pengendalian kualitas pelayanan dengan ......pengendalian kualitas pelayanan dengan penerapan...

PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN

PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA

BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA

SKRIPSI

Diajukan Untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi

Syarat-Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret

Surakarta

Oleh:

DIAN PUJIASTUTI F0205066

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2009

ABSTRAK

PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN

SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA

Oleh :

Dian Pujiastuti

F0205066

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kesenjangan yang

mungkin terjadi antara kualitas pelayanan yang diberikan oleh pihak BPR Kota

Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diterima oleh nasabah BPR Kota

Salatiga.

Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka permasalahan yang hendak

dicari jawabannya adalah apakah kualitas pelayanan kepada nasabah telah

memenuhi kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah BPR Kota Salatiga;

apakah terdapat kesenjangan antara harapan konsumen dengan persepsi

manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen pada BPR

Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara persepsi manajemen tentang

kualitas pelayanan yang konsumen dengan standar kualitas yang ditetapkan BPR

Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara standar kualitas yang

ditetapkan oleh BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan oleh

konsumen; dan apakah terdapat kesenjangan antara kualitas pelayanan yang

diberikan kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota

Salatiga.

Penelitian ini dilakukan dengan metode survey pada BPR Kota Salatiga.

Populasi penelitian ini adalah keseluruhan nasabah serta karyawan yang bekerja

pada BPR Kota Salatiga. Sampel yang diambil adalah sebanyak 100 nasabah

untuk mengisi kuesioner tipe A, keseluruhan karyawan BPR Kota Salatiga

sebanyak 26 orang untuk mengisi kuesioner tipe C dan manajer di BPR Kota

Salatiga sebanyak 4 orang untuk mengisi kuesioner tipe B. Tehnik sampling

penelitian ini menggunakan metode purposive dan convenience sampling.

Pengujian instrument menggunakan metode korelasi product moment untuk

validitas dan metode alpha untuk mengetahui koefisien reliabilitas. Sedangkan

metode analisis data menggunakan metode service quality gap .

Hasil analisis data menunjukkan bahwa telah terjadi kesenjangan antara

kemampuan karyawan untuk menyampaikan pelayanan dengan spesifikasi

kualitas pelayanan yang ditetapkan pada seluruh dimensi kualitas jasa dengan

nilai gap sebesar -0,39 dan faktor penyebab utamanya adalah role ambiguity atau

ambiguitas peran dengan nilai gap sebesar -2,02. Analisis ini memiliki kontribusi

besar dalam terjadinya kesenjangan pada harapan konsumen dengan penilaian

mereka tentang kualitas pelayanan yang benar-benar diterima. Sehingga walaupun

secara keseluruhan didapat hasil positif untuk rata-rata dimensi yang berarti tidak

terdapat kesenjangan, tetapi dilihat dari tiap-tiap dimensi terdapat 3 dari 5 dimensi

memiliki nilai negatif, yang berarti terdapat kesenjangan.

Maka, dapat disimpulkan bahwa pengendalian kualitas pelayanan di BPR

Kota Salatiga belum efektif dan konsumen belum puas dengan pelayanan yang

diberikan.

Berdasarkan hasil temuan-temuan tersebut, maka diajukan saran bahwa

BPR Kota Salatiga harus dapat melakukan langkah-langkah perbaikan dalam

proses penyampaian pelayanan meliputi seluruh bagian organisasi khususnya

karyawan yang memberikan distribusi paling besar dalam terjadinya kesenjangan

pada BPR Kota Salatiga, sehingga kepuasan nasabah dapat terjaga dan meningkat.

Kata kunci : pengendalian kualitas pelayanan, service quality gap

ABSTRACT

QUALITY CONTROL SERVICES BY THE APPLICATION OF

SERVQUAL GAP OF BPR KOTA SALATIGA IN SALATIGA

By:

Dian Pujiastuti

F0205066

The purpose of this study was to determine the possible gap between the

quality of services that provided by the BPR Kota Salatiga with the quality of

services received by the customers of the BPR Kota Salatiga.

Based on the above research objectives, the issues sought to answer is

whether the quality of customer service to meet the expected quality of customer

services of the BPR Kota Salatiga; whether there is a gap between customer

expectations with management’s perception of expected service quality on the

BPR Kota Salatiga’s customers; whether there gap between management

perceptions about the quality of customer service with quality standards set BPR

Kota Salatiga; whether there is a gap between the quality standards set by the BPR

Kota Salatiga with the quality of services provided by the consumer; and whether

there is a gap between the quality of services provided to consumers by quality of

service promised by BPR Kota Salatiga.

This research was conducted by survey method in BPR Kota Salatiga. This

research populations are overall the customers and the employees who worked on

the BPR Kota Salatiga. The samples that taken are as many as 100 clients to fill

out questionnaires type A, the entire staff of the BPR Kota Salatiga 26 people to

fill out questionnaire type C and managers in BPR Kota Salatiga of 4 people to

complete a questionnaire type B. Sampling technique of this study using

purposive methods and convenience sampling. Testing instruments using product

moment correlation method for the validity and the method to determine the

coefficient alpha reliability. While the method of data analysis using the method

of service quality gap.

The results of data analysis shows that there has been a gap between the

employee's ability to deliver services to the specifications defined service quality

in all dimensions of service quality gap with a value of -0.39 and the main

causative factor is the role ambiguity or role ambiguity gap value of -2, 02. This

analysis has a major contribution in the gap in customer expectations with their

judgments about the quality of services actually received. Thus despite the overall

positive results obtained for the average dimensions of which means there is no

gap, but the views from each dimension, there are 3 of the 5 dimensions have a

negative value, which means there is a gap.

Thus, it can be concluded that the control quality of service in the BPR

Kota Salatiga effective and consumers have not yet satisfied with the service

provided.

Based on the results of these findings, it is suggested that the proposed

BPR Kota Salatiga should be taking steps in the process of improving service

delivery throughout the organization including especially the employee who gave

the greatest distribution in the gap in BPR Kota Salatiga, so that customer

satisfaction can be maintained and increased.

Keywords: control of service quality, service quality gap

Halaman Pengesahan

Skripsi dengan judul ” PENGENDALIAN KUALITAS

PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA

BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA” telah disetujui dan diterima

baik oleh tim penguji skripsi Fakultas Ekonomi Univesitas Sebelas

Maret Surakarta guna melengkapi tugas-tugas dan memenuhi syarat-

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen.

Surakarta, Januari 2010

Tim Penguji Skripsi

1. Drs. Susanto Tirtoprojo, M.M Ketua (…………….) NIP 1957 1106 1985 031001

2. Ahmad Ikhwan Setiawan, SE, MT Pembimbing (…………….)

NIP 1972 0816 2000 121001 3. Drs. Dwi Hastjarja KB, M.M Anggota (…………….)

NIP 1959 1127 1986 011001

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING

Skripsi dengan judul :

PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA

DI SALATIGA

Surakarta, 19 Desember 2009

Disetujui dan diterima oleh

Dosen Pembimbing

Ahmad Ikhwan Setiawan, SE, MT

NIP. 1972 0816 2000 121001

MOTTO

v Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan maka apabila kamu

telah dengan sungguh – sungguh selesai (urusan dunia), kerjakanlah

beribadah dan hanya kepada Allah – lah hendaknya engkau berharap

( Q.S AL INSYIROH : 6 – 8)

v Kemarin adalah cermin, hari ini adalah anugerah dan besok adalah hal

yang harus dipersiapkan dan diperjuangkan

(Penulis)

v Tidak ada manusia yang sempurna. Kesempurnaan adalah milik Allah.

Maka setiap hari adalah waktu instropeksi untuk memperbaiki diri

menjadi lebih baik lagi.

(Penulis)

v Semoga jalan keluar terbuka, semoga kita bisa mengobati jiwa kita

dengan doa. Janganlah engkau berputus asa manakala kecemasan yang

menggenggam jiwa menimpa Saat paling dekat dengan jalan keluar

adalah ketika telah terbentur putus asa

( Ali Bin Abi Talib )

HALAMAN PERSEMBAHAN

Penulis persembahkan kepada:

· Papa Mama ku yang tercinta

· Kakak, kakak ipar dan keponakanku

tersayang

· My Beloved Boyfriend

· My Bestfriends

· Almamater UNS

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillahirabbil’alamin, puji syukur penulis panjatkan kehadirat

Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis

dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “ PENGENDALIAN

KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL

GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA” ini dengan

baik. Sholawat serta salam senantiasa tercurah pada junjungan dan uswatun

hasanah seluruh umat manusia, Rasulullah Muhammad SAW besarta keluarga,

para sahabat dan umatnya yang senantiasa istiqomah di jalan-Nya.

Keberhasilan penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai

pihak, baik moral maupun material. Dengan segala kerendahan hati, penulis

menyampaikan ungkapan terimakasih yang tulus kepada :

1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M.Com, Ak, selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan ijin penelitian dan

pemberian ilmunya baik akademis maupun non akademis.

2. Dra. Endang Suhari, M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen FE UNS

3. Ahmad Ikhwan Setiawan, SE MT, selaku pembimbing skripsi yang di sela-

sela kesibukannya telah memberikan bimbingan dan arahan sejak awal hingga

akhir penulisan skripsi.

4. Bapak dan Ibu staf pengajar Fakultas Ekonomi, terimakasih atas segala

bimbingan selama penulis menempuh studi.

5. Bapak M. Habib Shaleh, selaku Direktur BPR Kota Salatiga yang telah

mengijinkan penulis untuk mengadakan penelitian.

6. Ibu Th. Nina Rg. selaku Kepala Operasional BPR Kota Salatiga yang telah

membantu penulis, memberikan pengalaman dan pengarahan kepada penulis

saat melakukan penelitian

7. Semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis

mengharapkan saran dan kritik demi perbaikan ke depan. Semoga skripsi ini dapat

memberikan manfaat kepada penulis dan kepada semua yang membacanya.

Akhirnya, kepada semua pihak yang sudah membantu penulis selama

menjalani masa perkuliahan maupun selama penyusunan skripsi ini semoga

mendapatkan balasan dari Allah SWT, amin….

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Surakarta, Desember 2009

Penulis

Dian Pujiastuti

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL………………………………………………….. i

ABSTRAK................................................................................................ ii

HALAMAN PERSETUJUAN………………………………………... iv

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................. v

HALAMAN MOTTO.............................................................................. vi

HALAMAN PERSEMBAHAN………………………………………. vii

KATA PENGANTAR…………………………………………………. viii

DAFTAR ISI………………………………………………………….... x

DAFTAR TABEL…………………………………………………….. xii

DAFTAR GAMBAR…………………………………………………... xiv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ……………………………………………. 1

B. Rumusan Masalah ………………………………………… 6

C. Tujuan Masalah ………………………………………….... 6

D. Manfaat Penelitian ………………………………………… 7

BAB II LANDASAN TEORI

A. Landasan Teori ……………………………………………. 9

B. Penelitian Terdahulu ………………...…………………….. 29

C. Kerangka Pemikiran …………....…………………………. 31

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian ……………………………………………… 34

B. Definisi Operasional Varaibel Penelitian …………………… 34

C. Populasi ……………………………………………………… 39

D. Teknik Sampling ……………………………………………. 39

E. Teknik Pengambilan Sampel ………………………………. 40

F. Teknik Pengumpulan Data ………………………………… 42

G. Sumber Data ……………………………………………….. 43

H. Pengujian Instrumen Penelitian …………………………… 44

I. Analisis GAP ……………………………………………… 45

BAB IV ANALISIS DATA

A. Deskripsi Objek Penelitian ………………………………… 48

1. Sejarah Berdirinya BPR Kota Salatiga ……………… 48

2. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga ……………… 49

3. Gambaran Umum Responden ………………………. 54

B. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ………… 59

1. Uji Validitas …………………………………………… 59

2. Uji Reliabilitas ………………………………………… 71

C. Analisis GAP ………………………………………………. 77

1. Analisis GAP 1 ………………………………………… 77

2. Analisis GAP 2 ………………………………………… 82

3. Analisis GAP 3 ………………………………………… 88

4. Analisis GAP 4 ………………………………………… 94

5. Analisis GAP 5 ………………………………………… 98

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ………………………………………………… 102

B. Saran ………………………………………………………... 104

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel I.1 Perkembangan Pendapatan BPR Kota Salatiga ........ …. 4

Tabel I.2 Perkembangan Laba BPR Kota Salatiga …………… 4

Tabel III. 1 Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas ............................ 45

Tabel IV. 1 Karakteristik Responden Nasabah ................................ 55

Tabel IV. 2 Karakteristik Responden Manajemen .......................... 57

Tabel IV. 3 Karakteristik Responden Karyawan …………........... 58

Tabel IV. 4 Validitas Harapan Nasabah ………………................. 60

Tabel IV. 5 Validitas Harapan Nasabah (Assurance & Empathy).. 61

Tabel IV. 6 Validitas Penilaian Nasabah ……………………......... 62

Tabel IV. 7 Validitas Penilaian Nasabah (Assurance & Empathy).. 63

Tabel IV. 8 Validitas Persepsi Manajemen Tentang Kualitas Yang

Diharapkan ………............................................................ 64

Tabel IV.9 Validitas Spesifikasi Standart Kinerjadi BPR ……… 65

Tabel IV.10 Validitas Persepsi Manajemen tentang BPR dan Kegiatan

Operasional ……………………………………............... 66

Tabel IV. 11 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam

Memenuhi Standar Kinerja Pelayanan ........................... 67

Tabel IV. 12 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam

Memenuhi Janji yang Diberikan ……………................. 68

Tabel IV. 13 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan

Kegiatan Operasionalnya ................................................... 69

Tabel IV. 14 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity dan Horizontal Communication) …………………………… 71

Tabel IV. 15 Reliabilitas Harapan Nasabah …..................................... 72

Tabel IV. 16 Reliabilitas Penilaian Nasabah ..……………………….. 72

Tabel IV. 17 Reliabilitas Harapan Nasabah ........................................... 73

Tabel IV. 18 Reliabilitas Penilaian Nasabah …………………….….. 73

Tabel IV. 19 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang Harapan

Nasabah …………….…………………………………. 73

Tabel IV. 20 Reliabilitas Spesifikasi Standar Kerja di BPR ………. 74

Table IV. 21 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang BPR dan

Kegiatan Operasional BPR …………………………… 74

Table IV. 22 Reliabilitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam

Memenuhi Standar Kinerja ………………………….. 75

Table IV. 23 Reliabilitas Kemampuan BPR dan karyawan dalam

Memenuhi Janji yang Diberikan …………………….. 75

Tabel IV. 24 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan

Operasionalnya ……………………………………….. 75

Table IV. 25 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan

Kegiatan Operasionalnya …………………………… 76

Table IV. 26 GAP 1 per dimensi kualitas jasa ……………………. 77

Table IV. 27 Penyebab GAP 1 …………………………………….. 79

Table IV. 28 GAP 2 Per Dimensi Kualitas Jasa …………………… 83






Table IV. 34 GAP 5 Per Dimensi Kualitas Jasa …………..………. 98

DAFTAR GAMBAR

Gambar II.1. Sistem Total Quality Service ............................................... 17

Gambar II.2. Model Kualitas Jasa ........................................................... 27

Gambar II.3. Kerangka Pemikiran ………………………………….. 31

Gambar IV.1. Bagan Organisasi BPR Kota Salatiga ............................ 50

Gambar IV.2. Model Kualitas Jasa ………………………................... 100

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perkembangan dunia bisnis saat ini mengalami pertumbuhan yang sangat

pesat, baik bisnis yang bergerak di bidang manufaktur maupun jasa. Perkembangan

perekonomian secara menyeluruh yang diiringi dengan perkembangan teknologi

dan ilmu pengetahuan menciptakan sebuah persaingan yang semakin ketat dan

tajam, baik di pasar domestik maupun di pasar internasional. Oleh karena itu dalam

persaingan yang demikian, perusahaan dituntut untuk dapat memuaskan

pelanggannya dengan menciptakan produk-produk berkualitas sesuai dengan

keinginan konsumen.

Semakin ketatnya persaingan serta pelanggan yang semakin selektif dan

berpengetahuan mengharuskan penyedia jasa, untuk selalu meningkatkan kualitas

pelayanannya. Untuk dapat meningkatkan kualitas pelayanan, terlebih dahulu harus

diketahui apakah pelayanan yang telah diberikan kepada pelanggan selama ini telah

sesuai dengan harapan pelanggan atau belum.

Perhatian terhadap peningkatan kualitas pelayanan dari waktu ke waktu

menjadi semakin penting. Seiring dengan perkembangannya, masyarakat sebagai

konsumen tidak lagi bertindak sebagai objek dalam penilaian terhadap kualitas

pelayanan, melainkan telah menjadi salah satu subjek penentu dalam menilai akan

kualitas pelayanan suatu perusahaan. Mengingat kualitas pelayanan untuk

kepuasan konsumen, merupakan langkah awal keberhasilan perusahaan di masa

mendatang. Merupakan prioritas utama yang perlu diperhatikan dalam menilai

pentingnya kualitas pelayanan suatu perusahaan, adalah sejauh mana pelayanan itu

dapat menciptakan tingkat kepuasan semaksimal mungkin bagi konsumen.

Salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan agar

dapat sukses dalam persaingan adalah berusaha untuk menciptakan dan

mempertahankan pelanggan. Pelanggan merupakan suatu faktor terpenting

bagi perkembangan suatu perusahaan karena tanpa pelanggan suatu

perusahaan tidak akan dapat menjalankan kegiatan usahanya. Oleh karena itu,

perusahaan dituntut untuk dapat memberikan sesuatu yang berharga dan dapat

memberikan kesan yang baik kepada pelanggan. Salah satu faktor yang

berharga dan dapat memberikan kesan yang mendalam bagi pelanggan adalah

memberikan kepuasan melalui kualitas pelayanan.

Dalam hubungan dengan penciptaan nilai kepuasan bagi pelanggan,

dimensi-dimensi yang menjadi fokus pada kualitas pelayanan, antara lain: (1)

kehandalan (reliability), sebagai kemampuan perusahaan dalam melaksanakan jasa

yang dijanjikan secara tepat dan terpercaya, (2) daya tanggap (responsiveness),

yang menunjukkan kemauan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa

dengan cepat atau tanggap, (3) jaminan (assurance) menunjukan sejauh mana

pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan menciptakan image atau

persepsi yang baik bagi perusahaan, dengan menumbuhkan kepercayaan dan

keyakinan dibenak konsumen terhadap perusahaan, (4) empati (empathy), sebagai

syarat untuk peduli dan memberikan perhatian secara pribadi bagi pelanggan, dan

(5) bukti fisik (tangible) berupa penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan

media komunikasi.

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kota Salatiga adalah salah satu diantara

banyak bank yang ada diwilayah Kota Salatiga. Seperti kita ketahui persaingan antar

bank saat ini sangatlah ketat sehingga sudah menjadi tugas dan kewajiban

perusahaan untuk memperhatikan kebutuhan konsumen serta melakukan perbaikan

secara terus menerus agar perusahaan dapat memenuhi keinginan konsumen.

Lokasi BPR kota Salatiga terletak pada kompleks pasar di salah satu pasar

tradisional di Salatiga. Karena terletak pada area pasar yang sangat padat dan

sempit sehingga berakibat pada ruang operasional yang dimiliki menjadi terbatas.

Hal ini dapat mempengaruhi kualitas pelayanan yang akan diberikan oleh pihak BPR

kepada para nasabah dan calon nasabah mereka.

Hal ini dapat berpengaruh terhadap perkembangan BPR Kota Salatiga itu

sendiri. Dari data yang didapat dapat diketahui bahwa terdapat penurunan

pendapatan sehingga akan berdampak pada penurunan laba itu sendiri. Seperti

terlihat pada tabel I.1 dan tabel I.2 yang menunjukkan peningkatan pendapatan dan

laba dari tahun 2004 sampai tahun 2007, tetapi tahun 2008 mengalami penurunan.

Table I.1

Perkembangan Pendapatan BPR Kota Salatiga Tahun 2004 - 2008

Tahun Jumlah Pendapatan Peningkatan %

2004 1.325.023.788,61

2005 1.543.019.087,63 14,13%

2006 2.325.137.000,00 33,64%

2007 4.330.766.817,00 46,31%

2008 7.012.582.830,00 38,24%

Sumber : data BPR Kota Salatiga

Table I.2

Perkembangan Laba BPR Kota Salatiga Tahun 2004 – 2008

Tahun Jumlah Laba Peningkatan %

2004 203.538.311,63

2005 240.388.922,14 15,33%

2006 336.598.972,00 28,58%

2007 634.852.228,00 46,98%

2008 1.021.728.351,00 37,86%

Sumber : data BPR Kota Salatiga

Hal ini mungkin pengaruh dari perkembangan perekonomian yang tidak

signifikan karena masalah-masalah yang terjadi di Indonesia beberapa tahun

terakhir dan juga beberapa permasalahan nasional yang berdampak pada

perbankan pada umumnya dan BPR Kota Salatiga pada khususnya.

Sebagai sebuah perusahaan jasa, BPR Kota Salatiga perlu memperhatikan

kondisi persaingan yang terus berkembang dan merespon setiap perkembangan

dengan langkah yang tepat agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi

konsumennya. Kualitas merupakan salah satu langkah agar dapat memenangkan

persaingan. Dengan pelayanan yang berkualitas, BPR Kota Salatiga dapat

menumbuhkan loyalitas konsumen yang pada akhirnya dapat membantu

kelangsungan hidup perusahaan. Penelitian kualitas dengan analisis kesenjangan ini

merupakan salah satu langkah yang dapat digunakan untuk mengetahui seberapa

jauh pelayanan BPR Kota Salatiga dapat memenuhi harapan konsumen.

Menurut Yamit (2004) pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau

kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan

dalam hal kualitas produk dan jasa pelayanan yang diproduksi. Sedangkan

pengendalian kualitas pelayanan pada dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja

dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan pelanggan (quality is customer’s

satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian dalam organisasi.

Sebagai institusi jasa yang berperan besar, BPR tidak hanya dituntut untuk

memenuhi pelayanan perbankan masyatakat dengan baik, akan tetapi juga harus

mampu bersaing untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dengan memberi

kualitas terbaik. Tuntutan ini mutlak agar tercipta suatu loyalitas konsumen yang

kelak akan menjadi asset yang berharga bagi perusahaan. Sehingga pengendalian

kualitas tersebut harus diperhatikan.

Karena hal tersebut diatas maka peneliti memutuskan untuk menggunakan

judul ”Pengendalian Kualitas Pelayanan dengan Penerapan ServQual GAP pada

BPR Kota Salatiga di Salatiga”

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang masalah diatas, maka rumusan

permasalahannya adalah :

1. Apakah kualitas pelayanan kepada nasabah sudah memenuhi kualitas

pelayanaan yang diharapkan konsumen?

2. Apakah terdapat kesenjangan antara harapan konsumen dengan persepsi

manajemen tentang kualitas pelayanaan yang diharapkan konsumen pada

BPR Kota Salatiga?

3. Apakah terjadi kesenjangan antara persepsi manajemen tentang kualitas

pelayanan yang diharapkan konsumen dengan standar kualitas yang

ditetapkan pada BPR Kota Salatiga?

4. Apakah terdapat kesenjangan antara standart kualitas yang ditetapkan pada

BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan kepada

konsumen?

5. Apakah terdapat kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan

kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota

Salatiga?

C. Tujuan Masalah

Menurut uraian dari rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas,

maka penelitian ini bertujuan:

1. Untuk mengetahui kualitas pelayanan yang diberikan oleh BPR Kota

Salatiga kepada para nasabahnya telah sesuai dengan kualitas pelayanan

yang diharapkan nasabah atau belum

2. Untuk mengetahui kesenjangan yang terjadi antara harapan konsumen

dengan persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan

konsumen pada BPR Kota Salatiga

3. Untuk mengetahui kesenjangan antara persepsi manajemen tentang

kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen dengan standar kualitas

yang ditetapkan pada BPR Kota Salatiga

4. Untuk menegtahui kesenjangan antara standar kualitas yang ditetapkan

BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan kepada

konsumen

5. Mengetahui kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan kepada

konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota Salatiga

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat sebagai berikut :

1. Bagi Perusahaan

a. Memberikan informasi dan pengetahuan tentang hubungan antara

kinerja pelayanan dengan kepuasan nasabah, serta variabel-variabel

yang mempengaruhi kepuasan nasabah.

b. Sebagai bahan pertimbangan perusahaan di dalam menentukan

kebijakan yang diambil khususnya di dalam melakukan

pengembangan dan perbaikan dari segi kinerja pelayanan, demi

menjaga loyalitas serta kepuasan nasabah.

2. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan dapat memperdalam pengetahuan mengenai

konsep Service Quality GAP melalui penerapannya pada perusahaan

jasa

3. Bagi Akademisi

Sebagai bahan referensi dan informasi bagi pembaca dan peneliti

selanjutnya, sehingga diharapkan dapat dikembangkan oleh peneliti

selanjutnya.

BAB II

TELAAH PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Jasa

Jasa adalah sesuatu yang diproduksi dan dikonsumsi secara

bersamaan, tidak dapat diproduksi disuatu tempat dan dikirim ke lain

tempat juga tidak dapat disimpan. Menurut Stanton (1983), jasa adalah

semua kegiatan atau aktivitas yang dapat diidentifikasikan secara tersendiri

yang pada hakikatnya bersifat tak bisa diraba (intangible) yang merupakan

pemenuhan kebutuhan dan tidak harus terikat pada penjualan produk atau

jasa lain

Menurut Norman dalam Roger (1989), jasa terdiri dari tindakan dan

interaksi yang merupakan kontak sosial. Jasa lebih dari sekedar hasil

sesuatu yang tak terlihat, jasa merupakan interaksi sosial antara produsen

dan konsumen. Ini menyoroti pentingnya keterlibatan pelanggan secara

intim dengan proses produksi dan ketidakpastian yang terkait yang

mungkin dimasukkan kedalam proses produksi.

Menurut Thio (2001), jasa adalah pengalaman yang tidak berwujud

(intangible) yang diterima oleh tamu bersamaan dengan produk yang

berwujud (tangible) dari suatu produk yang dibeli.

Pengertian jasa menurut Kotler (1993) adalah setiap kegiatan atau

manfaat yang ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain dan pada

dasarnya tidak berwujud, serta tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu.

Proses produksinya mungkin dan mungkin juga tidak dikaitkan dengan

suatu produk fisik.

Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa jasa pada

hakekatnya merupakan proses atau aktivitas yang tidak berwujud seperti

layaknya suatu barang. Sehingga pihak yang menerima atau memanfaatkan jasa

tidak dapat menyimpan jasa tersebut karena unsur ketidakberwujudan jasa

tersebut.

2. Kualitas dan Kualitas Pelayanan Jasa

a. Kualitas

Konsep kualitas sering dianggap sebagai ukuran relative

kebaikan suatu produk atau jasa yang terdiri atas kualitas desain

dan kualitas kesesuaian. Kualitas desain merupakan fungsi

spesifikasi produk, sedangkan kualitas kesesuaian adalah suatu

ukuran seberapa jauh suatu produk memenuhi persyaratan atau

spesifikasi kualitas yang telah ditetapkan.

Menurut Thio (2001), kualitas adalah suatu ukuran yang

mengukur kemampuan suatu bisnis hospitality dalam memenuhi

kebutuhan konsumennya.

Goetsh dan Davis dalam Tjiptono dan Diana (2000)

mendefinisikan kualitas sebagai berikut : “Kualitas merupakan

suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,

manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi

harapan”.

Kualitas dinilai dari kemampuannya untuk memenuhi

harapan-harapan pelanggan dan juga merupakan suatu ciri-ciri dan

karakteristik yang berkaitan dengan produk, jasa, manusia, proses

dan lingkungan yang memiliki persepsi di dalam memenuhi atau

melebihi harapannya. Kualitas yang tinggi memungkinkan suatu

perusahaan untuk dapat meningkatkan kepuasan pelanggan,

meningkatkan nilai penjualan, dapat bersaing dengan pesaing, dan

meningkatkan pangsa pasarnya. Yang perlu diperhatikan dalam hal

ini adalah pelangganlah yang menentukan kualitas produk atau jasa

yang disampaikan kepada mereka.

b. Kualitas Pelayanan Jasa

Seperti yang diketahui bahwa kualitas pelayanan dapat

digunakan sebagai salah satu alat untuk mencapai keunggulan

bersaing dan menentukan keberhasilan serta kualitas perusahaan.

Semakin baik pelayanan yang diberikan dimata pelanggan berarti

semakin tingi pula tingkat keberhasilan dan kualitas perusahaan

yang dicapai dan begitu pula sebaliknya.

Dimensi Kualitas Pelayanan Jasa

Kualitas suatu produk baik berupa barang maupun jasa perlu

ditentukan melalui dimensi-dimensinya. Beberapa pakar pemasaran

seperti Parasuraman, Zeithaml dan Berry melakukan beberapa

penelitian khusus terhadap beberapa jenis jasa dan mengidentifikasi

faktor yang mempengaruhi kualitas jasa yang biasa disebut sebagai

dimensi kualitas. Dalam perkembangannya, dimensi kualitas yang

semula berjumlah sepuluh dirangkum menjadi lima dimensi pokok,

sebagai berikut:

1) Bukti Fisik (Tangibles)

Yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan

eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan, kemampuan

sarana dan prasarana fisik perusahaan dan lingkungan sekitar

adalah bukti fasilitas fisik/gedung, gudang, penampilan

karyawan, dan lain sebagainya.

2) Keandalan (Reliability)

Yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan

sesuai yang dijanjikan dengan cepat, tepat, akurat, dan

terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan

yang berarti ketepapatn waktu, pelayanan yang sama untuk

semua pelanggan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi

yang tinggi.

3) Daya Tanggap (Responsiveness)

Yaitu kemauan pegawai untuk tanggap membantu para

pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat, tepat

dengan disertai penyampaian jasa yang jelas. Dalam hal ini

perusahaan tidak hanya selalu cepat tanggap pada keluhan

konsumen yang timbul karena janji tidak terpenuhi, namun

juga cepat tanggap menangkap perubahan yang terjadi dalam

pasar, teknologi, peralatan dan perilaku konsumen.

4) Jaminan (Assurance)

Yaitu pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para

pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya

pelanggan kepada perusahaan. Variabel ini terdiri dari

beberapa komponen antara lain komunikasi (communication),

kredibilitas (credibility), keamanan, kompetensi (competence),

dan sopan santun (cortecy).

5) Empati (Emphaty)

Yaitu meliputi kemudahan dalam menjalin relasi, komunikasi yang

baik, perhatian pribadi dan pemahaman atas kebutuhan individu

oleh para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan

konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki

pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memenuhi

kebutuhan pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu

pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.

3. Pengendalian Kualitas Pelayanan

Menurut Yamit (2004) pengendalian adalah keseluruhan

fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin

tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa

pelayanan yang diproduksi. Pengendalian kualitas pelayanan pada

dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk

menciptakan kepuasan pelanggan (quality is customer’s satisfaction)

yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian dalam organisasi.

Menurut Ahyari (1987) pengendalian kualitas adalah

merupakan suatu aktivitas (manajemen perusahaan) untuk menjaga

dan mengerahkan agar suatu kualitas produk (dan jasa) perusahaan

dapat dipertahankan sebagaimana yang telah direncanakan. Usaha

pengendalian kualitas ini adalah merupakan usaha preventif

(penjagaan) dan dilaksanakan sebelum kesalahan kualitas produk atau

jasa tersebut terjadi, melainkan mengarahkan agar kesalahan kualitas

produk tersebut tidak terjadi didalam perusahaan yang bersangkutan.

Maka pengendalian kualitas akan mengandung dua macam

pengertian utama, yaitu yang pertama adalah menentukan standar

kualitas untuk masing-masing produk atau jasa dari dari perusahaan

yang bersangkutan. Yang kedua adalah usaha perusahaan untuk dapat

memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan tersebut. Namun

karena penentuan standar kualitas ini dilaksanakan untuk suatu

periode tertentu, sedangkan proses pembuatan produk dan jasa ini

berlangsung setiap saat, maka setiap saat persoalan yang muncul

kepermukaan dari pengendalian kualitas ini adalah bagaimana

menjaga dan mengarahkan agar produk dan jasa yang bersangkutan

tersebut agar dapat memenuhi kualitas sebagaimana yang telah

direncanakan tersebut.

4. Total Quality Management

Diperlukan upaya perbaikan yang berkesinambungan terhadap

kemampuan manusia, proses dan lingkungan untuk menghasilkan

kualtas yang terbaik. Upaya tersebut antara lain dengan penerapan

Total Quality Management (TQM). Seperti halnya kualitas, definisi

TQM juga bermacam-macam.

Menurut Krajewski, Ritzman, dan Malhotra (2007), Total

Quality Management is a philosophy that stresses three principles for

achieving high level of process performance and quality.

TQM merupakan suatu filosofi dan prinsip-prinsip sebagai

penuntun yang merupakan dasar perbaikan perusahaan yang

berkesinambungan. TQM merupakan aplikasi metode kuantitatif dan

sumber daya manusia untuk meningkatkan pasikan barang dan jasa,

seluruh proses dalam perusahaan dan tingkatan dimana dapat

memuaskan pelanggan baik sekarang maupun diwaktu yang akan

datang. TQM mengintegrasikan teknik manajemen dasar, usaha

perbaikan dan perangkat teknis dalam suatu pendekatan yang berfokus

pada perbaikan yang terus menerus.

Menurut Tjiptono dan Diana (2000), Total Quality

Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha

yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui

perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan

lingkungannya.

Total Quality Approanch hanya dapat dicapai dengan

memperhatikan karakteristik TQM berikut:

· Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal

· Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas

· Menggunakan pendekatan ilmiah dalam penggambilan keputusan

dan pemecahan masalah

· Memiliki komitmen jangka panjang

· Membutuhkan kerja sama team

· Memperbaiki proses secara berkesinambungan

· Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan

· Memberikan kebebasan yang terkendali

· Memiliki kesatuan tujuan

· Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

5. Total Quality Service

Menurut Yamit (2004), pelayanan mutu terpadu adalah

kemampuan perusahaan untuk memebrikan pelayanan berkualitas

kepada orang yang berkepentingan dengan pelayanan (stakeholders),

yaitu pelanggan, pegawai dan pemilik.

Sedangkan menurut Tjiptono (1997) Total Quality Service

dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen starategik yang

melibatkan semua manajemen dan karyawan serta menggunakan

metode-metode kualitatif dan kuantitatif untuk memeperbaiki secara

berkesinambungan proses-proses organisasi agar dapat memenuhi dan

melebihi kebutuhan, keinginanan dan harapan pelanggan.

Strategi tersebut dirangkum sesuai dengan gambar berikut:

Gambar II.1. Sistem Total Quality Service Sumber : Tjiptono (1997)

Keterangan :

1. Strategi

Pernyataan yang jelas dan dikomunikasikan dengan baik

mengenai posisi dan sasaran organisasi dalam hal layanan

pelanggan.

2. Sistem

Program, prosedur dan sumber daya organisasi yang dirancang

untuk mendorong, menyampaikan dan menilai jasa/ layanan ang

nyaman dan berkualitas bagi pelanggan

3. Sumber Daya Manusia

Karyawan disemua posisi yang memiliki kapasitas dan hasrat

untuk responsive terhadap kebutuhan pelanggan

4. Tujuan Keseluruhan

Sistem SDM

Pelanggan

Strategi

Mewujudkan kepuasan pelanggan, memberikan tanggung jawab

kepada setiap orang dan melakukan perbaikan berkesinambungan.

Dalam Tjiptono (2004), fokus Total Quality Service terdapat

dalam lima bidang, yaitu :

a. Fokus pada pelanggan ( customer focus )

Identifikasi baik pelanggan internal, eksternal atau perantara

merupakan prioritas utama. Apabila ini sudah dilakukan, maka

langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan kebutuhan,

keinginan dan harapan mereka. Kemudian perlu dirancang sistem

yang bisa memberikan jasa tertentu yang memenuhi tuntutan

tersebut. Selain itu organisasi juga wajib menjalin hubungan

kemitraan dengan para pemasok kunci atas dasar win-win

situation.

b. Keterlibatan total ( total involvement )

Keterlibatan total mengandung arti komitmen total.

Manajemen harus memberikan peluang perbaikan kualitas bagi

semua karyawan dan menunjukkan kualitas kepemimpinan yang

bisa memberikan aspirasi positif (lewat partisipasi aktif dan

tindakan nyata) bagi organisasi yang dipimpinnya.

Manajemen juga harus mendelegasikan tanggung jawab dan

wewenang penyempurnaan proses kerja kepada mereka yamg

secara aktual melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan.

Manajemen juga dituntut untuk memberdayakan para

karyawannya. Untuk itu perlu diciptakan iklim yang kondusif dan

mendukung tim kerja multi disipliner dan lintas fungsional agar

dapat berperan aktif dalam merancang dan memperbaiki produk,

jasa, proses, sistem dan lingkungan perusahaan.

c. Pengukuran

Dalam hal ini kebutuhan pokoknya adalah menyusun ukuran-

ukuran dasar, baik internal maupun ekternal bagi organisasi da

pelanggan. Unsur-unsur sistem pengukuran yang sederhana terdiri

dari penyusunan ukuran proses dan hasil, indentifikasi output dari

proses-proses kerja kritis dan mengukur kesesuaiannya dengan

tuntutan pelanggan, serta koreksi penyimpangan dan peningkatan

kinerja.

d. Dukungan sistematis

Manajemen bertanggung jawab dalam mengelola proses

kualitas dengan cara membangun infrastruktur kualitas yang

dikaitkan dengan struktur manajemen internal dan

menghubungkan kualitas dengan sistem manajemen yang ada.

e. Perbaikan berkesinambungan

Setiap anggota organisasi bertanggung jawab untuk

memandang semua pekerjaan sebagai suatu proses,

mengantisipasi perubahan kebutuhan, keinginan dan harapan

pelanggan; melakukan perbaikan inkremental, mengurangi waktu

siklus, mendorong dan dengan senang hati menerima umpan balik

5. Analisis Servqual dan GAP

a. Servqual

Service quality biasanya merupakan alasan keloyalan

konsumen terhadap suatu perusahaan. Keloyalan konsumen

tersebut sangat membantu perusahaan untuk meningkatkan

pangsa pasarnya dan untuk memenangkan persaingan

(Thio,2001).

Metode servqual terdiri atas lima dimensi kualitas pelayanan,

sebagai berikut:

1. Tangibles (bukti terukur), menggambarkan fasilitas fisik,

perlengkapan, dan tampilan dari personalia serta kehadiran

para pengguna.

2. Reliability (keandalan), merujuk kepada kemampuan untuk

memberikan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan

handal. Kemampuan bank memberikan pelayanan secara benar

dapat dilihat dari tingkat kesalahan pelayanan yang diberikan

kepada nasabah. Kemampuan bank untuk memberikan

pelayanan yang dapat diandalkan terlihat dari mampu tidaknya

bank menimbulkan rasa percaya nasabah pada bank tersebut.

3. Assurance (jaminan), merupakan karyawan yang sopan dan

berpengetahuan luas yang memberikan rasa percaya serta

keyakinan.

Tolak ukur :

4. Responsiveness (daya tanggap), yaitu kesediaan untuk membantu

pelanggan serta memberikan perhatian yang tepat. Daya tanggap

dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam memberikan

pelayanan dan itikad baik untuk melayani nasabah.

5. Empathy (empati), mencakup kepedulian serta perhatian individual

kepada para nasabah secara individual dalam rangka penyampaian

jasa. Empati dapat dilihat dari kemudahan pasien untuk menemui

karyawan maupun manajer, kemudahan memperleh informasi dan

keperdulian karyawan tentang masalah yang dihadapi oleh

nasabah.

Untuk menghasilkan service quality yang maksimal, maka

manajemen harus mengetahui apa yang menjadi ekspektasi dari

konsumen. Bila apa yang menjadi ekspektasi konsumen dipenuhi oleh

pihak penyedia jasa maka konsumen akan merasa puas.

b. Model Analisis GAP

Dalam memberikan service quality ini terdapat

kesenjangan-kesenjangan yang dikenal dengan 5 gap model dari

Parasuraman. Model ini mendefinisikan gap-gap yang mungkin

terjadi dalam suatu organisasi dalam memberikan service quality

yang memenuhi ekspektasi konsumen. Teori-teori dari

Parasuraman ini dikembangkan ke dalam sebuah model umum dari

penyediaan service (Thio, 2001)

Gap 1: Kesenjangan antara Harapan Konsumen dan Persepsi

Manajemen

Gap ini terjadi ketika manajemen tidak memahami apa

yang diinginkan konsumen.

Faktor yang dapat menimbulkan terjadinya

kesenjangan ini adalah kurangnya orientasi penelitian

pemasaran, pemanfaatan yang tidak memadai atas hasil

penelitian tersebut, kurangnya interaksi antar pihak

manajemen dengan konsumen, komunikasi antar

manajemen dengan karyawan dibawahnya tidak terlaksana

dengan optimal dan tingkatan manajemen yang terlalu

banyak

Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih

antara rata-rata persepsi manjemen mengenai harapan

konsumen tersebut dan rata-rata harapan konsumen. Gap

dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan

untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.

Gap 2: Kesenjangan antara Persepsi Manajemen dan Spesifikasi

Kualitas Jasa

Gap ini terjadi ketika manajer tahu apa yang konsumen

inginkan tapi tidak sanggup atau tidak berkeinginan untuk

meningkatkan sistem yang akan memenuhi keinginan

konsumen.

Hal ini bisa disebabkan oleh tidak adanya komitmen

yang kuat untuk memberikan service quality yang maksimal,

kurangnya kemampuan untuk memahami persepsi

konsumen, tidak adanya standarisasi tugas dan manajemen

tidak mempunyai tujuan.

Dalam penelitian ini gap diperoleh dari selisih antara

rata-rata persepsi manajemen tentang harapan konsumen

dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan. Gap

dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan

untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.

Gap 3: Kesenjangan antara Spesifikasi Jasa dan Penyampaian

Gap ini terjadi ketika manajemen mengerti kebutuhan apa

yang harus diberikan kepada konsumen dan spesifikasi apa

yang tepat untuk ditingkatkan tapi karyawan tidak sanggup

atau tidak mempunyai kemauan untuk memberikan servise

yang maksimal.

Ada banyak faktor yang mempengaruhi gap ketiga ini,

yaitu:

- Ambiguitas peran, yaitu sejauh mana karyawan dapat

melakukan tugas-tugas sesuai dengan harapan manajer

dan sekaligus memuaskan konsumen

- Konflik peran, yaitu sejauh mana karyawan meyakini

bahwa mereka tidak memuaskan semua pihak

- Kesesuaian kemampuan karyawan dan tugas yang harus

dikerjakan

- Kesesuaian tehnologi yang digunakan dengan

kebutuhan, untuk menghasilkan kualitas yang

diharapkan

- Sistem pengendalian atasan, yaitu tidak memadainya

sistem penilaian dengan imbalan

- Perceived control yaitu sejauh mana karyawan

merasakan kebebasan untuk menentukan cara

pelayanan

- Team work, yaitu sejauh mana karyawan dan

manajemen merumuskan tujuan bersama di dalam

memuaskan secara bersama-sama dan terpadu

Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara

rata-rata kualitas jasa yang yang benar-benar diberikan dan

rata-rata spesifikasi kualitas jasa. Gap dihitung untuk tiap-tiap

dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi

kualitas pelayanan.

Gap 4: Kesenjangan antara Penyampaian Jasa dan Komunikasi

Eksternal

Gap ini tercipta ketika perusahaan memberikan janji-janji

melalui komunikasi eksternal tetapi yang terjadi tidak seperti

yang dijanjikan dan diharapkan.

Faktor yang mempengaruhi timbulnya gap keempat ini

adalah komunikasi horisontal, yaitu komunikasi atau

pertukaran informasi antar karyawan dan antar departemen

untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan kecenderungan

untuk memberi janji berlebihan.


rata-rata kualitas jasa yang disampaikan dan rata-rata

kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. Gap dihitung

untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk

keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.

Gap 5 : Kesenjangan antara Jasa yang Dirasakan dan Jasa yang

Diharapkan

Bila gap-gap yang sebelumnya mengalami peningkatan

maka gap 5 juga akan mengalami peningkatan. Karena gap 5

menunjukkan perbedaan antara kualitas yang diharapkan dan

kualitas yang diterima konsumen.

Namun bila jasa yang diterima mengalami penurunan

daripada yang diharapkan maka perusahaan akan

memperoleh citra negatif.


rata-rata kualitas jasa yang dirasakan konsumen dan kualitas

jasa yang diharapkan konsumen. Gap dihitung untuk tiap-tiap

dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi

kualitas pelayanan.

Komunikasi dari mulut ke

mulut

Kebutuhan personal

Pengalaman yang lalu

Jasa yang diharapkan

Jasa yang dirasakan

GAP 5

GAP 1

GAP 4

GAP 3

GAP 2

Gambar II.2. Model Kualitas Jasa

Sumber : Tjiptono dan Diana (2000)

6) Bank Perkreditan Rakyat

Pengertian bank sesuai dengan Undang-Undang Nomor 7 Tahun

1992, bahwa bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari

masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya ke masyarakat

dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak.

Menurut Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang

perbankan, jenis bank dapat dibedakan menjadi Bank Umum dan Bank

Perkreditan Rakyat.

a. Bank Umum, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara

konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam

kegiatannya memberikan jasa dalam lalu-lintas pembayaran.

b. Bank Perkreditan Rakyat, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan

usaha secara konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah

yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu-lintas

pembayaran.

Kegiatan usaha yang dapat dilakukan oleh Bank Perkreditan

Rakyat menurut Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 adalah :

a. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa

deposito berjangka, tabungan, dan/atau bentuk lainnya yang

dipersamakan dengan itu.

b. Memberikan kredit.

b. Menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi

hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam Peraturan

Pemerintah.

c. Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia

(SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito dan/ tabungan pada

bank lain.

Dilihat dari pemilik atau pengelola BPR dapat dibedakan menjadi

tiga, yaitu:

a. BPR dalam bentuk PD (Perusahaan daerah)

Adalah BPR yang modal usahanya 100% dimiliki oleh Pemerintah

Daerah Tingkat II

b. BPR dalam bentuk PT (Perseroan Terbatas)

Adalah BPR yang modal usahanya terdiri dari saham-saham dan

biasanya dimiliki atau dikuasai oleh pihak swasta

c. BPR dalam bentuk BKK

Adalah BPR yang modal usahanya dimiliki oleh Propinsi, BPD dan

Pemerintah Daerah Tingkat II dan berdiri di wilayah kecamatan

B. Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian yang dilakukan Yong Ki Lee, Young Jee Lee dan Dae

Hwan Park dengan analisis GAP pada service quality hotel dan kepuasan

pelanggan mendapatkan hasil bahwa kesenjangan terjadi pada keseluruhan

GAP.

Penelitian yang dilakukan oleh Tahir dan Abu Bakar pada bank

komersial di Malaysia tahun 2007 tentang service quality gap dan kepuasan

pelanggan didapatkan hasil bahwa terjadi kesenjangan antara kualitas jasa

yang diharapkan oleh konsumen dengan yang diterima oleh konsumen.

Kesenjangan terjadi karena kecenderungan staff yang tidak memenuhi

harapan konsumen.

Pada penelitian tahun 2003 yang dilakukan oleh Endah dan Vieska

pada analisis service quality gap di KFC Galael Basuki Rahmat di Surabaya

didapat hasil bahwa kesenjangan terjadi pada tiap-tiap dimensi seperti pada

tangible, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.

Penelitian yang dilakukan Ari pada tahun 2005 ditemukan bahwa

kesenjangan antara harapan konsumen dan penilaian mereka tentang kualitas

pelayanan yang benar-benar diterima. Gap terbesar terjadi pada dimensi tangible.

Kesenjangan antara harapan konsumen dan persepsi manajemen terdapat pada

dimensi assurance. Kesenjangan antara penyampaian jasa dengan kualitas jasa

terjadi pada dimensi tangible, realibility dan responsiveness.

Hasil penelitian tahun 2007 yang dilakukan oleh Nurcahya pada

analisis kualitas pelayanan rumah sakit di provinsi Bali mendapatkan hasil

bahwa kesenjangan terjadi pada setiap dimensi kualitas pelayanan seperti

pada tangible, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.

C. Kerangka Pemikiran

Gap 5

Komunikasi dari mulut ke

mulut

Kebutuhan personal



Jasa yang dirasakan

Penyampaian jasa

Penjabaran jasa Komunikasi

eksternal

GAP 1

GAP 4 GAP 3

GAP 2 Keterangan :

: garis peran : garis kesenjangan

Gambar II.3

Kerangka Pemikiran

Sumber : Tjiptono dan Diana (2000)

Kerangka penelitian dalam penelitian ini akan menjelaskan pokok-

pokok unsur penelitian dan tata hubungan unsur-unsur penelitian. Dalam

kerangka pemikiran yang dijelaskan, diharapkan gambaran isi penelitian

secara keseluruhan dapat diketahui secara jelas. Dalam proses jasa pelayanan

ada 2 pihak yang terlibat, yaitu konsumen sebagai pengguna jasa serta

manajer dan karyawan sebagai penyedia jasa. Pihak konsumen memiliki

harapan tentang kualitas pelayanan yang diinginkan dan akan memberi

penilaian tentang kualitas pelayanan yang benar-benar mereka rasakan.

Jika kualitas pelayanan yang mereka rasakan tidak sesuai dengan

harapan, maka akan menimbulkan terjadinya gap 5, yaitu gap antara harapan

dan persepsi konsumen tentang kualitas pelayanan BPR. Pihak manajemen

berperan dalam mempersepsikan pelayanan yang diharapkan konsumen dan

membuat spesifikasi standart kualitas pelayanan berdasarkan apa yang

mereka persepsikan. Ketika manajemen kurang memahami apa yang

diharapkan konsumennya, maka akan terjadi gap 1, yaitu gap antara harapan

konsumen dengan persepsi manajemen tentang harapan konsumen.

Sedangkan spesifikasi standar kinerja yang tidak sesuai dengan apa

yang dipersepsikan manajemen akan menimbulkan gap 2, yaitu gap antara

persepsi manajemen akan harapan konsumen dengan spesifikasi standar

kinerja yang ditetapkan. Karyawan dalam perusahaan terdiri dari berbagai

bagian. Diantaranya adalah karyawan dibagian pemasaran yang melakukan

komunikasi eksternal kepada konsumen dan karyawan yang berinteraksi

langsung dengan konsumen dalam penyampaian jasa/pelayanan.

Ketika karyawan yang berinteraksi langsung dengan konsumen tidak

mampu memberikan kualitas pelayanan standar, maka akan terjadi gap 3,

yaitu gap antara spesifikasi standar kualitas pelayanan dengan kualitas

pelayanan yang disampaikan. Dan ketika karyawan memberikan pelayanan

yang tidak sesuai dengan janji yang dibuat bagian pemasaran, maka akan

terjadi gap 4, yaitu gap antara kualitas pelayanan yang disampaikan dengan

kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan

survey. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk

mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variabel

yang diteliti dalam suatu situasi (Sekaran, 2006). Objek dalam penelitian ini

adalah BPR Kota Salatiga sebagai pihak penyedia jasa. Sedangkan penelitian

survey, yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil,

tetapi data yang dipelajari adalah data sampel yang diambil dari populasi

tersebut (Kerlinger dalam Sugiyono, 2004). Penelitian yang dilakukan

merupakan penelitian survey kepada konsumen atau pengguna jasa BPR Kota

Salatiga.

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian

Variabel adalah suatu konsep yang mempunyai variasi nilai dengan klasifikasi

tertentu dan dapat pula diartikan segala sesuatu yang akan dijadikan obyek

pengamatan penelitian. Sugiyono (2004) menyatakan bahwa variabel penelitian

adalah suatu atribut dari obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya.

3. Tangibles (bukti terukur), menggambarkan fasilitas fisik, perlengkapan,

dan tampilan dari personalia serta kehadiran para pengguna.

Tolak ukur :

a. Tampilan gedung dan tata letak BPR Kota Salatiga memberikan

kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi

b. BPR Kota Salatiga memiliki fasilitas yang memadai

c. Karyawan BPR Kota Salatiga berpakaian rapi dan sopan

d. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan BPR Kota Salatiga (papan

informasi, brosur) tampak jelas

4. Reliability (keandalan), merujuk kepada kemampuan untuk memberikan

pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan handal. Kemampuan bank

memberikan pelayanan secara benar dapat dilihat dari tingkat kesalahan

pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Kemampuan bank untuk

memberikan pelayanan yang dapat diandalkan terlihat dari mampu

tidaknya bank menimbulkan rasa percaya nasabah pada bank tersebut.

Tolak ukur :

a. Prosedur pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit

b. Pihak BPR Kota Salatiga memiliki kemampuan menjaga keakuratan

pencatatan rekening

c. Pelayanan konsultasi perbankan dilakukan dengan baik dan tepat sasaran

d. BPR Kota Salatiga dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang

telah dijanjikan

e. BPR Kota Salatiga yang berkualitas dapat dipercaya

3. Assurance (jaminan), merupakan karyawan yang sopan dan berpengetahuan

luas yang memberikan rasa percaya serta keyakinan.

Tolak ukur :

a. Karyawan BPR Kota Salatiga menjaga kesopanan dan keramahan

b. Karyawan BPR Kota Salatiga dapat menanamkan kepercayaan kepada

nasabah

c. Pegawai BPR Kota Salatiga dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan

nasabah

d. Nasabah merasa aman dalam memperoleh pelayanan di BPR Kota Salatiga

4. Responsiveness (daya tanggap), yaitu kesediaan untuk membantu pelanggan

serta memberikan perhatian yang tepat. Daya tanggap dapat dilihat dari

kecepatan karyawan dalam memberikan pelayanan dan itikad baik untuk

melayani nasabah.

Tolak ukur :

a. BPR Kota Salatiga cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah

b. BPR Kota Salatiga cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada

para nasabah

c. BPR Kota Salatiga cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah

d. Karyawan BPR Kota Salatiga tanggap terhadap permasalahan yang

dihadapi nasabah

5. Empathy (empati), mencakup kepedulian serta perhatian individual kepada

para nasabah secara individual dalam rangka penyampaian jasa. Empati dapat

dilihat dari kemudahan pasien untuk menemui karyawan maupun manajer,

kemudahan memperleh informasi dan keperdulian karyawan tentang masalah

yang dihadapi oleh nasabah.

Tolak ukur :

a. BPR Kota Salatiga memberikan pelayanan tanpa memandang status

nasabah

b. Nasabah mudah memperoleh informasi perbankan

c. Pihak BPR Kota Salatiga memberikan kemudahan-kemudahan bagi

nasabah dalam melakukan komunikasi

d. BPR Kota Salatiga beroperasi pada jam kerja yang tepat

e. Pegawai BPR Kota Salatiga dapat memberikan perhatian secara

personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan alat dalam bentuk

kuesioner yang diisi oleh responden. Kuesioner dibuat berdasarkan referensi

penelitian yang berhubungan disertai pengembangan yang dibutuhkan.

Masing-masing alternatif jawaban diberi skor menggunakan skala 5 alternatif

(skala likert):

Jawaban Sangat Setuju Skor 5

Jawaban Setuju Skor 4

Jawaban Netral Skor 3

Jawaban Kurang Setuju Skor 2

Jawaban Sangat Tidak Setuju Skor 1

Dalam pelaksanaan pengisian kuesioner nanti, responden hanya diminta

untuk memilih salah satu alternatif jawaban yang skornya cocok dengan

keadaan yang dialami.

Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari 3 tipe, yaitu:

- Kuesioner tipe A untuk nasabah

Kuesioner untuk nasabah terdiri dari 22 item pertanyaan yang terbagi

kedalam 2 bagian, yaitu bagian A untuk mengukur harapan nasabah akan

kualitas layanan yang diharapkan dan bagian B untuk mengukuran

layanana yang diterima.

- Kuesioner B untuk manajemen.

Kuesioner untuk manajer terdiri dari 29 pertanyaan yang terbagi kedalam

tiga bagian. Bagian A untuk mengukur GAP 1, bagian B untuk mengukur

GAP 2 dan bagian C untuk mengukur persepsi terhadap bank dan

kegiatan operasionalnya.

- Kuesioner C untuk karyawan

Kuesioner untuk karyawan terdiri dari 39 pertanyaan yang terdiri dari 3

bagian. Bagian A untuk mengukur GAP 3, bagian B untuk mengukur

nilai GAP 4 dan bagian C untuk mengukur persepsi terhadap Bank dan

kegiatan operasinya.

C. Populasi

Penelitian ini mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan

kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok. Populasi adalah gabungan dari

seluruh elemen yang berbentuk peristiwa, hal atau orang yang memiliki

karakteristik yang serupa yang menjadi pusat perhatian seorang peneliti

karena itu dipandang sebagai sebuah semesta penelitian (Ferdinand, 2006).

Populasi dalam penelitian ini terdiri dari nasabah, karyawan dan manajer BPR

Kota Salatiga.

D. Teknik Sampling

Sampel merupakan sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak

diteliti dan dianggap dapat mewakili keseluruhan populasi (Sekaran, 2006).

Dalam penelitian ini populasi terdiri nasabah, karyawan dan manajemen,

sampelnya dipilih dengan kriteria:

1. Nasabah : Nasabah yang dimaksud adalah semua nasabah yang

menggunakan jasa BPR Kota Salatiga yang telah melakukan minimal 3

kali transaksi. Penelitian memilih nasabah yang telah melakukan

transaksi minimal 3 kali karena bisa merasakan kualitas pelayanan yang

diberikan BPR Kota Salatiga

2. Karyawan : Karyawan yang diambil sampel adalah seluruh karyawan BPR

Kota Salatiga yang berhubungan langsung dengan nasabah dalam

memberikan pelayanan dan telah menjadi pegawai tetap BPR Kota

Salatiga

3. Manajemen : Pihak manajemen yang diambil sampel adalah manajemen

yang membawahi langsung para karyawan di BPR Kota Salatiga. Peneliti

memilih manajer yang membawahi langsung para karyawan karena

manajer tingkat ini dianggap paling sering terlibat langsung dengan

kegiatan operasional pelayanan perbankan dan mengerti situasi serta

kondisi nasabah, serta dengan alasan waktu dan biaya.

E. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel untuk masing-masing populasi dalam penelitian

ini sebagai berikut :

1. Nasabah

Karena jumlah nasabah selalu berubah dan tidak bisa ditentukan secara pasti,

maka peneliti mengasumsikan jumlah nasabah adalah tak terhingga atau tak

terbatas. Untuk menentukan jumlah nasabah yang akan menjadi sampel, maka

peneliti menggunakan rumus untuk sampel populasi yang tidak diketahui

(Djarwanto&Pangestu, 1996), yaitu :

Dimana :

n = jumlah sampel

Z = angka yang menunjukkan penyimpangan suatu nilai variable mean

E = error

Dengan nilai (level of significance) yang akan digunakan dalam penelitian ini

yaitu 0,05 diharapkan bahwa besarnya kesalahan dalam penggunaan sampel

tidak lebih dari 0,1 dengan rumus diatas, maka :

n = 96.04

Untuk memudahkan dalam proses analisis data, maka jumlah responden

dibulatkan menjadi 100. Jadi jumlah nasabah yang akan menjadi sampel adalah

100 responden.

2. Karyawan

Kriteria karyawan yang akan menjadi sampel adalah karyawan yang telah

menjadi karyawan tetap. Jumlah populasi karyawan yang sudah menjadi

pegawai bank adalah 26 orang. Karena jumlah populasi untuk karyawan sudah

diketahui, maka penentuan jumlah sampel tidak sama dengan sampel untuk

nasabah. Dengan tingkat kesalahan pengambilan sampel sebesar 1% maka

didapat hasil

Dimana :

n = jumlah sampel

N = ukuran populasi

d = presisi yang ditetapkan atau prosentasi kelonggaran ketidaktelitian

n = 25.93

Untuk memudahkan dalam proses analisis data, maka jumlah responden

dibulatkan menjadi 26. Jadi jumlah nasabah yang akan menjadi sampel adalah

26 responden atau keseluruhan populasi.

3. Manajer

Kriteria manajer yang akan menjadi sampel adalah para kepala d BPR Kota

Salatiga. Seluruh populasi kepala berjumlah 4 orang. Dengan rumus yang sama

dengan penentuan jumlah sampel untuk karyawan, maka didapat hasil untuk

manajer yang akan dijadikan responden adalah 4 orang atau keseluruhan

populasi.

F. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah:

a. Kuesioner, pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan

yang mencakup semua pernyataan dan pertanyaan yang akan digunakan

untuk mendapatkan data.

b. Wawancara, pengumpulan data dengan melakukan tanya jawab secara

langsung dengan narasumber agar mendapatkan informasi yang tidak

terakomodasi dari kuisioner.

c. Metode observasi, yaitu mengadakan pengamatan secara langsung

terhadap obyek penelitian guna memperoleh data tambahan yang

berkaitan dengan penelitian dengan mengadakan pencatatan langsung.

Observasi ini dilakukan melalui tatap muka langsung dengan sebagian

responden sehingga diketahui antusiasme mereka terhadap penelitian

kualitas pelayanan

d. Studi pustaka, dimaksudkan untuk mendapatkan kajian dasar teoritik yang

relevan dengan masalah yang diteliti. Peneliti membaca literature tentang

konsep jasa, kualitas pelayanan, Total Quality Management dan sumber

daya manusia terutama hal-hal yang berkaitan dengan judul penelitian

G. Sumber Data

Penelitian ini menggunakan dua sumber data, yaitu :

1. Data Primer

Merupakan data yang diperoleh secara langsung dari responden baik

melalui kuesioner maupun wawancara mengenai pendapat mereka

tentang kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga

2. Data Sekunder

Merupakan data yang diperoleh dari instansi terkait, dalam hal ini BPR Kota

Salatiga. Selain itu juga diambil data dari sumber pustaka dan sumber lain yang

relevan dengan penelitian ini. Data yang diperoleh dari instansi meliputi:

a) Data jumlah karyawan BPR

b) Data jumah nasabah BPR

c) Data operasional BPR

H. Pengujian Instrumen Penelitian

Pengujian instrumen penelitian meliputi uji validitas dan reliabilitas

instrumen. Instrumen penelitian dalam hal ini adalah kuesioner. Validitas

adalah pengukuran yang berhubungan dengan kesesuaian dan kecermatan

instrumen penelitian dalam mengukur sesuatu yang diukur. Suatu kuesioner

dikatakan valid (sah) jika pertanyaan pada suatu kuesioner mampu untuk

mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner tersebut. Dengan

menggunakan instrumen penelitian yang memiliki validitas tinggi, maka hasil

penelitian akan mampu menjelaskan masalah penelitian sesuai dengan

keadaan yang sebenarnya.

Dalam penelitian ini tinggi rendahnya validitas kuesioner dihitung

dengan tehnik korelasi product moment dengan rumus sebagai berikut:

N ∑ XY − (∑ X )(∑ Y )

Rxy = {N ∑ X2 − (∑ X2 )}{N ∑ Y2 − (∑ Y2 )}

Di mana :

rxy = Korelasi Product Moment

X = Skor pertanyaan

Y = Skor total

N = Jumlah Responden

Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan uji Alpha:

Di mana:

r11

= Reliabilitas Instrumen

K = Banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal

= Jumlah varians butir

= Varians total

Semakin tinggi koefisien reliabilitasnya maka semakin baik alat ukur yang

digunakan. Kriteria pengujian tes reliabilitas, sebuah pertanyaan dapat

dikatakan reliable menggunakan tabel kriteria indeks koefisien reliabilitas

berikut ini:

Table III.1.

Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas

No. Interval Kriteria

1 < 0.200 Sangat rendah

2 0.200 – 0.399 Rendah

3 0.400 – 0.599 Cukup

4 0.600 – 0.799 Tinggi

5 0.800 – 1.000 Sangat tinggi

Sumber : arikunto, 1997

I. Analisis GAP

Tehnik analisis data dalam penelitian ini adalah tehnik analisis data yang

bersifat kuantitatif. Tehnik analisis kuantitatif bertujuan untuk melakukan pengujian

terhadap valid tidaknya hipotesis penelitian. Dalam penelitian ini, tehnik kuantitatif

yang digunakan adalah GAP analysis. Metode ini juga berguna bagi manajer dan

karyawan dalam melihat persepsi mereka terhadap kualitas dan menyadari

seberapa jauh mereka betul-betul mengerti persepsi konsumen.

a) GAP 1 : Perbedaan harapan konsumen dan persepsi manajemen mengenai

harapan konsumen tersebut.

Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi

manajemen mengenai harapan konsumen dan rata-rata harapan konsumen

tersebut. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk


b) GAP 2 : Perbedaan antara persepsi manajemen tentang harapan konsumen

dan spesifikasi kualitas jasa.

Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi

manajemen tentang harapan konsumen dan spesifikasi kualitas jasa yang

ditetapkan. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk


c) GAP 3 : Perbedaan antara spesifikasi kualitas jasa dan kualitas jasa yang benar-

benar diberikan.

Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa

yang benar-benar diberikan dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa. GAP dihitung

untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi

kualitas pelayanan.

d) GAP 4 : Perbedaan antara kualitas jasa yang disampaikan dan kualitas jasa yang

dijanjikan kepada konsumen.


yang disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. GAP

dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan

kualitas layanan.

e) GAP 5 : Perbedaan antara kualitas jasa yang diharapkan konsumen dan kualitas

jasa yang dirasakan konsumen.


yang dirasakan konsumen dan kualitas jasa yang diharapkan. GAP dihitung

untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi

kualitas pelayanan.

BAB IV

ANALISIS DATA

A. Diskripsi Objek Penelitian

1. Sejarah Berdirinya BPR Kota Salatiga

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kota Salatiga adalah salah satu

Perusahaan Daerah milik Pemerintah Kota Salatiga yang bergerak dibidang

perbankan. Bermula dari keinginan untuk memiliki unit usaha Bank Pasar, maka

pada awal tahun 1989 Pemerintah Kota Salatiga mendirikan Bank Pasar Salatiga.

Seiring dengan perkembangan deregulasi pemerintah melalui bank

Indonesia yang mengatur tentang Lembaga Perbankan, maka pada tahun 1997

Bank Pasar Salatiga dikukuhkan menjadi Bank Perkreditan Rakyat berdasarkan

Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. Kep-323/KM.17/997.

Sejak itu Bank Pasar Salatiga berubah nama menjadi Perusahaan Daerah (PD)

BPR Kota Salatiga.

BPR Kota Salatiga mempunyai tugas mengembangkan perekonomian

dan menggerakkan pembangunan daerah melalui kegiatannya sebagai Bank

Perkreditan Rakyat. Dalam rangka melaksanakan tugas tersebut BPR Kota

Salatiga mempunyai fungsi menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk

tabungan dan deposito yang selanjutnya disalurkan kembali kepada masyarakat

khususnya pedagang/pengusaha kecil dalam bentuk kredit.

Disamping itu, BPR Kota Salatiga diharapkan mampu melakukan

pembinaan terhadap pedagang, pengusaha kecil serta bekerjasama dengan

lembaga pebankan lainnya dalam menjalankan usaha yang tidak bertentangan

dengan ketentuan yang berlaku.

BPR Kota Salatiga memiliki wilayah operasional di seluruh wilayah kota

Salatiga dan sekitarnya meliputi pasar-pasar, instansi atau kantor serta sentra

kegiatan ekonomi lainnya. Pelayanan BPR Kota Salatiga diberikan kepada

seluruh lapisan masyarakat Kota Salatiga terutama para pelaku ekonomi seperti

pengusaha dan pedagang serta pegawai maupun karyawan dari kantor/instansi

di wilayah Kota Salatiga dan sekitarnya.

Dalam hal operasionalnya, BPR Kota Salatiga beroperasi pada hari kerja

yaitu hari Senin sampai hari Jumat dari jam 08.00 – 16.00 WIB.

2. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga

Adapun struktur organisasi pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan

Rakyat Kota Salatiga terlihat sebagai berikut :

a. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga

Dewan Pengawas

Direktur Utama

Direktur

Kepala Cabang Kepala Bagian Pemasaran

Pembukuan

Satuan Pengawas Internal

Kepala Bagian Operasional

Personalia

Kasir Perlengkapan

Dana Kredit

Gambar IV.1

Bagan Organisasi PD Bank Perkreditan Rakyat Kota Salatiga

Sumber : BPR Kota Salatiga

b. Tugas Direksi dan Pegawai BPR Kota Salatiga

1. Direksi

a) Melaksanakan manajemen bank berdasarkan kebijakan umum

Walikota yang ditetapkan Dewan Pengawas

b) Menetapkan kebijaksanaan untuk melaksanakan pengurusan dan

pengelolaan Bank berdasarkan kebijaksanaan umum Walikota yang

ditetapkan Dewan Pengawas

c) Menyusun dan menyampaikan Rencana Kerja dan Anggaran

berdasarkan perubahannya kepada Walikota melalui Dewan

Pengawas

d) Melaksanakan rencana kerja dan perubahannya

e) Menyusun dan menyampaikan laporan bulanan, laporan keuangan

tahunan dan laporan-laporan lainnya kepada Walikota dan Bank

Indonesia

f) Menyusun dan mengumumkan Laporan Keuangan Publikasi dan

melaporkannya kepada Walikota dan Bank Indonesia

g) Menyusun dan mengumumkan laporan pertanggungjawaban

kepada Walikota

h) Menyusun dan menyampaikan Laporan Akhir Masa Jabatan kepada

Walikota

2. Satuan Pengawas Intern

a) Melakukan penilaian yang bersifat indipenden atas setiap kegiatan

yang bertujuan untuk mendorong dipatuhinya setiap ketentuan

yang ditetapkan oleh manajemen bank

b) Mendorong dan memberdayakan seluruh komponen perusahaan

untuk lebih berfungsinya pengawasan dengan memberikan saran-

saran yang konstruktif dan protektif agar sasaran perusahaan dapat

tercapai

c) Mengidentifikasi segala kelemahan dan kekuatan perusahaan untuk

dapat memperbaiki dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber

daya dan dana serta meningkatkan kegiatan yang ada

3. Kepala Kantor Cabang

a) Memimpin kepala bagian, sub bagian dan seksi berdasarkan asas

keseimbangan dan keserasian

b) Melaksanakan manajemen kantor cabang sesuai dengan kebijakan

yang telah ditetapkan oleh Direksi

c) Memberikan laporan secara periodik kepada Kantor Pusat tentang

hasil kinerja Kantor Cabang

d) Bertanggung jawab atas kinerja dan seluruh kegiatan operasional

kantor cabang

4. Kepala Bagian Operasional

a) Menyusun perencanaan kegiatan operasional perusahaan

b) Melaksanakan koordinasi kegiatan operasional perusahaan

c) Beranggungjawab atas semua pelaksanaan kegiatan operasional

perusahaan

d) Melakukan koordinasi dengan bagian lain dalam usaha mencapai

tujuan perusahaan secara optimal

5. Kepala Bagian Pemasaran

a) Menyusun perencanaan dibidang pemasaran

b) Melakukan koordinasi terhadap sub bagian kredit dan sub bagian

dana

c) Melakukan evaluasi kinerja sub bagian kredit dan sub bagian dana

d) Bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan pemasaran baik

dibidang kredit maupun dibidang dana

e) Melakukan koordinasi dengan bagian lain

6. Kasir

a) Mengatur dan mengamankan uang tunai dan surat-surat berharga

yang dititipkan

b) Menerima setoran dan membayarkan bukti-bukti pengeluaran kas

c) Menjaga kerahasiaan keuangan nasabah dan hal lain yang wajib

dirahasiakan

d) Menghitung dan membuat rincian kas sesuai dengan nominal uang

e) Melaporkan kepada atasan langsung apabila terjadi selisih lebih

atau kurang

7. Staf

a) Melakukan pelayanan nasabah secara optimal

b) Melayani penghimpunan dana masyarakat dan melayani jasa

perbankan lainnya

c) Menjabarkan dan melaksanakan kebijakan direksi

d) Melaksanakan tugas yang diberikan oleh atasan langsung

e) Bertanggungjawab terhadap atasan langsung atas semua kegiatan

yang dilaksanakan

3. Gambaran Umum Responden

Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana efektivitas

kualitas pelayanan yang telah diterapkan oleh Bank Perkreditan Rakyat Kota

Salatiga. Melalui penilaian yang diberikan oleh kedua belah pihak selaku penyedia

dan pengguna jasa. Pihak yang dimaksudkan adalah nasabah sebagai pihak

pengguna jasa dan manajemen serta karyawan selaku penyedia jasa. Data yang

dikumpulkan diperoleh melalui pertanyaan-pertanyaan yang dirangkum dalam

tiga jenis kuesioner. Ketiga jenis kuesioner tersebut terdiri dari kuesioner A untuk

nasabah, kuesioner B untuk manajemen, kuesioner C untuk karyawan.

a. Identifikasi karakteristik nasabah

Tabel IV.1

Karakteristik Responden Nasabah

KETERANGAN JUMLAH PERSENTASE Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun

21 orang 25 orang 30 orang 12 orang 12 orang

21 % 25 % 30 % 12 % 12 %

TOTAL 100 orang 100 % Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita

46 orang 54 orang

46 % 54 %

TOTAL 100 orang 100 % Pendidikan 1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)

19 orang 35 orang 17 orang 16 orang 10 orang 3 orang

19 % 35 % 17 % 16 % 10 % 3 %

TOTAL 100 orang 100 %

Pekerjaan 1. Pelajar / mahasiswa 2. Pegawai Swasta 3. PNS 4. Ibu Rumah Tangga 5. Pengusaha 6. Pedagang 7. Lain – lain

32 orang 12 orang 17 orang 6 orang 9 orang 15 orang 9 orang

32 % 12 % 17 % 6 % 9 % 15 % 9 %

TOTAL 100 orang 100 % Asal 1. Dalam Kota Salatiga 2. Luar Kota Salatiga

60 orang 40 orang

60 % 40 %

TOTAL 100 orang 100 % Lama menjadi Nasabah : 1. < 1tahun 2. 1-2 tahun 3. 2-3 tahun 4. 3-4 tahun 5. > 5 tahun

4 orang 21 orang 19 orang 39 0rang 17 orang

4 % 21 % 19 % 39 % 17 %

TOTAL 100 orang 100 % Sumber : data primer yang diolah

Dari Tabel tersebut dapat dilihat bahwa dari 100 orang nasabah yang

menjadi responden mempunyai rentang umur antara dibawah 20 tahun

sampai diatas 50 tahun. Dan yang paling banyak berumur antara 30-39

tahun sebanyak 30 orang. Separuh lebih dari keseluruhan responden

adalah wanita dengan jumlah 54 orang. Tingkat pendidikan responden

yang paling rendah adalah SMP sebanyak 19 orang dan tertinggi

pendidikannya adalah Doktor (S3) dengan jumlah 3 orang. Sementara itu

sebagian besar nasabah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.

Sebagian besar nasabah adalah pelajar/mahasiswa sebanyak 32 orang.

Dan yang paling sedikit adalah ibu rumah tangga sebanyak 6 orang.

Kemudian sebagian besar nasabah berdomisili didalam kota Salatiga

sebanyak 60 orang dan sisanya sebanyak 40 orang berdomisili diluar kota

Salatiga. Sebagian besar responden telah menjadi nasabah selama 3-4

tahun sebanyak 39 orang dan paling sedikit telah menjadi nasabah kurang

dari 1 tahun sebanyak 4 orang.

b. Identifikasi karakteristik manajemen

Tabel IV.2

Karakteristik Responden Manajemen

KETERANGAN JUMLAH PERSENTASE Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun

- orang 2 orang 2 orang - orang - orang

0 % 50 % 50 % 0 % 0 %


2 orang 2 orang

50 % 50 %

TOTAL 4 orang 100 % Pendidikan 1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)

- orang - orang - orang 4 orang - orang - orang

0 % 0 % 0 %

100 % 0 % 0 %


2 orang 2 orang

50 % 50 %

TOTAL 4 orang 100 % Lama bekerja : 1. < 1tahun 2. 1-3 tahun 3. 4-6 tahun 4. 7-9 tahun 5. > 9 tahun

- - - -

4 orang

0 % 0 % 0 % 0 %

100 % TOTAL 4 orang 100 %

Sumber : data primer yang diolah

Dari data tersebut diatas dapat dilihat bahwa dari 4 orang manajer yang

dijadikan responden memiliki rentang umur antara 20 – 39 tahun.

Berjenis kelamin masing masing laki-laki 2 orang dan wanita 2 orang.

Keseluruhan manajer berpendidikan sarjana (S1). Dan masing-masing

manajer berdomisili diluar Salatiga sebanyak 2 orang dan di dalam

Salatiga sebanyak 2 orang. Kemudian keseluruhan manajemen telah

bekerja lebih dari 5 tahun.

c. Identifikasi karakteristik karyawan

Tabel IV.3

Karakteristik Responden Karyawan

Keterangan Jumlah Persentase Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun

3 orang 5 orang 14 orang 4 orang - orang

12 % 19 % 54 % 15 % 0 %


14 orang 12 orang

54 % 46 %

TOTAL 26 orang 100 % Pendidikan - orang 0 %

1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)

14 orang 2 orang 9 orang 1 orang - orang

54 % 8 % 35 % 4 % 0 %


19 orang 7 orang

73 % 27 %

TOTAL 26 orang 100 % Lama bekerja : 1. < 1tahun 2. 1-3 tahun 3. 4-6 tahun 4. 7-9 tahun 5. > 9 tahun

1 orang 15 orang 2 orang 2 orang 6 orang

4%

57 % 8 % 8 % 23%

TOTAL 26 orang 100 % Sumber : data primer yang diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa dari 26 orang karyawan yang

dijadikan responden memiliki rentang umur yang menyebar antara < 20

tahun sampai 49 tahun. Dan paling banyak karyawan berumur antara 30-

39 tahun sebanyak 14 orang dan paling sedikit berumur < 20 tahun

sebanyak 3 orang. Separuh lebih karyawan berjenis kelamin pria yaitu

sebanyak 14 orang sedangkan wanita sebanyak 12 orang. Tingkat

pendidikan responden paling banyak adalah SMA sebanyak 14 orang dan

paling sedikit dan paling tinggi adalah Master (S2) sebanyak 1 orang.

Separuh lebih responden berdomisili di dalam kota yaitu sebanyak 19

orang dan di luar kota sebanyak 7 orang. Dan sebagian besar karyawan

telah bekerja selama 1-3 tahun sebanyak 15 orang dan paling sedikit telah

menjadi karyawan selama kurang dari setahun sebanyak 1 orang.

B. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Sebelum memulai penelitian dengan kuesioner, perlu dilakukan uji validitas

dan reliabilitas atas item-item pertanyaan (kuesioner). Uji tersebut menggunakan

program SPSS 11.5 for windows.

1. Uji Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur itu

mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas terhadap item-item

pertanyaan dilakukan dengan cara mengkorelasi setiap item pertanyaan

dengan total pertanyaan tiap responden yang dilakukan dengan teknik

korelasi product moment lebih dari 0,3.

Berikut ini ditampilkan rangkuman hasil uji validitas terhadap

item pertanyaan kuesioner untuk responden

Tabel IV.4

Validitas Harapan Nasabah

N0 Item Koefiien Korelasi Status

TANGIBLE

1. Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi .808 Valid

2. Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai .665 Valid 3. Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan .480 Valid

4. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas .610 Valid

RELIABILITY 5. Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit .508 Valid

6. Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening .545 Valid

7 Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank

.365 Valid

8 Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan

.513 Valid

9 Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya .631 Valid RESPOSIVENESS

10 Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah .792 Valid 11 Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah .662 Valid

12 Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah .627 Valid 13 Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah .731 Valid ASSURANCE

14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .121 Tidak valid 15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah .669 Valid 16 Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah -.020 Tidak valid 17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank .708 Valid EMPATHY

18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah .440 Valid 19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan .229 Tidak valid

20 Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi .453 Valid

21 Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat .579 Valid

22 Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)

.365 Valid

Sumber : lampiran 3 yang diolah

Dari Tabel IV.4 dapat diketahui bahwa 22 item pertanyaan dari lima

dimensi harapan nasabah terdapat 3 item yang tidak valid yaitu item

pertanyaan no 14, 16 dan 19. Ketiga item tersebut memiliki koefisien

product moment masing-masing adalah sebessar .121, -.020 dan .229 atau

memiliki koefisien product moment dibawah .3. sehingga kedua

pertanyaan dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam

pengolahan data selanjutnya.

Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena

responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam

pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan

pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang

tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel

berikut.

Tabel IV.5 Validitas Harapan Nasabah (Assurance & Empathy)

N0 Item Koefiien Status

Korelasi ASSURANCE

15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah

.858 Valid

17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank

.882 Valid

EMPATHY

18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah

.502 Valid

20 Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi

.523 Valid



.540 Valid


Tabel IV.6 Validitas Penilaian Nasabah

No Item Koefiien Korelasi

Status

TANGIBLE

1. Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi

.744 Valid


4. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas

.549 Valid

RELIABILITY

5. Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit

.777 Valid

6. Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening

.694 Valid


.679 Valid


.473 Valid

9 Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya .747 Valid RESPOSIVENESS

10 Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah .803 Valid

11 Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah

.677 Valid

12 Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah .840 Valid

13 Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah

.594 Valid

ASSURANCE 14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .704 Valid 15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah .459 Valid 16 Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah -.057 Tidak valid 17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank .726 Valid

EMPATHY 18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah .455 Valid 19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan .544 Valid


.194 Tidak Valid



.564 Valid


Dari Tabel IV.5 dapat diketahui dari 22 item pertanyaan tentang kinerja

yang dirasakan nasabah terdapat 2 item yang tidak valid, yaitu item

pertanyaan no 16 dan 20. Kedua item tersebut memiliki koefisien product

moment sebesar -.057 dan .194 atau dengan kata lain kurang dari .3

sehingga dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam

pengolahan data selanjutnya.






berikut.

Tabel IV.7 Validitas Penilaian Nasabah (Assurance & Empathy)


Status

ASSURANCE

14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .701 Valid


.681 Valid

17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank

.807 Valid

EMPATHY

18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah

.520 Valid

19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan

.669 Valid



.546 Valid


Tabel IV.8 Validitas Persepsi Manajemen Tentang Kualitas Yang Diharapkan


Status

TANGIBLE

1. Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi

.980 Valid


4. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas

.728 Valid

RELIABILITY

5. Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit

.700 Valid

6. Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening

.970 Valid


.700 Valid


.970 Valid

9 Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya .970 Valid

RESPOSIVENESS 10 Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah .730 Valid

11 Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah

.949 Valid

12 Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah .730 Valid

13 Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah

.949 Valid

ASSURANCE 14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .905 Valid


.905 Valid

16 Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah .870 Valid 17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank .870 Valid EMPATHY

18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah .917 Valid 19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan .855 Valid


.855 Valid



.917 Valid


Dari Tabel IV.6 dapat diketahui bahwa ke-22 item pertanyaan memiliki

koefisien product moment lebih dari .3. Hal ini berarti keseluruhan item

pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan

data selanjutnya

Tabel IV.9 Validitas Spesifikasi Standart Kinerjadi BPR


Status

1

Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

1.00 Valid

2

Kemampuan BPR untuk melaksanakan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

1.00 Valid

3

Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

1.00 Valid

4

Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.577 Valid

5

Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.577 Valid



koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item

pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam

pengolahan data selanjutnya

Tabel IV.10 Validitas Persepsi Manajemen tentang BPR dan Kegiatan Operasional


Status

Marketing Research Orientation

1. BPR secara berkala mengumpulkan info tentang apa yang dibutuhkan nasabah .577 Valid

2. BPR jarang menggunakan riset pemasaran mengenai nasabah 1.00 Valid

3. BPR secara berkala mengumpulkan informasi tentang kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah .577 Valid

4. Para manajemen BPR jarang berinteraksi dengan nasabah 1.00 Valid

Upward Communication

5. Di BPR personel yang berhubungan dengan nasabah (customer contact personil) sering berkomunikasi dengan manajemen

.827 Valid

6. Pihak manajemen BPR jarang meminta pendapat dari customer contact personil tentang pelayanan terhadap nasabah

.911 Valid

7 Pihak manajemen BPR sering berinteraksi dengan customer contact personil .676 Valid

8 Alat komunikasi antara customer contact personil dengan upper managers di BPR adalah melalui memo

.981 Valid

Level of Management

9 BPR terlalu banyak memiliki level/tingkat manajemen antara customer contact personil dengan top management

1.00 Valid

Management Commitment to Service Quality

10. BPR tidak terlalu memperhatikan sumber daya untuk menciptakan kualitas layanan .778 Valid 11. BPR memiliki program khusus yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan bagi

nasabah .333 Valid

12. Dalam BPR, karyawan yang memperbaiki kualitas pelayanan akan diberi gaji lebih sedikit dari karyawan yang lain

.962 Valid

13. BPR lebih menekankan pada penjualan produk daripada pelayanan pada nasabah .778 Valid Goal Setting

14 BPR membuat proses tertentu/formal untuk menentukan tujuan kualitas pelayanana bagi karyawan

.853 Valid

15 BPR mencoba menentukan kualitas pelayanan yang khusus sesuai tujuan perusahaan .522 Valid Task Standardization

16 BPR secara efektif melakukan otomisasi untuk mencapai konsistensi dalam melayani nasabah

.905 Valid

17 BPR menetapkan program-program untuk memperbaiki prosedur operasional sehingga dapat memberikan pelayanan yang konisten

.870 Valid

Perception of Feasibility

18 BPR memiliki kemampuan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan nasabah mengenai pelayanan

.577 Valid

19 Jika BPR memberikan kepada nasabha tingkat pelayanan yang benar-benar mereka inginkan, maka kami tidak dapat memenuhinya

.577 Valid

20 BPR memiliki sistem operasi untuk memberikan pelayanan yang diinginkan nasabah 1.00 Valid





data selanjutnya.

Tabel IV.11 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi

Standar Kinerja Pelayanan


Status

1 Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR telah memenuhi

.884 Valid

standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

2

Kemampuan BPR untuk melaksankan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.754 Valid

3

Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.692 Valid

4

Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.906 Valid

5

Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.869 Valid





data selanjutnya.

Tabel IV.12 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Janji yang

Diberikan


Status

1

Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.884 Valid

2 Kemampuan BPR untuk melaksankan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat telah terpenuhi

.754 Valid

standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

3

Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.692 Valid

4

Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.906 Valid

5

Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga

.869 Valid



koefisien product moment lebih dari .3. Hal ini berarti keseluruhan item


data selanjutnya.

Tabel IV.13 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya


Status

Team Work 1 Saya merasa bahwa Saya adalah bagian dari suatu team kerja dalam BPR Kota Salatiga .890 Valid

2 Setiap karyawan dalam BPR Kota Salatiga memberi sumbangan pada usaha kelompoknya dalam melayani nasabah .704 Valid

3 Saya dan rekan kerja lebih senang bekerjasama dari pada bersaing .531 Valid

4 Saya mempunyai tanggung jawab untuk membantu rekan kerja Saya untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik .605 Valid

5 Saya merasa bahwa Saya adalah anggota yang penting dalam BPR Kota Salatiga .545 Valid Employee Job Fit

6 Saya menikmati pekerjaan Saya ketika Saya bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik .735 Valid

7 BPR Kota Salatiga memiliki karyawan atau orang yang mampu menyelesaikan tugas mereka .831 Valid Technology Job Fit

8 BPR Kota Salatiga menyediakan alat-alat dan perlengkapan yang Saya butuhkan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik 1.00 Valid

Perceived Control

9 Saya bisa meluangkan banyak waktu Saya untuk menyelesaikan masalah yang bukan menjadi tanggung jawab Saya .795 Valid

10 Saya memiliki kebebasan untuk melaksanakan pekerjaan Saya untuk betul-betul memuaskan kebutuhan nasabah .121 Tidak Valid

11 Saya sering tidak dapat mengontrol pekerjaan Saya karena banyaknya permintaan nasabah yang datang pada saat bersamaan .767 Valid

12 Satu hal yang dapat membuat Saya frustasi dalam pekerjaan adalah bahwa sewaktu saya harus bergantung pada karyawan lain dalam melayani nasabah .745 Valid

Supervise Control System 13 Atasan menilai pekerjaan Saya termasuk bagaimana Saya berinteraksi dengan nasabah .673 Valid

14 Di BPR Kota Salatiga, melakukan usaha khusus untuk dapat memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah tidak akan berpengaruh pada gaji/penghargaan

.703 Valid

15 Di BPR Kota Salatiga ada penghargaan bagi karyawan terbaik dalam melayani nasabah .491 Valid Role Conflict

16 Banyaknya pekerjaan Saya membuat Saya merasa sulit untuk melayani nasabah secara efektif .497 Valid 17 Apa yang diinginkan nasabah sesuai dengan apa yang diinginkan manager .562 Valid 18 Bank dan Saya mempunyai pemikiran yang sama mengenai bagaimana harus mengerjakan tugas Saya .662 Valid

Role Ambiguity

19 Saya menerima informasi yang cukup di pihak manajemen tentang apa yang harus Saya kerjakan dalam tugas Saya

.227 Tidak Valid

20 Saya sering merasa bahwa Saya tidak memahami jasa layanan yang ditawarkan oleh pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah .830 Valid

21 Saya mampu mengikuti perubahan-perubahan dalam BPR yang mungkin mempengaruhi pekerjaan Saya .847 Valid 22 Saya kurang merasa dilatih dengan baik oleh BPR, dalam hal berinteraksi dengan nasabah secara efektif .770 Valid

23 Saya tidak tahu aspek apa dalam pekerjaan Saya yang ditekankan atasan untuk menilai atau mengevaluasi pekerjaan Saya .688 Valid

Horizontal Communication

24 Karyawan bagian promosi dan periklanan sering menanyakan dan meminta pendapat dengan karyawan bagian operasi tentang realisasi dari janji yang dibuat dalam iklan .281 Tidak Valid

25 Saya sering tidak memperhatikan janji yang dibuat oleh pihak promosi BPR Kota Salatiga -.022 Tidak Valid

26 Karyawan bagian pemasaran selalu berdiskusi tentang tingkat pelayanan yang bisa diberikan pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah dengan karyawan bagian operasi .738 Valid

27 Kebijakan Bank dalam melayani nasabah konsisten diseluruh bagian BPR Kota Salatiga .698 Valid Propensity to Over Promise

28 Persaingan yang kuat menciptakan tekanan yang lebih dalam BPR Kota Salatiga untuk menciptakan bisnis baru .722 Valid

29 Pesaing utama BPR Kota Salatiga membuat janji yang mungkin tidak dapat dipenuhi/ditepati dalam usaha menarik nasabah baru .840 Valid


Dari Tabel IV.5 dapat diketahui dari 29 item pertanyaan tentang BPR dan

kegiatan operasionalnya terdapat 4 item yang tidak valid, yaitu item

pertanyaan no 10,19, 24 dan 25. Keempat item tersebut memiliki

koefisien product moment masing-masing sebesar .121, .227, .281 dan -

.022 atau dengan kata lain kurang dari .3 sehingga dinyatakan tidak valid

dan tidak dapat diikutsertakan dalam pengolahan data selanjutnya






berikut.

Tabel IV.14 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya

(Perceived Control, Role Ambiguity dan Horizontal Communication)


Status

Perceived Control 9 Saya bisa meluangkan banyak waktu Saya untuk .786 Valid

menyelesaikan masalah yang bukan menjadi tanggung jawab Saya

11 Saya sering tidak dapat mengontrol pekerjaan Saya karena banyaknya permintaan nasabah yang datang pada saat bersamaan

.849 Valid

12 Satu hal yang dapat membuat Saya frustasi dalam pekerjaan adalah bahwa sewaktu saya harus bergantung pada karyawan lain dalam melayani nasabah

.786 Valid

Role Ambiguity 20 Saya sering merasa bahwa Saya tidak memahami jasa

layanan yang ditawarkan oleh pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah

.858 Valid

21 Saya mampu mengikuti perubahan-perubahan dalam BPR yang mungkin mempengaruhi pekerjaan Saya

.799 Valid

22 Saya kurang merasa dilatih dengan baik oleh BPR, dalam hal berinteraksi dengan nasabah secara efektif

.838 Valid

23 Saya tidak tahu aspek apa dalam pekerjaan Saya yang ditekankan atasan untuk menilai atau mengevaluasi pekerjaan Saya

.694 Valid

Horizontal Communication 26 Karyawan bagian pemasaran selalu berdiskusi tentang

tingkat pelayanan yang bisa diberikan pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah dengan karyawan bagian operasi

.825 Valid

27 Kebijakan Bank dalam melayani nasabah konsisten diseluruh bagian BPR Kota Salatiga

.862 Valid


2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat

ukur dapat dipercaya atau diandalkan dan sejauh mana pengukuran tetap

konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala

yang sama. Uji reliabilitas dalam penelitian inidilakukan dengan uji

Alpha Cronbach’s untuk seluruh item pertanyaan.

Semakin tinggi koefisien reliabilitasnya maka semakin baik alat

ukur yang digunakan. Kriteria pengujian tes reliabilitas mengacu pada

Tabel Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas Arikunto (1997). Berikut ini

disajikan hasil uji reliabilitas untuk ketiga tipe kuesioner.

Tabel IV.15 Reliabilitas Harapan Nasabah

Dimensi Nilai alpha Status TANGIBLE ,7497 RELIABILITAS TINGGI RELIABILITY ,6622 RELIABILITAS TINGGI RESPONSIVENESS ,7771 RELIABILITAS TINGGI ASSURANCE ,4482 RELIABILITAS CUKUP EMPATHY ,5271 RELIABILITAS CUKUP


Tabel IV.16

Reliabilitas Penilaian Nasabah

Dimensi Nilai alpha Status TANGIBLE ,7587 RELIABILITAS TINGGI RELIABILITY ,7701 RELIABILITAS TINGGI RESPONSIVENESS ,7872 RELIABILITAS TINGGI ASSURANCE ,5310 RELIABILITAS CUKUP EMPATHY ,6108 RELIABILITAS TINGGI


Dari Tabel IV.14 tentang harapan nasabah dapat diketahui bahwa pada

dimensi tangible, reliability dan responsiveness sangat reliable.

Sedangkan dimensi assurance dan empathy cukup reliable.

Kemudian dari Tabel IV.15 tentang penilaian nasabah dapat diketahui

bahwa pada dimensi tangible, reliability, responsiveness dan empathy

sangat reliable. Sedangkan dimensi assurance cukup reliable.

Karena dalam uji validitas untuk harapan nasabah dan penilaian terdapat

item yang tidak valid, mengakibatkan koefisien reliabilitasnya rendah.

Oleh karena itu untuk dimensi assurance dan empathy pada Tabel IV.14

dan IV.15 perlu dilakukan uji reliabilitas kembali tanpa menyertakan

item pertanyaan yang tidak valid. Kemudian dari hasil uji reliabilitas

kedua yang tampak pada Tabel IV.16 dan Tabel IV.17 berikut ini,

tampak bahwa koefisien alpha untuk masing-masing tabel meningkat.

Tabel IV.17 Reliabilitas Harapan Nasabah

Dimensi Nilai alpha Status ASSURANCE ,877 RELIABILITAS SANGAT TINGGI EMPATHY ,667 RELIABILITAS TINGGI


Tabel IV.18

Reliabilitas Penilaian Nasabah

Dimensi Nilai alpha Status ASSURANCE ,791 RELIABILITAS TINGGI EMPATHY ,716 RELIABILITAS TINGGI


Tabel IV.19 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang Harapan Nasabah

Dimensi Nilai alpha Status

TANGIBLE ,8456 RELIABILITAS SANGAT TINGGI

RELIABILITY ,8206 RELIABILITAS SANGAT TINGGI RESPONSIVENESS

,8281 RELIABILITAS SANGAT TINGGI

ASSURANCE ,8381 RELIABILITAS SANGAT TINGGI EMPATHY ,8239 RELIABILITAS SANGAT TINGGI


Tabel IV.20

Reliabilitas Spesifikasi Standar Kerja di BPR


STANDAR KINERJA ,8156 RELIABILITAS SANGAT TINGGI


Tabel IV.21

Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang BPR dan Kegiatan Operasional BPR

Dimensi Nilai alpha Status MARKETING RESEARCH

ORIENTATION ,8105 RELIABILITAS

SANGAT TINGGI

UPWARD COMMUNICATION ,8262 RELIABILITAS SANGAT TINGGI

LEVEL OF MANAGEMENT 1,00 RELIABILITAS SANGAT TINGGI

MANAGEMENT COMMITMENT TO SERVICE

QUALITY ,7870

RELIABILITAS TINGGI

GOAL SETTING ,7500 RELIABILITAS TINGGI

TASK STANDARDIZATION ,8864 RELIABILITAS SANGAT TINGGI

PERCEPTION OF FEASIBILITY

,7917 RELIABILITAS TINGGI


Rangkuman uji reliabilitas yang ditampilkan pada Tabel IV.18 , Tabel

IV.19 dan Tabel IV.20 merupakan uji reliabilitas untuk pertanyaan-

pertanyaan yang ditujukan kepada manajemen. Dari ketiga Tabel tersebut

dapat diketahui bahwa keseluruhan item pertanyaan yang ditujukan

kepada manajemen yang terdiri dari persepsi kualitas pelayanan, standar

kinerja dan kegiatan operasional mereka terhadap kualitas pelayanan

BPR Kota Salatiga sangat reliable.

Tabel IV.22 Reliabilitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi

Standar Kinerja


STANDAR KINERJA ,808 RELIABILITAS SANGAT

TINGGI Sumber : lampiran 3 yang diolah

Tabel IV.23

Reliabilitas Kemampuan BPR dan karyawan dalam Memenuhi Janji yang Diberikan


PEMENUHAN JANJI ,8099 RELIABILITAS SANGAT


Tabel IV.24 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan

Operasionalnya

Dimensi Nilai alpha Status TEAM WORK ,7549 RELIABILITAS TINGGI EMPLOYEE JOB FIT ,8199 RELIABILITAS SANGAT

TINGGI TECHNOLOGY JOB FIT

1,00 RELIABILITAS SANGAT

TINGGI PERCEIVED CONTROL


SUPERVICE CONTROL SYSTEM


ROLE CONFLICT .6258 RELIABILITAS TINGGI ROLE AMBIGUITY ,7771 RELIABILITAS TINGGI HORIZONTAL COMMUNICATION

,4192 RELIABILITAS CUKUP

PROPERSITY TO OVER PROMISES

,8188 RELIABILITAS SANGAT


Rangkuman uji reliabilitas yang ditampilkan pada Tabel IV.21, Tabel

IV.22 dan Tabel IV.23 merupakan uji reliable untuk pertanyaan –

pertanyaan yang ditujukan untuk karyawan.

Dari Tabel IV.21 dan IV.22 mengenai kemampuan BPR dan karyawan

dalam memenuhi standar kinerja dan kemampuan BPR dan karyawan

dalam memenuhi janji yangdiberikan dapat diketahui bahwa keseluruhan

item pertanyaan sangat reliable.

Dari Tabel IV.23 tentang persepsi karyawan tentang BPR dan kegiatan

operasionalnya dapat diketahui bahwa pada keseluruhan dimensi kecuali

dimensi horizontal communication yang cukup reliable, dapat diketahui

bahwa dimensi-dimensi tersebut sangat reliable.

Karena dalam uji validitas untuk persepsi karyawan dan kegiatan

operasionalnya terdapat item pertanyaan yang tidak valid, mengakibatkan

koefisien reliabilitasnya rendah. Oleh karena itu untuk dimensi perceived

control, role ambigu, dan horizontal communication perlu dilakukan uji

reliabilitas kembali tanpa mengikutsertakan item pertanyaan yang tidak

valid. Kemudian dari hasil uji reliabilitas kedua yang tampak pada Tabel

IV.24 berikut ini, tampak bahwa koefisien alpha untuk masing-masing

dimensi meningkat.

Tabel IV.25 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan

Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity, Horizontal Communication)

Dimensi Nilai alpha Status PERCEIVED CONTROL ,829 RELIABILITAS TINGGI ROLE AMBIGUITY ,815 RELIABILITAS TINGGI HORIZONTAL COMMUNICATION



C. Analisis GAP

1. Analisis GAP 1 : perbedaan antara harapan konsumen dan persepsi

manajemen tentang harapan konsumen

GAP 1 diperoleh dari skor rata-rata persepsi manajemen akan harapan

konsumen dikurangi dengan skor rata-rata harapan konsumen.

Apabila didapat hasil gap positif, maka persepsi manajemen lebih besar dari

harapan nasabah sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil

gap negatif, maka persepsi manajemen lebih kecil dari harapan nasabah

sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka apa yang

dipersepsi manajemen dengan yang diharapkan nasabah adalah sama. Sehimgga

dapat dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal.

Berikut ini adalah GAP 1 yang terjadi pada tiap dimensi.

Tabel IV.26

GAP 1 per dimensi kualitas jasa

Dimensi Skor Rata-rata

Persepsi Manajemen

Skor Rata-rata Harapan Nasabah

GAP 1

Tangible 4,45 3,9 0,55

Reliability 4,5 3,91 0,6

Responsiveness 4,53 3,76 0,77

Assurance 4,4 3,63 0,77

Empathy 4,4 3,76 0,64

Rata-rata seluruh dimensi

4,5 3,79 0,71


Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa seluruh dimensi bernilai positif. Artinya

pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, manajemen BPR mempersepsikan

harapan nasabah lebih tinggi daripada harapan nasabah itu sendiri. Sehingga

pada GAP ini kesenjangan tidak terjadi.

a) Faktor Peneyebab GAP 1

Ada tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 1, yaitu

marketing research orientation, upward communication, dan level of

management. Marketing research orientation merupakan orientasi

penelitian pemasaran yang dilakukan pihak BPR untuk mengetahui

apa yang diharapkan nasabah. Upward communication merupakan

interaksi antara nasabah dengan manajemen maupun interaksi antara

karyawan yang berhubungan langsung dengan nasabah dengan pihak

manajemen. Level of management merupakan jumlah lini manajemen

yang terdapat di BPR. Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk

mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi harapan. Niali ideal

yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum

mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan bahwa factor-faktor

tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan kesenjangan. Dan

apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai ideal, maka factor-

faktor tersebut tidak memiliki andil dalam terjadinya kesenjangan.

Adapun besarnya faktor penyebab GAP 1 dapat dilihat pada Tabel

dibawah ini.

Tabel IV.27

Penyebab GAP 1

Penyebab GAP 1 Nilai rata-rata Nilai ideal GAP MARKETING RESEARCH

ORIENTATION 2,75 5 -2,25

UPWARD COMMUNICATION

2,94 5 -2,06

LEVEL OF MANAGEMENT

2 5 -3


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa untuk ketiga faktor yang

mempengaruhi terjadinya GAP 1, tidak ada satupun faktor yang

mencapai nilai 5. Hal ini berarti, marketing research orientation,

upward communication, dan level of management pada BPR Kota

Salatiga masih kurang dari kondisi ideal. Faktor terbesar terjadinya

GAP 1 pada proses evaluasi kualitas pelayanan di BPR ini adalah

level of management. Hal ini dapat dilihat dari nilai GAP pada faktor

level of management dengan nilai tertinggi (-3). Sedangkan faktor

yang pengaruhnya paling kecil terhadap GAP 1 ini adalah upward

communication, dengan nilai terendah (-2,06).

b) Menutup GAP 1

Ada tiga faktor yang dapat digunakan untuk menutup GAP 1 tersebut,

yaitu :

1) Marketing Research Orientation

Riset pasar merupakan hal yang paling penting dan menjadi

sarana efektif untuk mengetahui apa yang diinginkan konsumen.

Dibeberapa perusahaan jasa, pemilik atau manager mungkin

secara berkala berhubungan dengan konsumen untuk

mendapatkan pengatahuan langsung dari apa yang dipersepsikan

dan diharapkan nasabah. Mengetahui apa yang diharapkan

nasabah merupakan hal penting dalam menberikan kualitas dalam

pelayanan. Pihak BPR sebenarnya telah melakukan beberapa riset

pemasaran secara berkala untuk mengetahui informasi tentang apa

yang dibutuhkan dan kualitas pelayanan seperti apa yang

diharapkan nasabhnya. Namun ternyata upaya riset pemasaran

yang dilakukan belum maksimal dan hasilnya belum efektif.

Karena pentingnya riset pemsaaran dalam proses penyampaian

jasa yang berkualitas, maka pihak BPR Kota Salatiga perlu

memberikan perhatian dan orientasi yang lebih besar terhadap

pelaksanaan riset pemasaran. Dalam hal ini mungkin dapat diatsai

dengan cara menyediakan media komunikasi dari konsumen

kepada pihak manajemen sebagai umpan balik terhadap

pelayanan yang diberikan, bias dengan menggunakan kotak saran.

Jika kotak saran tersebut telah tersedia, sebaiknya dioptimalkan

dan diefektifkan penggunaannya.

Metode riset pemasaran yang lain yang dapat diterapkan adalah

dengan menjalin komunikasi dengan nasabah . jika keakraban

telah terjalin, maka nasabah dengan leluasa dapat

mengungkapkan keinginannya. Jika perlu, mereka ditanyai

tentang kepuasan mereka tentang layanan dan juga mengenai

bagaimana karyawan membantu mereka, profesionalismenya dan

keramahtamahannya. Dengan demikian pihak BPR dapat lebih

mudah melakukan evaluasi dan memperbaiki kualitas pelayanan

seperti yang diinginkan oleh nasabah. Tipe riset ini sederhana dan

cepat memberikan informasi yang tepat. Hal ini juga memacu

karyawan untuk melayani konsumen sebaik-baiknya karena

mereka tahu akan dinilai.

2) Upward Communication

Merupakan interaksi antara karyawan yang sehari-hari

berhubungan dengan nasabah dengan pihak manajemen. Dalam

hal ini, para manajer maupun karyawan perlu meningkatkan

komunikasi, terutama yang berhubungan dengan kualitas

pelayanan kepada nasabah. Komunikasi tersebut bisa secara

formal ( dalam bentuk laporan dalam masalah dan harapan dalam

penyampaian pelayanan dan laporan pelaksanaan dari contact

personal) dan secara informal ( diskusi antara contact personal

dengan manajer tingkat atas).

Dapat juga dengan memperbaiki komunikasi dengan melakukan

koordinasi yang lebih matang dengan karyawan mengenai

pelayanan kepada nasabah. Selain itu, fasilitas komunikasi yang

disediakan oleh BPR sebaiknya dipergunakan secara optimal agar

antara manajer dan karyawan memiliki informasi yang sama

tentang kualitas pelayanan seperti apa yang harus diberikan

kepada nasabah.

Menjaga silaturahmi dan kekompakan juga menjadi salah satu hal

yang penting untuk meningkatkan interaksi dan komunikasi.

3) Level of Management

Semakin sederhana struktur organisasi semakin mudah tercipta

arus komunikasi yang lancar dan lebih akurat. Untuk itu, BPR

perlu membentuk struktur organisasi dimana jarak antara

karyawan operasional dengan manajemen tidak terlalu jauh.

Sehingga informasi dari konsumen melalui bawah akan dapat

sampai ke atas dengan cepat, mudah dan akurat.

2. Analisis GAP 2 : perbedaan antara persepsi tentang harapan konsumen dengan

spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan

GAP 2 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata persepsi manajemen tentang

harapan konsumen dan skor rata-rata spesifikasi standar kinerja kualitas jasa

yang ditetapkan.

Apabila didapat hasil gap positif, maka persepsi manajemen tentang harapan

konsumen lebih besar dari spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang

ditetapkan sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap

negatif, maka persepsi manajemen tentang harapan konsumen lebih kecil dari

spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan

terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka persepsi manajemen tentang

harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang

ditetapkan adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan manajemen telah

mencukupi harapan nasabah atau ideal.

Tabel IV.28

GAP 2 Per Dimensi Kualitas Jasa


Persepsi Manajemen

Skor Rata-rata Spesifikasi Kualitas

Pelayanan GAP 2

TANGIBLE 4,45 4,5 -0,05

RELIABILITY 4,5 4,5 0

RESPONSIVENESS 4,53 4,5 0,03

ASSURANCE 4,38 4,25 0,13

EMPATHY 4,35 4,25 0,10


4,44 4,4 0,04


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa terdapat nilai gap yang negatif, yaitu

pada dimensi tangible (-0,05). Berarti manajemen belum cukup berhasil dalam

menetapkan spesifikasi atau standar kualitas pelayanan yang sesuai dengan

persepsi mereka tentang harapan nasabah pada fasilitas fisik, perelengkapan

dan penampilan para karyawan. Dan dimensi reliability memiliki nilai ideal, yaitu

0. Hal ini berarti manajemen dalam menetapkan spesifikasi atau standar kualitas

pelayanan sesuai dengan persepsi manajemen tentang harapan konsumen.

Sedangkan pada keseluruhan persepsi manajemen telah dapat sepenuhnya

diterjemahkan ke dalam spesifikasi standar kualitas pelayanan karena nilai GAP

keseluruhan positif, yaitu 0,04.

a) Penyebab GAP 2

Ada empat faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 2, yaitu

management commitment to service quality, goal setting, task

standardization, dan perception of feasibility. Nilai ideal adalah nilai

yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi

harapan. Nilai ideal yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila

nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan

bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan

kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai

ideal, maka factor-faktor tersebut tidak memiliki andil dalam

terjadinya kesenjangan Besarnya nilai GAP yang menjadi penyebab

GAP 2 yaitu:

Tabel IV.29

Penyebab GAP 2

Penyebab GAP 2 Nilai Rata-

rata Nilai Ideal

GAP

MANAGEMENT COMMITMENT TO SERVICE QUALITY

2,81 5 -2,19

GOAL SETTING 3,63 5 -1,37

TASK STANDARDIZATION 3,88 5 -1,12

PERCEPTION OF FEASIBILITY 3,33 5 -1,67


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa faktor-faktor tersebut pada BPR

Kota Salatiga belum ideal. Faktor utama penyebab terjadinya GAP 2 adalah

management commitment to service quality atau komitmen manajemen

terhadap kualitas pelayanan karena memiliki nilai GAP yang paling besar,

yaity -2,19. Sedangkan pada faktor task standardization memberikan efek

paling kecil terhadap terjadinya GAP 2. Hal ini karena nilai GAP nya paling

kecil, yaitu -1,12.

b) Menutup GAP 2

Ada empat faktor yang dapat digunakan untuk menutup GAP 2

tersebut, yaitu :

1) Management Commitment To Service Quality

Salah satu faktor terjadinya GAP 2 adalah tidak adanya komitmen

manajemen terhadap kualitas pelayanan. Sering suatu perusahaan

melakukan pendekatan kualitas yang berdasarkan produk

daripada pendekatan berdasarkan pemakai. Sehingga berakibat

pada kurangnya perhatian untuk melayani konsumendengan baik.

Kepemimpinan merupakan unsur penting dalam manajemen

kualitas total. Dalam proses penyampaian pelayanan yang optimal

membutuhkan kepemimpinan dan komitmen manajemen. Tidak

adanya komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan akan

berdampak pada gagalnya penetapan spesifikasi kualitas

pelayanan yang tepat.

Dalam proses evaluasi kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga

ini, komitmen manajemen sangat kurang terhadap kualitas

pelayanan. Oleh karena itu perlu dilakukan segera langkah-

langkah perbaikan agar komitmen manajemen terhadap kualitas

pelayanan dapat meningkat. Hal ini dapat dimulai dengan

kesadaran tiap manajer tentang pentingnya pelayanan yang

berkualitas karena pada jangka panjang akan mempengaruhi

kelanjutan perusahaan. Kemudian komitmen manajemen dapat

diwujudkan dalam tindakan dan kebijakan yang lebih

mengutamakan kualitas, sehingga dapat member contoh dan

memotivasi para karyawan.

2) Goal Setting

Perusahaan yang ingin mencapai kualitas pelayanan yang tinggi

harus menetukan tujuan. Berdasarkan evaluasi pada BPR Kota

Salatiga, faktor penetapan tujuan belum mencapai nilai yang

ideal. Hal ini berarti penetapan tujuan dari BPR yang berkaitan

dengan kualitas pelayanan belum optimal. Sehingga penetapan

tujuan yang berkaitan dengan kualitas pelayanan perlu

ditingkatkan.

Yang dapat dilakukan adalah menetapkan tujuan yang

berorientasi pada kualitas dan menetapkan standar kualitas

pelayanan yang khusus sesuai dengan tujuan perusahaan. Selain

itu, BPR juga dapat membuat proses formal bagi karyawan untuk

menetapkan tujuan dari kualitas pelayanan.

3) Task Standardization

Ada beberapa bagian dari tugas-tugas yang dianggap dapat

dikerjakan tanpa adanya standarisasi secara formal, yaitu faktor

pengetahuan, keramahtamahan, dan kemampuan karyawan dalam

memberi kesan kepada pelanggan. Tidak adanya standarisasi dan

keformalan kerja menimbulkan kesulitan dalam pengawasan kerja

dan tidak ada pedoman bagi karyawan untuk menyelesaikan

tugasnya.

Untuk mengoptimalkan standarisasi tugas agar tiap-tiap bagian

dapat berfungsi sesuai dengan tugasnya, BPR dapat menerapkan

perbaikan prosedur operasional sehingga dapat member

pelayanan secara konsisten. Agar dapat berjalan dengan baik

diperlukan adanya pedoman yang bias mengarahkan karyawan

sesuai dengan tugasnya serta perlunya penetapan standar tugas

yang jelas untuk tiap bagian.

4) Perception Of Feasibility

Suatu usaha yang sukses dalam pelayanan kualitas memiliki

persepsi bahwa semua yang diinginkan nasabah adalah bias

dilaksanakan. Dengan demikian hal ini akan memacu untuk selalu

mencari cara untuk memuaskan nasabah.

Untuk meningkatkan persepsi manajer akan kemampuan BPR

dalam memenuhi harapan nasabah, dapat dilakukan pelatihan dan

pemberdayaan karyawan serta penelitian yang mendukung

sehingga kemampuan BPR dan karyawannya untuk memberikan

kualitas pelayanan yang layak dapat meningkat.

3. Analisis GAP 3 : perbedaan antara spesifikasi standar kinerja kualitas

pelayanan dan kualitas pelayanan yang benar-benar diberikan kepada

konsumen.

GAP 3 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata kualitas jasa yang yang benar-

benar diberikan dan skor rata-rata spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan.

Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan

lebih besar dari spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan

tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang

benar-benar diberikan lebih kecil dari spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan

sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas

jasa yang benar-benar diberikan dengan spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan

adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan karyawan telah memenuhi standar yang

ditetapkan oleh manajemen atau ideal.

Tabel IV.30


Dimensi

Skor Rata-rata Kemampuan

Karyawan Memenuhi Standar

Skor Rata-rata Spesifikasi

Kualitas Pelayanan

GAP 3

TANGIBLE 4,15 4,5 -0,35

RELIABILITY 4,08 4,5 -0,42

RESPONSIVENESS 4,04 4,5 -0,46

ASSURANCE 3,96 4,25 -0,29

EMPATHY 3,81 4,25 -0,44


4,01 4,4 -0,39


Dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa keseluruhan karyawan belum mampu

memberikan pelayanan sesuai dengan spesifikasi atau standar yang ditetapkan.

Karena pada hasil rata-rata keseluruhan dimensi didapat hasil negatif, yaitu -

0,39. Hal ini berarti spesifikasi kualitas yang ditetapkan oleh manajemen tidak

dapat dipenuhi oleh karyawan. Sehingga pelayanan yang diberikan oleh

karyawan BPR Kota Salatiga belum sesuai dengan spesifikasi kualitas pelayanan.

Dimensi responsiveness memiliki nilai GAP yang paling tinggi, yaitu -0,46.

Artinya, daya tanggap yang dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam

memberikan pelayanan dan itikad baik karyawan untuk melayani nasabah paling

tidak sesuai dengan spesifikasi kualitas pelayanan yang ada. Nilai GAP yang

terkecil ada pada dimensi assurance, yaitu sebesar -0,29. Artinya,

kemampuan, pengetahuan dan sopan santun karyawan merupakan dimensi

yang paling mendekati spesifikasi kualitas pelayanan yang ada.

a) Penyebab GAP 3

Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik

persepsi memenuhi harapan. Niali ideal yang harus dipenuhi adalah

sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka

dapat dikatakan bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk

menyebabkan kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah

mencapai nilai ideal, maka factor-faktor tersebut tidak memiliki andil

dalam terjadinya kesenjangan

Tabel IV.31 Penyebab GAP 3

Penyebab GAP 3 Nilai Rata-

rata Nilai Ideal GAP

Team Work 3,88 5 -1,12

Employee Job Fit 3,89 5 -1,11

Technology Job Fit 4 5 -1

Perceived Control 3,03 5 -1,97

Supervisor Control System 3,37 5 -1,63

Role Conflict 3,12 5 -1,88

Role Ambiguity 2,98 5 -2,02


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa dari ketujuh faktor penyebab

GAP 3 keseluruhannya belum ada yang mencapai nilai ideal. Faktor

role ambiguity menjadi faktor terbesar yang mempengaruhi GAP 3

karena memiliki nilai tertinggi yaitu -2,02. Kemudian faktor-faktor

yang memiliki andil besar terjadinya GAP 3 setelah role ambiguity

secara berturut-turut adalah perceived control (-1,97), role conflict (-

1,88), supervisor control system (-1,63), team work (-1,12), employee

job fit (-1,11) dan yang memiliki nilai terkecil adalah technology job

fit (-1).

b) Penutup GAP 3

1) Team Work

Faktor yang mempengaruhi kerja tim adalah tingkat dimana

karyawan memandang karyawan lain sebagai konsumen, tingkat

dimana karyawan merasa manajemen peduli terhadapnya, tingkat

dimana karyawan merasa lebih senang bekerja sama daripada

bersaing dengan karyawan lain, dan tingkat dimana mereka secara

individual merasa terikat didalam suatu tim.

Untuk mengatasi kerja tim yang kurang efektif, maka perlu

diciptakan iklim kerja yang membuat anggota tim berpartisipasi

secara aktif dan memiliki peran dalam mewujudkan kualitas

pelayanan seperti standar yang ada. Sehingga tidak ada yang

mendominasi dan merasa tidak memiliki peran apa-apa.

Dapat juga dengan pembentukan kelompok-kelompok karyawan

yang lebih solid. Dimana setiap anggotanya merasa memiliki

kepentingan untuk mengembangkan sesuatu bagi kelompok

tersebut.

2) Employee Job Fit

Adalah kesesuaian kemampuan karyawan dengan posisi kerjanya.

Seorang karyawan akan merasa kesulitan dalam menyelesaikan

tanggung jawabnya apabila kemampuan yang dimilikinya tidak

sesuai dengan posisinya. Agar didapat orang yang tepat untuk

pekerjaan yang sesuai (the right man on the right place), maka pada

saat rekruitmen karyawan sebaiknya dilakukan secara ketat.

Sehingga karyawan yang masuk benar-benar sesuai dengan

kebutuhan perusahaan.

3) Technology Job Fit

Merupakan kesesuaian antara peralatan dan teknologi yang

digunakan dengan pekerjaan yang dilakukan. Syarat dari kualitas

pelayanan tinggi sering tergantung pada kelayakan dari peralatan

dan teknologi yang dipergunakan karyawan untuk mendukung

pekerjaannya. Keterbatasan peralatan dan teknologi pendukung

dapat menimbulkan kelambanan serta tingginya tingkat kesalahan

yang dilakukan karyawan dalam melayani konsumen.

Untuk itu setiap periode tertentu perlu diadakan evaluasi guna

mengikuti perkembangan kinerja karyawan berkaitan dengan

teknologi yang dibutukan. Dapat juga dengan melakukan inventaris

secara berkala menyangkut peralatan yang digunakan sehingga

dapat diketahui jenis dan jumlah peralatan yang tidak dapat dipakai

lagi.

4) Perceived Control

Adalah fleksibilitas yang dimiliki karyawan untuk melayani

konsumen sesuai peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.

Dari hasil evaluasi kualitas jasa pada BPR Kota Salatiga diketahui

bahwa faktor ini belum mencapai nilai ideal. Karyawan belum

secara penuh memiliki kebebasan untuk menyelesaikan pekerjaan

dengan caranya sendiri. Control yang terlalu ketat tentang cara-cara

yang bias dilakukan karyawan untuk memberikan kualitas

pelayanan justru dapat menjadi pemicu kesenjangan antara

spesifikasi kualitas jasa dan jasa yang disampaikan.

Sebaiknya para karyawan diberikan kebebasan dalam memberikan

kualitas pelayanan yang sesuai dengan cara mereka sendiri asalkan

tidak bertentangan spesifikasi yang berlaku. Sehingga diharapkan

karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai yang diharapkan

dan dapat mengontrol pekerjaannya sendiri.

5) Supervisor Control System

Adalah system pengawasan yang ditetapkan oleh supervisor untuk

menilai kinerja karyawan dibawahnya. Agar system pengawasan

terlaksana dengan baik, maka sebaiknya prosedur pengawasan

disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Sehingga karyawan tahu

aspek apa saja yang menjadi perhatian dalam penyampaian

pelayanan yang berkualitas. Selain itu, pihak manajemen dapat

melibatkan karyawan untuk mendapatkan saran dan masukan

dalam mendissain system pengawasan. Sehingga dalam

pelaksanaan nantinya para karyawan merasa ikut berperan dalam

system pengawasan dan pengendalian yang diterapkan kepada

mereka.

Selain itu, dapat juga dilakukan timbale balik, seperti pemberian

penghargaan atau pemberian bonus untuk karyawan yang mampu

memberikan pelayanan yang paling berkualitas. Sehingga akan

memicu semangat karyawan untuk menjadi yang terbaik serta dapat

menjadi contoh bagi karyawan lain.

6) Role Conflict

Konflik yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan tugas dan

pekerjaannya bermacam-macam. Baik itu konflik dengan atsa,

sesame karyawan maupun dengan konsumen. Untuk itu diperlukan

komunikasi informal secara rutin antara manajemen dengan para

karyawan untuk membahas dan memecahkan konflik yang mereka

hadapai

7) Role Ambiguity

Adalah ketidakjelasan peran karyawan terhadap pekerjaannya.

Untuk mengurangi terjadinya ketidakjelasan ini, yang dapat

dilakukan antara lain dengan memberikan kejelasan peran yang

akurat kepada karyawan, pemberian pengetahuan tentang tujuan,

strategi dan sasaran perusahaan maupun bagian agar karyawan

mengerti kondisi tempat kerja dan apa yang diinginkan BPR dari

pekerjaannya. Selain itu dapat juga dengan memberikan program

pelatihan karyawan tentang kualitas pelayanan yang optimal pada

khususnya. Perubahan kebijakan yang terjadi di BPR sebaiknya

disosialisaikan secara efektif agar informasi tepat sasaran dan

karyawan dapat mengikuti perubahan yang terjadi.

4. Analisis GAP 4 : perbedaan antara kualitas pelayanan yang benar-benar

disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen.

GAP 4 diperoleh dari selisih skor rata-rata kualitas jasa yang benar-benar

disampaikan dan skor rata-rata kualitas jasa yang dijanjikan.

Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan

lebih besar dari spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan sehingga kesenjangan

tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang

benar-benar diberikan lebih kecil dari spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan

sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas

jasa yang benar-benar diberikan dengan spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan

adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan karyawan telah mencukupi harapan

nasabah atau ideal

Tabel IV.32


Dimensi

Skor Rata-rata Kemampuan

Karyawan Memenuhi Standar

Skor Rata-rata Tingkat Pelayanan

yang Dijanjikan GAP 3

TANGIBLE 4,15 3,77 0,38

RELIABILITY 4,08 3,81 0,27

RESPONSIVENESS 4,04 3,88 0,16

ASSURANCE 3,96 3,96 0

EMPATHY 3,81 3,54 0,27


4,01 3,79 0,22


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa secara keseluruhan, nasabah telah

merasakan pelayanan seperti yang telah dijanjikan oleh pihak BPR. Hal ini dapat

dilihat dari nilai gap rata-rata keseluruhan dimensi yang bernilai positif (0,22).

Pada dimensi assurance, nilai gap bernilai nol (0). Ini berarti, walupun nasabah

mendapatkan pelayanan seperti yang dijanjikan, tetapi tidak melebihi dari yang

diinginkan. Atau dengan kata lain, mendapatkan pelayanan yang cukup atau

ideal. Dengan dimensi tangible memiliki nilai GAP positif terbesar, yaitu (0,38).

Yang berarti bahwa dalam hal fasilitas fisik, penampilan personil, peralatan serta

teknologi yang digunakan, nasabah memperoleh pelayanan yang paling melebihi

dari janji yang diberikan.

a) Penyebab GAP 4

Tabel IV.33 Penyebab GAP 4

Penyebab GAP 4 Nilai Rata-rata Nilai Ideal GAP

Horizontal Communication 3,52 5 -1,48

Propensity to Overpromise 3,14 5 -1,86


Dari tabel ditas dapat diketahui bahwa faktor penyebab GAP 3 tidak

ada yang mencapai nilai ideal. Faktor utama penyebab GAP adalah

propensity to overpromise memiliki nilai GAP tertinggi (-1,86),

kemudian horizontal communication dengan nilai GAP (-1,48).

b) Penutup GAP 4

1) Horizontal Communication

Horizontal communication adalah komunikasi yang terjadi antar

bagian atau unit dalam level yang sama dalam perusahaan. Dengan

nilai yang belum mencapai nilai ideal untuk BPR Kota Salatiga,

berarti komunikasi horizontal dalam BPR Kota Salatiga belum

berjalan lancar.. Kurangnya komunikasi horizontal dapat

menimbulkan tidak konsistennya pelayanan antar bagian satu

dengan yang lain yang diberikan kepada konsumen. Dapat juga

menimbulkan perbedaan antara pelayanan yang diberikan dengan

janji-janji dalam promosi. Sehingga yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan kelancaran komunikasi horizontal ini antara lain

dengan mengkoordinasi menyeluruh pada tiap-tiap bagian sehingga

akan terdapat kesamaan persepsi tentang kualitas seperti apa yang

dapat diberikan oleh karyawan.

2) Propensity to Overpromise

Dengan semakin ketatnya persaingan dalam industri jasa, banyak

perusahaan merasa tertekan untuk membuat bisnis baru untuk

menghadapi persaingan tersebut. Sehingga tidak dapat

dihindarkannya pembuatan janji-janji perusahaan secara

berlebihan.

Agar terhindar dari hal tersebut sebaiknya sebelum melakukan

promosi sebaiknya pihak BPR Kota Salatiga memperoleh informasi

yang cukup dari setiap bagian terutama dari bagian operasional dan

pelayanan langsung. Semua unit sebaiknya dilibatkan dalam proses

desain promosi. Selain itu, kualitas pelayanan yang dijanjikan

dalam promosi sebaiknya benar-benar sesuai dengan kemampuan

perusahaan.

Manajemen dan karyawan harus mengetahui dan memahami isi

promosi tersebut. Sehingga tidak akan terjadi ketidak sesuaian

antara janji dalam promosi dengan pelayanan yang tersedia.

5. Analisis GAP 5 : perbedaan antara kualitas jasa yang diharapkan dan kualitas

jasa yang dirasakan konsumen.

GAP 5 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata kualitas jasa yang dirasakan

konsumen dan skor rata-rata harapan konsumen.

Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang dirasakan konsumen

lebih besar dari harapan konsumen itu sendiri, sehingga kesenjangan tidak

terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang dirasakan

konsumen lebih kecil dari harapan konsumen itu sendiri sehingga kesenjangan

terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas jasa yang dirasakan

konsumen dengan harapan konsumen itu sendiri adalah sama. Sehimgga dapat

dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal

Tabel VI.34



Penilaian Konsumen

Skor Rata-rata Harapan Nasabah

GAP 5

TANGIBLE 3,89 3,9 -0,01

RELIABILITY 3,93 3,91 0,02

RESPONSIVENESS 3,73 3,76 -0,03

ASSURANCE 3,85 3,63 0,22

EMPATHY 3,68 3,76 -0,08


3,82 3,79 0,03


Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa pada dimensi tangible,

responsiveness dan empathy memiliki nilai gap yang negatif. Sehingga dapat

diketahui bahwa harapan nasabah pada dimensi-dimensi tersebut belum

terpenuhi. Tetapi pada dimensi reliability dan assurance memiliki nilai gap yang

positif. Sehingga pada kedua dimensi tersebut harapan nasabah telah terpenuhi.

Dimensi empathy memiliki nilai gap yang paling tinggi, yaitu (-0,08). Sehingga

dapat dikatakan bahwa pada dimensi tersebut kualitas pelayanan dipersepsikan

oleh nasabah paling tidak berkualitas dibandingkan dimensi yang lain karena

kualitas yang diterima nasabah paling jauh dari yang diharapkan.

Dengan demikian, secara keseluruhan pelayanan yang diterima oleh nasabah

BPR Kota Salatiga telah cukup efektif sesuai dengan yang mereka harapkan. Hal

ini dapat dilihat dari nilai GAP yang bernilai positif, yaitu (0,03). Yang berarti

harapan nasabah tentang kualitas pelayanan BPR lebih kecil dari kualitas

pelayanan yang telah mereka terima.

Tetapi walaupun begitu, masih banyak terjadi kesenjangan-kesenjangan di

dalam organisasi yang dapat memepngaruhi efektivitas kualitas pelayanan.

Secara teori, GAP 5 terjadi karena adanya GAP 1, GAP 2, GAP 3 dan GAP 4.

Rangkuman nilai gap yang terjadi dalam evaluasi kualitas pelayanan di BPR Kota

Salatiga dapat dilihat dari gambar berikut:

Komunikasi dari mulut ke mulut

Kebutuhan personal



GAP 5

Tan : -0,01

Rel : 0,02

Res : -0,03

Ass : 0,22

Emp : -0,08

Gap 1

Tan : 0,55 GAP 4

Rel : 0,6 GAP 3 Tan : 0,38

Res : 0,77 Tan : -0,35 Rel : 0,27

Ass : 0,77 Rel : -0,42 Res : 0,16

Emp : 0,64 Res : -0,46 Ass : 0

Ass : -0,29 Emp : 0,27

Emp : -0,44

GAP 2

Tan : -0,05

Rel : 0

Res : 0,03

Ass : 0,13

Emp : 0,10

Gambar IV.2

Model Kualitas Jasa

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Dari hasil analisis data pada bab IV, dapat diambil beberapa

kesimpulan, yaitu :

1. Pada BPR Kota Salatiga diketahui bahwa tidak terjadi kesenjangan antara

harapan nasabah tentang kualitas pelayanan dan penilaian mereka tentang

kualitas pelayanan yang benar-benar diterima secara keseluruhan. Tetapi

terjadi kesenjangan pada beberapa dimensi. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa nasabah BPR Kota Salatiga belum puas dengan kualitas pelayanan

yang diberikan oleh BPR Kota Salatiga. Dilihat dari tiap dimensi masih

terdapat kesenjangan yaitu GAP terbesar terjadi pada dimensi empathy

sebesar (-0,08). Sedangkan nilai gap terkecil terjadi pada dimensi tangible

yaitu sebesar (-0,01). Dan juga terdapat kesenjangan pada dimensi

responsiveness dengan gap sebesar (-0,03).

GAP antara harapan dan penilaian konsumen dipengaruhi oleh empat

GAP lainnya. Dari keempat GAP tersebut, GAP 3 yaitu ketidaksesuaian

antara kualitas pelayanan yang disampaikan dengan spesifikasi standar

kualitas pelayanan yang ditetapkan BPR memiliki kecenderungan menjadi

penyebab utama terjadinya ketidaksesuaian antara kualitas yang diterima

oleh nasabah dengan harapan mereka.

2. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 1 antara harapan konsumen

tentang kualitas pelayanan dan persepsi manajemen tentang harapan

konsumen tersebut. Sehingga harapan nasabah tentang kualitas pelayanan

di BPR Kota Salatiga telah sesuai dengan persepsi manajemen tentang

harapan nasabah. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, GAP 1 ini

bernilai (0,71). Sehingga GAP 1 tidak memeiliki kecenderungan untuk

menyebabkan GAP 5.

3. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 2 antara persepsi tentang

harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan.

Sehingga spesifikasi standar kualitas yang ditetapkan manajemen BPR

Kota Salatiga telah sesuai dengan persepsi mereka tentang harapan

konsumen. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, GAP 2 bernilai

(0,04). Sehingga GAP 2 tidak memiliki kecenderungan untuk

menyebabkan GAP 5.

Pada dimensi tangible yang bernilai (-0,05), pihak manajemen

menerapkan spesifikasi kualitas pelayanan yang lebih tinggi dari persepsi

mereka tentang kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabah.

Sehingga terjadi kesenjangan. Faktor utama yang menyebabkan terjadinya

GAP 2 adalah komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan dengan

nilai GAP tertinggi yaitu (-2,19).

4. Pada BPR Kota Salatiga, kemampuan karyawan untuk menyampaikan jasa

belum sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan. Pada keseluruhan

dimensi kualitas pelayanan GAP 3 bernilai (-0,39). GAP terbesar terjadi

pada dimensi responsiveness dengan nilai (-0,46). Nilai GAP terkecil

pada dimensi assurance dengan nilai (-0,29). GAP 3 ini memiliki

kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5. Faktor utama yang menjadi

penyebab GAP 3 ini adalah role ambiguity atau ambiguitas peran dengan

nilai GAP sebesar (-2,02).

5. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 4 antara kualitas pelayanan

yang benar-benar disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada

konsumen. Sehingga kualitas pelayanan yang disampaikan oleh karyawan

BPR Kota Salatiga telah sesuai dengan janji yang diberikan. Ini dapat

dilihat dengan nilai GAP 4 sebesar (0,22). Sehingga GAP ini tidak

memiliki kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5.

B. SARAN

Dengan hasil penelitian tentang analisis perbedaan kualitas pelayanan

yang diberikan oleh pihak manajemen BPR Kota Salatiga dengan kualitas

pelayanan yang diterima oleh nasabah berdasarkan service quality GAP,

peneliti dapat memberikan saran kepada BPR Kota Salatiga untuk

menerapkan beberapa langkah agar dapat menutup terjadinya GAP-GAP

yang telah terjadi. Langkah-langkah yang dapat diambil yaitu :

1. Untuk menutup terjadinya GAP 2, khususnya pada dimensi tangible yang

memiliki nilai negatif, langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah

dengan memfokuskan pada fasilitas fisik, perlengkapan dan tampilan

personalia. Sebaiknya pihak BPR Salatiga lebih memperhatikan fasilitas-

fasilitas yang dimiliki untuk memudahkan konsumen dalam memperoleh

informasi maupun mempergunakan fasilitas tersebut untuk mempermudah

urusan konsumen dengan pihak BPR Kota Salatiga.

2. Untuk mengatasi GAP 3, sebaiknya pengelolaan karyawan lebih

dioptimalkan lagi. BPR Kota Salatiga perlu memiliki karyawan yang

sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing. BPR juga perlu memiliki

alat pendukung dan teknologi yang sesuai dengan bidang pekerjaan.

Pelatihan karyawan juga harus dilakukan agar karyawan mengerti peran

dan tanggung jawabnya dalam proses pelayanan BPR dan mengetahui

kondisi kerja serta pihak-pihak yang akan bekerjasama. Transparansi

prosedur penilaian kerja juga dapat mendorong karyawan untuk bekerja

lebih optimal dan menyeduaikan dengan standar kinerja yang ada.

Keleluasaan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan tanpa menyimpang

dari prosedur yang ada sebaiknya diberikan oleh perusahaan dan ada

reward bagi karyawan yang memberikan kualitas pelayanan yang lebih

baik daripada rekan-rekannya. Sehingga dengan perbaikan pada semua

bidang kualitas pelayanan yang disampaikan karyawan dapat sesuai

dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.

3. Secara keseluruhan hasil penelitian, dapat dilihat permasalahan yang

muncul diakibatkan dari pihak karyawan. Ini dilihat dari terjadinya

kesenjangan pada tiap dimensi maupun secara keseluruhan GAP 3 tentang

kemampuan karyawan dalam menyampaikan jasa berbeda dengan

spesifikasi kualitas pelayanan yang ditetapkan.

Kemungkinan ini terjadi karena karyawan tidak memahami sepenuhnya

tentang standar kinerja yang manajemen tetapkan tetapi tetap berusaha

memenuhi standar kinerja tersebut. Sehingga terjadi perbedaan persepsi.

Mungkin juga karena karyawan merasa cukup hanya dengan membuat

nasabah senang dilihat dari persepsi karyawan tanpa memperhatikan

kepuasan nasabah yang sebenarnya

Untuk itu, pihak manajemen sebaiknya lebih peka dalam mengetahui tidak

hanya kebutuhan konsumen tetapi juga karyawan. Hal ini dapat diatasi

dengan menampung keluhan-keluhan karyawan sehingga manajemen

mengerti apa yang menjadi halangan karyawan khususnya dalam

memberikan kualitas pelayanan kepada konsumen kemudian dapat segera

ditangani oleh manajemen.

Dapat juga pihak manajemen merubah standar kerja yang ada dengan

menambah atau mengganti standar kerja tersebut yang memuat lebih detail

tentang kualitas pelayanan yang seharusnya karyawan berikan agar

karyawan memahami standar kinerja tersebut.

Dengan langkah-langkah perbaikan untuk meminimalkan terjadinya

GAP yang terjadi selama proses penyampaian pelayanan, maka akan

meningkatkan kepuasan konsumen akan kualitas pelayanan. Sehingga akan

menambah kepercayaan nasabah terhadap BPR yang pada akhirnya akan

memberikan citra yang baik bagi BPR Kota salatiga.

DAFTAR PUSTAKA

_____, UU Perbankan & Lembaga Penjamin Simpanan. Ahyari, Agus. 1987. Management Produksi : Pengendalian Produksi. Buku 2.

BPFE. Yogyakarta Arikunto, Suharsimi. 1997. Prosedur Penelitian. Jakarta. Rineka Cipta Djarwanto, P.S. 1996. Pokok-Pokok Metode Riset dan Bimbingan Teknis

Penulisan Skripsi. Liberty. Yogyakarta.

Ferdinand, Augusty. 2006. Metode Penelitian Manajemen : Pedoman Penelitian Untuk

Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. CV Indoprint. Semarang

Guntur SW, Muhammad dan Bambang Setiaji. 2003. Analisis Service Quality Terhadap

Kepuasan Pelanggan pada PDAM Kota Surakarta. Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah. Surakarta.

Harcahyo, Hendro W. 2006. Analisis Kualitas Pelayanan Menggunakan Quality Function Deployment pada PT Bank Tabungan Neara Cabang Surakarta (Studi Kasus pada Nasabah Tabungan Batara). Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Heizer, Jay and Barry Render. 2005. Operation Management. Seventh edition. Salemba Empat. Jakarta

Kotler, Philip. 1993. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan,

Implementasi dan Pengendalian. Jilid 2. Erlangga. Jakarta Krajewski, Lee J, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra. 2007. Operations

Management Processes and Value Chain. Eight Edition. Pearson Education

Maheswari, Siesky. 2006. Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Kualitas Jasa Terhadap Kepuasan Nasabah pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat. Djoko Tingkir Kabupaten Sragen. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Nurcahya, I Nyoman. 2007. Analisis Kualitas Pelayanan Rumah Sakit di

Provinsi Bali. Fakultas Ekonomi Universitas Udayana Roger, G, Schroeder. 1989. Manajemen Operasi : Pengambilan Keputusan

dalam Fungsi Operasi. Edisi Ketiga, Erlangga. Jakarta Sekaran, Uma. 2006. Research Methods For Business. Fourth Edition. Salemba

Empat. Jakarta Stanton, William. J. 1983. Fundamentals of Marketing (Edisi Indonesia oleh Sadu

Sundani) Jakarta: Erlangga.

Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta. Bandung

Sulistyorini, Endah dan Vieska C. Oktavia. 2003. Analisis Service Quality GAP antara Harapan Konsumen dengan Pemberian Kualitas Pelayanan oleh KFC Galael Basuki Rahmat Surabaya Berdasarkan Faktor Tangible, Reliability, Responsiveness, Assurance, Emphaty. Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra. Publikasi

Supadmi, Ari. 2006. Pengendalian Kualitas Pelayanan Rumah Sakit dengan

Penerapan Service Quality GAP pada Rumah Sakit Islam Kustati Surakarta. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Tahir, Izah Mohd and Nor Mazlina Abu Bakar. 2007. Service Quality Gap and Customers’ Satisfactions of Commercial Banks in Malaysia. International Review of Business Research Papers. Vol. 3 No.4 October 2007 Pp.327-336

Thio, Sienny. 2001. Membangun Service Quality untuk Mencapai Kepuasan Konsumen di Industri Hospitality. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol.3, Maret 2001: 61 - 71

Tjiptono, Fandy. 1997. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Andy Offset.

Yogyakarta Tjiptono, Fandy. 2004. Prinsip-prinsip Total Quality Service. Andy Offset.

Yogyakarta Tjiptono, Fandy dan Diana. 2000. Total Quality Management. Edisi Revisi. Andy

Offset.Yogyakarta.

Wijayanto, Hernawan. 2006. Analisis Total Quality Service dengan

Menggunakan Quality Function Deployment pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kartadhani Mulya Kartasura. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Yamit, Zulian. 2004. Manajemen Kualitas : Produk & Jasa. Ekonisia.

Yogyakarta

Yong Ki, Lee. Young Jae Lee, Dae Hwan Park. An Analysis of Gap of Hotel Service Quality and Customer Satisfaction

pengendalian kualitas pelayanan dengan ......pengendalian kualitas pelayanan dengan penerapan...

Documents