pequeñas y medianas empresas (pymes): cómo ser una pyme que sobresale

© 2010 Héctor D. Debernardo y Margarita M. E. Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores. 1

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EXTRACTO DEL LIBRO “LAS PYMES. PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO Y CÓMO

COMBATIRLAS”.

HÉCTOR DEBERNARDO MARGARITA HURTADO HERNÁNDEZ

www.puenteempresarial.com


HÉCTOR DEBERNARDO

[email protected]

Asesor de la Alta Dirección y consejero. Mentor de ejecutivos y sucesores. Escritor y conferencista.

Ha colaborado con más de 100 empresas de manufactura, comerciales y de servicios en México,

Argentina y España, entre otros.

Experto en dirección de operaciones y proyectos, planeación estratégica y comercial, innovación,

gestión del cambio y toma de decisiones directivas.

Autor de los libros “El puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento

sistémico” y “Las PYMES. Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Autor invitado en el

libro “Contabilidad y Gestión”, del Dr. Enrique Herrscher. Presentó artículos sobre aplicaciones

prácticas del pensamiento sistémico en congresos internacionales.

Creador y director de www.puenteempresarial.com, concebido como un medio para publicar

ágilmente contenidos y herramientas para ejecutivos y empresarios.

Profesor de los posgrados en Dirección de Operaciones e Ingeniería y Gestión de Proyectos, en la

Universidad Panamericana, y colaborador del área de Dirección de Operaciones en el Instituto

Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

Ocupó cargos directivos en el Centro Panamericano de Investigación e Innovación, perteneciente a

la Universidad Panamericana y al IPADE, y fue responsable de las actividades del Goldratt Institute

en Argentina.

Fue profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (Argentina) y en la Universidad de Navarra

(España). Dictó seminarios para directivos en la Universidad Austral (Argentina), Universidad de La

Sabana (Colombia) y Escuela de Negocios IDEA (Argentina).

Ingeniero Nuclear (Instituto Balseiro, Argentina), Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de

Navarra, España), egresado del Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología (IPADE,

México) y del Diplomado en Community Marketing (Universidad Iberoamericana, México).

Experto en todas las disciplinas de la Teoría de las Restricciones (Goldratt Institute, USA).

Miembro de la Theory Of Constraints International Certification Organization (TOCICO) y de la

Asociación de Graduados de la Universidad de Navarra (Alumni Navarrensis)

.


MARGARITA HURTADO HERNÁNDEZ

[email protected]

Académica orientada a la aplicación del conocimiento para obtener resultados positivos en las

organizaciones, a través de la capacitación empresarial y la formación de jóvenes profesionistas.

Es Ingeniera Industrial por la Universidad de la Sabana (Colombia) y Doctora en Ingeniería

Industrial por la Universidad de Navarra (España), con especialidad en “Control y optimización de

sistemas productivos”.

Actualmente es Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Panamericana

(México). Es profesora de las asignaturas “Administración de la Producción”, “Logística Industrial”,

“Gestión de la Cadena de Suministro” y “Tópicos avanzados en Dirección de Operaciones”. Lidera

proyectos de investigación sobre cómo mejorar el desempeño de las organizaciones a través del

Enfoque Sistémico, realizando análisis cualitativos y cuantitativos.

Como consultora de empresas, ha participado en proyectos de mejora en organizaciones de

Colombia, España, Argentina y México.

Como académica, ha participado a nivel de licenciatura y maestría en universidades de Colombia,

España, Argentina y México.

Es coautora de los libros: “El Puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento

sistémico” y “Las PYMES. Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Ha presentado y

publicado artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en congresos y revistas

nacionales e internacionales.

Es evaluadora de los artículos que se presentan en el congreso anual de la System Dynamics

Society, institución patrocinada, entre otros, por el Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.).

Ha sido revisora técnica de la traducción al español del libro “Supply Chain Management”, de S.

Chopra, P. Meindl.


Todo empresario goza de nuestra admiración. No es fácil serlo, nunca lo ha sido. Es necesario

entender correctamente el entorno y las necesidades de los clientes, conocer a la competencia,

asegurar una operación confiable, cuidar las finanzas y respetar un sinnúmero de reglamentaciones

gubernamentales.

Las empresas, sean muy pequeñas o muy grandes, son sistemas formados por recursos materiales,

información y personas que interactúan entre sí para alcanzar objetivos. Son complejas, dada la

cantidad de elementos y vínculos entre ellos y con el medio que las rodea.

Por otro lado, los avances en telecomunicaciones y transporte contribuyen a que el mundo esté cada

vez más integrado. Como consecuencia, aumenta constantemente la dificultad para comprenderlo y

decidir cómo desenvolverse en él.

Finalmente, China e India están siguiendo el camino que en décadas anteriores recorrieron Japón y

Corea del Sur, entre otros.

¿Qué hacer ante este contexto? ¿Es posible que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) puedan

sobrevivir? ¿Podrán seguir siendo los mayores generadores de empleos del país?

En nuestro trabajo con PYMES hemos encontrado que la mayoría de las veces su fracaso se debe a

causas internas, no externas. El aumento de la complejidad del entorno y la competencia extranjera

contribuyen a amplificar las consecuencias negativas de los errores que se cometen, mas no son el

problema de fondo.

Lo expresado en el párrafo anterior, aunque aparentemente tiene connotaciones negativas, es en

realidad una buena noticia. Nos está diciendo que, en la mayoría de los casos, el éxito o fracaso

depende de la propia empresa, no de factores fuera de su control. Es posible, entonces, sobrevivir y

crecer dentro del contexto internacional que se vislumbra para este siglo.

“Con tantos errores que hay para cometer, por qué repetir siempre los mismos”. Anónimo.

Somos seres humanos. Aunque no nos guste ni lo hagamos intencionalmente, es natural que

cometamos errores. Quizás la mayor diferencia entre una gran empresa y una PYME es la menor

capacidad de reponerse ante las consecuencias negativas de las malas decisiones. De ahí la

importancia de aprender de los errores de los demás.

Margarita Hurtado Hernández

Héctor Debernardo


Planifique el futuro de la empresa.

“Nunca soplan buenos vientos para quien no conoce el rumbo”

Séneca

¿Cuándo fue la última vez, estimado lector, que pensó detenidamente cómo quiere que sea su

empresa dentro de cinco años, cómo es ahora y qué se tiene que hacer para llegar al estado deseado?

En la mayoría de las PYMES, dueños y colaboradores están enfocados en la operación diaria y rara

vez planifican el futuro. A veces no se tiene la preparación o el tiempo necesarios, pero

generalmente no se percibe el valor de disponer de un plan de acción y por ello no se asignan los

recursos requeridos para elaborarlo.

¿Cómo se puede operar sin tener una visión clara de a dónde se quiere ir y qué camino seguir para

llegar allí? ¿Cómo saber si las acciones diarias contribuyen o no al crecimiento y desarrollo de la

empresa? ¿Es posible delegar en estas circunstancias?

Muchos empresarios atribuyen su falta de planeación a que los métodos destinados a tal fin son

complicados y demandan demasiado tiempo. Sin embargo, existen algunos sencillos de usar que

generan en poco tiempo planes suficientemente buenos. Uno de ellos consiste en los siguientes

pasos:

1. Hacer una junta con los colaboradores principales. Es importante que estén presentes todos

aquellos que son clave para la ejecución del plan.

2. Definir claramente cómo se quiere que sea la empresa en, por ejemplo, cinco años. Debe

hacerse una descripción cuantitativa: Ventas, utilidades, flujo de efectivo, cumplimiento con

los clientes, calidad, tamaño, etc. De este modo, todo el equipo estará enfocado hacia un

objetivo común.

3. Preguntar a cada persona qué impide ser como se desea. Es decir, preguntar por qué razones

la empresa no puede alcanzar su objetivo en este momento. De este modo se busca

identificar los obstáculos que deberán superarse para llegar a la situación deseada.

4. Establecer prioridades. Esto es, qué obstáculos deben superarse primero, cuáles a

continuación, y así sucesivamente.

5. Preguntar qué otras actividades deben realizarse para alcanzar el objetivo planteado.

Incorporarlas al listado de obstáculos y asignarles prioridades.

6. Asignar plazos y un responsable de superar cada obstáculo o realizar cada actividad.

7. Establecer premios y castigos según el avance en la ejecución del plan.

8. Dar seguimiento con la frecuencia establecida.

Imaginemos una empresa pequeña, dirigida por su dueño, que produce y comercializa verduras en

conserva. Cuenta con 15 colaboradores, factura USD 500,000 al año, tiene una utilidad igual al 10%

de sus ventas y su liquidez es adecuada para el volumen de operación actual. El método propuesto se

aplica de la siguiente manera:


1. El dueño reúne a los colaboradores clave.

2. El dueño establece que su objetivo es que la empresa esté en la siguiente situación dentro de

cinco años: USD 2,000,000 de facturación anual, utilidad igual al 20% de las ventas y sin

problemas de liquidez.

3. El dueño solicita a cada colaborador que exponga una razón que impide alcanzar el objetivo

en este momento. Algunos posibles obstáculos son:

a. Los competidores están bajando sus precios. Esto impide poder elevar los nuestros y

aumentar el volumen de ventas.

b. No tenemos suficiente capacidad para procesar la cantidad de verduras requerida. No

es posible satisfacer la demanda objetivo usando el equipamiento y el personal

actuales.

c. No hay suficiente consumo de verduras en la zona donde actualmente se vende.

4. El orden en el cual deben superarse los obstáculos depende de las condiciones de mercado.

Si, por ejemplo, los clientes esperan que sus pedidos sean satisfechos inmediatamente,

primero habría que superar el obstáculo “3-b” y luego “3-c” y “3-a”. Si, por el contrario, los

clientes están dispuestos a esperar por el producto una vez hecho el pedido, entonces es

posible superar primero los obstáculos “3-a” y “3-c” y luego “3-b”, táctica que es más segura

para la empresa.

Un mismo obstáculo puede eliminarse de varias maneras. “3-b”, por ejemplo, puede

superarse incrementando la capacidad de producción o bien comprando producto a un

competidor.

5. El abastecimiento de verduras no es un obstáculo para la empresa, ya que las cantidades

necesarias para satisfacer la demanda objetivo son muy pequeñas en relación al volumen que

se vende diariamente en el mercado de abasto. Es por ello que no fue listado en el paso 4.

Sin embargo, habría que realizar las negociaciones de precio y plazo de pago con los

proveedores, para el nuevo nivel de compras estimado. Este es un ejemplo de actividad

necesaria para alcanzar el objetivo aunque no se requiera para superar los obstáculos listados

en el paso 4.

6. El equipo define qué debe estar terminado en cada semestre y qué resultados intermedios se

espera obtener. El dueño asigna responsables.

7. El equipo establece qué premio tendrán sus integrantes en caso de alcanzar los resultados

semestrales establecidos o qué consecuencias negativas habrá en caso de no hacerlo.

8. El equipo decide reunirse quincenalmente para revisar avances y modificar el plan en caso de

ser necesario. El equipo debe tener la disciplina de cumplir con este acuerdo.

Como se puede observar, este método permite generar un plan de acción aprovechando la habilidad

que tenemos los seres humanos de identificar rápidamente razones por las cuales no se pueden hacer

las cosas.


Tenga claro quiénes son los clientes.

“Todo hombre es dueño de las palabras que calla y esclavo de las que pronuncia”

Anónimo.

Si una empresa vende biberones. ¿Quiénes son los clientes, las mamás o los bebés?

Supongamos que se ha inventado el teletransportador, dispositivo que permite que los productos

viajen en un solo día entre dos destinos cualesquiera del planeta, a un costo mayor que por mar o

tierra, pero bastante menor que por avión ¿Quiénes son los clientes más probables, las empresas

mexicanas que exportan a Estados Unidos de América o las compañías chinas que exportan al

mismo lugar?

Identificar claramente quiénes son los clientes es una tarea clave, y sin embargo muy pocas

empresas le dedican suficiente tiempo. Una manera de hacerlo es contratar a una consultora

especializada en estudios de mercado y sectores económicos. Esta alternativa es generalmente

inaccesible para una PYME, debido a su costo.

Un método alternativo que es simple, económico y suficientemente preciso es el siguiente:

1. Identificar qué problemas resuelve el producto o servicio que se está ofreciendo.

2. Identificar quiénes tienen esos problemas y estimar la magnitud de sus consecuencias.

3. Enfocar la oferta comercial a quienes más beneficios pueden obtener del producto o servicio

en cuestión.

En el caso del teletransportador, tanto las empresas de México como las de China tienen el problema

de mover sus productos al mercado estadounidense. Sin embargo, la magnitud del mismo es

diferente, ya que un país está muy cerca y el otro se encuentra muy lejos. El teletransportador

permitiría a los chinos aprovechar una gran oportunidad de mercado y significaría una amenaza

mayor para los empresarios del resto del mundo.


No confunda la realidad con los pronósticos.

“Las improvisaciones salen mucho mejor cuando se preparan”

William Shakespeare

Imaginemos un local comercial que vende helados al público. ¿Cuántos litros de sabor chocolate se

consumirán mañana?

No es fácil responder a esta pregunta. Hay varios factores que pueden influir, tales como el clima y

los gustos de los clientes. Si hace calor seguramente habrá mayor demanda que si hace frío.

También puede ocurrir que el local sea visitado por personas poco simpatizantes del chocolate, por

lo que su consumo será menor que el de otros sabores.

Si bien existen métodos de pronóstico cada vez más sofisticados, es imposible predecir con

exactitud la demanda. En este sentido, suelen cometerse dos errores extremos:

• Se deja de pronosticar, con lo cual se pierde visibilidad sobre el futuro.

• Se considera que el pronóstico es lo que realmente sucederá, lo que conduce a tomar

decisiones muchas veces incorrectas.

Los pronósticos son necesarios para poder diseñar el futuro deseado. Sin embargo, no son la

realidad, ya que existe un límite a su precisión. Por lo tanto, en vez de invertir en métodos cada vez

más sofisticados para mejorarlos, es más efectivo diseñar las operaciones de la empresa de tal forma

que se minimice el impacto de la variabilidad y, como consecuencia, se obtenga un efecto positivo

en los resultados económicos.

¿Cómo hacerlo?

Retomando nuestro ejemplo de los helados, es más fácil predecir el consumo total que el de un sabor

en particular, ya que el primero no depende de los gustos de los consumidores. Si el local, además,

vende café, entonces es más fácil predecir el ingreso diario de dinero que la demanda de helados o

de café por separado, ya que depende menos del clima.

El fenómeno expuesto en el párrafo anterior puede aprovecharse para diseñar un sistema de

administración de inventarios y recursos que atenúe las consecuencias negativas de la variabilidad

natural en la demanda.

Dell, por ejemplo, ha diseñado sus operaciones para aprovechar dicho fenómeno. Los fabricantes

tradicionales exhiben en las tiendas computadoras previamente ensambladas y listas para su venta.

Dell, en cambio, mantiene existencias de los componentes que son comunes a una gran variedad de

productos terminados y los ensambla luego de recibir el pedido del cliente. Esto le permite

sincronizar mejor la oferta a la demanda ya que el consumo de los componentes comunes puede

pronosticarse con mayor precisión.

Dell ha asignado la mayor parte de sus recursos materiales y tiempo para lograr ensambles y

entregas rápidas y no para predecir con exactitud la venta futura de cada modelo de computadora,

porque es ¡una misión imposible!


No confunda utilidades con liquidez.

“Una ilusión sin un plan de trabajo es sólo un sueño. Un plan de trabajo sin una ilusión se

convierte en una pesadilla”

Anónimo

¿Es posible tener utilidades y simultáneamente ir a la quiebra? ¿Recuerda, estimado lector, la frase

“Vender es fácil, lo difícil es cobrar”?

Supongamos que, en un mes determinado, una PYME vende sesenta mil dólares, su costo de ventas

es treinta mil dólares y sus gastos de operación son veinte mil dólares. Por lo tanto, su utilidad es

diez mil dólares.

En un intento por ganar más dinero, esta compañía comienza a ofrecer plazos de cobranza mayores.

Como consecuencia, al mes siguiente las ventas aumentan a setenta mil dólares, su costo de ventas a

treinta y cinco mil dólares y sus gastos de operación se mantienen en veinte mil dólares. Su utilidad

crece, entonces, a quince mil dólares.

¿Ha mejorado o empeorado su situación? Si bien la utilidad aumentó, la liquidez puede haberse

visto seriamente afectada, ya que el dinero ingresa a la empresa en el momento de la cobranza, no de

la venta. Además, la probabilidad de cobranza no siempre es del cien por ciento.

Mayores utilidades no necesariamente significan mayor liquidez. Muchas organizaciones han

desaparecido por confundir estos dos conceptos.

Como se mencionó oportunamente, se puede lograr un impacto muy positivo tomando la cobranza,

y no la facturación, como referencia para el pago de comisiones a vendedores y bonos a directivos.


Déjese guiar por los resultados, no por los sentimientos.

“- Si yo le ordenara a un general volar de flor en flor, como lo hace una mariposa, o escribir una

tragedia, o transformarse en un pájaro marino, y si el general no ejecutara la orden recibida, ¿de

quién sería la culpa? ¿Mía o de él?”

El Principito

(Antoine de Saint-Exupéry, Siglo XX)

Muchos directivos fracasan porque toman decisiones basándose en sus sentimientos más que en

cuestiones lógicas. Por ejemplo:

“Debo aparentar que sé todo, aunque no entienda de qué me están hablando, ya que de lo

contrario mis subordinados me percibirán como vulnerable”. Este comportamiento inhibe al

directivo de aprovechar los conocimientos y capacidades de sus colaboradores.

“En esta empresa no hay discusiones, no hay conflictos”. Como es muy baja la probabilidad de

que dos personas perciban la realidad de la misma manera, es natural y deseable que existan

conflictos. El conflicto productivo permite que un equipo construya una mejor interpretación de

la realidad y, como consecuencia, se llegue a mejores soluciones.

“El dueño es ‘a todo dar’. Todos los viernes nos vamos ‘de tacos’ y cuenta chistes muy

divertidos. Nunca se enfada ni nos dice nada”. ¿Es posible tener colaboradores que nunca

cometen errores? ¿O es que el dueño está manejando su empresa como si fuera un club social?

Exigir no es sinónimo de tener malas relaciones con los subordinados, pero muchas veces se

prefiere no hacerlo para evitar perder popularidad.

Según muchos especialistas, los latinos tenemos mayor tendencia a tomar decisiones con base en

nuestros sentimientos. ¿Estamos ayudando o perjudicando a los individuos y a la organización

cuando procedemos de esa manera? La tabla 1 puede ayudar a responder esta pregunta.

Fecha Decisión Consecuencias

positivas para el

individuo

Consecuencias negativas para el

individuo

Consecuencias positivas para la

organización

Consecuencias negativas para la

organización

Tabla 1. Registro de decisiones y sus consecuencias.


Cada decisión relacionada con los colaboradores de la empresa debe registrarse en la tabla 1,

indicando las consecuencias que se esperan tanto para el individuo a quien “se ayudó” como para la

organización. Existe la tendencia a considerar sólo los efectos inmediatos, pero se debe hacer el

esfuerzo de identificar también aquellos que aparecerán en el mediano y largo plazo.

El lector que haga este ejercicio con honestidad muy probablemente se sorprenda de los resultados.

Muchas veces creemos que estamos ayudando a las personas y a la empresa cuando, en realidad, los

estamos perjudicando. Por ejemplo:

¿Qué opina una persona de un jefe que no le da retroalimentación o que siempre le dice que todo

está bien? ¿Genera confianza o desconfianza en él y en ella misma?

¿A qué se debe la tendencia que existe en las PYMES a incorporar familiares y amigos en

puestos para los que no son idóneos?

¿Qué mensaje enviamos a la organización cuando mantenemos en un puesto a alguien no

adecuado para el mismo? ¿Damos imagen de confiabilidad y de justicia? ¿Generamos

confianza? ¿Estamos ayudando a dicha persona?


La Teoría de la Evolución sostiene que los seres vivos nos adaptamos al ambiente. También ocurre a

la inversa: los seres vivos modificamos nuestro entorno. Hace millones de años, en este planeta

abundaban bacterias que se alimentaban de azufre y eliminaban gases esenciales para la vida tal

como la conocemos. Al mismo tiempo, su propia existencia se vio seriamente comprometida debido

a que dichos gases son veneno para ellas.

Algo similar ocurre con las empresas. Deben adaptarse porque, de lo contrario, están condenadas a

desaparecer. A su vez, su existencia modifica el entorno y permite la aparición de nuevas “especies”.

Los adelantos en informática, telecomunicaciones y transporte están provocando cambios drásticos.

Constituyen un “asteroide tecnológico” que genera cada vez más interdependencia global y, como

consecuencia, modifica las economías regionales.

PYMES altamente adaptadas para el mundo de hace treinta años están desapareciendo, tal y como

sucedió a los dinosaurios.

Afortunadamente, no todas son malas noticias. Los cambios en el entorno posibilitan la aparición de

nuevas compañías. Algunos ejemplos famosos son:

• Internet permitió que naciera un sinnúmero de empresas que eran inconcebibles hasta finales

del Siglo XX. Google, Amazon y Yahoo son algunas de ellas.

• Apple jamás hubiera existido sin la revolución de los semiconductores.

• Dell probablemente no hubiera sido imaginada de no haberse inventado la computadora

personal.

¿Se ha dado cuenta, estimado lector, que todas estas empresas fueron PYMES y ahora son grandes

corporaciones? ¿Percibe la magnitud de las nuevas oportunidades que aparecen cuando se producen

cambios profundos en el mundo de los negocios?

Tomás Alba Edison decía: “La genialidad es uno por ciento inspiración y noventa y nueve por

ciento transpiración”. Es nuestro mayor deseo, estimado lector, que los conceptos y métodos

presentados en este documento hayan contribuido a inspirarlo. Lo alentamos a avanzar en el noventa

y nueve por ciento restante.


“Los hermanos sean unidos

porque esa es la ley primera.

Tengan unión verdadera

en cualquier tiempo que sea,

porque si entre ellos pelean

los devoran los de afuera.”

Martín Fierro

(José Hernández, Siglo XIX)

pequeñas y medianas empresas (pymes): cómo ser una pyme que sobresale

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