dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:
H3 : Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan
Nb : hipotesis statistic dan hipotesis penelitian dan hipotesis teori.
2.3 Penelitian Terdahulu
Kegunaan penelitian terdahulu adalah untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh
peneliti terdahulu, sehingga bisa dijadikan pijakan atau dasar untuk penelitian ini. Adapun hasil-
hasil penelitian terdahulu seperti akan diuraikan sebagai berikut : Masrukhin dan Waridin (2006),
penelitiannya menemukan hasil bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Sedang Guritno dan Waridin (2005) dalam penelitiannya menemukan hasil
perilaku kepemimpinan mempunyai pengaruh negative terhadap kinerja karyawan.
Suharto dan Cahyono, hasil penelitiannya menemukan hasil kepemimpinan berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Likert dan koleganya (1967) dalam Luthan
(1998), Yamit (1994), De Groot et al (2000), Hardini (2001), Silverthone dan Wang (2001), hasil
penelitiannya menemukan gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Buttler & Reese (1991), hasil penelitiannya menemukan gaya kepemimpinan
tidak ada pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian Ostrof (1992) tentang
kepuasan kerja menemukan hasil bahwa kepuasan kerja dan kinerja menunjukkan hubungan yang
rendah. Soejoti (2000), hasil penelitiannya kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian Masrukhindan Waridin (2006), menunjukkan hasil
yang sama dengan penelitian Soejoti. Hasil penelitian Guritno dan Waridin (2005) menunjukkan
ada pengaruh signifikan antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan.
Sedangkan penelitian terdahulu yang ada di PT Direct English Indonesia ynag dilakukan
oleh Mahardiani (2004) yang mengangkat tema mengenai pentingnya pemberdayaan karyawan
dalam organisasi untuk menghadapi tingkat persaingan bisnis yang sangat tinggi yang disebabkan
semakin cepatnya perubahan dan perkembangan dalam lingkungan makro seperti industry,
perekonomian, teknologi dan telekomunikasi dan studi yang dilakukan Iskandar (2006) yang
menjelaskan bahwa untuk meningkatkan kinerja perlu upaya strategis perusahaan untuk
menciptakan kepuasan dalam bekerja, peningkatan factor-faktor internal seperti motivasi dan
factor eksternal seperti iklim kerja sehingga tingkat keluar masuk karyawan dapat diminimalisai
dan kinerja karyawan akan lebih baik.
2.4 Kerangka Pemikiran Penelitian
Berdasasrkan telaah pustaka dan hipotesa yang dikembangkan di atas maka sebuah model
konseptual atau kerangka pemikiran teoritis dapat dikembangkan seperti yang disajikan dalam
diagram berikut:
Gambar 2.1
Kerangka Pikir Penelitian
H3
H1
H2
Gaya
Kepemimpinan
jjjj
KE
Kepuasan Kerja Kinerja
Karyawan
Sumber: dikembangkan dalam penelitian ini
2.5 Hipotesis
1. Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
2. Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
3. Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
2.6 Dimensionalisasi Variabel dan Defenisi Operasional Variabel
2.6.1 Variabel Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah
tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan adalah pribadi yang dijalankan dalam situasi tertentu,
serta diarahkan melalui proses komunikasi kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.
Kepemimpinan menyangkut proses pengaruh social yang sengaja dijalankan oleh seseorang
terhadap orang lain untuk menstuktur aktivitas dan pengaruh di dalam kelompok atau organisasi
(Robbins, 1996). Kepemimpinan mempunyai fungsi sebagai penentu arah dalam pencapaian
tujuan, wakil dan juru bicara organisasi, komunikator, mediator, dan integrator (Siagian, 1997)
Gaya Kepemimpinan adalah bagaimana seseorang pemimpin dapat dengan tepat
mengarahkan tujuan perseorangan dan tujuan organisasi (Hani Handoko, 1991) Singh-Sengupta,
1997, mengatakan gaya kepemimpinan terdiri dari empat dimensi gaya kepemimpinan yaitu :
1. Gaya Otoriter
2. Gaya pengasuh
3. Gaya berorientasi pada tugas
4. Gaya partisipatif
Berikut ini adalah gambar yang menerangkan model gaya kepemimpinan
Gambar 2.2
Indicator Variabel Gaya Kepemimpinan
X1 : Gaya otoriter
X2 : Gaya pengasuh
X3 : Gaya berorientasi pada tugas
X4 : Gaya Partisipatif
X1
X2
X3
X4
Gaya Kepemimpinan
Sumber : Singh-Sengupta, Sunita (1997) dalam Fuad Mas’ud (2004)
2.6.2 Variabel Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dengan
mempertimbangkan aspek yang ada di dalam pekerjaannya sehingga timbul dalam dirinya suatu
perasaan senang atau tidak senang terhadap situasi kerja dan rekan sekerjanya (Wexley dan Yulk,
1992). Lawler (1996) mengatakan ukuran kepuasan kerja sangat didasarkan atas kenyataan yang
dihadapi dan diterima sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Kepuasan kerja
tergantung dari kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi
kepuasan kerja dari Lawler (1996) adalah tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin
kerja, loyalitas dan konflik di lingkungan kerja.
Celluci et al (1978), mengatakan kepuasan kerja terdiri dari lima dimensi yaitu:
1. Kepuasan dengan gaji
2. Kepuasan dengan promosi
3. Kepuasan dengan rekan kerja
4. Kepuasan dengan penyelia
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
Berikut ini adalah gambar yang menerangkan model variable kepuasan kerja
Gambar 2.3
Indikator Variabel Kepuasan Kerja
X5
X6
X7
X8
Kepuasan Kerja
X5 : Kepuasan dengan gaji
X6 : Kepuasan dengan promosi
X7 : Kepuasan dengan rekan sekerja
X8 : Kepuasan dengan penyelia
X9 : Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
Sumber: Celluci et all(1978) dalam Mas’ud (2004)
2.6.3 Variabel Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut
kriteria tertentu yang berlaku utnuk suatu pekerjaan (Robbins, 2001). Sedang menurut Dessler
(1992) mengartikan kinerja sebagai prestasi kerja yakni perbandingan antara hasil kerja yang
secara nyata dengan standar kerja yang ditetapkan. Indikator kinerja karyawan dalam penelitian
ini diambil dari Tsui et all (2004) yaitu kualitas kerja, standar professional, kuantitas kerja dan
kreativitas karyawan.
X9
Berikut ini adalah gambar yang menerangkan model variable kinerja karyawan.
Gambar 2.4
Indikator Variabel Kinerja Karyawan
X10 : Kualitas kerja
X11 : Standard profesional
X12 : Kuantitas kerja
X13 : Kreativitas Karyawan
Sumber: Tsui et all (1997)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari penyebaran kuesioner kepada karyawan PT Direct English Indonesia.
Sedang data sekunder bersumber dari penelitian terdahulu dan dokumentasi lainnya yang relevan.
X10
X11
X12
X13
Kinerja Karyawan
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan di PT Direct English Indonesia dari
seluruh departemen yang berjumlah 385 karyawan
Sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini ditentukan dengan menggunakan rumus
(Ferdinand, 2005):
Jumlah sampel = jumlah indicator x 5 sampai 10
Karena dalam penelitian ini terdapat 13 indikator, maka jumlah sampel yang digunakan adalah
Sampel minimum = Jumlah indicator x 5 = 13 x 5 = 45 Responden
Selanjutnya Hair, dkk (2005) menemukan bahwa ukuran sampel sesuai untuk SEM adalah antara
100-200 sampel. Dengan mengacu pada pendapat Hair maka jumlah sampel yang dipakai dalam
penelitian adalah total sejumlah 100 responden.
Teknik pengambilan sampel yang digunakan secara cluster sampling (quota)dengan
pendekatan convenience / accidental sampling. Adapun jumlah sampel dari masing-masing jenis
tenagakerja dapat dilihat pada table 3.1 berikut :
Tabel 3.1
Jumlah Responden berdasarkan jenis keterangan di PT Direct English Indonesia
No JenisTenaga Populasi Persentase Sampel
01 HRD, CS dan Finance 184 47,79% 48
02 Teacher dan IT 156 40,51% 40
03 GA dan OB 45 11,68% 12
Jumlah 385 100% 100
Sumber :Hasil pengolahan data kepegawaian, 2014
3.3 Definisi Operasional Variabel dan Pengukuran Variabel
Definisi operasional, indicator dan skala pengukuran masing-masing variable disajikan
dalam Tabel 3.2 berikut :
Table 3.2
Definisi Operasional Variabel dan Indikator Penelitian
Variable Definisi Indicator Literature Skala
Dependen
Kinerja
Karyawan
Kinerja
karyawan
merupakan
Kualitas kerja,
standard professional,
Tsui et al
(1997), Dessler
(1992)
1 s/d 7
prestasi kerja
yakni
perbandingan
antara hasil
kerja yang
secara nyata
dengan standard
kerja yang
ditetapkan
kuantitas kerja,
kreativitas karyawan
Independen
Gaya
Kepemimpinan
Gaya
kepemimpinan
adalah cara
pemimpin
dalam
menghadapi dan
melayani staf
atau bawahan
yang biasanya
berbeda pada
setiap individu
dan dapat
berubah-ubah
untuk
Gaya otoriter, Gaya
pengasuh,
Gaya
berorientasipadatugas,
Gaya partisipatif
Suit, Jusuf
(1996), Sing-
Sengupta
Sunita (1997)
1 s/d 7
terciptanya
kesatuan dan
persamaan
dalam berfikir
serta berbuat
dalam rangka
mencapai tujuan
organisasi
Dependen
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja
didasarkan atas
kenyataan yang
dihadapi dan
diterima sebagai
kompensasi
usaha dan
tenaga yang
diberikan
Kepuasan dengan
gaji, kepuasan dengan
promosi, kepuasan
dengan rekan sekerja,
kepuasan dengan
penyelia, kepuasan
dengan pekerjaan itu
sendiri
Celluci et all
(1978), Lawler
(1996)
1 s/d 7
3.4 Metode Pengumpulan Data
Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan menggunakan kuesioner yang dipandu
dengan wawancara. Kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk
memperoleh informasi dari responden. Kuesioner yang didistribusikan kepada karyawan PT
Direct English Indonesia berupa kuesioner tertutup, dimana kuesioner tertutup menggunakan skala
Likert 1-7 dimana 1 menunjukkan tingkatan sangat tidak setuju, sedang tingkatan 7 menunjukkan
sangat setuju.
Data sekunder diperoleh dari perusahaan yang dijadikan obyek penelitian, juga dari
penelitian-penelitian sebelumnya.
3.5 TeknikAnalisis
3.5.3 Analisis SEM
Analisis data dan interpretasi untuk penelitian yang ditujukan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan penelitian dalam rangka mengungkap fenomena social tertentu. Analisis data adalah
proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan di implementasikan.
Metode yang dipilih untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variable
yang akan diteliti. Untuk menganalisis data digunakan The Structural Equation Modelling (SEM)
dari paket software statistic AMOS 4.0 dalam model dan pengkajian hipotesis. Model persamaan
structural, Structural Equation Model (SEM) adalah sekumpulan teknik-teknik statistical yang
memungkinakan pengujian sebuah rangkaian hubungan relative “rumit” secara simultan
(Ferdinand, 2000, hal:181)
Tampilnya model yang rumit membawa dampak bahwa dalam kenyataannya proses
pengambilan keputusan manajemen adalah sebuah proses yang rumit atau merupakan sebuah
proses yang multidimensional dengan berbagai pola hubungan kausalitas yang berjenjang. Oleh
karenanya dibutuhkan sebuah model sekaligus alat analisis yang mampu mengakomodasi
penelitian multidimensional itu. Berbagai alat analisis untuk penelitian multidimensional telah
banyak dikenal diantaranya 1) Analisis factor eksplaratori, 2) Analisis regresi berganda 3) Analisis
diskriminan. Alat-alat analisis ini dapat digunakan untuk penelitian multidimensi, akan tetapi
kelemahan utama dari teknik-teknik itu adalah pada keterbatasannya hanya dapat menganalisis
satu hubungan pada waktu tertentu. Dalam bahasa penelitian dapat dinyatakan bahwa teknik-
teknik itu hanya dapat menguji satu variable dependen melalui beberapa variable independen.
Padahal dalam kenyataannya manajemen dihadapkan pada situasi bahwa ada lebih dari satu
variable dependen yang harus dihubungkan untuk diketahui derajat interelasinya. Keunggulan
aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah karena kemampuannya untuk mengkonfirmasi
dimensi-dimensi dari sebuah konsep atau factor yang sangat lazim digunakan dalam manajemen
serta kemampuannya untuk mengukur pengaruh hubungan-hubungan yang secara teoritis ada
(Ferdinand, 2000)
Nb : diagram jalur atau path yang digunakan, no SEM
Untuk membuat pemodelan yang lengkap, perlu dilakukan langkah-langkah sebagai
berikut:
1. Pengembangan model berbasis teori
Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan
model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Seorang peneliti harus melakukan
serangkaian telaah pustaka yang intens guna mendapatkan justifikasi atas model teoritis yang
dikembangkan
2. Pengembangan diagram alur (Path diagram) untuk menunjukkan hubungan kausalitas.
Path diagram akan mempermudah peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang
ingin diuji. Peneliti biasanya bekerja dengan “construk”atau “factor”yaitu konsep-konsep yang
memiliki pijakan teoritis yang cukup untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Konstruk-
konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu konstruk
eksogen dan konstruk endogen. Konstruk eksogen dikenal sebagai ”source variables” atau
“independent variables” yang tidak diprediksi oleh variable yang lain dalam model. Konstruk
endogen adalah factor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk endogen lainnya,
tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen.
3. Konversi diagram alur kedalam serangkaian persamaan structural dan spesifikasi model
pengukuran
Setelah teori model teoritis dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah diagram alur,
peneliti dapat mulai mengkonversi spesifikasi model tersebut kedalam rangkaian persamaan.
Persamaan yang akan dibangun terdiri dari (Ferdianand A.T, 2000):
Persamaan-persamaan struktur (Structural Equation). Persamaan ini dirumuskan untuk
menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai konstruk. Persamaam structural pada dasarnya
dibangun dengan pedoman berikut ini :
Tabel 3.3
Model PersamaanStruktural
Model PersamaanStruktural
Kepuasankerja = y1 Gaya Kepemimpinan + error
KinerjaKaryawan = y2 Gaya Kepemimpinan + error
KinerjaKaryawan = y3 KepuasanKerja +error
Variable Endogen = Variable Eksogen + Variabel Endogen + error
Sedangkan model pengukuran persamaan pada penelitian ini seperti table berikut :
Tabel 3.4
Model Pengukuran
Konsepeksogenus (model pengukuran) Konsependogenus (model pengukuran)
X1 = λ1 Gaya Kepemimpinan + e1 X5 = λ5 KepuasanKerja + e5
X2 = λ2 Gaya Kepemimpinan + e2 X6 = λ6 KepuasanKerja + e6
X3 = λ3 Gaya Kepemimpinan + e3 X7 = λ7 KepuasanKerja + e7
X4 = λ4 Gaya Kepemimpinan + e4 X8 = λ8 KepuasanKerja + e8
X9 = λ9 KepuasanKerja + e9
X10 = λ10 KinerjaKaryawan + e10
X11 = λ11 KinerjaKaryawan + e11
X12 = λ12 KinerjaKaryawan + e12
X13 = λ13 KinerjaKaryawan + e13
Persamaan spesifikasi model pengukuran yaitu menentukan serangkaian matriks yang
menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar konstruk atau variable:
1. RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation), yang menunjukkan goodness
of fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam populasi (Hair et al, 1995, p 175).
Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat
diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model yang berdasarkan
degrees of freedom (Browne &Cudeck, 1993 dalam Ferdinand, 2003, p:53)
2. GFI (Goodness of Fit Index), adalah ukuran non statistical yang mempunyai rentang nilai
antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect fit). Nilai yang
tinggidalamindeksinimenunjukkansebuah “better fit”
3. AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) dimana tingkat penerimaan yang
direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama atau lebih besar dari 0,90 (Hair
et al, 1995, Hulland et al, 1996 dalam Ferdinand, 200, p:56)
4. CMIN/DF, adalah The Minimum Sample Discrepancy Function yang dibagidengan degree
of freedom. CMIN/DF tidak lain adalah statistik chi squarex2 relatif kurang dari 2.0 atau
3.0 adalah indikasi dari acceptable fit antara model dan data (Arbuckle, 1997)
5. TLI (Tucker Lewis Index), merupakan incremental index yang membandingkan sebuah
model yang diuji terhadap sebuah baseline model, dimana nilai yang direkomendasikan
sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah> 0,95 (Hair et al, 1995, p:175) dan
nilai yang mendekati 1 menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997 dalam Ferdinand,
2000, p:57)
6. CFI (Comparative Fit Index) dimana bila mendekati 1, mengindikasi tingkat fit yang paling
tinggi (Arbuckle, 1997 dalam Ferdinand, 2000, p:58). Nilai yang direkomendasikan adalah
CFI lebih besar atau sama dengan 0,95.
Sebuah model dinyatakan layak jika masing-masing indeks tersebut mempunyai cut of
value seperti ditunjukkan pada table 3.5 berikut:
Table 3.5
Goodness of Fit Indices
Goodness of Fit Index Cut-off value
C2 – chi square < chi-square Tabel
1. Significance Probability ≥ 0,05
2. RMSEA ≥ 0,08
3. GFI ≥ 0,90
4. AGFI ≥ 0,90
5. CMIN/DF ≤ 2,00
6. TLI ≥ 0,95
7. CFI ≥ 0,95
7. Menginterpretasikan dan memodifikasi model
Langkah terakhir di dalam SEM adalah menginterpretasikan dan memodifikasi model,
khususnya bagi model-model yang tidak memenuhi syarat dalam proses pengujian yang dilakukan.
Setelah model diestimasi, residualnya haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi
dari kovarians residual harus bersifat simetrik (Tabachnick dan Fidell, 1997)
Modifikasi model pertama kali diuji dengan menguji standardized residual yang dilakukan
oleh model Cut-off value sebesar 2,58 (Hair et al, 1995, Joreskog, 1993) dapat digunakan untuk
menilai signifikan tidaknya residual yang dihasilkan oleh model. Nilai residual value yang lebih
besar atau sama dengan 2,58 diinterpretasikan sebagai signifikan secara statis pada tingkat 5%,
dan residual yang signifikan ini menunjukkan adanya prediction error yang substansial.untuk
sepasang indicator.
BAB IV
4.1 Profil Perusahaan
4.1.1 Latar Belakang Perusahaan
Dikeluarkannya Undang-Undang No 22 tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah dan
Peraturan Pemerintah No 25 tentang kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propisnsi sebagai
daerah otonom, maka kewenangan otonom saat ini telah diserahkan kepada daerah. Kewenangan
tersebut mencakup penanganan segala urusan rumah tangga daerah sebagai lembaga berikut
pernagkatnya.
Serta untuk meningkatkan dan mendayagunakan potensi ekonomi daerah dalam rangka
meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD), Pemerintah Kota Jakarta sangat memerlukan peran
lembaga pendidikan yang iharapkan dapat memnuhi tujuan tersebut. Dimana pada gilirannya
Lembaga Pendidikan tersebut diharapkan dapat meningkatkan dan mendayagunakan
perekonomian daerah guna mencapai kesejahteraan masyarakat daerah secara merata.
Bentuk Lembaga pendidikan yang sesuai dengan kondisi daerah Jakarta yang sangat ideal
adalah Lembaga Pendidikan Informal, dalam hal ini PT Direct English Indonesia.
Untuk memenuhi maksud dan tujuan terebut diatas Pemerintah Kota Jakarta melakukan
akuisisi terhadap PT Direct Solution Indonesia yang berdomisili di Jakarta untuk kemudian
direlokasi ke lokasi lainnya.
Untuk melakukan akuisisi terhadap PT Direct Solution Indonesia PT Direct English
Indonesia membuat Memorandum of Understanding (MOU) dan Surat Perjanjian Kerjasama
Pendirian Direct English di Jakarta Nomor 910/680b/435.304/200-1011/BMI/PKS/XII/2001 yang
ditandatangani oleh Walikota Jakrta dan PT Direct English Indonesia pada tanggal 27 Desember
2001. Dalam MOU tersebut pihak PT Direct English Indonesia sebagai pelaksana dalam proses
pengambilalihan serta bertanggung jawab terhadap pemberian konsultasi untuk perijinan,
rekrutmen, pelatihan dan pembinaan.
4.1.2 Status Hukum dan Riwayat Perusahaan
PT Direct English Indonesia didirikan berdasarkan akta notaris Yanita Poerbo SH No 64
tanggal 30 Juli 1992 dan telah disahkan oleh Mentri Kehakiman Republik Indonesia dalam Surat
Keputusan nomor C2-392.HT.01.01.TH 1993 tanggal 22 Januari 1993, serta telah didaftarkan di
kantor Pengadilan Jakarta dengan nomor 41/ 30/PT-1993 tanggal 6 Februari 1993.
Rencana Akuisisi dari Pemerintah Jakarta telah memperoleh rekomendasi dan persetujuan
dari Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Kota Jakarta tanggal 19 November 2001 dengan
nomor 910/953/435.040/2001 dan telah disetujui pula oleh Bank Indonesia pada tanggal 20
Februari 2002 dengan Surat Persetujuan Nomor 4/5/DPBPR/P#BPR/Sb.
Dalam perkembangannya, PT Direct English Indonesia telah mengalami perubahan nama
menjadi PT Direct English dengan akte Nomor 24 tanggal 16 September 2002 oleh NOtaris
Karuniawawan Surjanto, SH notaris di Jakarta dan Persetujuan dari Bank Indonesia no.
04/8/KEP/PBI/sb/2002 tanggal 11 November 2003. Dan mendapat pengesahan Departemen
Kehakiman RI dan HAM RI, No. C-19351 NT.01.04 tahun 2002 tanggal 08 Oktober 2002 tentang
Persetujuan Akta Anggaran Dasar Perseroan Terbatas.
Selanjutnya untuk mengukuhkan pendirian PT Direct English Jakarta, Pemerintah Kota
Jakarta telah mengesahkan dalam sebuah peraturan Daerah (PERDA) Nomor 6 Tahun 2003
Tanggal 31-07-2003 tentang Pendirian PT Direct English Jakarta
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan
4.1.3.1 Visi PT Direct English
Terwujudnya masyarakat yang berpendidikan dengan dilandasi nilai-nilai
perikemanusiaan dan perikeadilan.
4.1.3.2 Misi PT Direct English
1. Intermediasi antar pelaku ekonomi dalam permodalan pendidikan
2. Membantu melaksanakan pemberdayaan pengusaha ekonomi
3. Mengupayakan Peningkatan Pendapatan Asli Daerah
4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
RUPS
DPS
DIRUT
DEKOM
Pengawasan Internal
Internal Auditor
4.1.5 Tugas-tugas dalam setiap bagian
1. Dewan Komisaris
a. Tugas:
1. Mengelola likuiditas perusahaan
2. Menetapkan semua kebijakan perusahaan yang dipimpinnya
b. Fungsi:
1. Penanggung jawab manajemen perusahaan
2. Penanggung jawab operasional perusahaan secara keseluruhan
2.Dewan Pengawas
a. Tugas :
1. Mengawasi operasional perusahaan dan produk-produk perusahaan yang sesuai dengan
ketentuan
2. Melakukan sosialisasi kepada masyarakat tentang DE pada khususnya dan Pendidikan
secara meluas
3. Menciptakan dan menumbuhkembangkan nilai-nilai perikemanusiaan dan perikeadilan
pada DE dan lembaga pendidikan lainnya
3.Direktur
a. Tugas
1. Mengelola dan mengawasi secara langsung pada seluruh kegiatan operasional perusahaan
b. Fungsi
1. Sebagai pimpinan dan pelaksana seluruh kebijakan dari rapat umum pemegang saham
4.Kepala Bagian Operasional
a. Tugas
1. Melayani Tugas harian dengan aktif pada setiap bagian yang ada di bawah tanggung
jawabnya
2. Melaksanakan supervise setiap pelayanan
3. Mengamati jasa-jasa perusahaan dari setiap bagian
b. Fungsi
Sebagai aparat manajemen yang membantu pihak direksi sesuai tugasnya di bidang operasional
perusahaan.
6. Customer Service
a. Tugas
1. Melakukan administrasi pembukuan atas setiap transaksi untuk nasabah maupun untuk bank
sendiri
7. Kepala Bagian Marketing
a. Tugas
1. Bertugas mengkoordinasi antar unit kerja di lingkungan perusahaan agar dapat memberi
pelayanan jasa perusahaan kepada customer secara efektif dan efisien
2. Menyusun strategi pemasaran perusahaan dalam menghimpun dana masyarakat maupun
pengalokasian pembiayaan kepada masyarakat
3. Melakukan monitoring, evaluasi dan supervise terhadap portfolio pembiayaan
4. Menyampaikan saran, opini kepada pihak direksi mengenai masalah yang berkaitan dengan
bidang pemasaran
b. Fungsi
1. Sebagai anggota komite dalam hal pengembalian keputusan
2. Sebagai aparat manajemen yang membantu pihak direksi dalam menangani tugas khususnya
yang menyangkut bidang marketing
8. Account Officer
a. Tugas
1. Melayani customer yang memerlukan jasa perusahaan
2. Bekerjasama dengan bagian lain khususnya hokum/investigasi dalam analisa untuk
mendapatkan informasi yang dapat dipercaya sehingga dapat menjaga mutu pelayanan
3. Membuat analisa ekonomi untuk setiap pemberian jasa
4. Mengajukan rekomendasi atas hasil analisa calon customer kepada komite
5. Memberikan monitoring pembinaan dan pengawasan atas setiap jasa yang diberikan
b. Fungsi
1. Sebagai staf perusahaan yang menangani pemberian jasa serta melakukan pembinaan dan
pengawasan yang telah diberikan berdasarkan kelayakan, kelaziman dan prinsip pemberian yang
wajar.
10. Staff Umum
a. Tugas
1. Mengadministrasikan seluruh file-file yang berhubungan dengan pajak, ketenagakerjaan,
periklanan, kerjasama dengan pihak Dispenda dan lainnya
2. Menata sumber-sumber bacaan (buku-buku, diktat, paper, hasil riset, kliping, majalah, dll) yang
ada di perusahaan sehingga untuk dijadikan sebagai bahan rujukan dalam melaksanakan tugas
3. Mengagendakan seluruh aktifitas surat-menyurat baik antar unit maupun dengan pihak luar
sehingga dapat memberikan informs secara cepat dan tepat.
b. Fungsi
1, Sebagai staf yang membantu bidang umum dan SDM terutama dalam hal admisitrasi umum dan
administrasi yang berhubungan dengan intern maupun ektern perusahaan
11. Satuan Pengamanan/ Staff Pembantu
a. Tugas
1. Melakukan pemeriksaan sebelum dan setelah kantor beraktifitas, terutama menyangkut bidang
pengamanan secara terpadu dan menyeluruh
2. memberikan pelayanan keamanan dana penyetoran dan pengambilan nasabah selama jam kerja
3. Menangani dan menciptakan masalan ketertiban lingkungan perusahaan agar merasa nyaman
dalam bertransaksi
4. Melaporkan hasil pengawasan perusahaan kepada atasannya satu kali dalam seminggu
b. Fungsi
1. Sebagai staf yang membantu keamanan karyawan dan atau perusahaan agar dalam menjalankan
tugasnya merasa aman
2. Melaksanakan tugas lain sesuai ketentuan kebijakan pihak direksi
4.1.6 Ruang Lingkup Kegiatan/ Usaha dan Instansi/Perusahaan
Selaku perusahaan terbatas yang tunduk pada peraturan pemerintah , dalam hal ini UU No 10
Tahun 1998 usaha yang dilakukan PT Direct English dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Menghimpun dan mengolah informasi yang berasal dari masyarakat dengan sistem yang
ada
b. Memindahkan pengetahuan baik untuk kepentingan sendiri maupun untuk kepentingan
konsumen
4.1.7 Produk Perusahaan
4.2 Hasil Penelitian
4.2.1 Gambaran Umum Responden
Gambaran umum responden dapat dilihat dari deskripsi responden yang mana deskripsi terdiri dari
jenis kelamin, umur, dan masa kerja. Hal ini peneliti bermaksud untuk menjelaskan latar belakang
dari responden yang menjadi sampel dari penelitian ini. Untuk mengetahui gambaran umum
responden dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Deskripsi responden
Responden yang ikut berpartisipasi dalam penelitian ini berjumlah 44 karyawan yang
dijelaskan dalam table berikut:
Table 4.1
Klarifikasi responden (N=44)
Keterangan Keterangan Presentase
Jenis Kelamin
Perempuan
Laki-laki
17
27
44
38%
62%
100%
Umur
<30 Tahun
31-40 Tahun
41-50 Tahun
>51 Tahun
9
18
14
3
44
20%
41%
32%
7%
100%
Masa Kerja
<5 Tahun
6-10 Tahun
11-15 Tahun
12
19
10
28%
43%
22%
>16 Tahun 3
44
7%
100%
Sumber : Data Primer diolah (2016)
Dari hasil penjelasan table di atas dapat disimpulakan bahwa klarifikasi dari jumlah
responden 44 akryawan yang berjenis kelamin perempuan 17 orang atau 38% dan untuk
yang berjenis kelamin laki-laki berjumlah 27 atau 62%. Sedangkan dilihat dari umur
responden yang berumur kurang dari 30 tahun berjumlah 9 orang, yang berumur 31 sampai
40 tahun berjumlah 18 orang, yang berjumlah 41 sampai 50 tahun berjumlah 14 orang dan
yang berumur lebih dari 51 tahun berjumlah 3 orang. Untuk masa kerja yang ditempuh
responden diantaranya kurang dari 5 tahun berjumlah 12 orang, yang 6 sampai 10 tahun
berjumlah 19 orang, yang 11 sampai 15 tahun berjumlah 10 orang dan lebih dari 16 tahun
berjumlah 3 orang.
b. Frekuensi pengembalian kuesioner
Ringkasan penyebaran dan pengembalian kuesioner dalam penelitian ini dijelaskan dalam
table 4.2
Tabel 4.2
Rincian Penerimaan dan Pengembalian Kuesioner
Kuesioner yang disebar 50
Kuesioner yang tidak dikembalikan 6
Kuesioner yang dikembalikan 44
Kuesioner yang digunakan 44
Tingkat Pengembalian kuesioner yang digunakan 44/5/x 100%=88%
Sumber : Data Primer diolah (2016)
Dari rincian table di atas dijelaskan bahwa jumlah kuesioner yang disebar berjumlah 50 kuesioner
namun kuesioner yang dikeembalikan berjumlah 44 kuesioner, dan jumlah kuesiner yang tidak
kembali berjumlah 6 kuesioner. Jadi kuesioner yang digunakan berjumlah 44 kuesioner dengan
tingkat pengembalian kuesioner yang digunakan 44/ 50 x 100%=88%
4.2.2 Hasil Analisis Data
4.2.2.1 Analisis Diskriptif Jawaban Responden
Tujuan Analisis Diskriptif adalah memberi gambaran bagaimana keadaan variable yang diteliti.
Melalui diskripsi ini dapat dilihat pula keterkaitan antara variable satu dengan variable lainnya
(Yuswiyanto: 2014). Adapun distribusi jawaban responden secara singkat dapat diilustrasikan
sebagai berikut:
a. Frekuensi variable kepuasan psikologi (X1)
Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden atas variable kepuasan psikologi (X1)
secara ringkas dapat dilihat pada table sebagai berikut:
Tabel 4.3
Ringkasan diskripsi frekuensi variable kepuasan psikologi (X1)
Item
Frekuensi Jawaban Total
Skor
Rata-
Rata
STS TS N S SS
X1.1
X1.2
X1.3
0.0
0.0
58.3
0.0
0.0
36.1
33.3
0.0
0.0
47.2
66.7
0.0
19.4
187
65
173
187
65
3.93
4.25
1.48
Total Skor variable
Rata-rata variable
Nilai Minimum
Nilai Maksimal
425
141.7
65
187
Sumber : Data primer diolah (2016)
Berdasarkan table 4.3 diperoleh informasi bahwa total item sebanyak 3 item yang
mempresentasikan variable X1 (Kepuasan Psikologi) memiliki skor total rata-rata 141.7.
Hal ini menunjukkan bahwa kriteria variable kepuasan psikologi pada karyawan DE adalah
tinggi. Hal ini dapat dilihat dari kolom penelitian dimana rata-rata responden menyatakan
sesuai dengan pernyataan variable kepuasan psikologi tersebut.
b. Frekuensi variable kepuasan social (X2)
Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden atas variable kepuasan social (X2)
secara ringkas dapat dilihat pada table sebagai berikut :
Tabel 4.4
Ringkasan diskriptif frekuensi variable kepuasan social (X2)
Item Frekuensi Jawaban (%) Total
Skor
Rata-
Rata STS TS N S SS
X2.1
X2.2
X2.3
X2.4
X2.5
X2.6
X2.7
X2.8
X2.9
X2.10
X2.11
X2.12
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
2.8
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
2.8
0.0
0.0
0.0
13.9
5.6
0.0
2.8
0.0
0.0
2.8
11.1
5.6
8.3
2.8
25.0
61.1
16.7
11.1
8.3
0.0
0.0
25.0
69.4
58.3
69.4
61.1
58.3
16.7
61.1
83.3
72.2
58.3
58.3
55.6
19.4
33.3
22.2
36.1
16.7
5.6
16.7
5.6
16.7
41.7
41.7
16.7
178
182
181
189
175
142
172
172
178
174
193
172
4.05
4.14
4.11
4.3
3.98
3.23
2.91
3.91
4.05
3.95
4.39
3.91
Total Skor Variabel
Rata-rata variable
Nilai Minimum
Nilai Maksimal
2108
175.7
172
193
Sumber : Data primer dioleh (2016)
Berdasarkan table 4.4 diperoleh informasi bahwa dari total item sebanyak 12 item yang
mempresentasikan variable X2 (kepuasan sosial) memiliki skor total rata-rata 175.7. Hal
ini menunjukkan bahwa kriteria variable kepuasan social pada karyawan PT DE adalah
tinggi. Hal ini dapat dilihat dari kolom penelitian dimana rata-rata responden menyatakan
sesuai dengan variable kepuasan social tersebut.
c. Frekuensi variable Kepuasan Fisik (X3)
Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden atas variable kepuasan Fisik (x3)
secara ringkas dapat dilihat pada table sebagai berikut:
Table 4.5
Ringkasan diskriptif frekuensi variable kepuasan fisik (X3)
Item Frekuensi Jawaban (%) Total
Skor
Rata-rata
STS TS N S SS
X3.1
X3.2
X3.3
X3.4
X3.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
19.4
16.7
11.1
8.3
25.0
66.7
61.1
86.1
75.0
66.7
13.9
22.2
2.8
16.7
8.3
175
175
172
179
171
3.98
3.98
3.91
4.07
3.89
Total Skor Variabel
Rata rata variable
Nilai minimum
Nilai maksimal
872
174.4
172
179
Sumber: ata primer diolah (2016)
Berdasarkan table 4.5 diperoleh informasi bahwa dari total item sebanyak 5 item yang
mempresentasikan variable X3 (Kepuasan Fisik) memiliki skor total rata-rata 174.4. Hal
ini menunjukkan bahwa kriteria variable kepuasan fisik pada karyawan PT DE adalah
tinggi. Hal ini dapat dilihat dari kolom penelitian dimana rata-rata responden menyatakan
sesuai dengan pernyataan variable kepuasan fisik tersebut.
d. Frekuansi variable kepuasan finansial (X4)
Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden atas variable kepuasan finansial (X4)
secara ringkas dapat dilihat pada table berikut
Item Frekuensi Jawaban (%) Total
skor
Rata-
rata STS TS N S SS
X4.1
X4.2
X4.3
0.0
0.0
0.0
0.0
8.3
0.0
27.8
33.3
8.3
61.1
47.2
61.1
11.1
11.1
30.6
170
160
183
3.86
3.64
4.16
X4.4
X4.5
X4.6
X4.7
X4.8
5.6
0.0
0.0
19.4
0.0
27.8
0.0
2.8
38.9
0.0
41.7
16.7
33.3
22.2
44.4
25.0
83.3
55.6
19.4
50.0
0.0
0.0
8.3
0.0
5.6
135
166
164
120
154
3.07
3.77
3.73
2.73
3.50
Total skor variable
Rata-rata variable
Nilai Minimum
Nilai Maksimal
1252
156.5
120
183
Sumber : Data Primer diolah (2016)
Berdasarkan table 4.6 diperoleh informasi bahwa dari total item sebanyak 8 item yang
mempresentasikan variable X4 (Kepuasan Finansial) memiliki skor rata-arta 156.5. Hal ini
menunjukkan bahwa kriteria variable kepuasan finansial pada karyawan PT DE adalah
tinggi. Hal ini dapat dilihat dari kolom penelitian dimana rata-rata responden menyatakan
sesuai dengan pernyataan variable kepuasan finansial tersebut.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Berdasarkan hasil peneltian analisis regresi linier terhadap model penelitian yang
penulis ajukan berdasarkan studi empirik yang terdiri dari variable Kepemimpinan dan Kepuasan
Kerja,
sebagaimana permasalahan dan tujuan yang ditetapkan dalam penelitian ini, maka dapat
disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Hasil pengujian terhadap hipotesis penelitian bahwa Variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh
signifikan terhadap Variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y).
2. Variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Y)
karena memiliki nilai thitung> ttabel
atau 14,750 > 1,987. Ini juga mengindikasikan jika ada peningkatan kepemimpinan maka kepuasan
kerja dari karyawan perusahan karyawan PT Direct English Indonesia dikota Jakarta akan
meningkat.
Saran
1. Pada penelitian selanjutnya diharapkan dapat mengkaji lebih mendalam variabel Kepemimpinan
dan Kepuasan Kerja Karyawan pada lokasi lainnya serta dapat menambahkan variabel lain agar
supaya model konseptual untuk peneliti kedepan akan semakin kompleks dan dapat memberikan
kontribusi bagi pengembangan ilmu pengetahuan dan kontribusi praktis.
2. Industi karyawan yang berada dikota Jakarta memiliki prospek yang sangat baik, untuk itu PT
Direct English Indonesia di kota Jakarta perlu pengaturan manajemen sumber daya manusia
terutama peningkatan kualitas kepemimpinan sehingga tercipta hubungan yang baik dengan
karyawan yang akan memberikan dampak kepuasan kerja bagi karyawan.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil peneltian analisis regresi linier terhadap model penelitian yang penulis ajukan
berdasarkan studi empirik yang terdiri dari variable Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja,
sebagaimana permasalahan dan tujuan yang ditetapkan dalam penelitian ini, maka dapat
disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Hasil pengujian terhadap hipotesis penelitian bahwa Variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh
signifikan terhadap Variabel Kepuasan Kerja Karyawan (Y).
2. Variabel Kepemimpinan (X) berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Y)
karena memiliki nilai thitung> ttabel atau 14,750 > 1,987. Ini juga mengindikasikan jika ada
peningkatan kepemimpinan maka kepuasan kerja dari karyawan perusahan karyawan PT. Direct
English Indonesia dikota Jakarta akan meningkat.
e. Frekuensi variable Kinerja (Y)
Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden atas variable kinerja (Y) secara
ringkas dapat dilihat pada table sebagai berikut :