pensamento estratÉgico prof. msc. fábio...
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PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Msc. Fábio Maia
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A organização no ambiente de negócios
PESSOASMÉTODOS
INFRA-
ESTRUTURA
GESTÃO
CULTURA
RE
LA
ÇÕ
ES
TE
CN
OL
OG
IA
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
InsumosProdutos
e/ouServiços
FORNECEDORES
CLIENTES
Mercados, Configuração da Indústria,
Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,
Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
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INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
MERCADO
VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA
EMPRESA
AÇÕESCONTROLE
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES
PLANEJAMENTO
VARIÁVEIS INTERNAS
- ESTRUTURA E RECURSOS
- PROCESSOS E TÉCNICAS
- PESSOAS E CULTURA
- TECNOLOGIA
Componentes do Sistema de Gestão
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Conceito de Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz
e efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa.
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Critérios de Planejamento
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Princípios gerais do Planejamento
• Contribuição aos objetivos da empresa: visar aosobjetivos máximos da empresa
• Precedência do planejamento: função administrativa quevem antes da organização, direção e controle
• Penetração e abrangência: pode provocar modificaçõesnas características e atividades da empresa (pessoas,tecnologia e sistemas)
• Maior eficiência, eficácia e efetividade: procuramaximizar os resultados e minimizar as deficiências
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Princípios Específicos do
Planejamento• Planejamento é participativo: o papel dos responsáveis
pelo planejamento, além de sua elaboração, é facilitar oprocesso de sua elaboração pela própria empresa
• Planejamento é coordenado: todos os aspectosenvolvidos devem ser projetados para atuarinterdependentemente
• Planejamento é integrado: os vários escalões daempresa devem ter seus planejamentos integrados
• Planejamento é permanente: nenhum plano mantém seuvalor com o tempo
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À MEDIDA QUE A CONCORRÊNCIA SE INTENSIFICA, A COMPREENSÃO E
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO SE TORNA MAIS ESSENCIAL.
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DEVE SER COMPARTILHADO COM TODOS NA ORGANIZAÇÃO, POIS ISSO AUMENTA A COMPREENSÃO
ACERCA DOS OBJETIVOS DA EMPRESA.
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Relacionamentos
PESSOAS
SOCIEDADE
RECURSOS
SERVIÇOS
Qualidade Motivação
DirecionamentoViabilidade
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CONTEÚDOS DO PLANEJAMENTO
Análise de Necessidades
e Oportunidades
Visão de Futuro /
Missão
Estratégias /Objetivos
Metas/Cronograma
Planos de Ação
por Área
Tático /
Financeiro
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TIPOS DE PLANEJAMENTONível
OrganizacionalTipo de
PlanejamentoConteúdo Tempo Amplitude
Institucional EstratégicoGenérico e sintético
Longo prazo
Macroorientado.Aborda a
organização como um todo.
Intermediário TáticoMenos
genérico e mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade
organizacional em separado.
Operacional OperacionalDetalhado e
analíticoCurto Prazo
MicroorientadoAborda cada operação em
separado
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Curto Prazo Médio PrazoLongo Prazo
Objetivos Estratégicos
Horizonte de tempo de planejamento
Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos5 anos ou mais
O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EM
FUNÇÃO DOS OBJETIVOS
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A INTERLIGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Planejamento estratégico
Nível institucional
Nível intermediário
Nível operacional
Planejamento tático
Planejamento operacional
Mapeamento ambiental, avaliação das forças e limitações da organização. Incerteza e imprevisibilidade.
Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos ao nível departamental.
Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa ou atividade. Certeza e previsibilidade.
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COMO OS PLANOS ESTRATÉGICOS E TÁTICOS SE
AJUDAM MUTUAMENTE
Planos estratégicos
Desinvestir nos negócios não-essenciais e focalizar o crescimento nos negócios
essenciais
Planos de marketing
Desafiar mercados
regionais com produtos da
empresa
Planos de produção
Centralizar as operações nas fábricas mais
eficientes
Planos de pessoal
Treinar e capacitar o
pessoal para aumentar a
produtividade
Planos financeiros
Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos
produtos
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CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Estratégia diz respeito a ser DIFERENTE e a
POSICIONAMENTO
A essência da estratégia é:
• Optar por realizar as MESMAS ATIVIDADES DE
MANEIRA DIFERENTE dos concorrentes.
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Origem do termoESTRATÉGIA
Strategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general
fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares
(numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.”
A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as
dimensões política e econômica.
TÁTICA
Arte de conduzir aquelas forças militares em uma
batalha.
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Estratégia Empresarial
Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões
essenciais:
Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos
interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio.
- Onde deve a empresa competir?
- Como deve a empresa competir?
Como alcançar
os objectivos
Onde Competir?
Como competir?
Estratégia
corporativa
Estratégia
do negócio
Sede central da
Empresa/grupo económico
Divisão/
/Empresa
Divisão/
/Empresa
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Corporativa
Estratégia Negócio
Estratégia Funcional
Estratégia Operacional
Direção da
Empresa
Gestores
Negócio
Gestores
Operacionais
Diretores
Funcionais
Níveis Estratégicos
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Estratégias Competitivas
– Estratégias que diferenciam a empresa emrelação à concorrência
– Constituem o que a empresa decide fazer e nãofazer, considerando o ambiente para concretizara visão e atingir os objetivos, respeitando osprincípios, visando cumprir a missão no seunegócio
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ESTRATÉGIA NA PRÁTICA ORGANIZACIONAL
Um conjunto de decisões tomadas para a definição dos objetivos
globais (estratégicos) associados a um determinado período de
tempo e a identificação dos meios considerados mais adequados
para a organização superar seus desafios e alcançar esses
objetivos.
Estratégia
Novos Produtos
Novos Mercados
Aumento de
Receitas
Alianças e
Parcerias
Superação de
Desafios
Missão
Institucional
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Propósito da Gestão Estratégica
• Criação de riqueza para os proprietários daorganização, por meio da satisfação dasnecessidades e expectativas dos clientes,colaboradores, fornecedores e parceiros (diretosou indiretos) da empresa.
• A todos estes partícipes do dia a dia da empresadenominamos Stakeholders;
• Numa tradução literal do conceito os Stakeholderssão os principais “interessados” nos resultados edia a dia da empresa.
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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propósito organizacional em
termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,
Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de
Recursos;
v Delimita os domínios de atuação da Instituição;
v Descreve as condições internas de resposta ao
ambiente externo e a forma de modificá-las, com
vistas ao fortalecimento da Instituição;
v Engaja todos os níveis da Instituição para a
consecução dos fins maiores.
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P AGILIZA DECISÕES
P MELHORA A COMUNICAÇÃO
P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES
P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
P MAIOR DELEGAÇÃO
P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
P MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;
DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;
ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;
CLIMA PROPÍCIO;
INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;
PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.
CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O PLANEJAMENTO
TRABALHAR (FAZER)
Q
U
A
L
I
F
I
C
A
R
Planejamento
Desejado
Planejamento
de Gestão27
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Evolução do Pensamento Estratégico
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Escolas do Pensamento Estratégico
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Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001). 30
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Análise do Ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo)
e a nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofreremos uma derrota. Se não
nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos
todas as batalhas.”Sun Tzu
A Arte da Guerra
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O que é a Análise Ambiental?
Conjunto de técnicas que permitemidentificar e monitorarpermanentemente as variáveiscompetitivas que afetam odesempenho da empresa.
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Importância da Análise Ambiental
"Não são as espécies mais fortes
que sobrevivem, nem as mais
inteligentes, mas aquelas mais
sensíveis às mudanças."
Charles Darwin
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Por que é importante analisar o
ambiente• “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las
de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt)
• “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)
• “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)
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Por que é importante analisar o
ambiente• Porque a análise ambiental alimenta a
dinâmica do processo deplanejamento estratégico
• Porque a análise ambiental sintoniza aempresa com o futuro
• Porque a análise ambiental orienta adefinição e atualização da visão, dosobjetivos e das estratégiascompetitivas
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Como analisar e monitorar o ambiente
• 1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os princípios da empresa, além do horizonte do plano estratégico
• 2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:– Quem é mesmo o nosso cliente? – Quais são os nossos concorrentes? – Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? – Quais são as nossas competências competitivas?– Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa
empresa?
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Níveis de Análise Ambiental
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).
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ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
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Ambiente Externo
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).39
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mercado nacional e regional;
mercado internacional
evolução tecnológica
fornecedores
aspectos econômicos e financeiros
aspectos socioeconômicos e culturais;
aspectos políticos;
entidades de classe;
órgãos governamentais;
mercado de mão de obra;
concorrentes.
TÓPICOS A SEREM CONSIDERADOS QUANDO DA ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA:
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Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)
D. Ameaça de novos entrantes
A. Fornecedores B. Clientes
C. Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por
posição na indústria.
O poder dos fornecedores dá-se em
função dos seguintes fatores:
• Grau de concentração (poucos
fornecedores);
• Setor comprador é pouco ou nada
importante;
• Inexistência de substitutos para seu
produto;
• Importância do seu produto como
componente do produto da indústria
compradora;
• Porte das empresas.
O poder dos clientes:
• Grau de concentração (poucos clientes) em
comparação com as ofertas;
• Porte das empresas;
• Alta participação do produto adquirido;
• Disponibilidade de informações sobre
mercado, preço e custo de fornecedores da
indústria;
• Padronização ou não-diferenciação dos
produtos adquiridos;
• Lucratividade de suas operações.
Produto substituto são os produtos que
podem proporcionar uma satisfação
semelhante a do produto existente.
A ameaça de produtos substitutos é
significativa nas seguintes hipóteses:
• A evolução tecnológica possibilita reduções
de preço e melhoria de desempenho;
• As margens elevadas desses produtos
possibilitam reduções de preço.
A ameaça de novos entrantes em uma indústria
depende das barreiras à entrada que está
relacionada com:
• Desvantagens de custo, independentemente do porte
da empresa;
• Diferenciação de produto;
• Exigências de capital;
• Política governamental;
• Acesso à estrutura de distribuição.
A rivalidade entre os concorrentes depende
dos seguintes pressupostos:
• Concorrentes numerosos e bem equilibrados;
• Crescimento lento da indústria;
• Custos fixos altos ou permissibilidade do
produto;
• Ausência de diferenciação ou custos de
mudança;
• Aumento de capacidade em grandes saltos;
• Diversidades de estratégias, de origens e de
personalidades apresentadas pelos rivais;
• Barreiras de saídas elevadas.
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)
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Análise Ambiental Interna• Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa.
• Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.
• Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios ou parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
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Análise Ambiental Interna• É fundamental para o sucesso da estratégia que a área
de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades.
• No caso da empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.
• A análise dos pontos fortes, francos e neutros deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.
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TÓPICOS A SEREM CONSIDERADOS QUANDO DA ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
produtos e serviços atuais;
novos produtos e serviços;
promoção;
imagem institucional;
comercialização;
sistema de informações
estrutura organizacional
tecnologia;
suprimentos;
parque industrial;
recursos humanos;
estilo de administração;
resultados empresariais;
recursos financeiros; e
controle e avaliação
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Matriz FOFA ou SWOT
Sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças
externas à organização com seus pontos fortes e
fracos. Esses cruzamentos formam uma matriz com
quatro células, e para cada célula haverá uma
indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz de SWOT é uma das
ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva.
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Matriz FOFA ou SWOT
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Matriz FOFA ou SWOTFORÇAS OPORTUNIDADESALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇAS
PROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
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Matriz FOFA ou SWOT
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O negócio da empresa
Entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente
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Identificação do negócio atual
• Quem é mesmo o seu cliente?
• Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?
• Quem são e quais serão nossos clientes?
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Adequação do negócio à época em que se vive
• Evite a miopia
• Pergunte e ouça (sempre) o cliente
• Abra o foco da lente
• Use “farol alto”
• Não basta definir, é preciso divulgar
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A missão da empresa
Razão de existir da empresa no seu
negócio
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Por que é estratégico que todos entendam
a missão da empresa?
• A missão orienta a “partida”
• A missão evita a armadilha do sucesso
• A missão funciona como farol alto
• A missão atrai, motiva e retém talentos
• A missão orienta a formulação de objetivos
• A missão ajuda a aumentar a produtividade 54
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Identificação da missão atual
• O que faz a sua empresa?
• Como ela faz?
• Onde ela faz?
• Com que responsabilidade social?
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Exemplos de Missão Empresarial• 3 M: resolver problemas não solucionados de forma
inovadora;
• Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para oprogresso e bem-estar da humanidade;
• Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
• Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e devencer os adversários;
• Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar atecnologia em benefício da população;
• Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de compraras mesmas coisas que as pessoas ricas;
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes.
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EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM
• início da década de 50: “computadores”;• fim da década de 50: “processamento de dados”;• início da década de 60: “manipulação de informações”;• fim da década de 60: “solução de problemas”;• inicio da década de 70: “minimização de riscos”;• fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;• início dos anos 80: “otimização dos negócios”;• início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios
das empresas”;• final da década de 90: “satisfazer às necessidades de
resolução de problemas de negócios”; e• nesta década?
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Adequação da missão à época em
que se vive
• O que a empresa deverá fazer?
• Como deverá fazer?
• Onde deverá estar fazendo?
• Com que responsabilidade social deverá atuar?
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Princípios (ou valores) da empresa
Balizamentos para o processo
decisório e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua
missão. Devem responder à seguinte
pergunta: “a que fatores você atribui
o sucesso de sua empresa?”
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Por que é importante que a empresa tenha princípios
• Os princípios criam diferencial competitivo
• Os princípios balizam o processo decisório
• Os princípios orientam o comportamento
• Os princípios balizam as estratégias
• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
• Os princípios fundamentam a avaliação
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Identificação e explicitação dos princípios
• Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e ocomportamento de toda a equipe?
• Um número exagerado de princípios pode dificultar autilização prática dos princípios.
• Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticadospor todos na empresa.
• Para que sejam praticados, os princípios devem serassimilados.
• Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara econcisa.
• Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresasem função do setor em que atuam
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Dicas para tornar os princípios praticáveis e críveis
• Torne inesquecíveis os princípios (usaracrósticos, por exemplo). Ex.:McDonald´s: QSLV (Qualidade, Serviço,Limpeza, Valor)
• Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o mais transparente possíveis
• Não basta explicitar, é preciso divulgar
• Não basta divulgar, é preciso praticar
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O que é Visão Estratégica?
Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.
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Importância e objetivos do estabelecimento da Visão Estratégica
Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual
sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
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Características de uma Visão Estratégica
Clara, abrangente e detalhada.
Desafiadora e inspiradora.
Compartilhada pelas pessoas da
organização.
Motivante e inovadora.
Desenvolvida pelo líder.
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Constituição da Visão Estratégica
VISÃO
EQUIPE,
PESSOASOCIEDADE,
CLIENTES
ACIONISTA,
PROPRIETÁRIO
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Visão de Futuro
Construção de cenários e objetivos a serem
buscados pela empresa em um futuro de médioprazo, considerando as atuais tendências einfluências, visando a sua competitividade.
Aspetos principais:
- negócios
- mercados
- produtos e serviços
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ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
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FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORESFORNECEDORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos compradoresAmeaça de produtos
ou serviços
substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
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ANÁLISE ESTRUTURAL
AÇÕES ESTRATÉGICAS
DEFENSIVAS
Posicionar a Empresa
-Onde enfrentar a concorrência
-Onde evitá-la
Explorar a Mudança
-Antecipar mudanças e
explorá-las a seu favor
-Antecipar onde estará o lucro
da indústria no futuro
OFENSIVAS
Influenciar a Situação
-Controlar e alterar as causas
que afetam as forças competi-
tivas
Buscar Outras Oportunidades
-Antecipar rentabilidade futura
de outras indústrias e
ingressar71
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PROPÓSITOS DA ESTRATÉGIA
DA EMPRESA
CRIAR
VANTAGENS
SUSTENTAR
VANTAGENS
IMITAR
VANTAGENS
SUPERAR
VANTAGENS
DOS CONCORRENTES
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VANTAGEM COMPETITIVA
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE
CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA
OS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
M.Porter
DEVE SER:
-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR
-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.
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PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS
♦ A maioria das vantagens é transitória.
♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.
♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS
COMPETITIVAS:
Cria valor superior e percebido pelo cliente.
É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência,
mudanças nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não
renováveis.
Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).
O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos
ou capacitações necessárias.
A ameaça de retaliação impede a imitação.
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ALV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA
DE CUSTOS
ENFOQUE
Unicidade
observada pelo Cliente
Posição de
Baixo Custo
Indústria
como um todo
Segmento
específico
75
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LIDERANÇA EM
CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO
FOCO
REDUÇÃO MÁXIMA DOS CUSTOS
DE PRODUÇÃO E DE
DISTRIBUIÇÃO.
ABORDAGEM EM UM OU MAIS
SEGMENTOS DE MERCADO MENORES
CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA
ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR
EM UMA DETERMINADA ÁREA.
ESTRATÉGIA MICHAEL
PORTER
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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
A matriz BCG é dividida em quarto células, cada uma indicando um
tipo diferente de negócio. A taxa de crescimento do mercado
representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento atual no
mercado em que o negócio opera. A participação relativa no
mercado, representada no eixo horizontal, refere-se a participação
da UEN no mercado, em relação ao seu maior concorrente no
segmento.
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AtratividadeBaixa
Competitividade
Alta
Baixa
Alta
A MATRIZ BCG
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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Vaca leiteira – produtos que geram recursos
a\través de grandes entradas no caixa, e que
podem alimentar com o lucro outros
empreendimentos da empresa, como, novos
produtos.
Estratégia – colher: o objetivo é aumentar o
fluxo de caixa de curto prazo, independente do
efeito a longo prazo (tirar o leito de seu negócio).
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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Estrela – produtos que tem alto crescimento, alta
participação de mercado e que podem ou não ter fluxo
de caixa auto-suficiente. A tendência é passarem a ter
uma geração de caixa bem maior. O mercado é de alto
crescimento.
Estratégia – manter: preservar a participação de
mercado.
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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Abacaxi - produtos com baixa participação no
mercado e taxa de crescimento de mercado
baixa. Não geram volumes significativos de
caixa. Geram baixos lucros ou até mesmo
prejuízos.
Estratégia – abandonar: vender ou liquidar
o negócio porque os recursos podem ser mais
bem utilizados em outros lugares.
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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Ponto de interrogação – são produtos com baixa
participação em mercados de alto crescimento. A baixa
participação significa geralmente lucro baixo e fluxo de
caixa fraco. A maioria dos negócios iniciam como ponto
de interrogação quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe um líder.
Exige muito investimento.
Estratégia: construir: aumentar a participação de
mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros
de curto prazo.
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OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Objetivo: é o alvo ou ponto que sepretende atingir.
Desafio: é a quantificação, com prazosdefinidos, do objetivo estabelecido.
Os desafios para serem alcançados,exigem esforço extra, ou seja,pressupõem a alteração do status quo.
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OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Objetivo: é o alvo ou ponto quantificado,com prazo de realização e responsávelestabelecidos, que se pretende atingiratravés de um esforço extra.
Antes do executivo passar à determinaçãodos desafios – quantificados e com prazosde realização -, deve verificar se osobjetivos:
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OBJETIVOS E DESAFIOS
EMPRESARIAIS
– Estão claros em perfeitamente, divulgados,entendidos e aceitos;
– São específicos, mensuráveis, realísticos edesafiadores;
– Apresentam as suas inter-relações de formaesquematizada;
– Estão, adequadamente, relacionados a fatoresinternos e externos da empresa;
– O sistema de controle e avaliação estabelecidoestá adequado; e
– As prioridades estão estabelecidas.
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FINALIDADES DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS
Fornecer às pessoas um sentimentoespecífico e adequado de seu papel naempresa;
Dar consistência à tomada de decisãoentre grande número de diferentesexecutivos;
Estimular o empenho e a realizaçãobaseada em resultados esperados; e
Fornecer a base para as ações corretivas econtrole.
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Como estabelecer os objetivos e empresariais?
Os objetivos podem ser estabelecidos dediferentes formas:
a) Forma determinística: o objetivo é identificadonuma situação precisa, tal como: “Aumentar asvendas em 5% até o final do ano”;
b) Forma probabilística: o objetivo é apresentadocomo uma situação provável de acontecer, talcomo: “Não ter mais de 2% de produtosdevolvidos por defeito”;
c) De forma qualitativa: o objetivo pode ser:“Melhorar a imagem da empresa perante acomunidade”
d) De forma logística: o objetivo pode serapresentado como: “Adquirir o controleacionário da principal concorrente”.
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PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DOS
OBJETIVOS E DESAFIOS NA EMPRESA
A C G H
B D F H
E H
Alta administração(1º nível)
Média administração
(2º nível)
Baixaadministração
(3º nível)
• Objetivos da empresa
• Objetivos funcionais• Desafios
• Desafiosoperacionais
Fonte: Oliveira (1991). 88
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Como definir um objetivo?
• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:
OBJETIVOATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE
•ATRIBUTO: é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de
utilização dos recursos
•ESCALA:é a medida que se estabelece ao OBJETIVO
•VALOR: é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de
esforço a realizar
•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo
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Caminho para a vantagem competitiva.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.87).
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IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Þ Planejamento e a alocação de recursos.
Þ Desenvolvimento dos sistemas ecompetências necessários para sustentar arealização do planejamento.
Þ Realização das ações pertinentesselecionadas
Þ Execução das medidas que convergirão paraa consecução das ações.
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Objetivos, Estratégias e Planos de Ação
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) - São resultadosquantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresadeverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégiaseleitas. Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) - Formas atravésdas quais se alcançarão os objetivos da empresa. Devem ser concretase consistentes entre si.
PLANOS DE AÇÃO - Desdobramento operacional (ações específicas)das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingiros objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
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Planos de Ação
A elaboração de um plano de açãoenvolve aspectos técnicos,administrativos e pedagógicos visandoum equilíbrio entre a responsabilidadeindividual e o compromisso coletivo.Tal plano consiste em um conjunto deobjetivos gerais estabelecidos emfunção da missão que por sua vez sedesdobram em estratégias específicas.
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Objetivos do Plano de Ação• Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do
problema ou tarefa;
• Estabelecer com clareza os novos padrões através dedocumentação que sirva de base para avaliaçõesconfiáveis;
• Definir com clareza a autoridade e responsabilidadedos envolvidos no processo;
• Identificar a adequação de equipamentos e materiaisdo ambiente de trabalho;
• Monitorar os resultados.
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Principais Características de um Plano de Ação
• Deve adaptar-se a organização, isto é, condizer coma mesma cultura e estilo gerencial, sem o que terápouca ou nenhuma chance de ser implantado;
• Deve ser um meio e não um fim em si mesmo. Umbom plano nada mais é do que um mapa, não umdestino, pois visto como tal pode levar adesmotivação sempre que for preciso desviar-sedesse destino. Isso pode servir de pretexto paraabandonar o plano e não tomar nenhuma medida;
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Matriz 5W2H
5W
What O Que? Que ação será executada?
Who Quem?Quem irá executar/participar da
ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?
2H
How Como? Como será executada a ação?
How much
Quanto custa?
Quanto custa para executa a ação?
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MONITORIZAÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GLOBAL
1.Acompanhamento e avaliação das variáveis edos indicadores de performance
2.Análise da informação, para identificarmudanças, modificações e descontinuidades
3.Definição de metas
4.Desdobramento para as unidades de negócio
5.Desdobramento para todo o sistema degestão
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CONTROLE ESTRATÉGICO
1.Identificação de estrangulamentos na ação
2.Identificação de desvios de realização
3.Decisão das atuações de mudança, paraassegurar o rumo estratégico em direçãoaos objetivos desejados
4.Decisões para alterar planos em curso
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é:
por um lado, a otimização dos
recursos, e por outro lado, a utilização
de toda a potencialidade da
organização para a obtenção de
vantagens competitivas duradouras.
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DIFICULDADES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Empresas compensam mais resultados a curtoprazo, logo os gestores pensam mais a curto prazo
• Os gestores utilizam o planejamento para alavancara quota de recursos que lhes é atribuída
• As tarefas na organização são muito absorventes eos gestores são impelidos a lidarem com assuntoscorrentes em conversas de corredor
• A expressão PLANEJAMENTO é muitas vezes malentendida
• As políticas organizacionais complicam comquestões técnicas
• A comunicação interna é por vezes muito difícil.
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SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS
• Obtenha apoio dos topos da gestão
• Eduque e esclareça os que se irão envolver noplanejamento
• Assegure-se que os seus chefes estão envolvidosno planejamento
• Esclareça profunda e apropriadamente o seupessoal
• Mantenha o planejamento simples
• Faça com que o sistema de incentivos/puniçõesfuncione no seu projeto de planejamento
• Execute um cronograma específico para o seuplanejamento
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BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
Medições que
impulsionam o
desempenho
(Robert Kaplan)
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CONTEXTO HISTÓRICO
Década de 1980 - marcada pela descrença e falência
dos números financeiros como indicadores efetivos do
desempenho organizacional.
Início da década de 1990-os números financeiros
foram alvos de críticas quanto ao seu papel de
sinalizadores do desempenho organizacional. Sistemas
que preenchessem essas lacunas passam a ser
assunto de reuniões de cúpula de grandes
organizações.
Executivos de todo o mundo perceberam que sistemas
de gerenciamento de desempenho destinados a
implementar suas estratégias têm de ser capazes
capazes de criar uma linguagem única, traduzindo a
estratégia para seus colaboradores. 104
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ORIGEM DO BSC
Robert Kaplan e David Norton realizaram um
estudo intitulado Measuring Perfomance in
the Organization of the Future ao longo de um
ano, a partir de um scorecard corporativo
usado pela Analog Devices(empresa
fabricante de semicondutores, sediada nos
EUA, que já elaborava medidas de
desempenho baseadas não somente em
indicadores financeiros) somado a outras
idéias enunciam, no início da década de 1990,
o Balanced Scorecard.
105
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ORIGEM DO BSC
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “As
empresas não conseguem mais obter vantagens
competitivas sustentáveis apenas com a rápida
alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e
com a excelência da gestão eficaz dos ativos e
passivos financeiros”. As organizações saíram da
competição da era industrial e agora buscam a
competitividade necessária para a era da
informação.
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Uma ferramenta que considera indicadores não
somente financeiros, oriundos da estratégia da
organização, tendo como diferencial a
capacidade de comunicar a visão e a estratégia
por meio de indicadores de desempenho
originários de objetivos estratégicos e metas que
interagem em meio a uma estrutura lógica de
causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).
DEFINIÇÃO DE BSC
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COMO FUNCIONA?
No BSC a comunicação se dá por meio de uma
estrutura lógica, baseada no gerenciamento das
metas estabelecidas, possibilitando aos gestores
realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim
de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma
ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é
um tradutor da estratégia e comunicador do
desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
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As quatro perspectivas
do Balanced Scorecard
PERSPECTIVAS
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Balanced Scorecard
Visão
Estratégica
Aprendizado e
Crescimento
Processos
InternosCliente
Finanças
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Como os acionistas nos vêem?
A escolha da estratégia da empresa, sua
implementação e execução, estão
contribuindo para os resultados positivos?
Ex.: crescimento de vendas e receita,
rentabilidade de produto de produto,
renda por unidade e etc.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
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Como os nossos clientes nos vêem?
Como os nossos esforços relativos a serviço
e satisfação do cliente estão afetando os
custos brutos e o lucro bruto?
Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos,
tratamento de queixas e reclamações,
tratamento de chamadas de serviços e etc.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
![Page 111: PENSAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Msc. Fábio Maiaaulas.verbojuridico3.com/Pos_Gestao/Gestao_Organizacional_Aula1_04... · 3 influÊncias ambientais mercado variÁveis externas recursos](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022022717/5c2ce63209d3f228558b7b1c/html5/thumbnails/111.jpg)
Qual nível de satisfação a empresa obtém na
preparação e administração de processos de
negócios a fim de satisfazer as necessidades
dos clientes e a entrega dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem do
total de vendas, ciclo de desenvolvimento de
produtos
PERSPECTIVA INTERNA
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Estamos administrando com sucesso,
desenvolvendo e retendo recursos
humanos, conhecimento e sistemas?
Ex.: satisfação e retenção de funcionários,
renda e/ou valor agregado por funcionário,
novas idéias por funcionários
implementadas e etc.
PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM
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Balanced
Scorecard
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculações
Esclarecendo e Traduzindo a
Visão e Estratégica
BALANCED SCORECARD
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Manter objetivos e metas estratégicas da
empresa de curto e de longo prazo
alcançando um equilíbrio entre as
perspectivas internas (processos de negócios
e aprendizado e crescimento) e as
perspectivas externas (acionistas e clientes)
POR QUÊ APLICAR O BSC?
116
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Clarear a estratégia e conseguir consensoem relação a ela;
Comunicar a estratégia a toda aorganização;
Vincular os objetivos estratégicos comoobjetivos em longo prazo e orçamentosanuais;
BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO
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Identificar e alinhar as iniciativasestratégicas;
Realizar revisões estratégicas periódicas esistemáticas, e
Obter feedback para a estratégia emelhorá-la.
BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO
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Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio
“Para atingir
nossos objetivos
financeiros,que
necessidades
dos clientes
devemos
atender?”
Imagem
Serviço
Preço/custo
“Para satisfazer
nossos clientes
e acionistas,em
quais processos
internos
devemos ser
excelentes?”
Tempo de
ciclo
Qualidade
Produtividade
A visão
“Para satisfazer
nossos
acionistas,que
objetivo
financeiros
devem ser
atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor para
acionista
“Para atingir
nossas metas
como nossa
organização
deve aprender
e inovar?”
Inovação
MercadoAprendizado
contínuo
Ativos
intelectuais
Balanced Scorecard converte
a Estratégia em um Sistema
Integrado definido através
de quatro perspectivas
de negócios
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
119
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Rentabilidade
Menos aviões Mais clientes
Rápida
preparação em solo
Alinhamento
do pessoal de terra
Preços mais
baixosVôo pontual
Temas Estratégico
Eficiência Operacional
Aprendizado
Interna
Clientes
FinanceiraO que a
estratégia
deve
alcançar e o
que é
crítico para seu
sucesso
Como será
medido e
acompanhado
o sucesso do
alcance
da estratégia?
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessário
Ações chave
necessárias
para se
alcançarem
os objetivos
Rápida
preparação
em solo
Hora de pouso
Partida pontual
30% Min.
90%
Programa de
otimização da
duração do ciclo
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Tecnolo
gia
sResumo: O BSC aplicado
120
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Estratégia do Oceano AzulW. CHAN KIM E RENEE
MAUBORGNE
121
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Estratégia do Oceano Azul
• Tornar a concorrência irrelevante através da
exploração de novos espaços de mercado até
então inexplorados;
• Proporciona ao mesmo tempo diferenciação e
baixo custo;
• Basicamente, a estratégia é uma opção entre
liderança de custos e diferenciação
122
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Estratégia do Oceano Azul
Inovação de Valor
• É a “pedra angular” da estratégia do Oceano
Azul;
• Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo
além do que deseja pagar;
• Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas não
é suficiente para se sobressair no mercado
123
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Estratégia do Oceano Azul
• A estratégia do oceano azul busca promover ao
mesmo tempo diferenciação e baixo custo
124
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Estratégia do Oceano Azul
Ferramentas
Matriz da Avaliação de Valor:
Serve como instrumento de diagnóstico e também
como modelo para desenvolvimento da estratégia.
Modelo das 4 Ações:
Chega-se a uma nova curva de valor considerando
que pode ser “criado”, “elevado”, “eliminado” e
“reduzido”;
Matriz “eliminar-reduzir-elevar-criar”
125
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Estratégia do Oceano Azul
Três características da boa estratégia:
1. Foco;
Não tentar “abraçar o mundo”
2. Singularidade;
Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar
o mercado
3. Mensagem Consistente.
Evitar a “Maldição do Conhecimento”
126
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Estratégia do Oceano Azul
Os Princípios
• Princípios de Formulação:
1. Reconstrua as fronteiras do mercado
2. Concentre-se no panorama geral, não
nos números
3. Vá além da demanda existente
4. Acerte a seqüência estratégica
127
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ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL – SEQÜÊNCIA ESTRATÉGICA
128
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Estratégia do Oceano Azul
Supere as principais barreiras
organizacionais
4 barreiras:
1. Cognitiva; A estratégia serviu bem até agora, pra que mudar?
2. Limitação de recursos; Quanto maior a mudança, talvez mais recursos
sejam necessários.
3. Motivação; Essa mudança leva anos, não temos tanto tempo.
4. Política organizacional. “Em nossa organização, as pessoas são abatidas
antes de ficarem em pé.”
129
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Estratégia do Oceano Azul
Introduza a execução na estratégia
• Criar um processo justo;
• Os três “Es” do processo justo:
– Envolvimento;
– Explicação;
– Clareza das Expectativas.
130
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Estratégia do Oceano Azul
Cases• Embraer
– Desenvolveu aviões para uma parcela domercado não atendida pelos modelos daépoca
• Playcenter
– Em um período onde só existiam parquesambulantes e precários, criou um parquebaseado em modelos internacionais
• Dona “Zica”
– Com seu produto para cabelos crespos,involuntariamente criou um mercado parauma demanda não atendida (70% do públicofeminino do Brasil) 131
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Estratégia do Oceano Azul
• Ação Involuntária:
– Os “Oceanos Azuis” apresentados nos cases não
foram criados propositalmente (possivelmente,
nenhuma das ferramentas propostas pelos autores
foram utilizadas), eles são resultados do “espírito
empreendedor” de seus criadores;
– Pouquíssimas empresas possuem um processo de
Gestão Estratégica focado na criação de Oceanos
Azuis (quando possuem algum processo de Gestão
Estratégica)
132
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Estratégia do Oceano Azul
Conclusões
• Por que a estratégia do Oceano Azul é pouco
utilizada?
– Existem poucas ferramentas e modelos analíticos
para viabilização, diferentemente do que ocorre
quando falamos no Oceano Vermelho
– A empresa não pode focar somente a criação de
oceanos azuis, mas deve trabalhar com as duas
estratégias
133
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Estratégia do Oceano Azul
• Convergência
– Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) +
Execução (Bossidy e Charam) + Learning
Organization (Senge) + Oceano Azul (Kim e
Mauborgne) + ...;
– É necessário aproveitar com sabedoria as
idéias dos diversos autores, pois elas são
convergentes (em sua maioria)
134
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Estratégia do Oceano Azul
• A principal chave por trás da criação
desse conceito é a criatividade
• Buscar um serviço ou produto que abrace
todos os não-consumidores de um
determinado nicho
135
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Estratégia do Oceano Azul
• Os três pilares:
– Produto
– Processo
– Pessoas
– “Para a engrenagem funcionar, é preciso ter
essa tríade criativa funcionando igualmente
bem” 136
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Estratégia do Oceano Azul
• Torne a Concorrência Irrelevante
• Diferenciação a baixo custo
• Crie uma Inovação de Valor
137
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Estratégia do Oceano Azul
O Caso Do Google
• Quando Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google,
resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet,
e baixar praticamente todas as informações disponíveis na web,
estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária e
inovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anos
seguintes
• Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano Omid
Kordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora em
um negócio lucrativo
• Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindo
praticamente de um investimento zero, criou as condições
necessárias para tornar o Google uma empresa bilionária em
apenas sete anos de existência.
138
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Estratégia do Oceano Azul
Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a
partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala
perto da Universidade de Stanford, o Google partiu de um
faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares
em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139
bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-
cola e Boeing.
139
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Estratégia do Oceano Azul
O Google é um caso clássico de utilização da
estratégia do oceano azul para competir no mercado
É possível identificar pelo menos duas idéias básicas
desta estratégia que foram utilizadas com sucesso
pelo Google
A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em
vez de competir em mercados altamente concorridos”
A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”
140
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