perdurabilidad empresas de familia
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En la mayoría de los países del mundo las empresas de familia
representan un porcentaje bastante alto dentro del total de compañías constituidas en cada uno de ellos, generando entre el 45% y el 70% del PIB (Producto Interno Bruto) y del empleo de
cada país.
1960 – 1970: existían dos subsistemas => la
familia y el negocio, cada uno con sus propias reglas de pertenencia, normas y estructura de valores organizacionales.
1980: se propone el esquema de los tres círculos, tres subsistemas independientes => empresa, propiedad y familia.
Modelos conceptuales de la empresa familiar
Esquema de los tres círculos.
Este modelo sirve principalmente para crear una estructura predecible del desarrollo de la
empresa familiar con el tiempo en cada dimensión; indica a demás cómo la
identificación de la etapa actual y las combinaciones de etapas entre propiedad,
familia y compañía ayudan a analizar la dinámica de cualquier empresa familiar.
Se han convertido en un referente para los
interesados en analizar el bueno gobierno de las empresas haciendo relación a temas como: Garantizar la base de un marco eficaz para el
buen gobierno. Los derechos de los accionistas y funciones
clave en el ámbito empresarial. Un trato equitativo hacia los accionistas. El papel de las partes interesadas. Revelación de información y transparencia. Las responsabilidades de la junta directiva.
Principios de Gobierno Corporativo de OCDE
“El protocolo es un documento escrito que contiene los
acuerdos a que la familia ha llegado respecto de su relación con la empresa y la propiedad”. Jon Martínez Echezárraga.
Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas típicos de las sociedades de familia y lograr su perdurabilidad, donde es relevante el factor psicológico, pues en cada una de las historias de los grupos familiares se revelan amores, sueños, desilusiones, compromisos, odios, sacrificios, infidelidades, etc.
Un protocolo exitoso se encuentra justo en el medio entre dos extremos: El fundador. Protocolo impuesto por los sucesores del fundador.
Protocolos de familia
Los protocolos de familia:
Pueden ser instrumentos para optimizar la dinámica de los máximos órganos sociales.
Deben considerar un tema clave para la continuidad de la empresa familiar, como es la formación de los futuros accionistas.
Posiblemente consagren algunos acuerdo concretos que contribuyan a mejorar la participación de los accionistas en la asamblea.
Asambleas y juntas de socios
1. Noción y Marco Legal
Principal responsable de la definición de las estrategias corporativas, de la determinación de las políticas de negocios y de la fijación y control de la dirección estratégica de la institución.
Supervisa la gestión de las diferentes áreas de negocios y soporte de la organización.
Evalúa los resultados mediante su comparación con los planes y estrategias previamente aprobados con la gestión de años anteriores y el sistema en su entorno.
Junta Directiva
Sus integrantes son nombrados y removidos por la junta de socios o asamblea de accionistas, igualmente pueden tener o no la condición de accionistas y tienen la calidad de administradores, es decir, no son simples sucesores (artículo 22 de la Ley 222 de 1995).
Es un órgano de dirección, en el contexto del Derecho de Sociedades, es un órgano subordinado del máximo órgano social, de muy alto nivel, en la estructura directiva.
Se rige por teres marcos normativos: Código de Comercio. Ley 964 de 1995. Ley 1258 de 2008.
2. Principales funciones de la junta directiva en las empresas familiares.
Asegurar la sucesión de la alta dirección . Intervenir en la determinación de
estrategias. Asegurar la disponibilidad de recursos
financieros.Vigilar todas las facetas de la actividad de
la empresa. Designar, evaluar, confirmar y remover al
representante legal.
3. Composición de la junta
Los expertos en el gobierno corporativo de las empresas familiares coinciden en la necesidad de incluir en la junta directiva personas externas y que tengan un perfil adecuado que permita el crecimiento y mejoramiento continuo de la compañía.
4. Tamaño de la juntaLey 964 de 2005: estableció para los emisores de valores un mínimo de cinco y un máximo de diez miembros para la junta, se recomienda que esta se integre por un número impar de miembros, para evitar bloqueos en las decisiones.
5. El papel del presidente de la juntaEste debe estar separado del director ejecutivo por dos razones básicas:
Combinar este cargo con la más importante posición ejecutiva. Para evitar la excesiva concentración del poder y fortaleces la
independencia de la junta frente a la administración.
6. Comités dentro de la juntaEn algunas organizaciones puede resultar de utilidad la conformación de comités ad hoc* de junta directiva, como órganos de consulta y apoyo para la toma de decisiones.
7. Remuneración de la juntaEl máximo órgano social debe determinar lo relativo a este punto, aunque por mucho tiempo era una práctica usual que estos cargos se ejercieran ad honorem** es importante en cada caso definir los mecanismos de remuneración para estas personas ya que se trata de tareas con significativas responsabilidad; sin embargo en algunas empresas combinan un elemento fijo con otro variable, así puede asignarse una suma determinada por la asistencia a reuniones y la otra condicionada a los resultados.
*Expresión latina con la que se indica que algo es especialmente adecuado para un determinado fin. También puede considerarse equivalente a «reemplazo» o «alternativa». **Locución latina que se usa para caracterizar cualquier actividad que se lleva a cabo sin percibir ninguna retribución económica. Literalmente, significa por la honra, el prestigio o la satisfacción personal que la tarea brinda.
8. Frecuencia de las reuniones de la junta Conviene acordar lo referente a la frecuencia de las reuniones de acuerdo con las necesidades y características propias de la empresa. Por supuesto, deben evitarse los extremos tales como programar una sola reunión al año o establecer reuniones quincenales que obstaculicen la labor de la gerencia.
9. Evaluación de la juntaUna recomendación para optimizar el desempeño de la junta es establecer unos adecuados métodos de evaluación.
10. La junta directiva en las SASArtículo 25 de la ley 1258, que faculta que esta será de carácter facultativo y todas aquellas características y/o parámetros para esta en este tipo de sociedad.
Una de las recomendaciones
concretas para la perdurabilidad de las empresas familiares es la implementación efectiva de
procesos de planeación estratégica, dentro de los cuales se destaca el denominado Balanced Scorecard.
Planeación Estratégica
Sigla que traduce al español Indicadores Balanceados de Desempeño; creado en 1992 por los profesores de Harvard Business School.
Deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico-financiera.
Ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara.
Perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.
Promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción.
BSC (Balanced Scorecard)
Otra de las estrategias claves para lograr la perdurabilidad es la optimización de la responsabilidad social empresarial, la cual pretende aumentar la competitividad de las empresas a través del desarrollo de acciones que contribuyan: A mejorar las condiciones laborales de sus empleados. Disminuir el impacto ambiental de su actividad. Fortalecer la relación con los grupos de interés. Generar o consolidar vínculos comerciales con
empresas multinacionales. Crear programas sociales de apoyo a la comunidad.
Responsabilidad Social Empresarial
Una condición para la perdurabilidad es la formalización, puesto que permanecer en la informalidad, para las empresas, acarrea serios problemas en temas de crecimiento, competencia y proyección a largo plazo, puede condenarla a la mediocridad, sus dueños permanecerán en la intranquilidad del que sabe que está incumpliendo la ley, y la empresa familiar es muy vulnerable a este problema de informalidad.
Formalización Empresarial
¿Qué es formalizar una empresa?”Es dotarla de las herramientas mínimas que
requiere para su constitución, operación y funcionamiento en una actividad económica
determinada. Es acompañarla por el camino de la legalidad, la ética, la libre competencia, la
responsabilidad social y la preservación del medio ambiente para mejorar su sostenibilidad en el
tiempo y la competitividad empresarial, creando un entorno apto favorable para la inversión
productiva, la dignificación de las condiciones laborales y la creación de riqueza”.
Recuperado de:
http>//www.camaramed.org.co>81/mcc/content/316.
Dentro de las estrategias para la
perdurabilidad de las empresas está la adecuada y oportuna
incorporación de mecanismos para la solución de conflictos. En esta materia, tanto en los estatutos
como en el protocolo, es conveniente detallar los
procedimientos y competencias.
Mecanismos de solución de conflictos
Empresas colombianas perdurables.
Superintendencia de Sociedades.
Bibliografía
PRESENTADO POR
MARÍA ALEJANDRA RUBIO CRUZ
Perdurabilidad de las empresasDESARROLLO EMPRESARIAL COLOMBIANO