perchè la legge golfo-mosca ? simona cuomo
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Divisione Ricerche “Claudio Dematté”. Perchè la legge Golfo-Mosca ? Simona Cuomo. La legge Golfo-Mosca non è un punto di arrivo. Qual è il senso? Quali passi da fare per non “sprecare”?. Gender Diversity: discorsi e numeri. IL DILEMMA DELLA GENDER DIVERSITY. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Perchè la legge Golfo-Mosca?
Simona Cuomo
Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
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La legge Golfo-Mosca non è un punto di arrivo
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Qual è il senso? Quali passi da fare per non “sprecare”?
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Gender Diversity: discorsi e numeri
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La gender diversity nei (CDA) è?
La gender diversity nei (CDA) è?
Giustizia socialeGiustizia socialeEfficacia /
creazione di valore
Efficacia / creazione di
valore
MeritoMerito
IL DILEMMA DELLA GENDER DIVERSITY
QuoteQuote
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• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA
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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO-MOSCA
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Fonte: fino al 1998: Gamba, M., & Goldstein, A. (2009), dal 1998: elaborazione Aliberti Governance Advisors su dati Consob, vari anni.
7%
GENDER DIVERSITY E CDA 1934 - 2011
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L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE
• Le donne hanno meno probabilità degli uomini nell’essere assunte e nel fare carriera
• A parità di competenze, se per i rispondenti le probabilità di un uomo, in una scala da 1 a 7, sono di 5,47, quelle delle donne si attestano su 4,74
8
Cam
pio
ne:
tutt
i
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014
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L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE
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Cam
pio
ne:
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Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014
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• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA
• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
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IL PROFILO MEDIO DEL BOARD MEMBER NELLE IMPRESE QUOTATE ITALIANE
Età media 60 anni
Laurea prevalente Economia e Giurisprudenza
Phd / master 9%
Funzione aziendale Finanza / Controllo (42,5%)
Azienda di famiglia 10%
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010
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I BOARD SOFFRONO DI ECCESSIVA OMOGENEITA’
• Troppa omogeneità produce conformismo
• Il conformismo riduce l’efficacia nei processi decisionali
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GROUPTHINK
• Se tutti la pensiamo alla stesso modo non pensiamo abbastanza
• Il pensiero si nutre di stereotipi e la comprensione dei fatti è parziale
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Interlocking (Santella, Drago, Polo,
Gagliardi, 2008)
“La grande maggioranza delle società italiane quotate è collegata in un’unica rete attraverso una piccola
minoranza di amministratori”
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Cultural cloning(Essed, 2011)
“Avere preferenza per”,
insieme di pratiche che nei processi di selezione riproducono (anche inconsapevolmente) una certa
omogeneità
Il sistema appare chiuso
L’accesso è parzialmente bloccato
PERCHÉ C’È UN BASSO GRADO DI PLURALITÀ E DIVERSITÀ?
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• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA
• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)
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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
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• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA
• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO (1/3 = massa critica)
• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI
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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
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CONFORMISMO, DIVERSITY E CDA
• Finchè il CDA deve svolgere funzioni di compliance, una struttura del team senza eterogeneità potrebbe essere la più efficiente
• Se il CDA deve svolgere compiti strategici la diversificazione delle competenze è un requisito essenziale
• Qual è il ruolo del mio CDA in questa impresa nei prossimi 3 anni?
• Qual è il livello di responsabilità di questo CDA nei confronti di tutti gli steakholder?
• Quali sono le competenze più efficaci a raggiungere questo scopo?
• Dove rintraccio queste competenze?
16Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010
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COMPETENZE AUSPICABILI / INNOVATIVE
Strategic HR e ODLSicurezza (risk management)
Area strategica (pianificazione, business development)Comunicazione strategica
CSR
COMPETENZE ATTUALI / TRADIZIONALI
Area finanziariaArea audit (controllo di gestione e internal audit) Area legale (diritto societario e commerciale)
Area fiscale e tributaria
Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010
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• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA
• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)
• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI
• UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI
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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA
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2012- 2013 Rank (among 148 countries)Country: ITALY
Global Competitiveness Index 49°
Efficacy of corporate boards 134°
WORLD ECONOMIC FORUM
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• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA
• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE
• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)
• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI
• UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI
• UNA POSSIBILITA’ CONCRETA PER CREARE BOARD PIU’ EFFICACI E INDIPENDENTI
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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO- MOSCA
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Come non sprecare questa opportunità
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Perché non si riesce ad andare al di là degli stereotipi di genere?
Perché torniamo a dire sempre le stesse cose?
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Qual è il comune sentire nei confronti del genere?
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I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013)
SI’ NO
DONNE 90% 10%
UOMINI 56% 44%
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I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013)
M F
Pensiero divergente e nuove prospettive 57% 34%
Approccio al cambiamento e coraggio di
rompere lo status quo
3% 29%
Stile collaborativo e cooperativo 3% 20%
Intelligenza emotiva 11% 8%
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Le dinamiche dei board: ci sono ostacoli per le donne?(Groysberg-Bell, 2013)
SI’ NO
DONNE 87% 13%
UOMINI 44% 56%
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Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?Il punto di vista delle donne (Groysberg-Bell, 2013)
F
Stereotipi e pregiudizi di genere 34%
Non essere ascoltate 21%
Non essere accettate come parte del gruppo 20%
Scarsa legittimazione e credibilità 20%
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Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?Il punto di vista degli uomini (Groysberg, Bell, 2013)
M
Non avere un network di riferimento 33%
Bassa expertise nel ruolo 28%
Stereotipi e pregiudizi di genere 22%
Dover dimostrare la propria competenza 14%
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![Page 30: Perchè la legge Golfo-Mosca ? Simona Cuomo](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081421/568135dc550346895d9d5083/html5/thumbnails/30.jpg)
TEAM MANAGEMENT
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CULTURA INCLUSIVA
![Page 32: Perchè la legge Golfo-Mosca ? Simona Cuomo](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081421/568135dc550346895d9d5083/html5/thumbnails/32.jpg)
ROLE MODELING
![Page 33: Perchè la legge Golfo-Mosca ? Simona Cuomo](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081421/568135dc550346895d9d5083/html5/thumbnails/33.jpg)
PROCESSI DI SELEZIONE GENDER NEUTRAL