perez, oscar miranda
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Reclutamiento y Selección de Personal de acuerdo a las competencias de SERVIR para la
Autoridad del Tren Eléctrico.
Tesis para optar el grado de magister en gestión Pública
Autor:Oscar Augusto Pérez Miranda
Asesor:Joaquín Vertiz Osores
Lima – Perú2015
1
Lima, 27 de Agosto del 2015
Señor, Doctor
DIRECTOR DE POST GRADO DE LA UCV
Señor Director:
Dando cumplimiento a lo ordenado por LA ESCUELA DE POST Grado de la UCV en
sesión celebrada el día 18 de Abril del 2015, fui nombrado Profesor-Tutor del Trabajo de
Titulación de fin de Carrera de las estudiantes con el tema “Procedimiento de Selección
de personal de acuerdo a las competencias de SERVIR para la Autoridad del Tren
Eléctrico, Lima 2015”, para lo cual informo.
Que una vez que he procedido a dirigir científica y judicialmente el desarrollo del Trabajo
de Titulación, en el cual está su contenido y su estructura; doy cumplimiento al artículo xx
del Reglamento del Trabajo de Titulación o Graduación presentado el informe.
El presente Trabajo de Titulación revela rigor científico, pertinencia y calidad humana en
dar solución a un problema nacional de Gestión Pública, el cual permite transformar hacia
la excelencia el desempeño de la gestión pública en el Perú, sobre todo en las entidades del
estado. El mismo fue elaborado por las Sr OSCAR AUGUSTO PEREZ MIRANDA,
Egresado de la CARRERA DE POST GRADO EN GESTION PUBLICA de la
Universidad Cesar Vallejo, previo a la obtención del Grado de magister en gestión Pública.
Con estos antecedentes expuestos me permito aprobar para los fines legales pertinentes.
Atentamente,
_________________________________
Joaquin Vertiz Osores
2
D E D I C A T O R I A
Dedico esta Tesis con mucho cariño y afecto a mis Padres, y a mis hijos fuentes inagotables de cariño y razones de mi existencia, con la esperanza de llevar el ejemplo de ser una persona de
3
bien y un buen profesional en gestión pública.
Oscar A. Pérez Miranda
A G R A D E C I M I E N T O
El presente trabajo va dirigido con una
expresión de gratitud:
A Dios por permitirnos vivir, darnos
salud y fortaleza necesaria en el camino
de la superación.
4
A nuestras familias por ser el soporte
filial en nuestro diario bregar.
Y a todas aquellas personas que
hicieron posible con su apoyo en la
realización de esta obra.
5
PRESENTACION
Como ciudadanos de esta nación observamos en la realidad nacional que los
valores de atención con eficiencia y calidad para una buena gestión pública en el
sector estatal esta todavía bastante deficiente por lo que el motivo de realizar este
estudio basado en esta realidad y apoyado en normas legales que buscan la
modernización de la gestión pública a través del proceso de selección del
personal idóneo. Es por ello que describiré el desarrollo de este tema y los logros
que se alcanzaran con la aplicación de tales disposiciones.
6
INDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN:
1.1. Antecedentes…………………………………………………....…14
1.1.1. Antecedentes Nacionales
1.1.2. Antecedentes Internacionales
1.2. Marco teórico referencial………………………………………....22
1.3. Marco histórico y contextual (Espacial y Temporal)…………...36
1.4. Marco legal ………………………………………………………..46
1.5. Marco conceptual: histórica, política, cultural, social……….….49
II. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1. Aproximación temática: observaciones, estudios relacionados,
preguntas orientadoras……………….....................................55
2.2. Formulación del problema de investigación…………………….58
2.3. Justificación………………………………………………………..59
2.4 Relevancia………………………………………………………….60
2.5 Contribución………………………………………………………..61
2.6 Objetivos……………………………………………………………62
2.6.1. Objetivo General
2.6.2. Objetivos Específicos
2.7. Hipótesis y Variables ………………………………….….……..63
7
III.MARCO METODOLÓGICO
3.1. Unidades temáticas……………………………………………....68
3.1.1. Definición conceptual
3.1.2. Categorización
3.2. Metodología…………………………………………………….…71
3.2.1. Tipo de estudio
3.2.2. Diseño
3.3. Escenario de estudio………………………………………….…73
3.4 Caracterización de sujetos……………………………………...79
3.5. Procedimientos metodológicos de investigación………….….79
3.6. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos…………...80
3.7 Mapeamiento…………………………………………………….81
3.8. Tratamiento de la información…………………………………84
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción de resultados…………………………………..….87
DISCUSIÓN……………………………………………………………….…..104
CONCLUSIONES………………………………………………………….....105
RECOMENDACIONES……………………………………………………...106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….107
ANEXOS ……………………………………………………………….…….110
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación ha permitido realizar un estudio sobre la
capacitación y evaluación en la modernización de la gestión pública de la
Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico desde la aplicación de la ley SERVIR.
Veremos como la evaluación desde el punto de vista de desempeño ó actuación
es importante para la gestión de los recursos humanos y consiste en una serie de
procedimientos que pretenden valorar de la forma más objetiva posible el
rendimiento de los miembros de una organización. Es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona y en esto radica
su importancia esencial.
Se determina la importancia de la relación entre la capacitación y la evaluación de
los recursos humanos en el marco de la modernización de la gestión pública en
AATE y la ley SERVIR, definiendo las mejores prácticas de detección de
necesidades de capacitación y explicando el rol que juegan las actitudes de los
trabajadores en la relación capacitación- productividad.
Para ello mencionamos ciertas normas legales como el Decreto Supremo N° 004-
2013-PCM, publicado el 09 de enero de 2013, en el que se aprueba la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública, norma que se define a sí misma
como el principal instrumento orientador de la modernización de la gestión pública
en el Perú, que establecerá la visión, los principios y lineamientos para una
actuación coherente y eficaz del sector público, al servicio de los ciudadanos y el
desarrollo del país.
Hay que recordar que la Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la
Gestión del Estado, declaró al Estado Peruano en proceso de modernización,
mediante la Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, se crea el Sistema
de Modernización de la Gestión Pública como un sistema administrativo y precisa
que el Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los sistemas administrativos, y por
Decreto Supremo N° 109-2012-PCM, se aprueba la “Estrategia de Modernización
de la Gestión Pública 2012-2016”.
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ABSTRACT
This research has enabled a study on training and evaluation in the modernization
of public administration of the Autonomous Electric Train Authority from law
enforcement SERVE.
We'll see how the evaluation from the point of view of performance or performance
is important for the management of human resources and involves a series of
procedures that aim to assess objectively as possible the performance of the
members of an organization. It is a process to stimulate or judge the value,
excellence, the qualities of a person and in this lies its essential significance.
The importance of the relationship between training and evaluation of human
resources in the context of the modernization of public administration and law in
AATE SERVE is determined by defining best practices in identifying training needs
and explaining the role played attitudes of workers in training-related productivity.
The causes that promote investment in training were identified, verifying that
training programs meet the needs of the organization. In addition, we analyzed the
extent to which the training influences in improving governance
To do mention certain legal norms and the Supreme Decree No. 004-2013-PCM,
published on January 9, 2013, in which the National Policy on Modernization of
Public Administration approved, standard that defines itself as the principal advisor
of modernization of public administration in Peru, setting the vision, principles and
guidelines for a consistent and effective public sector, serving the citizens and the
country's development performance instrument.
Remember that No. 27658, Framework Law for the Modernization of State
Management, told the Peruvian State Law being modernized by No. 29158,
Organic Law of the Executive Law System Modernization is created Public
Administration as an administrative system and states that the executive branch
has the rectory of administrative systems, and Supreme Decree No. 109-2012-
PCM, the "Strategy for Modernization of Public Management 2012-2016" was
approved.
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I. INTRODUCCION
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El recurso humano se constituye como un factor estratégico para el logro de
objetivos de competitividad en las entidades públicas y privadas. La demanda de
personal en los diferentes sectores empresariales viene de la mano con los
niveles de competitividad en gran medida por el desarrollo de instituciones que
proveen de herramientas que buscan incrementar las competencias de los futuros
trabajadores; sin embargo, los procesos de admisión en las instituciones públicas
no contemplan aspectos importantes en la selección de su personal, sesgando,
en más de uno caso, los resultados de las evaluaciones a personas que no
reúnen los requisitos descritos por las áreas usuarias, teniendo consecuencias
ulteriores en la productividad, eficiencia y eficacia laboral.
Así, para determinar las estrategias a seguir en la mejora del factor capital
humano dentro las instituciones, en especial las públicas, es necesario analizar
todos los aspectos relacionados con él, entre estos, la estructura del mercado
laboral en el que se encuentra inmerso, las necesidades de las unidades
funcionales de las instituciones, las instituciones educativas formativas y las
conexiones entre todos ellos. En ese marco, este trabajo se orienta al análisis de
los procedimientos de selección del personal de la Autoridad autónoma del Tren
eléctrico (AATE en adelante) del Ministerio de Transportes y Comunicaciones,
requiriendo personal con perfiles y competencias específicas que garanticen el
pleno cumplimiento de las metas y objetivos de las políticas nacionales.
Es imprescindible pues, mejorar el reclutamiento y selección del personal, pero
para ello es necesario hacer un análisis de la situación actual, pudiendo detectar
vacíos técnicos y/o normativos, además de conocer la percepción, sobre estos
procedimientos, de los trabajadores que, de manera regular, son sometidos a
procesos de selección dentro de la institución. Adicionalmente en esta
investigación se plantea el levantamiento de información relacionada a las
competencias que tiene SERVIR con la finalidad de tener una panorámica más
aproximada que permita repensar los procedimientos de selección de los futuros
trabajadores de la AATE facilitando el cumplimiento de los retos y necesidades de
este importante institución pública.
12
El enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos clásicos
según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí, para
adoptar una visión integrada de la gestión de recursos humanos. Ello supone que
aspectos como la selección del personal esté íntimamente relacionada a la
gestión pública, incluyéndose como parte de una misma planificación con la que
se pretende responder a los objetivos y finalidades estratégicas de la
organización.
Otro importante cambio unido a la nueva concepción de los recursos humanos es
la introducción del concepto de competencias. Tradicionalmente, se ha partido de
la definición de los puestos de trabajo de la organización para identificar los
rasgos de las personas que deberían cubrirlos con garantías de éxito. Al
considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de las
características y los comportamientos de las personas que realizan con eficacia
las tareas propias de un puesto de trabajo. Por tanto, tomar en cuenta las
competencias implica no sólo atender conductas de las personas, sino a
comportamientos que son consecuencia de un conjunto de motivaciones,
conocimientos y aptitudes (Mitrani y otros, 1992). Entendiendo de este modo las
competencias, la evaluación de las personas no se habrá de apoyar
exclusivamente en los exámenes y test psicométricos, característicos del enfoque
tradicional, sino que es necesario el recurso a técnicas que toman en
consideración las experiencias laborales y los comportamientos exhibidos en el
desempeño de un puesto de trabajo.
El marco teórico sustentara el estudio de los asuntos que fundamenten la
investigación respecto a la, la gestión pública través de SERVIR, buscando el
fortalecimiento institucional y servir mejor a la población con eficiencia y eficacia al
proveerle servicios sociales universales, mediante una gestión estratégica
descentralizada, democrática, transparente y evaluada mediante sistemas de
control. En este sentido orientara la investigación respecto a la influencia que se
genera al momento de seleccionar al personal en base a las competencias que
propone SERVIR.
13
I.1. Antecedentes
La Autoridad Autónoma del Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao – AATE es una unidad ejecutora del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones, dependiente del Viceministerio de Transportes y constituye un
Proyecto Especial.
Es responsable de la proyección, planificación, ejecución y administración de la
infraestructura ferroviaria correspondiente a la Red Básica del Metro de Lima a
través de la elaboración de proyectos y/o estudios y supervisión de la ejecución
de las obras civiles y electromecánicas realizadas con responsabilidad e inclusión
social. Asimismo, la AATE efectúa convenios de cooperación y colaboración
institucional con diferentes instancias gubernamentales, organismos
internacionales y otras entidades públicas y privadas involucradas en la ejecución
de las obras, operación y mantenimiento de la Red Básica del Metro de Lima.
Sobre la gestión de los recursos humanos como implementación de la gestión
pública en el Perú, originada como consecuencia de la Reforma del Estado,
Reforma Administrativa y Fortalecimiento Institucional y ahora con la aplicación de
la ley SERVIR N 30057 se le está dando el valor necesario y de esta manera se
contribuye como base permanente para la modernización de la gestión pública de
servicio a la población.
1.1.1 Antecedentes Nacionales
En el libro Gestión de recursos humanos en el sector público, Belleza y Trejo
(2009) detallan las principales normas en torno a la gestión de personas, como los
regímenes especiales de contratación, las normas presupuestarias, la
configuración de un Nuevo Servicio Civil en el país, la constitución de SERVIR
como órgano rector del sistema, la creación de un Cuerpo de Alta Gerencia y la
introducción de mecanismos de evaluación y capacitación del personal con miras
a su desarrollo profesional y técnico.
14
En el Manual de Gestión Pública. Pautas para la aplicación de los sistemas
administrativos, Andía (2009) explica los sistemas administrativos del Estado
peruano. Sobre la carrera administrativa, detalla su estructura, los principios que
rigen la progresión y el escalafón, así como el régimen disciplinario y los
derechos, obligaciones y prohibiciones aplicables al servidor público.
En Ayacucho, De la Cruz (2009) realizó el estudio sobre la nueva gestión del
potencial humano y su evaluación de desempeño en las instituciones financieras
de Huamanga. La autora señaló que la función del recurso humano en las
instituciones financieras de la ciudad de Huamanga está afectada por el hecho de
mantenerse las estructuras orgánicas tradicionales (modelo tradicional de gestión)
y por el tipo de legislación laboral que se caracteriza por una mayor regulación
que desalienta al trabajador. La principal conclusión de esta investigación es que
las ventajas competitivas para las empresas se logran a través de una gestión del
potencial humano en el cual se promuevan “sociedades” entre gerentes y
trabajadores y se implemente un programa de incentivos al trabajador. Este
trabajo resulta interesante, sin embargo solamente llega a conclusiones
diagnóstico que si bien podrían ser insumos para una reingeniería de la gestión,
no provee mayor información.
De manera más específica, Alfaro (2011) en su investigación sobre las
competencias profesionales de los recursos humanos de las bibliotecas
universitarias del Perú aplicó la investigación sobre potencial humano en el
servicio de biblioteca en el país; es decir en un área que a su entender no ha sido
tomada en cuenta en este tipo de análisis. En la descripción que realiza el autor
sobre el desarrollo de competencias en el desempeño laboral del bibliotecario, da
cuenta que se diferencia de manera significativa de las competencias que se
promueven en el ámbito universitario. Es decir hay un desfase entre lo que se
enseña y lo que se realiza en el ámbito laboral. Según la investigación, la
competencia que menos se estimula en el centro laboral es de investigación
bibliotecaria, a diferencia de los que se estimula en el sistema universitario. El
autor recomienda que se debe promover la investigación bibliotecaria para
desarrollar el potencial humano del bibliotecario, si se tiene en cuenta los
constantes cambios en al organizaciones. Además, recomienda que las
15
universidades peruanas deben tener más en cuenta las necesidades del mercado
laboral, para que la enseñanza en la universidad sea cercano a lo que finalmente
el bibliotecario va a ejercer laboralmente.
En Lima, Alvarez (2012), desarrolla la investigación, en torno a la selección de
jueces. El área problemática se ubica en la desarticulación entre el perfil de juez y
los mecanismos para su selección. La desarticulación se expresa en que el
Consejo ha nombrado a más de la mitad de los actuales jueces pero estos en su
mayoría no responden al tipo de juez que exige la Constitución y demanda la
ciudadanía. La pregunta de investigación es: ¿cuáles son las causas que generan
la desarticulación entre el perfil de juez y los mecanismos para su selección? Los
objetivos de investigación son: 1) estudiar el perfil de juez y el procedimiento de
su selección; 2) analizar la articulación entre estos; y, 3) formular una propuesta
de selección acorde con el perfil de juez. Nuestra hipótesis es: se puede lograr
una consistente y efectiva articulación del perfil de juez con el procedimiento de
selección, cuando se aplica un enfoque de selección por competencias. Los
resultados más significativos de esta investigación son los siguientes: el perfil de
juez que exige la Constitución no es tomado en cuenta como orientador del
proceso de selección. La selección se reduce al cumplimiento de formalidades sin
relación con la búsqueda de un perfil de juez. La evaluación se concentra en
saber si el aspirante a juez conoce de derecho sin valorar otras características.
Existe una alta discrecionalidad en la calificación de la entrevista personal y en el
nombramiento. Un enfoque interdisciplinario, como es la selección por
competencias, contribuye a superar estas debilidades, ya que se parte de un perfil
y en función de éste se orienta la selección. Con el aporte interdisciplinario se
evalúan el conjunto de competencias del perfil y no solo los conocimientos de
derecho. Con entrevistas pautadas y la eliminación del voto para el nombramiento
se puede reducir la discrecionalidad.
En Lima, García, Tantalean (2013), manifiesta en su investigación que aunque la
construcción civil tiene patrones muy singulares, la administración de personal no
sigue necesariamente los métodos más adecuados de selección y control de
trabajadores/operarios. Esta industria debe contar con especialistas en diversos
campos de la construcción tales como en: puentes, carreteras, puertos, vías
16
férreas, etc. El mayor aporte de la presente investigación se basa en la propuesta
de selección y control de trabajadores en base a la gestión por competencias, ya
que la construcción en el Perú está basada en el conocimiento empírico de su
tarea cotidiana. Es así que se propone una estructura del perfil del operario de
acuerdo al área en el que debe trabajar, la descripción del cargo, habilidades
cognitivas, físicas, nivel educacional y conocimientos generales que deba tener
para mejorar la eficiencia y rentabilidad en la ejecución de una obra de
construcción civil.
Danós (2008) se ocupa de la reforma del empleo público durante el gobierno del
ex presidente García. Según el autor, esta no se definió adecuadamente.
Por ejemplo, se impuso topes remunerativos sin reordenar el régimen de
remuneraciones y se introdujo reformas focalizadas en el régimen especial del
magisterio. Para que la reforma del empleo público prospere —asevera—, se
necesita que esta constituya una demanda nacional, la voluntad política de las
más altas instancias del gobierno para que se pueda aprobar, implementar y
sostener la legislación necesaria, y finalmente el apoyo de los medios de
comunicación.
Solórzano (2008) describe los diferentes modelos modernos sobre recursos
humanos (modelo conductual, modelo cognitivo, modelo humanista y modelo
estratégico) y plantea cómo transitar del modelo burocrático y vertical de gestión
pública hacia los nuevos paradigmas.
El Manual del Sistema de Gestión del Conocimiento para el Control
Gubernamental de la Contraloría General de la República (2008) presenta las
“estructuras tipo” del sistema, explicando en detalle para qué sirven y cómo
pueden implementarse en los organismos públicos.
17
En el libro Buenas prácticas de gestión pública: sistemas de gestión interna, Boza
(2011) toma 119 casos exitosos de sistemas de gestión interna de 61 entidades
estatales como base para un modelo de gestión interna. La autora subraya la
necesidad de tener sistemas de gestión orientados a las personas, sea este
servidor público o ciudadano, y adicionalmente un buen diseño de las estructuras
organizativas, las dependencias, el reparto de funciones y los sistemas
administrativos.
En Instituciones, innovación y regulación. Ventanas de oportunidad: el caso de la
Reforma del Servicio Civil, Esparch (2012) examina las razones por las cuales
esta reforma remontó posiciones en el interés y en la agenda pública. La autora
recomienda aprovechar las ventanas de oportunidad para lograr el cambio de las
políticas públicas en un momento dado y hace una breve descripción de los
intentos fallidos de reforma de los últimos años. También reseña las primeras
decisiones que se tomaron en el camino a la reforma, como por ejemplo la
convocatoria de la primera promoción de gerentes públicos. Entre los principales
resultados alcanzados por la Autoridad Nacional del Servicio Civil luego de tres
años de operación, destaca los siguientes: la graduación de 190 profesionales
como gerentes públicos seleccionados de entre más de 8.000 postulantes a nivel
nacional, la evaluación en línea de más de 6.000 trabajadores de todas las
regiones, entre otros.
En el país se han realizado valiosos esfuerzos de simplificación administrativa y
de trámites. El Estado ha avanzado mucho al respecto. Sin embargo, estos
avances no han sido documentados ni analizados en profundidad, pero hay dos
subtemas que sí han sido objeto de estudio:
Las trabas burocráticas para el sector privado y los trámites engorrosos, y
Las estrategias para la simplificación administrativa y sus beneficios.
18
Un aporte significativo al respecto es el brindado por el Banco Mundial, organismo
que cuenta con varias investigaciones sobre el servicio al ciudadano y la
simplificación administrativa en los diferentes niveles de gobierno.
1.1.2. Antecedentes Internacionales
En Maturín, Gómez, Terán (2005) refiere, que la administración en los últimos
años se ha visto envuelta en un constante proceso de transformación y cambio.
La mayoría de las organizaciones que se mueven en atención a un proceso
administrativo han tenido que actualizarse en cuanto a los nuevos enfoques que
plantean las nuevas tendencias y paradigmas de la Gestión Administrativa. Todos
los elementos que interactúan en el proceso de administración de empresas han
tenido que ajustarse a las nuevas exigencias y requerimientos. En el ámbito de la
Selección de Personal también se han encontrado nuevos esquemas y criterios
para seleccionar el personal que requiere la empresa o institución. La
investigación aquí desarrollada planteó el análisis de la Selección de Personal en
la Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Edil Internacional. La
investigación fue de campo y descriptiva. Se utilizó la encuesta como técnica de
investigación. La población investigada alcanzó la cifra de trece (13) personas.
Para el análisis de los datos se utilizó el modelo de valoración Absoluta y
Porcentual. Del mismo modo se hizo uso de una matriz de doble entrada. El
análisis fue de carácter inferencial. Dentro de las conclusiones fundamentales
alcanzadas por la investigación se mencionan las siguientes: La Empresa Edil
Oriente Internacional, implementa una rigurosa técnica para la selección de
personal, Evalúa al personal seleccionado tanto en lo teórico como en lo práctico;
Se corroboran todos los datos aportados por los seleccionados; El personal
seleccionado es sometido a un período de prueba; la empresa Edil Oriente
Internacional responde a criterios de información avanzada en cuanto a la
Selección de Personal. En relación a las recomendaciones alcanzadas se
presentan las siguientes: La empresa Edil debe desarrollar en períodos
específicos actividades de actualización de su personal.
19
En Madrid, Lillo, Ramón y Martín (2006) abordan temáticas como: cuáles son los
polos de análisis y qué aspectos se deben observar, estableciendo un marco de
referencia para el estudio del capital humano en turismo establecieron su trabajo
en un marco de análisis holístico aplicado al capital humano en el sector de
turismo que inspirado en los cuatro ángulos del diamante de Porter, permite
estudiar los distintos polos en los que se desenvuelve el desarrollo de este factor.
Así, plantearon que entramado de relaciones pueden ayudar a establecer las
pautas a seguir para realizar políticas de educación turística eficaces. Llegaron a
determinar que conocer las teorías de capital humano que son aplicables a las
actividades turísticas puede ayudar sin duda al diseño de estrategias en este
sentido, puede servir para establecer criterios a la hora de fomentar la valoración
de la formación turística por parte de los empresarios del sector. Un polo de
análisis importante es esa mirada al tejido productivo turístico que se establece a
partir de la demanda de perfiles profesionales y el conocimiento de las
necesidades reales de las empresas. También el entorno laboral turístico es
objeto de análisis para poder establecer las normativas oportunas para un buen
desarrollo de las políticas educativas turísticas. Asimismo, desde las instituciones
educativas también se plantean decisiones que afectan a todos los ángulos
analizados. En conclusión, este modelo holístico para el análisis del capital
humano aplicado al sector turístico puede servir de base para el diseño de la
formación turística en cualquier dimensión de esta actividad, sea un país, destino,
empresa o subsector y puede ayudar a establecer los pasos a seguir en iniciativas
eficaces de políticas de formación en las distintas organizaciones turísticas.
En un enfoque similar, Moreno (2009) analizó el impacto de las prácticas de
recursos en el desarrollo de capacidades estratégicas: una aplicación empírica en
el sector hotelero. Ella señaló que un modelo de gestión de recursos humano
moderno (oportunidad de carrera interna, sistema de entrenamiento formal,
evaluación de desempeño, compartir beneficios, seguridad en el empleo,
participación y definición clara del trabajo) trae como consecuencia el éxito de la
organización. La principal conclusión que se arribó en esta investigación es que
no existe un diseño único de organización, ya que depende de factores de
contingencia, como por ejemplo: tipo de producción o servicio que realiza,
20
tamaño, etc. Sin embargo, reconoce que en la actualidad aún se mantiene vigente
la distinción entre los modelos de gestión mecánico y orgánico, la primera de tipo
tradicional, vertical, y la segunda flexible y que busca la satisfacción de los
integrantes de la organización.
Alonso, Táuriz y Choragwicka. (2009) presenta dos estudios en los que se ha
examinado la fiabilidad (consistencia interna, equivalencia y estabilidad), validez
de constructo y discriminación de género de las valoraciones de méritos como
instrumento de selección de personal. En el primer estudio (N=72) se encontró
que la valoración de méritos presentaba una fiabilidad test-retest y de acuerdo
entre valoradores elevada (rxx=0.93) pero una consistencia interna baja (α=0.53).
Igualmente, se observó evidencia de discriminación indirecta contra el grupo de
mujeres. En el segundo estudio, dos muestras (N=42 y N=98) sirvieron para
examinar la consistencia interna, la validez de constructo y la discriminación de
género. Los resultados mostraron coeficientes alfa inferiores a los del primer
estudio y mayor discriminación de género. Por último, se discuten las
implicaciones de los resultados para la investigación y la aplicación de este
instrumental en la selección de personal. Habida cuenta lo anotado anteriormente
y de cara a señalar algunas implicaciones para la práctica profesional, sería
recomendable seguir una serie de pautas para su uso: (a) no es conveniente usar
una valoración de méritos sin haber realizado previamente un análisis del puesto
de trabajo, que permita relacionar los criterios a evaluar con el contenido de las
tareas y funciones del puesto; (b) es necesario asumir que la valoración de
méritos es un instrumento de poca utilidad para la predicción del desempeño, por
lo que nunca debería ser utilizado en solitario, sino en conjunto con otras pruebas
e instrumentos que garanticen una validez mayor.
Saldaña (2011) en su trabajo sobre la Validación de procedimientos de selección
de policías locales se propuso como objetivo examinar la validez de criterio de los
procedimientos de selección de policías locales. Presentó los resultados
correspondientes a dos estudios realizados en la Policía Local de Zaragoza. En el
primero de los estudios participaron aspirantes admitidos (N = 240); se utilizaron
como variables predictoras, la habilidad mental general, personalidad medida con
el modelo de los cinco factores y una medida de conocimientos relacionados con
21
el trabajo policial. Los criterios a predecir fueron dos, el aprovechamiento de la
formación medido a través de la calificación obtenida en la Academia y el
desempeño profesional calificado por los mandos. En el segundo estudio (N =
226) participaron policías en activo que aspiraban a una unidad operativa.
Además de habilidad mental general y personalidad, se utilizaron como
predictores una entrevista conductual estructurada, pruebas físicas y una
valoración de méritos. El criterio utilizado fue desempeño en el trabajo. Concluye
que si hubo correlación entre los conocimientos y el desempeño policial,
añadiendo una dependencia (mediante una prueba de regresión) del desempeño
con respecto al bagaje cognitivo.
En la misma perspectiva pero desde un ángulo mucho más práctico Alonso (2011)
en un estudio sobre el efecto de las entrevistas para la selección de personal
hicieron un análisis manifestando que si bien estudios anteriores han demostrado
la validez y la fiabilidad de las entrevistas estructuradas de selección, no se han
obtenido resultados contradictorios sobre si este método produce impacto adverso
hacia las mujeres. Este estudio fue un meta-análisis que tuvo como objetivo
determinar si las entrevistas estructuradas producen impacto adverso según el
sexo del entrevistado. Los resultados indicaron que no hay diferencias en las
puntuaciones para hombres y mujeres en ninguna de las modalidades de la
entrevista estructurada. Finalmente, se discuten las implicaciones de estos
resultados, tanto para la investigación como para la práctica en selección de
personal. En ese sentido, los resultados encontrados en este meta-análisis son
especialmente importantes habida cuenta que se trata del instrumento más
empleado por las organizaciones para la selección de sus trabajadores. Las
organizaciones deben evitar que sus procesos selectivos produzcan
discriminación, y por lo tanto, emplear aquellas herramientas que garanticen la
igualdad de oportunidades.
La gestión Pública-caso Chileno-Tesis realizado por Álvaro Vicente Ramírez,
(1994-2004), sostiene, que es algo más que un asunto técnico. Tiene una
dimensión política porque la eficacia de un procedimiento o de una estructura no
22
es inmutable y universal. Varía en función de las condiciones del entorno. Por ello,
la “renovación estética” tiene efectos de demostración en el corto plazo; pero es
inconsistente con proyecciones de mayor continuidad y suficiencia en el mediano
y largo plazo. Esto en razón de la necesidad de contar con un Estado fuerte, ágil,
flexible, oportuno y “sin grasa”; con prestigio y legitimidad en la ciudadanía, para
que ésta se vea convocada a participar en la gestión de los servicios públicos.
Esto requiere de componentes gubernamentales que potencien un sistema de
funcionamiento “socialmente integrador”, que proporcione equilibrio y coherencia
a las estrategias de provisión de servicios y bienes, y que limite o erradique las
tendencias a la disgregación social o exclusión. Lo anterior supone un gran
esfuerzo de apertura de los servicios públicos hacia la sociedad, no como meros
articuladores de la demanda social, sino como dimensiones complementarias que
sustentan la esencia (en última instancia) del quehacer público: los servicios
públicos y la ciudadanía son las dos caras de una misma moneda.
Francisco Longo y Koldo Echevarría (2000) “La Nueva Gestión Pública en la
Reforma del Núcleo Estratégico del Gobierno: Experiencias Latinoamericanas-
España”, sostiene que dos tipos de iniciativas relacionadas con la mejora de los
instrumentos de gestión de los recursos humanos aparecen reiteradamente en la
documentación manejada sobre experiencias de cambio en la última década, y lo
hacen en forma transversal a los diferentes países y entornos.
I.2. MARCO TEORICO REFERENCIAL
Para la elaboración del marco teórico, la investigación se centrará en la
recopilación de literatura y normas legales respecto al procedimiento de selección
de personal y las competencias de servir así como también del sector de
transporte y Comunicaciones.
Dicha información, proviene de las siguientes fuentes:
• Primera Fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones
23
• Segunda Fuente: Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico..
• Fuente Secundaria: Página Web del Servicio Civil, ley SERVIR, otros.
El Estado es la forma en la que se organiza la sociedad para poder funcionar
mejor y brindar a través de sus Instituciones un mejor servicio al ciudadano, y que
en esta investigación explicamos como a través de la capacitación y evaluación el
estado pretende modernizar la gestión pública, aplicando la ley SERVIR.
Para que una organización transite hacia una mayor productividad, necesita
integrar a todos los elementos que en su quehacer cotidiano, hacen posible la
premisa del "ser mejor" y como consecuencia el "hacer mejor", con ello,
vislumbrará un futuro digno que la coloque en una posición competitiva.
Dicha posición debe incluir: mejor servicio, calidad y menores costos, para lograr
una producción eficiente y supervivencia en su entorno al ser capaz de adaptarse
a él.
Morales Cartaya (2009), recoge en su definición, aspectos como la idoneidad, la
competencia y los resultados del evaluado, vinculado a los objetivos de la
organización, da participación al evaluado a partir de su autoevaluación y a los
criterios del resto de los colaboradores y aprecia la importancia de la evaluación
para el desarrollo individual de la persona.
I.2.1. Reclutamiento y selección de personal en la gestión pública
El concepto de gestión del desempeño alude de forma global y holística a la forma
en que se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas que
persigue la organización al tiempo que se mejora el desempeño de los
empleados. Incluye aspectos relativos a la planificación del desempeño, la
evaluación del mismo y las derivaciones que estos procesos tienen sobre la
formación y el reconocimiento a las personas
El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y
tareas que tiene asignadas, de acuerdo con la misión y los objetivos fijados por la
empresa, y demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias
24
exigidas para el puesto de trabajo que ocupa. El reclutamiento y selección de
personal va de la mano con las competencias laborales como consideración de la
dimensión personal, esto es las cualidades y capacidades de los trabajadores,
llevaría a explicar la consecución de los resultados que se les exigen, por lo que
la evaluación del desempeño basada en competencias parece una opción
adecuada en sí misma o formando parte de modelos mixtos que consideran
también los resultados.
De acuerdo con este planteamiento, la evaluación de competencias se enmarca
en la evaluación a tener en cuenta en la selección del personal propuesto por
SERVIR, de esta manera juega un papel central en la gestión del mismo. La
evaluación responde a la definición de los perfiles de competencias para los
diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la redefinición de los
mismos y el planteamiento de objetivos más elevados en cuanto a resultados y a
desarrollo competencial.
De la evaluación se derivan decisiones en cuanto a la formación de los
empleados y al diseño de sus planes de desarrollo profesional. En este sentido,
cabe hablar de una evaluación del potencial, que permitiría valorar las
posibilidades que los empleados tienen de promocionar dentro de la organización
o de asumir nuevas funciones.
Por último, de la evaluación de competencias se derivarían reconocimientos en el
plano salarial. Si bien en este aspecto las organizaciones pueden ser algo más
reticentes, la adopción de un sistema de remuneración basada en competencias
supondría respaldar con seriedad la opción de la organización de definir un
sistema de competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.
La evaluación de competencias, cuando se enmarca en el perfil de la persona
para la evaluación del desempeño, ello supone una comparación entre las
competencias demostradas por el individuo en sus funciones de trabajo y las
competencias exigidas para un desempeño exitoso en el puesto que ocupara. Las
posibles discrepancias entre ambos términos de comparación señalan la dirección
en la que habrá de avanzar el desarrollo de las competencias del trabajador.
25
1.3 MARCO HISTORICO Y CONTEXTUAL
El proyecto de ley se convierte en la primera reforma del servicio civil después de
20 años de intentos para unos constitucionalistas. Con ello, se busca eliminar el
ingreso al Estado por medios discrecionales; la regla para lugar un puesto de
trabajo es el concurso público y el cumplimiento de un perfil profesional.
El servicio civil, antes llamado empleo público, engloba a todas las personas que
trabajan para el Estado y debe contar con un sistema administrativo de gestión de
servidores públicos que articule y gestione el personal al servicio del Estado,
armonizando los derechos de este personal con los intereses de la sociedad1.
Desde luego, dentro de las políticas públicas del régimen laboral, los servidores
estatales en nuestro país se han caracterizado por su impronta complejidad en la
planificación y dirección coherente de los gobiernos de turno. Cada gobernante,
bajo su parecer ha ido normalizando la gestión laboral. En principio, la
coexistencia de los distintos regímenes laborales con diferentes reglas de juego,
sumado a la distorsión del sistema de remuneraciones, el uso y abuso de las
contrataciones temporales y la renovación de las mismas han hecho de nuestro
sistema un caos, y que de alguna manera ha ido mellando la situación de rectoría,
más aún el no contar con una política de Estado en esta materia. A pesar de los
esfuerzos realizados en los últimos años, los resultados no han sido los
esperados.
Por la década del ´70s, en los países latinoamericanos el auge del movimiento de
la GRH en las empresas hace su aparición en el escenario aunado al concepto de
competencia. Hasta entonces eran los conceptos de aptitudes intelectuales y
rasgos de personalidad los que se utilizaban para referirse a las características
individuales de las personas en el trabajo, siendo estas las facultades
psicológicas que se tenían en cuenta en los procesos de selección, formación y
evaluación de los recursos humanos en las organizaciones (Barnard, 1983).
A partir de los 90s se quiso reformar el servicio civil con el propósito de consolidar
un único sistema de gestión de los recursos humanos en el Estado. El primer
1 El Servicio Civil Peruano, Documento oficial de la Presidencia del Consejo de Ministroshttp://files.servir.gob.pe/WWW/files/biblioteca/SERVIR%20-%20El%20servicio%20civil%20peruano.PDF
26
intento de reformas se dio entre 1990 a 1992, este periodo sirvió para que el
mismo Estado redefina su papel como empleador; además implementó seis
medidas; la primera fue al reducción de personal y ceses colectivos por medio de
constantes evaluaciones y compra de renuncias “voluntarias”. La segunda fue el
cierre del ingreso a la carrera administrativa desde la ley de presupuesto del 92
para mantener bajo control el gasto de personal. La tercera medida creó el
régimen laboral de la actividad privada, esto significó cambios en la legislación
laboral, pues se aprobó la Ley de fomento del empleo (D.L. 728). En la cuarta
medida se estableció la modalidad de contratación por servicios no personales
para satisfacer las necesidades de contratación al interior de las entidades
públicas. La quinta utilizó las modalidades de contratación a través del PNUD y
Fondo de Apoyo Gerencial para el pago de funcionarios de alto nivel y persona
que prestaba servicios técnicos y profesionales. La sexta y última medida fue la
aprobación de conceptos no remunerativos como mecanismo alterno que
permitiera un incremento de sueldo para los trabajadores bajo el régimen público
administrativo; aun cuando el CAFAE no contribuyó a ordenar los ingresos de los
trabajadores.
Las reformas dadas entre 1995-1997 puntualizó la importancia de modernizar el
Estado, haciéndolo más flexible con los sistemas administrativos; sin embargo, tal
reforma recibió escaso respaldo político por el exceso de gastos en planillas que
suponía producto de los contratos (SNP) y su conversión a contratos de
naturaleza laboral. En consecuencia, todo se redujo a aprobaciones de proyectos
de ley, tales como Ley de contrataciones y adquisiciones del Estado, Ley del
servicio diplomático, y la Ley de prohibición de ejercer la facultad de
nombramientos y contrataciones en casos de parentesco.
El último intento de reformar el sistema laboral se llevó a cabo entre 2000 y 2006,
después de la dictadura fujimorista, una serie de sucesos se fueron dando, tanto
en el gobierno de transición de Agustín Paniagua y luego con el gobierno de
Alejandro Toledo se inició un contexto que requería la creación de espacios de
concertación de políticas públicas que lograran superar la desconfianza de los
ciudadanos en sus instituciones, con la finalidad de hacer más eficiente el aparato
estatal. Desde el 2002 se empezó con el nuevo proceso de modernización y
27
descentralización del Estado, el gobierno de turno bajo el horizonte del libre
mercado, El Perú logró estar en la mira de los tigres del ASIA, para inversiones.
Por tanto, las inversiones comenzaron a darse de manera gradual, aun cuando
Fujimori había privatizado varias empresas estatales, nuestra economía nos
exigía cambios estructurales hacía con los trabajadores públicos. Es así, que para
el 2004, se promulgó la Ley Marco del empleo público, como norma transversal al
empleo público que implicaba no solo y único régimen para los empleados del
Estado y con ello clasificar a los grupos ocupacionales al interior del servicio civil.
Los cambios que aportó la LMEP fue la organización del sector público a partir de
las funciones de desempeño, y no por el nivel académico que se busca alcanzar.
En la actualidad existen 15 regímenes laborales en el Estado, destacándose los
tres regímenes: carrera administrativa (D.L. 276); régimen de la actividad privada
(D.L. 728) y la contratación administrativa de servicios – CAS (D.L. 1057). Al
respecto en el régimen 276, la carrera administrativa es un sistema cerrado por
niveles, se ingresa al último nivel por concurso público de méritos, no obstante, la
promoción de estos trabajadores se realiza bajo criterios de antigüedad,
capacitación y evaluación; en cuanto a la desvinculación de servidores, no existe
periodo de prueba y el cese solo se produce por causales de ley.
En el régimen de la actividad privada es un sistema abierto a un puesto
determinado, pues se incorpora al personal capacitado en posiciones de
responsabilidad; esto trae a consecuencia el estar ascendiendo en la estructura
de niveles, en cuanto a desvinculación de servidores, se establece un periodo de
prueba y compensación económica frente a los despidos arbitrarios en el caso
que se presentase.
El contrato administrativo de servicios (CAS), es un régimen especial abierto a un
puesto determinado; ello supone una contratación temporal por un periodo
restringido a un año fiscal, renovable. Es a partir del 2010, donde este adquiere
naturaleza laboral con la Ley 29849. La ventaja en este régimen es que no
existen escalas remunerativas, ello significa que las remuneraciones son
negociadas; en cuanto a la desvinculación de servidores, cuenta con
compensación económica frente al despido arbitrario y existe periodo de prueba
28
El presente tema de investigación se realiza en el sector de telecomunicaciones
específicamente en la institución autónoma del tren eléctrico AATE donde su
personal es seleccionado de acuerdo a lo propuesto por la Ley del Servicio Civil,
Ley N° 30057 SERVIR es decir el personal de los regímenes 276, 728 y 1057
en tránsito hacia a la nueva ley SERVIR donde se enfatiza la meritocracia y/o en
el peor de los casos ser sancionados disciplinariamente hasta con el despido de
ser el caso de no aprobar la segunda evaluación después de haber sido
capacitado, ello quiere decir que el trabajador estará permanentemente en
entrenamiento para estar actualizado buscando así estar más informado y
contribuir a la gestión pública brindando un mejor servicio que beneficie a la
población.
El valor político del reclutamiento y selección, es una herramienta objetiva que
permite la rendición de cuentas por parte de la administración pública a la
sociedad. Sin embargo esta función de ayudar en la rendición de cuentas es la
que está puesta en tela de juicio.
Por un lado, como se dijo, se plantea la existencia de competencia de valores en
las organizaciones y en la sociedad, pero además desde perspectivas más
políticas del abordaje de la ciencia social se enuncian una serie de factores que
conspiran contra la concepción de la evaluación como una herramienta neutral.
De acuerdo a Joulnes, una de las primeras críticas a esta concepción de
neutralidad es su inocencia en relación con el rol que juegan los contextos
políticos en los cuales se producen las evaluaciones.
Los puntos en los que se centra la crítica al valor político de la evaluación se
refiere a los usos espurios de la evaluación, es decir, la evaluación no sirve a los
objetivos de los programas oficiales, ni a lógicas racionales, ni a la búsqueda de la
verdad, y siempre está afectada por sesgos de contexto. En esta línea, Escolar y
Domench explica que muchas veces los motivos por los cuales se realizan las
evaluaciones no tienen una total correspondencia con los usos que se tiene
previsto asignar a las mismas.
29
En síntesis, cuando se habla de construir sentido, como parte de un proceso de
construcción de cultura en las organizaciones, se debe tener en cuenta que la
construcción siempre es un proceso colectivo, no un hecho puntual. Dicho de otra
forma, para que procedimiento de selección sea percibida como valiosa para los
miembros de la organización, el ejercicio de la misma debe generar algún
beneficio material o simbólico para los actores involucrados. Por otro lado, la
selección puede adoptar significados inesperados o rituales (usos espurios de la
evaluación), o diferentes de los "teóricos".
. El objetivo principal de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil: establecer un
régimen único y exclusivo (Art.1) para las personas que prestan servicios en las
entidades públicas del Estado. En este sentido concordamos con la ley, ante un
gran número regímenes laborales (D. L. 276, 728 y 1057), Aunque claro está, esta
Ley tiene un trasfondo de forma, pero no de contenido; pues sigue siendo
controvertida. Pues para unos empleados públicos no es más que anti laboral e
inconstitucional, puesto que exige una serie de condiciones que atentan contra la
democracia y la estabilidad laboral. Sin embargo, para otros empleados, esta ley
supone el ingreso a la carrera pública, constituye una oportunidad salarial, el
ascenso a puestos superiores de trabajo; puesto que con esta ley se respetará la
meritocracia, habrá mejores oportunidades, remuneraciones y busca modernizar
el Estado.
Para ello, vamos a analizar la ley, teniendo en cuenta los artículos más
resaltantes.
Ahora bien, en cuanto a la finalidad, la ley busca que las entidades públicas del
Estado alcancen mayores niveles de eficacia y eficiencia y presten servicios de
calidad a través de un mejor Servicio Civil promoviendo el desarrollo de las
personas que la integran.
Si destacamos los principios de la Ley de Servicio Civil apuntan que el trabajador
tenga Igualdad de oportunidades, sin discriminación por razones de origen, raza,
sexo, opinión, condición económica o de cualquier otra índole. Con este principio
se acabara con los tarjetazos y compadrazgos. De igual manera se evaluara el
30
mérito, la transparencia, probidad y ética pública y protección contra el termino
arbitrario del Servicio Civil.
Su ámbito de aplicación es para “todos”; poder ejecutivo, legislativo, judicial,
gobiernos regionales y locales. En este ámbito los servidores civiles de las
entidades públicas se estarán clasificando en cuatro grupos: Funcionarios
públicos, Directivo Públicos, Servidor Civil de Carrera (profesionales) y Servidor
de actividades complementarias (técnicos). Solo los servidores civiles de carrera
pueden ser sujetos de formación profesional y acceder a maestrías. Para ello, se
ha creado un órgano rector: la autoridad nacional de servicio civil (SERVIR2) quien
resolverá las controversias de conformidad al decreto legislativo.
Para la incorporación al servicio civil se da un proceso de selección (art. 8) para
ello se elige a las personas idóneas para el puesto sobre la base de mérito,
competencia y transparencia, garantizando la igualdad. Con excepción de los
cargos de confianza, no requiere aprobación alguna por concurso público. Los
requisitos son:
- Estar en ejercicio de derechos civiles
- Cumplir con los requisitos mínimos para el puesto
- No tener antecedentes por delitos
- No estar deshabilitado administrativa y jurídicamente.
- Ser peruanos de nacimiento o nacionalizados.
- Otros requisitos previstos en la constitución del Perú.
En el Art. 26 inc., prescribe sobre el personal desaprobado a consecuencias de la
evaluación. En este punto explica la norma que habiendo recibido la formación
laboral el servidor y fuera evaluado por segunda vez y desaprueba, queda como
“personal de rendimiento sujeto a observación”, y es calificado como personal
“desaprobado”.
2 SERVIR certifica los programas de capacitación laboral y profesional ofrecidos en universidades, institutos y otros centros de formación profesional y técnica, preferentemente sobre los temas de gestión pública, políticas públicas, desarrollo y gestión de proyectos.
31
La norma tiene cosas positivas, pero no compartimos en el Capítulo VI de los
Derechos Colectivos que elimina la negociación colectiva sobre materia salarial, la
norma solo contempla la solicitud de mejoras de condiciones de trabajo o
condiciones de empleo, es decir la negociación colectiva entre el Estado y los
Sindicatos se ha recortado. Este capítulo debe ser corregido por el poder
legislativo.
Las ventajas y desventajas que podríamos sacar de esta ley:
- Una de las principales ventajas de este régimen es unificar todos los
regímenes laborales, principalmente el privado el privado, constituido por
los trabajadores administrativos, de empresas del Estado y de entidades
como SUNAT, OSIPTEL, INDECOPI, entre otros; el público, que son los
que trabajan en los ministerios y los de regímenes especiales como
militares, policías, maestros, médicos, y en tercer lugar los que se
encuentran con Contrato Administrativo de Servicios (CAS) que eran
los que trabajaban por medio de recibos por honorarios. este cambio es
positivo ya que unifica los derechos y deberes de los trabajadores que
prestan un mismo servicio y que, sin embargo, actualmente tienen
beneficios distintos.
- Otra ventaja son las constantes que se harán a los trabajadores, quienes
tengan un buen rendimiento se les dará mayores opciones de escalar a
mejores puestos.
- La desventaja en este sentido, para quienes no puedan lograr el “buen
rendimiento” tendrán oportunidades de recibir capacitaciones y mejorar. Sin
embargo, entre los aspectos negativos, es muy restrictiva la materia de
negociación colectiva.
- Otra desventaja es la anulación de la negociación colectiva, derecho que
tienen los trabajadores del sector público. No habrá sindicatos, y aquellos
servidores que deseen hacer huelga se declarara como ilegal, para ello la
entidad pública contratará temporal y directamente personal necesario para
remplazo.
32
- Otra ventaja es la permanente capacitación de los servidores públicos,
oportunidades de realizar maestrías y/o diplomados tanto en las
universidades del país como en el extranjero.
- Otra ventaja esta en relación a la compensación económica; es anual y
está compuesta de la valorización que solo comprende: principal (familia de
puestos), ajustada (otorgada al puesto en razón de la entidad) vacaciones
(derecho vacacional), aguinaldos (fiestas patrias y navidad).
Una de las metas de esta ley es lograr que se estandaricen las remuneraciones,
aunque eso ya existía en el Decreto Legislativo 276, que establecía un sistema
único de remuneraciones pero que lastimosamente nunca se llegó a implementar.
Ello implica que un funcionario que desempeña un puesto, tenga la misma
retribución en el ministerio A que en el B, sin una diferencia injustificada de
ingresos
Por el lado de si conviene o no que haya esta nivelación para los que se
encuentran en el CAS, conviene incorporarse al régimen público y los que ya se
encontraban ahí, pues tan solo será positivo si es que se consideran todos los
complementos que hay en la remuneración básica y sobre esa base se calculan
los beneficios.
Sin embargo, los que se encuentran en el régimen privado, serán los más
perjudicados porque sus beneficios llegan a ser hasta el doble y la única solución
sería que el cambio se aplique solo a los nuevos trabajadores.
La mayor preocupación es que se vaya a realizar un despido masivo de las
personas que no pasen las evaluaciones. Sin embargo, la ley menciona que las
personas que tengan un rendimiento deficiente tendrán la oportunidad de ser
capacitados y volver a pasar las evaluaciones. Solo se perderá el empleo si el
rendimiento deficiente es reiterado, pero creo que es lógico que si una persona no
tenga condiciones para desarrollar el puesto que se le ha confiado, tenga que
cesar.
33
En relación, a los servidores civiles que pertenecen al sector salud; si bien es
cierto, las políticas de Estado son canales para formalizar y unificar regímenes
laborales, y que desde luego estamos de acuerdo. Sin embargo, con respecto a
los trabajadores de la salud, la ley no explicita en ningún artículo, que los
profesionales de la salud (asistenciales: médicos, enfermeras, obstetrices, etc)
sean afectos; lo que significa, e implícito está es que los trabajadores que se
desempeñen en la gestión de la salud pública vale decir aquellos profesionales
que tengan cargos administrativos, más no asistenciales si son afectos.
1.4 MARCO LEGAL
• Decreto Supremo Nº 001-86-MIPRE con fuerza de Ley, se creó la
Autoridad Autónoma del Proyecto Especial Sistema Eléctrico de Transporte
Masivo de Lima y Callao (AATE), con autonomía técnica, administrativa,
económica y financiera, dentro del ámbito del Ministerio de la Presidencia.
• Ley Nº 28253, se declaró de necesidad pública la continuación de la
ejecución del Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao.
• Ley Nº 28670 se declaró de interés nacional el proyecto de Extensión de la
Línea 1 del Tren Urbano de Lima desde el Puente Atocongo hasta la Avenida
Grau.
• Decreto de Urgencia Nº 063-2009, que aprueban fusión por absorción de la
Autoridad Autónoma del Proyecto Especial Sistema Eléctrico de Transporte
Masivo de Lima y Callao - AATE de la Municipalidad Metropolitana de Lima con el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
• Decreto Supremo No. 032-2010-MTC, del 21 de julio de 2010, se dispuso
que la Unidad Ejecutora del Pliego 036: Ministerio de Transportes y
Comunicaciones, creada mediante Decreto de Urgencia No. 063-2009, constituye
el Proyecto Especial denominado Autoridad Autónoma del Sistema Eléctrico de
Transporte Masivo de Lima y Callao – AATE, encargado de las actividades de
preparación, gestión, administración y ejecución de las obras y mantenimiento de
la infraestructura civil y electromecánica y del equipamiento del Sistema Eléctrico
34
de Transporte Masivo de Lima y Callao, Línea 1, Villa El Salvador – San Juan de
Lurigancho.
• Decreto Supremo N° 039-2010-MTC, del 12 de agosto del 2010, que
aprueba el Reglamento Nacional del Sistema Eléctrico de Transporte de
Pasajeros en vías férreas que formen parte del Sistema Ferroviario Nacional.
• Decreto Supremo Nº 059-2010-MTC, del 23 de diciembre de 2010, que
aprueba la Red Básica del Metro de Lima - Sistema Eléctrico de Transporte
Masivo de Lima y Callao, conformado por cinco (05) Líneas.
• Decreto Supremo Nº 262-2010-EF, que establece medidas para la
ejecución de las obras de la extensión del Proyecto Sistema Eléctrico de
Transporte Masivo de Lima y Callao, en el tramo comprendido entre la avenida
Grau y San Juan de Lurigancho.
• Decreto Supremo N° 032-2011-MTC, del 16 de julio de 2011, que encarga
al Proyecto especial denominado Autoridad Autónoma del Sistema Eléctrico de
Transporte Masivo de Lima y Callao-AATE, la proyección, planificación, ejecución
y administración de la infraestructura ferroviaria correspondiente a la Red Básica
del Metro de Lima- Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao.
Finalmente, mediante Decreto Supremo N° 009-2013-MTC del 10 de
agosto del 2013, se modificó el Decreto Supremo N° 059-2010-MTC para
incorporar la Línea 6 a la Red Básica del Metro de Lima – Sistema Eléctrico de
Transporte Masivo de Lima y Callao, que unirá los distritos de Independencia y
Surco.
Régimen Tributario : Régimen General
Entidad: Autoridad Autónoma del Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima
y Callao – AATE
Actividad Económica: Actividad Administrativa Pública General
Tipo de Contribuyente: Institución Pública
35
Nº de RUC: 20522773451
Estado del Contribuyente: Activo
1.5 MARCO CONCEPTUAL
La selección de personas para cubrir un puesto de trabajo pretende identificar
entre los candidatos disponibles a aquéllos que poseen las capacidades
requeridas para el desempeño eficaz del puesto, de tal manera que su
participación en la organización contribuya a que ésta alcance sus objetivos. Un
modo adecuado de llevar a cabo esta tarea es la adopción y desarrollo de un
sistema de selección basado en competencias, en el marco del cual tiene lugar la
evaluación de competencias de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo.
La selección basada en competencias requiere la definición previa de las
competencias necesarias para un adecuado desempeño en el puesto que se
pretende cubrir, y en segundo lugar la evaluación de esas competencias en los
candidatos al puesto.
La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se
recoge información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo y
se comparan éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de
trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al
mismo. Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su
incorporación a una organización, cuando se realiza la selección de personal, y
además la evaluación de competencias estará presente a lo largo de la vida
laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el puesto de trabajo
o sus posibilidades de desarrollo.
La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a
las finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen
Grados, Beutelspacher y Castro (2006), podríamos afirmar que la evaluación
tendría dos finalidades u objetivos básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo
administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la evaluación contribuye al
desarrollo individual y a la adaptación de las personas al ambiente laboral. Con
este fin, la evaluación pretende conocer el rendimiento de los empleados, su
36
conducta, sus cualidades, deficiencias, logros o su potencial de desarrollo. Desde
el punto de vista administrativo, la evaluación sirve a la selección del personal
más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la organización, a la toma de
decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha de acciones
formativas, entre otros propósitos.
La evaluación de competencias tiene una utilidad clara en el marco de las
organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas
desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. Considerando las dos
finalidades básicas que hemos destacado en el párrafo anterior, es posible
concretar una serie de utilidades y funciones que cubre específicamente la
evaluación de competencias laborales cuando se enfoca la cuestión desde el
punto de vista de la organización, de los trabajadores o de quienes desempeñan
responsabilidades de supervisión.
Retomando la idea de que la evaluación de competencias laborales está presente
en diferentes momentos de la vida laboral de los trabajadores, vamos a
diferenciar las situaciones de selección de personas para cubrir puestos de
trabajo y las situaciones en las que personas ya incorporadas a una organización
son evaluadas en el marco de la gestión del desempeño.
En este sentido, la Gestión de los recursos humanos fue una propuesta teórico-
metodológica interesante ya que dotó a la práctica de gestión de una noción
holística e integradora sobre el desempeño de las personas en el trabajo y a nivel
metodológico demandó la creación de técnicas que reconstruyeron la interacción
compleja que existe entre las características del individuo y las características de
la situación de trabajo en la organización. Los métodos tradicionales de análisis
del trabajo apuntaban ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, o a
las actividades del trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el
vínculo entre ellas (Levy-Leboyer, 1997). Así, se considera que el concepto de
gestión de recursos humanos puede seguir siendo una noción estática y
mecánica si sólo se busca lo que la persona “sabe hacer” en el aquí- ahora y no
se exploran las competencias en estado potencial, que a través de procesos de
aprendizaje, pueden ser estimuladas y desarrolladas.
37
El desarrollo humano en el trabajo continuo como tema pendiente en el ámbito de
la GRH. En el 9º Congreso Mundial de Recursos Humanos celebrado en Ciudad
de México en el año 2002, a pesar de efectuarse bajo el lema de “Personas que
hacen la diferencia: regreso a la persona,” sólo fueron algunas las ponencias que
trataron temas de desarrollo personal, calidad de vida en las organizaciones,
espiritualidad y desarrollo de valores en el trabajo, por lo que se sigue
necesitando que los temas más propiamente humanos, dejen de considerarse
marginales y ocupen un mayor espacio de reflexión en relación con los temas de
estrategia y herramientas prácticas. (Reyes, 2002)
A modo de reflexión se considera que el tratamiento de la GRH por parte de la
mayoría de los autores se realiza desde la perspectiva del management enfocada
en la organización y no desde una perspectiva socio-psicológica que atienda a la
relación individuo-trabajo-organización. En este sentido el movimiento teórico-
práctico existente, se define más en términos de herramientas de gestión para
administrar a las personas que de fundamentos teóricos que avalen y sustenten la
práctica de estas herramientas y su finalidad. Por estas razones, poca
información se tiene sobre enfoques teóricos que fundamenten esta investigación,
no obstante se es del criterio de que los referidos enfoques resultan necesarios
pero no suficientes, para la preparación del marco teórico en esta área.
Simultáneamente se plantea la necesidad de desarrollar modelos de actuación
profesional debidamente fundamentados que orienten la práctica profesional del
especialista en recursos humanos en este ámbito interdisciplinario y que lo doten
de procedimientos que le permitan gestionar el potencial humano de la
organización de manera que tanto el desarrollo individual como organizacional
sea propicio para el desarrollo de las demás competencias del personal a cargo
(Arias, 1999).
El Assessment Center como metodología de Gestión de Recursos Humanos
Sus primeros antecedentes a nivel empírico, pueden encontrarse en la Alemania
de la preguerra, donde se utiliza para la selección de oficiales que debían realizar
misiones riesgosas. Los candidatos involucrados tenían que someterse a una
evaluación durante tres días por una junta formada por un coronel, un oficial
38
medio y examinadores psicológicos. Los procedimientos alemanes fueron la
inspiración para el próximo estadio en el surgimiento de la GRH. En Inglaterra, a
principios de 1941 se realizan experimentos de evaluaciones múltiples apoyados
por militares que habían observado las prácticas alemanas debido a que existía
una gran insatisfacción con el sistema de entrevistas cortas que se empleaba
para la selección de oficiales durante los primeros dos primeros años de la guerra.
Tales procedimientos alemanes inspiraron también a la Junta Británica de Guerra
de Selección Oficiales o “The British War Office Board (WOSB), los cuales
sustituyen su sistema de cortas entrevistas por las Reuniones de Evaluación.
(Harris, 1949; Vernom & Parris, 1949, citado por Feltham, 1989)
Esta práctica llegó también a los Estados Unidos en los días de la II Guerra
Mundial, cuando la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS) del gobierno tenía la
gran necesidad de seleccionar individuos capacitados para realizar misiones
arriesgadas de inteligencia secreta y contrató a muchos soldados que resultaron
ser inadaptados. Fue entonces cuando solicitaron ayuda a profesionales de la
Psicología, reconociéndose como creador del procedimiento al psicólogo Douglas
Bray, el cual preparó la primera Reunión de Evaluación puesta en práctica para
finales del año 1943. El término “assessement center” hace su aparición por
primera vez, en un artículo que él publica en 1948, titulado “Assessement of Men”
en donde describe el uso del nuevo procedimiento para la selección de agentes
de inteligencia y enfatiza en sus bondades por permitir estudiar la conducta
humana en situaciones complejas aunque simuladas. (Bray, 2003).
Bray continuó el desarrollo de la metodología en posteriores investigaciones
aplicándola a la industria, y dirigió el primer Assessment Center (AC) en este
terreno en 1956 cuando es empleado como Director de Personal por la empresa
telefónica American Telephone and Telegraph (AT&T), siendo esta la empresa
que por primera vez aplica el AC como una práctica de personal. El AC en su
forma moderna debe así su existencia a una investigación que él realizó en esta
empresa, en el marco de un programa de Progreso Gerencial de jóvenes en la
empresa. Esta fue una investigación pura 9 la cual consistió en un estudio
longitudinal que siguió la carrera de estos jóvenes durante ocho años y que validó
el método científicamente. Desde entonces hasta ahora, puede decirse
39
literalmente, que miles de organizaciones han implementado el Assessment
Center.
Cuando la experiencia de AT&T se da a conocer, despierta el interés por el
método en la comunidad empresarial norteamericana. Un reconocido seguidor de
la metodología es William Byham, el cual valora la importancia del método e invita
a Bray a formar una compañía para extender la aplicación del AC y comercializar
los materiales y el know-how de esta metodología. Así se crea en 1970 la
organización Dimensiones de Desarrollo Internacional (DDI) (Besseyre des Horts,
Charles-Herni, 1989) institución que se publicita actualmente como líder mundial
en la tecnología AC. La DDI es una institución que continua activa en la actualidad
y organiza un Congreso anual sobre el Método Assessment Center, en diferentes
países de Estados Unidos y Europa, Congreso que continua siendo impulsado por
el espíritu vivo de los fundadores y continuadores de la metodología. La reunión
convoca y agrupa a profesionales del ámbito de los recursos humanos de
diferentes latitudes a compartir y discutir sobre investigaciones, aplicaciones y
nuevos desarrollos de la tecnología AC, por lo que es una voz importante a tener
en cuenta en su estudio y práctica.
A pesar de la relevancia de Assessment Center, no se tocará el tema
directamente en la tesis, siendo solamente una referencia que se tomó en cuenta
para efectos de la discusión. Sin embargo no deja de ser interesante la tratativa
del tema en futuras investigaciones como la realizada por Díaz y Smith (2004).
Admisión de personasEl proceso de selección es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la
organización y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones
escogen; las personas también eligen las organizaciones donde quieren trabajar,
hay una elección recíproca. (Chiavenato, 1996)
Reclutamiento y Selección:
Es el conjunto de actividades que se realizan de reclutar y seleccionar, de
acuerdo a las competencias y descripción del puesto, el personal para el
40
Programa. Para dicho efecto se empelan métodos y técnicas de reclutamiento y
evaluación. (Robbins y Decenzo, 2009.p.552).
Procesos para incorporar personas.
Enfoque tradicional: Predomina el enfoque operacional y burocrático, el proceso obedece a un
conjunto de rutinas secuenciales, la acción esta microrientada, pues cada cargo
vacante desencadena el proceso dirigido a cubrirlo, de ahí que el enfoque sea
molecular, pues solo interesa el cargo focalizado. El modelo es vegetativo porque
busca llenar la vacante y mantener el statuo quo de la organización, por tanto es
conservador. Se hace énfasis en la eficiencia es decir la ejecución correcta, casi
siempre, el proceso de incorporación de personas se concentra exclusivamente
en el órgano de Recursos Humanos. La función de asesoría (staff) absorbe por
completo el proceso y deja poca libertad de decisión a los gerentes de línea. Los
especialistas del staff monopolizan el proceso de incorporación de personas.
(Chiavenato, 1996.p.44)
Enfoque moderno da prelación al enfoque estratégico: El proceso es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo
plazo. La acción se halla macroorientada, pues trasciende el cargo e incluye la
organización en conjunto, de ahí que el enfoque sea integral y global, el modelo
es incremental porque busca el mejoramiento continuo del capital intelectual y
agregar nuevos valores a los activos intangibles. De ahí la búsqueda del cambio
mediante la creatividad y la innovación. Se hace énfasis en la eficacia porque
busca, mediante el proceso de incorporación de personas, la adquisición de
nuevas habilidades y capacidades que permitan a la organización realizar su
misión. Todo el proceso de incorporación de personas es responsabilidad de
línea, por tanto, los gerentes y sus equipos asumen la totalidad del proceso con
ayuda de consultores internos y asesores del órgano de Recursos Humanos, que
cumple el papel de staff. (Chiavenato, 1996.p.44-45)
41
Reclutamiento de PersonalEl papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la
organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas
características deseada. (Robbins y Decenzo, 2009.p.552).
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos de la
organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección, debe
suministra a la selección de materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. (Chiavenato, 2009, p. 209)
Selección de Personal
La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado.
Escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño de personal, así como la eficacia de la organización. (Chiavenato,
2009,p.239)
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
Adecuación del hombre al cargo
Eficiencia del hombre en el cargo
La selección tiene la tarea de calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el
rendimiento en la ejecución, y una proyección de cómo serán el aprendizaje y la
ejecución en el futuro.
Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del
cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del
personal para ese cargo.
42
Eficacia:
Hacer algo correctamente, se refiere a la relación entre los insumos y los
productos. (Robbins y Decenzo, 2009.p.552).
“La eficacia se refiere al desempeño logrado por la organización en el logro de
sus metas.” Daft y Steers (1992)
“La eficacia organizativa se define como un juicio pronunciado por los
constituyentes múltiples sobre los productos, los resultados o los efectos de la
organización o sus procesos Morin et al. (1989)
La eficiencia es cuando el administrador utiliza instrumentos para evaluar el logro
de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad
debían hacerse, es el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles)
La eficiencia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una
necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o servicios).
Control:
Consiste en la verificación para comprobar si las cosas ocurren de conformidad
con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para
rectificarlos y evitar su repetición. (Chiavenato, 1996. p. 78)
Control como función administrativa, que forma parte del proceso administrativo
de planear, organizar, dirigir y controlar. En este caso, control es la función de
acompañar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar
desviaciones o variaciones presentadas y efectuar las correcciones necesarias.
Esta función administrativa, mide, evalúa y corrige el desempeño para asegurar la
consecución de los objetivos organizacionales.
El control puede realizarse en el nivel institucional (control estratégico) y en el
nivel intermedio (control táctico) y en el nivel operativo (control operativo) de las
organizaciones. (Chiavenato, 2009, p. 619).
43
Gestión: es, la dirección o administración de una empresa o de un negocio. Es decir todo
lo correspondiente al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto o concretar un proyecto. Guzmán (2003).
La gestión administrativa es el gobierno de una empresa que se ejerce durante el
periodo de actividad y el mismo comprende la adquisición y transformación de
bienes, su transmisión o empleo para la obtención de fines que persigue la
empresa. James (2004)
Es decir, que la gestión administrativa y su eficiencia va a depender que se
cumplan con las metas que se ha trazado la organización y que los trabajadores
estén realizando de manera excelente su trabajo, esto ayudara a la empresa a
ubicarse de manera resaltante, para que se realice una buena gestión dentro de
su seno.
La Pertinencia: es la adecuación o el sentido de algo en un determinado
contexto.
Las Competencias
Por otro lado, el concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la
psicología industrial y organizacional norteamericana de finales de la década de
1960 y principios de 1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados
desde esta época, el interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde
los puestos de trabajo, como elementos fundamentales, a las personas y a las
competencias que éstas aportan.
La competencia se ha definido como una característica subyacente en una
persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). Tomando en consideración los componentes
de la competencia, Le Boterf (2001) la define como una construcción a partir de
una combinación de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes),
y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeño. Podría decirse que “posee competencia
44
profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias
para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de forma
autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y
en la organización del trabajo” (Bunk, 1994, 9).
Se entiende que las competencias consistirían en motivos, rasgos de carácter,
concepto de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos, capacidades
cognoscitivas o de conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente
en un puesto de trabajo. Estas competencias quedarían relacionadas
causalmente con el desempeño en el puesto de trabajo, de tal manera que los
motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos
permiten predecir unas conductas concretas que a su vez predicen el desempeño
(Hooghiemstra, 1992).
Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las
organizaciones, se han hecho múltiples consideraciones sobre el tipo de
competencias necesarias para lograr con éxito la inserción y el desempeño
laboral. Se ha diferenciado entre competencias esenciales, que serían las
exigidas para una actuación media o mínimamente adecuada, y competencias
diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones
(Boyatzis, 1982).
Las competencias complementarias a la generales o básicas son las
competencias transferibles, o también competencias clave, que permiten a los
ciudadanos ser capaces de adquirir por sí mismos nuevas competencias,
adaptarse a las nuevas tecnologías y a nuevos contextos, propiciando así su
movilidad en el mercado de trabajo.
El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no sólo un modo de
responder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos que se
integren y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visión integrada
(Echeverría, 2002), la competencia profesional es la suma de cuatro
componentes, según los cuales los sujetos saben (competencia técnica), saben
hacer (competencia metodológica), saben ser (competencia personal) y saben
estar (competencia participativa).
45
Son numerosas las clasificaciones de competencias laborales genéricas que han
elaborado diferentes autores (ver al respecto las presentadas en Rodríguez,
2006), tratando de incluir aquéllas que en mayor medida responden a las
necesidades derivadas del desempeño laboral. El modelo propuesto por Spencer
y Spencer (1993) recoge seis grupos de competencias genéricas que
reproducimos en el cuadro.
Concepto y Sentido de la Evaluación de Competencias
La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se
recoge información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo y
se comparan éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de
trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al
mismo. Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su
incorporación a una organización, cuando se realiza la selección de personal, y
46
además la evaluación de competencias estará presente a lo largo de la vida
laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el puesto de trabajo
o sus posibilidades de desarrollo.
La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a
las finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen
Grados, Beutelspacher y Castro (2006), podríamos afirmar que la evaluación
tendría dos finalidades u objetivos básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo
administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la evaluación contribuye al
desarrollo individual y a la adaptación de las personas al ambiente laboral. Con
este fin, la evaluación pretende conocer el rendimiento de los empleados, su
conducta, sus cualidades, deficiencias, logros o su potencial de desarrollo. Desde
el punto de vista administrativo, la evaluación sirve a la selección del personal
más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la organización, a la toma de
decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha de acciones
formativas, entre otros propósitos.
La evaluación de competencias tiene una utilidad clara en el marco de las
organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas
desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. Considerando las dos
finalidades básicas que hemos destacado en el párrafo anterior, es posible
concretar una serie de utilidades y funciones que cubre específicamente la
evaluación de competencias laborales cuando se enfoca la cuestión desde el
punto de vista de la organización, de los trabajadores o de quienes desempeñan
responsabilidades de supervisión, contribuyendo a una mejor gestión y de servicio
de los recursos humanos con el público objetivo.
47
Retomando la idea de que la evaluación de competencias laborales está presente
en diferentes momentos de la vida laboral de los trabajadores, vamos a
diferenciar las situaciones de selección de personas para cubrir puestos de
trabajo y las situaciones en las que personas ya incorporadas a una organización
son evaluadas en el marco de la gestión del desempeño.
48
1.6. Proceso de reclutamiento y selección de personal en la Autoridad Autonoma del Tren Electrico
En vista que la AATE recién está implementando el manual de descripción de funciones
para el reclutamiento y selección del personal del D.L N° 1057 Contrato Administrativo de
Servicios, paralelamente se estableció para el personal del D.L. 728.
Por tanto, la Institución está sujeta al Régimen Laboral regulado por el D.L. 728 Ley de
Productividad y Competitividad Laboral – Régimen Laboral de la actividad privada.
1.6.1. Etapa Preparatoria
1. El área usuaria elaborará el requerimiento de contratación de servicios a fin
de ser elevado a la Dirección Ejecutiva, para la autorización
correspondiente. De contar con la autorización de la Dirección Ejecutiva, se
remitirá el requerimiento de contratación a la Oficina de Administración.
2. La jefatura de Recursos Humanos evaluará el requerimiento de
contratación administrativo de servicios (CAS), determinando su
procedencia dentro de un plazo de cinco (5) días hábiles de recibida la
solicitud, de existir observaciones, el requerimiento será devuelto al área
usuaria.
3. La jefatura de Recursos Humanos solicitará a la jefatura de tesorería la
emisión de la CCP respectivo, pedido que deberá ser atendidos dentro del
plazo de 2 días hábiles.
4. De ser aprobada la emisión del CCP correspondiente, la oficina de
tesorería remitirá el requerimiento del CAS y la CCP a la oficina de
Recursos Humanos a efectos que se procedan con dar inicio a la etapa de
convocatoria.
1.6.2. Etapa Convocatoria
1. La oficina de Administración a través del personal asignado para tal fin,
remitirá la Convocatoria Pública (por escrito y en CD) al Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo para su publicación en el Portal del
Servicio Nacional del Empleo.
49
2. Luego de diez (10) días hábiles de la publicación de la Convocatoria
Pública en el Portal del Servicio Nacional del Empleo, la oficina de recursos
Humanos difundirá la Convocatoria Pública en el Portal Institucional de la
Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico (AATE) www.aate.gob.pe, sin
perjuicio de utilizar otros medios, por un periodo menor de cinco (5) días
hábiles previos al inicio de la Etapa de Selección.
3. La Convocatoria Pública incluirá el cronograma y etapas del procedimiento
de contratación, los mecanismos de evaluación, los requisitos mínimos a
cumplir por el postulante y las condiciones esenciales del contrato, entre
ellas, el lugar en el que se prestará el servicios, el plazo de duración del
contrato y el monto de la retribución.
4. Ningún postulante podrá participar en más de un (01) procesos dentro de
cada convocatoria
1.6.3. Etapa de Selección
Comprende la evaluación curricular por 03 días hábiles (Comité evaluador); se
publica los resultados de la evaluación curricular en el portal Institucional de AATE
(RRHH/Informática); se realiza la evaluación de conocimientos (Comité
evaluador), publicación de resultados de evaluación de conocimientos en el portal
Institucional de AATE (RRHH/Informática); Entrevista (Comité evaluador),
publicación de resultados final en el portal institucional de AATE (RRHH/Informática). Se
suscribe el contrato en un lapso de 6 días hábiles y se registra el contrato después de los 5
primeros días hábiles después de la firma del contrato.
Flujo de Reclutamiento y Selección de Personal en AATE
PasosEtapas
1 2 3 4
Preparatoria Requerimiento de personal
Evaluación de requerimiento
Emisión de la CCP
Reemisión de requerimiento
Convocatoria Reemisión del requerimiento al MINTRA
Publicación de convocatoria
Detalle del procedimiento de postulación
Restricciones de postulación
50
Selección Evaluación curricular
Evaluación de conocimientos
Entrevista Publicación de resultados
Suscripción y registro de contrato
Reemisión de resultados a RRHH
Suscripción de contrato
Registro de contrato
1.6.4. Etapa de evaluación
Los factores de evaluación dentro del proceso de selección tendrán un máximo y un mínimo de puntos, distribuyéndose de esta manera
Evaluaciones Peso Puntaje mínimo Puntaje máximoEvaluación de la hoja de vida 50%
a. Nivel académico 20% 20
b. Experiencia 20% 20c. Capacitación 10% 10
Puntaje total de la evaluación de la hoja de vida
50
Otras evaluaciones 50%a. Evaluación de conocimientos 30% 20 30
Puntaje total evaluación de conocimientos
30% 20 30
b. Entrevista 20% 10 20Puntaje total evaluación de entrevista
20% 10 20
Puntaje Total 100% 30 100
El puntaje mínimo total aprobatorio será de 80 Puntos
La no presentación a las etapas de evaluación de conocimientos y entrevista descalificarán
al postulante
Los resultados de cada etapa son cancelatorios.
Las prácticas serán consideradas como experiencia laboral
51
II. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
52
2.1. APROXIMACIÓN TEMATICA: OBSERVACIONES, ESTUDIOS RELACIONADOS.
A partir de 1960 surge el concepto de Administración de Recursos Humanos,
como materia encargada de la gestión del personal de una organización. A partir
de ese momento se genera un órgano especializado para el tratamiento del
personal de una institución, en diversas áreas incluido la admisión o
reclutamiento.
Chiavenato (2000) observa que en la actualidad se hace claro una nueva
tendencia en la administración del recurso humano. En un contexto de mayor
competitividad, intenso desarrollo de los medios de comunicación el principal
recurso resulta ser el conocimiento (sociedad del conocimiento o era post
industrial). El dinero o los bienes tangibles siguen siendo importantes, pero la
creatividad e inteligencia del trabajador ha logrado ser de especial importancia
para la sobrevivencia o nivel de competitividad de una organización. Por lo
anterior la etapa de admisión o reclutamiento de personal cobra especial
importancia, por lo estratégico que resulta ser el capital humano y su capacidad
de innovación y creatividad en un contexto altamente competitivo.
Chiavenato (2000), define a las organizaciones como sistemas abiertos, que
reciben (input) información, recursos e insumos que internamente son procesados
para luego dar productos de salida (output). Cada nivel de una organización
también conforma un sistema o sub sistema, hasta llegar al nivel individual. Para
efectos de la presente investigación se analizará el subsistema de reclutamiento o
admisión del personal.
Chiavenato (2000) señala que la gestión de recursos humanos es compleja, y la
desintegra en 5 subsistemas: Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo y
Control. En el caso de reclutamiento o de provisión, lo define de la siguiente
manera: El objetivo de este proceso es de suministrar a la organización los
talentos y recurso humano adecuado y necesario para su funcionamiento.
53
Mc Gregor (1971) es otro autor que brinda un aporte importante a la teoría sobre
gestión de recursos humanos. Este autor define dos modelos o concepciones de
administración de recursos humanos, las cuales las denomina X (tradicional) y Y
(moderna).
En la concepción X, se considera que a los seres humanos no les gusta el trabajo,
y que siempre tratarán de evitarlos. Por esta característica, las organizaciones
tendrán que obligar o castigar las veces que sea necesario a los trabajadores, con
el fin de encaminarlos hacia el logro de los objetivos institucionales. Además, esta
concepción supone que el ser humano por naturaleza prefiere ser dirigido a dirigir,
y es poco ambicioso.
Para la concepción Y, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o
sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones. Esta concepción reconoce que
las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, y otorga especial
importancia a las recompensas para la motivación laboral; recompensas que van
desde lo material hasta lo emocional (logro personal, autoestima, iniciativas
propias). Se reconoce que la imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en
la mayoría de personas.
Desde este último de vista, es importante que el perfil del postulante se ajuste a
las expectativas de la organización moderna, la que propende a brindar las
condiciones adecuadas para que el personal desarrolle sus capacidades y
habilidades. Sin embargo, hay que llevar este planteamiento teórico a la realidad.
En primer lugar, si las organizaciones han alcanzado este modelo, de manera
especial las que pertenecen al Estado que por su naturaleza política suele tener
una lógica que no necesariamente están orientada por la racionalidad,
competitividad o excelencia.
Se reconoce también que es probable que algunas características de X y Y
puedan encontrarse en una misma organización, pero siempre habría un mayor
peso sea de X o de Y.
54
Ahora bien, uno de los reclamos de la sociedad, sobre todo en estos tiempos de
cambios, es la atención que ésta debe recibir de su gobierno. Dicha atención se
manifiesta a través de la satisfacción de las demandas de la comunidad política
así como de una mayor expectativa en el nivel de vida de los ciudadanos. Sin
embargo, ni los gobiernos ni las administraciones públicas han logrado cumplir
estas exigencias. Existen una serie de vicios, actitudes antiéticas o antivalores en
el seno de sus instituciones públicas que impiden que se opere con la máxima
eficiencia anhelada y se alcancen por tanto los resultados deseados, aún en los
escenarios más realistas. Esta situación ha generado que las demandas
ciudadanas hayan rebasado la capacidad de respuesta de los gobiernos y que las
instituciones públicas sean vistas como lentas, ineficaces e ineficientes, lo que a
su vez genera que la ciudadanía pierda la confianza en su gobierno.
Cualquier mejora en la operación de los organismos públicos, apoyada en
técnicas e innovaciones hacía una mayor eficiencia y responsabilidad, tendrá
mayor posibilidad de éxito si se acompaña de principios y valores éticos. Al ser las
instituciones de carácter público, es importante contar con personal íntegro por lo
que la ética es vital pues tiene un impacto activo en el personal que a su vez se
manifiesta en la marcha y desarrollo de las instituciones.
En este contexto, determinamos que no se hecho casi nada para la adecuación
administrativa que facilite la gestión integral de Las instituciones del estado
concordantes con la Reforma del Estado (descentralización),ni tampoco se ha
fomentado el fortalecimiento institucional que permita desarrollar un buen
gobierno sustentable en el tiempo.
De igual modo el problema en los gobiernos contemporáneos no son los
servidores públicos que trabajan en las instituciones, sino también los diversos
regímenes laborales que no han permitido un mejor tratamiento consolidado de la
problemática laboral pero en este estudio sólo vamos a mencionar a los más
conocidos es decir a los regímenes 276, 728 y 1057 y que están comprendidos en
el tránsito a la ley SERVIR y que se busca fortalecer el aparato de la
55
administración pública y los gobiernos municipales y regionales para mejorar su
capacidad de gestión institucional.
La Ley del Servicio Civil está en pleno proceso de implementación y a la fecha
son 141 entidades públicas las que la vienen implementando, del total de
entidades que están en este tránsito al Servicio Civil, 104 pertenecen al gobierno
nacional, 7 al gobierno regional y 30 a gobiernos locales.
Estas cifras representan que, a la fecha, el 72.7% de las entidades de gobierno
nacional y el 30% de los gobiernos regionales han iniciado su proceso de
implementación.
Servir destacó que hay tres entidades que se encuentran en la tercera etapa de la
Hoja de Ruta de Tránsito (etapa de mejoras), 61 en la segunda etapa (análisis
situacional) y 77 en la primera etapa (preparación).
El régimen del Servicio Civil se aplica a las siguientes entidades públicas del
estado:
a) El Poder Ejecutivo, incluyendo Ministerios y Organismos Públicos;
b) el Poder Legislativo;
c) el Poder Judicial;
d) los Gobiernos Regionales;
e) los Gobiernos Locales;
f) los Organismos a los que la Constitución Política del Perú y las leyes confieren
autonomía;
g) las demás entidades y organismos, proyectos y programas del Estado, cuyas
actividades se realizan en virtud de potestades administrativas y, por tanto, se
consideran sujetas a las normas comunes de derecho público. Las entidades y
regímenes excluidos se detallan en la siguiente pregunta.
56
En síntesis, de la bibliografía revisada se hace notar una clara distinción entre dos
polos de modelos de gestión: el tipo tradicional y el moderno. Precisamente estos
modelos hacen la advertencia que no se encuentran “puros” en la realidad, ya que
habrían componentes de uno y otro coexistiendo en una determinada
organización.
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
Se trata de Investigar cuál es el procedimiento de reclutamiento y selección de
personal que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico masivo de Lima y
Callao teniendo en cuenta las competencias de la Ley SERVIR.
INVESTIGACIÓN
Pregunta General de Investigación:
En este sentido, el problema general queda formulado de la siguiente manera:
¿Cuál es el procedimiento de reclutamiento y selección de personal que utiliza la
Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico teniendo en cuenta las competencias de la
LEY SERVIR, Lima 2015?
57
Competencias de la LEY SERVIR
Procedimiento de reclutamiento y selección de personal para AATE.
Preguntas específicas:
Las preguntas básicas que constituyen el eje de la investigación son:
1. ¿Cuál es el procedimiento que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren
Eléctrico para el reclutamiento de personal teniendo en cuenta las
competencias la LEY SERVIR?
2. ¿Cuál es el procedimiento que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico
para la selección de personal teniendo en cuenta las competencias de la LEY
SERVIR?
3. ¿Cuál es la relación de las competencias de LEY SERVIR y el procedimiento
para reclutamiento y selección de personal en la Autoridad Autónoma del Tren
Eléctrico?
2.3 JUSTIFICACION
Para cambiar la impresión de una gestión Pública deficiente, se debe mejorar la
gestión de los recursos humanos en el sector público, no sólo porque los
Trabajadores son el recurso más importante para lograr una gestión de calidad,
sino también por la necesidad de reconocer la función pública.
Debemos mencionar que hasta antes de la promulgación de esta ley, los
trabajadores de este grupo del sector público, profesionales, técnicos,
administrativos y auxiliares eran promovidos por ascensos basados en el
escalafón de mérito.
La Ley SERVIR, cambia la modalidad de reclutamiento y selección de personal
basado en competencias permanente que motivará una mejor atención en el
puesto de la gestión pública.
58
El presente proyecto de investigación responde a la necesidad de determinar, a
través de los procedimientos de la ciencia, las principales características del tipo o
modelo de la oficina de Recursos Humano en la Oficina de Administración que
sirva como insumo necesarios para una posterior investigación del tipo
descriptivo.
En ese contexto, esta investigación nos permitirá reflexionar sobre la problemática
Institucional que existe con respecto al desarrollo laboral en la AATE. Permitiendo
conocer las fortalezas y debilidades con que cuenta la gestión del potencial
humano. Con este aporte, se pretende sirva para mejorar los objetivos
institucionales. Es por eso que surge la necesidad de aplicar mecanismos como la
evaluación permanente para conocer y medir la potencialidad de los trabajadores,
aplicarla con la finalidad de ser eficientes y productivos. Ello permitirá mejorar el
desempeño y el rendimiento, logrando finalmente el desarrollo personal y de la
organización en su conjunto.
2.4 RELEVANCIA
La Gestión Pública del Estado desempeña un papel esencial para el desarrollo
nacional. Una Administración Publica accesible, moderna y eficiente como un
reclamo de la población.
Se necesita entonces, un filtro de reclutamiento y selección de personal, puesto
que se trata de una institución pública y el Estado es el principal protagonista de
esta reforma laboral, por lo que es urgente y relevante de tener personal calificado
y competente en los puestos laborales. No obstante, en cuanto a la política del
sector transporte específicamente en el transporte masivo representado en la
línea de un tren eléctrico que administra la Institución denominada AATE a nivel
local orientada al servicio y cercana a los intereses de la ciudadanía, una
administración pública capaz de responder con flexibilidad y oportunidad a los
cambios estructurales que vive y demanda la ciudad, una administración publica
59
capaz de promover el más eficaz y aprovechamiento de los recursos públicos y
cumplir cabalmente los programas de nuestra región.
2.5 CONTRIBUCIÓN
Es pertinente considerar que la gestión pública tiene como finalidad el
mejoramiento de la función estatal en todos sus ámbitos, permanentemente que
busquen y propongan servicios integrados en cada institución a fin de evitar
trámites innecesarios, aprovechando los medios e instrumentos para optimizar
cabal y plenamente su capacidad productiva y creativa en beneficio de la
sociedad.
Los procesos de reclutamiento y selección de personal, tanto internos
como externos, son deficientes. Para ello, es necesario el procedimiento
por competencias propuestos por SERVIR.
Los nuevos trabajadores que se incorporen a la institución estén motivados
y, se identifiquen con su trabajo y con la Institución.
Implementando una evaluación permanente de sus capacidades y de su
función en la institución.
De allí entonces, que este proceso de modernización pública, debidamente
instrumentado y direccionalizado por la aplicabilidad de ley SERVIR impulsara la
innovación de la gestión pública de calidad para un buen servicio a la población.
2.6 OBJETIVOS:
2.6.1. Objetivo General
Determinar el procedimiento de reclutamiento y selección de personal que utiliza la Autoridad
Autónoma del Tren Eléctrico de acuerdo a las competencias de SERVIR, Lima 2015.
60
2.6.2. Objetivos Específicos
Conocer el procedimiento de que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren
Eléctrico para el reclutamiento de personal teniendo en cuenta las
competencias de SERVIR.
Conocer el procedimiento de selección de personal que utiliza la Autoridad
Autónoma del Tren Eléctrico teniendo en cuenta las competencias de
SERVIR.
Establecer la relación entre las competencias de SERVIR y el
procedimiento de reclutamiento y selección de personal en la Autoridad
Autónoma del Tren Eléctrico.
METAS INSTITUCIONALES
a) Seleccionar al mejor personal competente para que gestione, monitoree y
evalúe los procesos de gestión en coherencia a los propósitos
institucionales.
b) Contar con personal competente que puede desempeñar sus
responsabilidades y funciones con efectividad.
c) Contar con una comunidad AATE que se hace cargo responsablemente de
su diversidad institucional.
2.7 HIPOTESIS Y VARIABLES
2.7.1. HIPOTESIS
No aplica.
61
2.7.2. IDENTIFICACION DE VARIABLES
Las variables de la investigación son aquellas propiedades que tienen
características o particularidades y que son susceptibles de medir u observar.
Las variables nos ha permitido indicar los aspectos relevantes del presente
trabajo de investigación, y los mismos están en relación directa con el
planteamiento del problema. El tema de investigación es: “Reclutamiento y
Selección de Personal de acuerdo a las competencias de SERVIR para la
Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico”.
2.7.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Las definiciones operacionales son una especie de manual de instrucciones para
el investigador, al respecto
BUSOT (1991) Pág. 87 dice que:
“Consiste en una descripción de las actividades que efectúa el investigador para
medir o manipular la variable.
La Operacionalización de las variables de este trabajo de investigación nos
permitirá determinar sus dimensiones e indicadores.
2.7.3.1. Variable: Reclutamiento y selección del personal
DIMENSIONES INDICADORES
INTRUMENTOS DIRIGIDOS A:
ESCALA DE
MEDICIÓNFUNCIONARIOS (Ítems)
PROFESIONALES. (Ítems)
Técnicos administrativo y trabajadores de apoyo administrativo (Ítems).
Eficacia Necesidades de personal 1 5 --- Nominal
Personal calificado
3 2 4, 6
62
Pertinencia
Requisitos para reclutamiento y selección
7, 9 8, 10
Claridad de los procedimientos
11 11 0
---
ControlEvaluación 14 13, 14 6, 7, 8, 13, 14, Instrumentos de control 10 --- ---
GestiónCumplimiento de metas 15 15 15
Competencias 12,13 12,13 14
63
III MARCO METODOLOGICO
64
3.1 UNIDADES TEMATICAS
3.1.1 Definición conceptual
Para para llevar cabo la presente investigación se han utilizado herramientas
conceptuales y teóricas adecuadas al reclutamiento y selección de personal que
utiliza la Oficina de RR.HH, en la elaboración de la técnica de la encuesta,
también nos hemos servido de algunas de las reflexiones principales de ciertos
Paradigmas de la Complejidad; y de los objetivos y alcances de la ley SERVIR.,
entre otros conceptos propios que nos han ofrecido las mismas instancias.
También merece destacarse la gran ayuda que ha constituido trabajar con los
aportes realizados por la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico, para poder llevar
a cabo tanto el abordaje del problema principal como el de sus efectos. Han sido
de fundamental importancia sus conceptos científicos tanto como técnicos,
respecto de la materia.
Y finalmente, aunque quizás no se enfatice en la misma, cabe mencionar el papel
que ha jugado la aplicabilidad de la ley SERVIR en las pautas que nos da para
confección de la presente investigación trabajo, en tanto y en cuanto me ha
permitido hacer uso de la de la información y de los datos con una cierta cuota de
respaldo jurídico y legitimidad en relación a lo expresado.
3.1.2 Categorización
65
Este estudio de investigación cualitativa se mueve en un volumen de datos
bastante grande, por lo que se hace necesario categorizarlos para facilitar su
análisis y poder responder a los objetivos que pueden ser cambiantes a medida
que se va obteniendo la información.
De la formulación del problema y el marco se concluye que se organizará la
metodología de investigación a partir de un conjunto de categorías claves que
organizarán la recolección de los datos, por medio de entrevistas semi
estructuradas que estarán orientadas por dichas categorías.
La categorización puede hacerse antes de entrevistar o después de haber hecho
las entrevistas. Es decir, la categorización puede estar predefinida (lo que
usualmente se hace en el método de entrevistas semi estructuradas), o por el
contrario, puede surgir a medida que se analizan los datos ya recogidos:
1. El primer caso (antes) consiste en establecer un conjunto de categorías (o
clases de fenómenos o hechos) a partir de las teorías que estudian ese
fenómeno o hecho (método etic).
2. En el segundo caso (después), tanto si se han hecho entrevistas, como si sólo
hay observación en terreno, se establecen categorías de análisis después de
haber hecho las entrevistas u observaciones, a partir de lo que la gente dice o
hace (método emic).
¿Cómo se ha hecho?
1. Categorización: A partir de los antecedentes recogidos en el Marco Teórico, se
han establecido las ideas o tópicos más sobresalientes que deberían ser
consultados / investigados /recopilados en terreno, haciendo una lista con
ellos.
66
2. Definición operacional. Se procedió a definir cada una de las categorías,
indicando cómo se las encuentra en la realidad, según lo presentan las teorías
recogidas en el Marco Teórico o en textos especializados.
Se definen las categorías y las subcategorías.
CATEGORÍA Enunciado
CATEGORIA 1
Estrategias
Conocer acerca de las estrategias (ley SERVIR) para la
Reforma de la gestión pública en el proceso de la
modernización de la gestión pública del estado.
CATEGORIA 2
Conformidad a
participar
Conformidad a la participación en el proceso de la
modernización de la gestión pública.
CATEGORIA 3
Motivación
Motivación para que los trabajadores logren mejorar su
estatus económico y laboral.
CATEGORIA 4
Participación
de los
trabajadores
Participación de los trabajadores en los talleres de
capacitación y evaluación.
CATEGORIA 5
Productividad
Productividad y calidad en el desempeño de su función
pública
CATEGORIA 6
rol del estado
Rol del estado en la modernización de la gestión
pública..
3.2. METODOLOGÍA
67
El presente, es un trabajo que pretende ser esencialmente descriptivo respecto
de la capacitación y evaluación de los RRHH en la modernización de la gestión
pública desde la aplicación de la ley SERVIR.
3.2.1 Tipo de Estudio
Este trabajo de investigación corresponde a una investigación, descriptiva, y
bibliográfico.
Está enmarcado dentro de la modalidad cualitativa, de tipo descriptiva y
explicativa; en razón que el propósito de nuestra estudio es determinar el
procedimiento de reclutamiento y selección de personal bajo los tres regímenes
laborales 276, 728 y 1057 incidirán en mejorar su desempeño para lograr la
optimización de la gestión pública teniendo en cuenta las competencias de la Ley
SERVIR.
La investigación fue de tipo documental o bibliográfica, debido a que la
información se obtuvo de fuentes secundarias, tales como: textos, consultas
electrónicas (Internet), monografías, trabajos anteriores, entre otros.
La investigación documental permite adquirir la información y datos requeridos
mediante la revisión detallada de documentos relacionados con la temática de
estudio.
3.2.2 Diseño del estudio
Es no experimental y transversal. Es no experimental ya que no se construye
ninguna situación, porque se observa el comportamiento de la institución pública y
sus trabajadores tal y como se da en su contexto actual de transito; para después
analizarlo. Es un diseño transversal o transaccional porque los datos serán los
que corresponden a un único periodo de tiempo.
68
Hemos visto que nuestro estudio es descriptivo y el diseño de la investigación es
de tipo no experimental: correlacional - transversal ya que no se manipuló ni
se sometió aprueba la variable de estudio.
El diseño de la investigación lo que ha de hacer para alcanzar sus objetivos de
estudio, contestar las interrogantes que se han planteado en un contexto en
particular. En tal sentido, Namakforoosh (2001) definió el diseño de la
investigación “Es el arreglo escrito y formal de las condiciones para recopilar y
analizar la información de manera que combine, la importancia del propósito de la
investigación y la economía del procedimiento” (p.85).
Hernández (2002) señala: Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. (p. 117)
El diseño descriptivo es aquel que estudia un grupo social en un momento dado.
Mientras que el transversal tiene lugar cuando el grupo investigado es una
muestra o población, formada por determinados grupos de Trabajadores con el fin
de inferir el conocimiento de las competencias de la Ley SERVIR en el tema de
reclutamiento y selección de personal para la AATE.
3.3 Escenario del estudio
Se desarrollará con los trabajadores de la Dirección Ejecutiva de la Oficina de
Administración y la Oficina de administración a través de Recursos Humanos,
correspondiente al sector del MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones
específicamente en la AATE (autoridad autónoma del tren eléctrico).
69
Estructura orgánica autoridad autónoma del sistema eléctrico de transporte masivo de Lima y Callao – AATE (Resolución Ministerial N° 357-2010-MTC/02)
70
OFICINA DE PROGRAMACIÓN,
EVALUACIÓN E INFORMACIÓN
DIRECCIÓN EJECUTIVAÓRGANO DE CONTROL
INSITTUCIONAL
OFICINA DE ASESORÍA LEGAL
OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
UNIDAD GERENCIAL DE OPERACIONES Y
MANTENIMIENTO
UNIDAD GERENCIAL DE ESTUDIOS
UNIDAD GERENCIAL DE SUPERVISIÓN Y
CONTROL DE OBRAS
VICEMINISTERIO DE TRANSPORTE
OFICINA DE SEGUIMIENTO Y
MONITOREO
Funciones Generales:
Dirección Ejecutiva:
Es la máxima autoridad ejecutiva de gestión de AATE, ante las autoridades del
sector privado y público nacional y extranjero.
Órgano de Control Institucional:
Planificar, organizar, ejecutar y supervisas las acciones de control gubernamental,
informando los resultados a la Dirección Ejecutiva y otros.
Oficina de Asesoría Legal
Asesoramiento jurídico legal a la Dirección Ejecutiva y a la gerencia de AATE.
Oficina de Programación Evaluación e Información
Dirigir, coordinar y conducir todo lo relativo al proceso presupuestario.
Oficina de Administración
Planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades administrativas,
económicas, financieras, contables, recursos humanos y de logística de acuerdo a
las normas y dispositivos vigentes bajo la supervisión de la Dirección Ejecutiva.
Unidad Gerencial de Supervisión y Control de Obras
Planifica, dirige, supervisa y controla las actividades relacionadas con la
elaboración de proyectos, estudios y ejecución de obras de la AATE.
Unidad Gerencia de Estudios
Planificar integralmente el proyecto de la AATE, analizando su relación con el
sistema de transporte en superficie en el marco del Plan de Desarrollo de Lima
Metropolitana, para el corto, mediano y largo plazo.
Unidad Gerencial de Operaciones y Mantenimiento
Planificar, organizar, implantar, dirigir y controlar el cumplimiento de los objetivos,
metas y políticas dispuestas por la Dirección Ejecutiva para la operación del Metro
71
en los aspectos relacionados con la circulación de los trenes y el mantenimiento
de las instalaciones en general.
Internamente, la AATE cuenta con Jefaturas Funcionales dentro de la Oficina de
Administración, cuyo detalle se muestra a continuación:
Oficina de Administración
• Jefatura de Contabilidad
• Jefatura de Recursos Humanos
• Jefatura de Logística
• Jefatura de Tesorería
• Jefatura de Informática
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS - AATE.
72
Jefaturade
RRHH
Secretearía de Jefatura
Sección de Selección y
Contratación
Administración de personal y
Remuneraciones
Bienestar Social y Desarrollo de
personal
Unidadde
Selección
Contratación de personal
Unidad de control de personal y
legajos
Unidad de Remune-raciones
Capacitación de personal
Bienestar de Personal
POBLACIÓN Y MUESTRA
La Investigación de Campo es el análisis sistemático de problemas en la realidad,
con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.
Los datos recogidos en esta investigación son originales y nos permiten
establecer si los trabajadores que laboran en la institución han sido reclutados y
seleccionados de acuerdo a las competencias de la Ley SERVIR.
Población
Una población se precisa como un conjunto finito o infinito de personas u objetos
que presentan características comunes, en nuestro caso la población es el sector
del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
CUADRO # 1
POBLACIÓN
GRUPO OCUPACIONAL POBLACIÓN
JEFES Y/O COORDINADOR 13PROFESIONAL 30
TÉCNICO 44APOYO 20TOTAL 107
Fuente: Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico
Elaboración: Oscar Pérez miranda
73
RÉGIMEN LABORAL DETALLE TIPO DE
CONTRATONº
TRABAJADORES
D.L. 276
Ley de Bases de la
Carrera Administrativa y
deRemuneraciones
del Sector Público
Carrera Administrativa 6
D.L. 728
Ley de Productividad y Competitividad Laboral – Régimen de la actividad privada.
Plazo Indeterminado 19
Obra Determinada 5
D.L. 1057
Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios
CAS 77
TOTAL DE TRABAJADO-
RES 107
Muestra
Una muestra es una colección de algunos elementos de la población, pero no de
toda la población que nos ha permitido hacer una recolección de datos para
investigar a través de ella, la población que es el todo del universo.
Para poder realizar la validación de nuestra investigación en su etapa práctica, se
requirió seleccionar una muestra en una de las dependencias del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, específicamente parte de la Autoridad Autónoma
del Tren Eléctrico. Pasando este a ser nuestra muestra.
74
La muestra de estudio está compuesta por un total de 20 personas entre
funcionarios, profesionales, técnicos administrativos y trabajadores de apoyo
administrativo se entrevistará a 5 de cada grupo como se observa en el cuadro 2 .
Se entrevistara a 3 funcionarios, que ingresaron antes de la ley y 2 que ingresaron
después de la ley para observar si tenían conocimiento de la norma y lo que se
busca con el tema de la selección del personal.
Así como también entrevistaremos a 1 experta en Recursos Humanos las que
están estrechamente relacionadas con el tema de estudio.
La participación de estas personas que componen la muestra fue voluntaria.
Además, se invitó a los entrevistados a formar parte de esta investigación
explicándoles la importancia de este tipo de estudio y la significativa contribución
que ellos nos darían al proporcionar su información.
Para este trabajo de investigación hemos utilizado como muestra un número
menor de funcionarios, empleados administrativos y trabajadores que a
continuación detallamos.
CUADRO # 2
MUESTRA
GRUPO OCUPACIONAL Nº DE ENCUESTAS (MUESTRA)
JEFES Y/O COORDINADOR 5PROFESIONAL 5
TÉCNICO 5APOYO 5TOTAL 20
Fuente: Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico
Elaboración: Oscar Pérez miranda
75
3.4 Caracterización de sujetos
La población en total en esta entidad es de 107 trabajadores de los cuales en el
presente estudio de investigación participaron 20 trabajadores gracias al método
de selección de la muestra que fue por disponibilidad del personal de recursos
humanos de la autoridad autónoma del tren eléctrico que están comprendidos en
los regímenes laborales 276, 728 y 1057. Excluyendo a los trabajadores
contratados por SNP.
3.5 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
Los datos obtenidos y recopilados serán evaluados en forma descriptiva y
analítica, en concordancia con los objetivos de la investigación con el propósito de
encontrar pautas y guías relacionadas con la solución del problema
El trabajo de investigación, involucra el acceso al campo de estudio y la recogida
productiva de datos. Al señalar una recogida productiva de datos, se subraya el
carácter construido del dato.
La fase analítica consiste en la reducción de los datos es decir, su codificación y
transformación, con vistas a responder a la pregunta de investigación. Implica la
contratación de los resultados producidos con la pregunta de investigación.
Para la realización de esta investigación se desarrollaron las siguientes
actividades:
1. Sistematización de información secundaria para conocer el estado del arte
de la temática a partir de la lectura y evaluación de bibliografía de consulta
y de referencia.
2. Conocimiento y caracterización de experiencias relevantes sobre
modernización de la gestión pública y sistemas de evaluación que hacen
parte de los procesos en la modernización del estado.
76
3. Definición y estructura de una encuesta y de una base de datos integrando
las dimensiones, componentes, fenómenos e indicadores requerida para el
diseño del sistema de evaluación.
4. Evaluación y selección sobre los indicadores de la base de datos.
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCION DE DATOS
Se ha utilizado la técnica de la entrevista a los funcionarios con el fin de obtener
información sobre los aspectos relacionados con la investigación y como
instrumento una guía de la entrevista..
Se aplicó una encuesta a los trabajadores que es una técnica destinada a obtener
datos de varias personas, opiniones impersonales que nos interesan al presente
trabajo de investigación. La encuesta, también se utilizó con los trabajadores
para centrarlos en el tema y para entregarles a los sujetos involucrados un
listado de preguntas escritas con el fin de que la contesten por escrito; y a estos
se denominan cuestionario. Es impersonal porque el cuestionario, no contiene el
nombre, ni otra identificación de la persona que responde a este trabajo de
investigación.
Estas técnicas nos permitieron obtener la información de 20 trabajadores por el
método de la encuesta.
Asimismo, también se realiza un análisis documental, para analizar las normas,
información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.
3.7 MAPEAMIENTO
El proceso de transito de la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico al nuevo
régimen del servicio civil comprende un conjunto de actividades que le será
necesario realizar a través de sus diferentes unidades orgánicas, con la finalidad
de recoger datos y generar información relevante en relación a los puestos y
posiciones. Para ello he planificado mi trabajo de la siguiente forma:
77
78
INICIO
Se conformó el grupo de trabajo
Formular el tema a desarrollar
Identificar la entidad para ejecutar la encuesta
Entrevista con representantes de la AATE para plantear propuesta de trabajo
Buscar información para elaborar marco teórico
Presentación del avance del estudio de investigación
Primera visita a la entidad para aplicar encuesta
Análisis de datos
obtenidos de la encuesta y entrevista
Segunda visita para realización de entrevistas
Presentación de estructura del trabajo del avance en general.
Plantear los objetivos y recomendaciones.
Elaboración de las conclusiones propiamente dicho
Presentación del borrador final del trabajo.
Correcciones finales bridadas
por el asesor
Presentación final y
exposiciones del trabajo de
Investigación
FIN
Mapear puestos es una actividad que consiste, básicamente en el recojo y
sistematización de la información de los puestos y de los recursos humanos
existentes en esta entidad y en la elaboración del informe de análisis.
ENTIDAD: AUTORIDAD AUTÓNOMA DEL SISTEMA ELECTRICO DE TRANSPORTE MASIVO DE LIMA Y CALLAO - AATE
SECTOR : TRANSPORTE
ORGANOS CLASIFICACIÓN DE CARGOS
TOTALFP EC SP-DS
SP-EJ
SP-ES
SP-AP
Dirección Ejecutiva 1 1 0 0 2 6 10Órgano de Control Institucional 0 0 1 0 2 1 4Oficina de Asesoría Legal 0 0 0 0 3 2 5Oficina de Programación, Evaluación e Información 0 0 0 0 4 1 5
Oficina de Administración 0 1 0 0 21 5 27Unidad Gerencial de Estudios 0 0 0 0 19 3 22Unidad Gerencial de Supervisión yControl de Obras 0 1 0 0 13 5 19
Unidad Gerencial de Controlde Operaciones 0 1 0 0 10 4 15
TOTAL GENERAL 1 4 1 0 74 27 107
79
MATRIZ DE CODIFICACION DE CARGOS
Nivel Órgano Cód. Cargo Cód. Clasificación
Funcionarios de librenombramiento y remoción Dirección Ejecutiva 01 Director Ejecutivo 01 FP
Servidor Público - Directivo Superior
Órgano de Control Institucional 02 Jefe de Oficina 02 SP-DS
Servidor Público - Directivo Superior
Oficina de Asesoría Legal 03 Jefe de Oficina 02 SP-DS
Servidor Público - Directivo Superior
Oficina de Programación, Evaluación e Información
04 Jefe de Oficina 02 SP-DS
Empleado de Confianza Oficina de Administración 05 Jefe de Oficina 02 EC
Empleado de Confianza Unidad Gerencial de Estudios 06 Gerente 03 EC
Empleado de ConfianzaUnidad Gerencial de Supervisión y Control de Obras
07 Gerente 03 EC
Empleado de Confianza Unidad Gerencial de Control de Operaciones 08 Gerente 03 EC
Empleado de Confianza Asesor 04 EC
Servidor Público - Especialista Especialista Profesional 1 05 SP-ES
Servidor Público - Especialista Especialista Profesional 2 06 SP-ES
Servidor Público - Especialista Especialista Profesional 3 07 SP-ES
Servidor Público - De Apoyo
Técnico 1 08 SP-AP
Servidor Público - De Apoyo
Técnico 2 09 SP-AP
Servidor Público - De Apoyo
Técnico 3 10 SP-AP
Servidor Público - De Apoyo
Apoyo 1 11 SP-AP
Conformación del equipo responsable
Las personas que tomaron la encuesta fueron ex empleados de la oficina de
recursos humanos de la AATE, quienes recibieron instrucciones de cómo dirigir la
toma de datos. Se indicó a los trabajadores que la participación en la encuesta
era voluntaria, se transmitió los objetivos de la misma, y entregar las encuestas a
los participantes seleccionados.
3.8. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
80
Procedimiento y Análisis de información
Se aplicó la encuesta de la investigación a todas las personas que ya se
encontraban comprometidas a la fecha de la realización de la investigación, a fin
de poder recoger sus opiniones y puntos de vista sobre las áreas en las que la
capacitación interna y la evaluación impactarían en la organización AATE.
Para obtener esta información realizamos varias visitas al AATE, con el visto
bueno del Director de Institución , quién nos permitió la entrega y aplicación de las
encuestas a funcionarios, empleados administrativos y trabajadores de dicha
Institución.
La información obtenida fue tabulada en función de los ítems contenidos en los
instrumentos elaborados y considerando los instrumentos indispensables de la
muestra.
Utilizamos una hoja electrónica de Excel, mediante tablas dinámicas que nos
permitieron establecer las respuestas de cada interrogante del problema motivo
de este trabajo de investigación.
Con los datos obtenidos de la tabla estadística se elaboraron gráficos de barras
que demuestran los resultados en números reales y porcentuales. La última fase
comprende, el análisis e interpretación de resultados; la misma que se ha divido
en tres descripciones del Ítems: análisis de datos, conclusiones y
recomendaciones.
El resumen obtenido de la base de resultado del trabajo de investigación sobre la
modernización de la gestión pública, termina en una conclusión; y que
posteriormente dará lugar a la elaboración de la propuesta.
De toda la información obtenida y el análisis de los resultados, se constituyen en
objeto de evidencia para la elaboración del seminario taller, el mismo que tendrá
81
como finalidad mejorar las capacidades del trabajador que justifique una mayor
competencia en sus funciones con eficiencia y eficacia.
Análisis de Datos
El primer paso fue asignar un puntaje a cada respuesta obtenida. Como las
preguntas fueron respondidas en una escala Likert,
Se asignó 1 punto a la opción NUNCA, 2 puntos a la opción A VECES, 3 puntos a
la opción CASI SIEMPRE, 4 puntos a la opción SIEMPRE.
El instrumento final fue probado en validez y confiabilidad. Los datos fueron
analizados.
También se evaluó la normalidad de los datos y se consideró aceptable, toda vez
que cada variable analizada es el promedio de los valores obtenidos para los
elementos que la componen
82
IV. RESULTADOS
Para dar a conocer los resultados obtenidos se realizaron tablas, gráficas y un
análisis de estas junto con las entrevistas para mostrar la información que se
logró obtener durante la investigación.
83
4.1. Descripción de resultados
ENCUESTA A LOS FUNCIONARIOS, EMPLEADOS Y TRABAJADORES
La encuesta se aplicó a cinco funcionarios de la AATE, a cinco profesionales, a
cinco técnicos administrativos y a cinco trabajadores de apoyo administrativo;
consta de 15 preguntas dirigidas al conocimiento de la aplicación obligatoria de la
ley SERVIR que busca la modernización de la gestión pública a través de la
capacitación y evaluación de los recursos humanos.
Las respuestas se encasillan en las alternativas nunca, a veces, casi siempre,
siempre.
1.- ¿La AATE considera en su presupuesto general la capacitación como una inversión?
84
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 1.- NUNCA 0 0.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 5 25.0% 4.- SIEMPRE 13 65.0% TOTAL 20 100.0%
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
85
De acuerdo a la encuesta realizada se obtuvo el siguiente resultado: un
porcentaje mínimo del 10 % indica que a veces no se ve a la capacitación como
una inversión.
Es necesario recalcar que entre los que contestaron casi siempre (25%) y los
que consideran que siempre se ve como inversión (65.%) sobrepasan el 90%,
admitiremos que este porcentaje de trabajadores aceptan que los ejecutivos
AATE si creen que la capacitación es una inversión.
2.- ¿La AATE tiene un sistema que detecte las necesidades de capacitación del personal?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
2 1.- NUNCA 0 0.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 5 25.0% 4.- SIEMPRE 13 65.0% TOTAL 20 100.0%
86
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
De las respuestas obtenidas podemos afirmar que la totalidad de los encuestados
perciben que la AATE hace un seguimiento a los trabajadores para detectar
cuales son las necesidades de capacitación a lo que tienen derecho, por cuanto
ninguno respondió que nunca; un 10 % manifestó que a veces percibe ese trabajo
mientras que un 25 % indicó que casi siempre los percibe y la mayor cantidad
equivalente a 65% manifestó que siempre los percibe.
Estos resultados obtenidos nos indican que la gran mayoría de los encuestados,
superior al 90% al recibir los beneficios de ley, se encuentran conformes con la
elaboración del cuadro anual de capacitación.
3.- ¿Está satisfecho con el actual proceso de promoción del desarrollo de personal en la AATE?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
3 1.- NUNCA 16 80.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 1 5.0% 4.- SIEMPRE 1 5.0% TOTAL 20 100.0%
87
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
Como podemos apreciar la mayoría de los encuestados no están de acuerdo con
la promoción y desarrollo actual del personal, 80 % considera que la institución
tiene influencias externas, mientras que un 10% indica que a veces está
satisfecha, un 5% señala que las promociones laborales si se cumplen casi
siempre y un 5% respondió que siempre se realiza los procesos de forma objetiva.
Sin tratar de adelantar juicios de valor en este caso notamos que no todos los
trabajadores son tratados de la misma manera al momento de ingresar a un
proceso de promoción y desarrollo de personal, puesto que los encuestados
responden en base a casos reales conocidos por ellos.
88
4.- ¿Los trabajadores son incentivados para que resuelvan ellos mismos los problemas que encuentran en su trabajo?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
4 1.- NUNCA 1 5.0%
2.- A VECES 4 20.0% 3.- CASI SIEMPRE 12 60.0% 4.- SIEMPRE 3 15.0% TOTAL 20 100.0%
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
89
Un 5 % de los encuestados indicaron que la Autoridad Autónoma del Tren
Eléctrico no incentiva para que los trabajadores resuelvan los problemas por ellos
mismos, un 20% dice que a veces, y para los que respondieron que casi siempre
y siempre son incentivados a resolver los problemas representan un 75%. La
mayoría de trabajadores son incentivados por la entidad, pero estos creen que
son sometidos a prueba
5.- ¿La AATE dicta seminarios de capacitación a sus trabajadores sobre los beneficios que otorga esta nueva ley del SERVICIO CIVIL?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
5 1.- NUNCA 0 0.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 2 10.0% 4.- SIEMPRE 16 80.0% TOTAL 20 100.0%
90
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
El análisis de los resultados de este interrogante indica que todos los encuestados
reciben los Seminarios o talleres de capacitación informando sobre los beneficios
de SERVIR puesto que ninguno respondió nunca, un 10% menciona que se
reciben a veces, este porcentaje coincide para los que consideran que los reciben
casi siempre y un mayor porcentaje de 80% señalan que si los reciben. Como
dato de análisis mencionaremos que la respuesta a esta pregunta está
relacionada con el conocimiento que tengan los trabajadores de SERVIR y de los
beneficios que le otorga la ley laboral.
6.- ¿Conoce usted si la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico esta comprendido en la ley SERVIR?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
6 1.- NUNCA 0 0.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 5 25.0% 4.- SIEMPRE 13 65.0% TOTAL 20 100.0%
91
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
El 10% de las personas encuestadas contestaron que no están seguros de sí la
AATE estaba comprendida en el proceso de migración a este nuevo régimen de
servicio civil. Un 90% de los trabajadores de la Autoridad Autónoma del Tren
Eléctrico contesto casi siempre y siempre conocían que estaba comprendido en
este proceso SERVIR.
92
7.- ¿Cree Ud. que la capacitación a los trabajadores del Tren Eléctrico ayudará cumplirá los objetivos señalados en la ley SERVIR?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
7 1.- NUNCA 2 10.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 3 15.0% 4.- SIEMPRE 13 65.0% TOTAL 20 100.0%
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
93
Ay un pequeño grupo pero importante que no cree que la capacitación ayudara
al cumplimiento de los objetivos del servicio civil entre los que respondieron que
nunca (10%) y la alternativa a veces (10%) versus los que si creen que la
capacitación influirá en el cumplimiento de los objetivos de SERVIR, con casi
siempre (15%) y siempre 65% El porcentaje representativo de aquellos que
respondieron que si influiría fue del 80%
.
8.- ¿Los trabajadores del ATTE están de acuerdo con el transito al nuevo régimen de la ley SERVIR?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
8 1.- NUNCA 8 40.0%
2.- A VECES 4 20.0% 3.- CASI SIEMPRE 2 10.0% 4.- SIEMPRE 6 30.0% TOTAL 20 100.0%
94
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
De los encuestados, el 40% indicaron que no están de acuerdo con el régimen
SERVIR porque este implica dejar estabilidad laboral por estabilidad sujeta a
evaluaciones el 20% indico que a veces podría animarse a participar del servicio
civil, también señalaron que las alternativas casi siempre con 10% y siempre con
30% están dispuestas a transitar por el régimen de SERVIR en su mayoría son
trabajadores CAS y no cuentan con la estabilidad laboral.
9.- ¿Hay confianza que la evaluación del personal será imparcial?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
9 1.- NUNCA 8 40.0%
2.- A VECES 5 25.0% 3.- CASI SIEMPRE 2 10.0% 4.- SIEMPRE 5 25.0% TOTAL 20 100.0%
95
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
De los encuestados, el 40% indicaron que nunca se respeta las evaluaciones, el
25% señalaron que a veces se respeta, el 10% marcaron la alternativa casi
siempre y el 25% dijeron que siempre habrá confianza que la evaluación del
personal será imparcial .
La mayoría de los encuestados consideran que no existe confianza tal es así que
el 65% de la evaluación del personal será imparcial a la AATE.
9685
10.- ¿La capacitación laboral determinada por la ley será imparcial?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
10 1.- NUNCA 2 10.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 6 30.0% 4.- SIEMPRE 10 50.0% TOTAL 20 100.0%
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
97
El 10% de los encuestados marcaron la alternativa que nunca han recibido una
capacitación imparcial que no favorezca a nadie.
Un 10. % indicaron que a veces reciben estas capacitaciones determinadas por
ley y que ya están parcializadas, el 30% marcaron la opción casi siempre y 50% la
opción siempre, lo cual quiere decir que el 80% confía en la capacitación laboral
determinada por la ley y que esta será imparcial, transparente.
11.- ¿La capacitación será estructurada de buena fe?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
11 1.- NUNCA 3 15.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 5 25.0% 4.- SIEMPRE 10 50.0% TOTAL 20 100.0%
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
98
Al observar los resultados podemos indicar que la Autoridad Autónoma del Tren
Eléctrico a través del área de Recursos Humanos será quien estructure el plan de
capacitación anual interno y externo de acuerdo a presupuesto. Esta situación es
respaldada por los siguientes resultados: Nunca 15 %, a veces respondieron un
10%, casi siempre 25% y siempre 50%
12.- ¿Tiene conocimiento que de desaprobar la segunda evaluación le puede ocasionar una sanción disciplinaria tal como el despido?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
12 1.- NUNCA 0 0.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 5 25.0% 4.- SIEMPRE 13 65.0% TOTAL 20 100.0%
99
87
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
Todos los trabajadores del AATE tienen conocimiento de las medidas
disciplinarias en caso de desaprobar la segunda evaluación por ello, es decir
todos son conscientes del gran riesgo por ello el resultado fue el siguiente: Nunca
0%. A veces 10%, casi siempre 25% y siempre 65%.
13.- ¿El temor a ser despedido si no aprueba la segunda evaluación será un factor para que muchos trabajadores no transiten al nuevo régimen del servicio civil?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
13 1.- NUNCA 0 0.0%
2.- A VECES 2 10.0% 3.- CASI SIEMPRE 5 25.0% 4.- SIEMPRE 13 65.0% TOTAL 20 100.0%
100
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
El temor a ser despedido si no aprueba la segunda evaluación es un factor
negativo para el transito al nuevo régimen SERVIR Los trabajadores coinciden al
momento de no señalar la opción nunca. Asimismo El 10 % indica que a veces se
siente temor, el 25% manifiesta que casi siempre va a sentir riesgo de ser
desaprobado y el 65% consideran que siempre el riesgo es muy alto sobre todo a
los que cuentan con estabilidad laboral de los regímenes 2376 y 728.
14.- ¿Ud., está dispuesto a asumir el reto para mejorar laboral y económicamente?
101
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
14 1.- NUNCA 4 20.0%
2.- A VECES 3 15.0% 3.- CASI SIEMPRE 3 15.0% 4.- SIEMPRE 10 50.0% TOTAL 20 100.0%
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
El 20 % de los encuestados indica que nunca asumiría el reto por contar con
estabilidad laboral. Sin embargo otro grupo de trabajadores de la Autoridad
102
Autónoma del Tren Eléctrico. Si desea mejorar laboral y económicamente por ello
marcaron la opción a veces, el 15%, señalaron que casi siempre se está
dispuesto a mejorar el 15%, y para el 50 % es indiscutible asumir el reto para
una mejor condición laboral y económica.
15.- ¿La Aplicación de la ley SERVIR contribuirá a la modernización de la gestión
pública?
ITEM CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
15 1.- NUNCA 2 10.0%
2.- A VECES 3 15.0% 3.- CASI SIEMPRE 4 20.0% 4.- SIEMPRE 11 55.0% TOTAL 20 100.0%
103
Fuente: AATE Elaboración: O. Pérez
El 10. % de los encuestados respondieron que nunca, que ya ha habido muchas
leyes y acuerdos nacionales pero la gestión pública no ha mejorado. El 15 %
indicaron que a veces cree de buena fe que la ley SERVIR contribuirá a la
modernización de la Gestión Pública. El 20% señalaron que casi siempre con la
aplicación de la ley SERVIR se elevara el nivel de la atención pública y el 55%
marcaron que siempre al aplicar la ley SERVIR y utilizar sus herramientas de
capacitación y evaluación del personal se mejorara la actuación pública y por
ende la modernización de la gestión pública.
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS, FUNCIONARIOS
ADMINISTRATIVOS Y TRABAJADORES DE LA AATE
ÍTEM
CONGRUENCIA CLARIDAD TENDENCIOSA
OBSERVACIONESSI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
104
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
EVALUADO C.I.
ENERO /
2011
FIRMA
105
POR
APELLIDOS Y NOMBRES
FECHA
PROFESIÓN CARGO DIRECCIÓN TELÉFONO
Resultados Generales de los Instrumentos Aplicados
Con la implementación de un Programa de Capacitación y Evaluación del
Desempeño, se espera logra los siguientes resultados:
• La identificación de los trabajadores con sus puestos de trabajo.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Promociones.
• Incentivos por el buen desempeño.
• Mejoramiento de las relaciones humanas entre los superiores y los
subordinados.
• Auto perfeccionamiento del trabajador.
• Estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.
106
122
• Estímulo a la mayor productividad.
• Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
• Retroalimentación con la información del propio trabajador evaluado.
• Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
DISCUSIÓN
La evaluación basada en una sanción disciplinaria que puede llegar al despido
nos da dos enfoques polémicos:
1. Los trabajadores no trabajaran con un clima laboral de seguridad en el
puesto de trabajo ya que estos siempre serán evaluados en forma
permanente para buscar la calidad en la atención al ciudadano.
2. De acuerdo a como se ha dado el nuevo régimen del servicio civil no hay
otra forma de promocionarse y obtener mejoras laborales y económicas.
CONCLUSIONES
Para la Investigación se ha tenido que realizar técnicas, como encuestas y
cuestionarios obteniéndose como diagnostico la falta de confianza en el
transito al nuevo régimen SERVIR.
Para el personal CAS con Contrato Administrativo de Servicios el proceso
de capacitación y evaluación de personal, se ha convertido en una
oportunidad para que en base a sus competencias puedan seguir
laborando por varios años en el nuevo regimen.
Se observa que en la Institución no existe un manual y/o directiva alguna
que posibilite a las áreas elaborar sus requerimientos de capacitación para
el personal en relación al perfil establecido al MOF.
En la actualidad falta de una escala salarial referencial
107
Existe mucha desconfianza con el manejo parcializado que se le pueda dar
a los cursos de capacitación y a las evaluaciones de desempeño.
Por temor a ser despedido el trabajador se capacitara oportunamente
dándole un valor agregado a su función y ello se visualizara con la mejora
en la atención de la gestión pública.
RECOMENDACIONES
Conseguir en la medida de lo posible que los participantes perciban su
necesidad de capacitarse. Esto es el primer pasó de sensibilización que se
debe dar antes de que empiece la capacitación formal.
Certificar instructores internos en todas las unidades de la empresa. Es
importante destacar que en la medida de lo posible se puedan capacitar
personas de diversas áreas de la empresa, así como de diversas
jerarquías, con el fin de poder contar con instructores internos en las
distintas unidades en las que está divida la institución.
Manejar una escala de remuneraciones referencial, para determinar una
retribución justa y equitativa.
108
La capacitación y evaluación del personal, permitirá mejorar la gestión
pública ya que estos se esforzaran permanentemente brindando una
administración más eficiente.
Implementar un Programa de Evaluación del Desempeño. Se recomienda
la utilización de formatos sencillos, de fácil aplicación.
La evaluación del desempeño coadyuva a la toma de decisiones en
materia de ascensos, incremento de remuneraciones, promociones y
ubicación de los trabajadores en los puestos adecuados a sus
competencias y habilidades.
.La correcta evaluación del desempeño, permite desarrollar programas de
capacitación.
Crear una comisión permanente de evaluación del desempeño, para
evaluar el impacto de la misma y, el grado de motivación conseguido entre
los integrantes de la organización.
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ANEXOS
112
MATRIZ DE CONSISTENCIATÍTULO: PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE ACUERDO A LAS COMPETENCIAS DE SERVIR PARA LA AUTORIDAD DEL TREN ELÉCTRICO, LIMA 2015.”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORESProblema General
¿Cuál es el procedimiento de reclutamiento y selección de personal que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico teniendo en cuenta las competencias de SERVIR, Lima 2015?
Problemas Específicos¿Cuál es el procedimiento que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico para el reclutamiento de personal teniendo en cuenta las competencias SERVIR ¿Cuál es el procedimiento que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico para la selección de personal teniendo en cuenta las competencias de SERVIR?
¿Cuál es la relación de las competencias de SERVIR y el procedimiento para reclutamiento y selección de personal en la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico?
Objetivo General
Determinar el procedimiento de reclutamiento y selección de personal que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico de acuerdo a las competencias de SERVIR, Lima 2015.
Objetivos Específicos Conocer el procedimiento de que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico para el reclutamiento de personal teniendo en cuenta las competencias de SERVIR.
Conocer el procedimiento de selección de personal que utiliza la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico teniendo en cuenta las competencias de SERVIR.
Establecer la relación entre las competencias de SERVIR y el procedimiento de reclutamiento y selección de personal en la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico.
No Aplica
Variable: Procedimiento de selección de personal
Dim
ensi
ones
Indi
cado
res
Instrumentos dirigidos a:
rangos
Funcionarios Profesionalestécnicos
administrativos
Trabajadores apoyo
administrativo
Efic
ienc
ia
Necesidad de
Personal
Personal calificado
1
3
5
2 4 6
Nunca A veces
Casi siempresiempre
Per
tinen
cia
Requisito para selección
Claridad del procedimiento
7,9
11 11
8 10
Ges
tión
Cumplimiento de metas
Competencias
15
12,13
15
12,13
15
14
15
14
113
CUESTIONARIO
1. ¿La AATE considera en su presupuesto general la capacitación como una inversión?
2. ¿La AATE tiene un sistema que detecte las necesidades de capacitación del personal?
3. ¿Está satisfecho con el actual proceso de promoción del desarrollo de personal en la
AATE?
4. ¿Los trabajadores son incentivados para que resuelvan ellos mismos los problemas
que encuentran en su trabajo.
5. La AATE dicta seminarios de capacitación a sus trabajadores sobre los beneficios que
otorga esta nueva ley del SERVICIO CIVIL?
6. ¿Conoce usted si la Autoridad Autónoma del Tren Eléctrico esta comprendido en la ley
SERVIR?
7. ¿Cree Ud. que la capacitación a los trabajadores del Tren Eléctrico cumplirá los
objetivos señalados en la ley SERVIR?
8. ¿Los trabajadores del ATTE están de acuerdo con el transito al nuevo régimen de la
ley SERVIR?
9. ¿Hay confianza que la evaluación del personal será imparcial?
10. ¿La capacitación laboral determinada por la ley será imparcial?
11. ¿La capacitación será estructurada de buena fe?
12. ¿Conoce Ud. que las evaluaciones puede ocasionar sanciones disciplinarias?
13. ¿El temor a ser despedido si no aprueba la segunda evaluación será un factor
para que muchos trabajadores no transiten al nuevo régimen del servicio civil?
14. ¿Ud., está dispuesto a asumir el reto para mejorar laboral y económicamente?
15. ¿La Aplicación de la ley SERVIR contribuirá a la modernización de la gestión
pública?
114
115