PERFORMANCE MEASUREMENT IN SUPPLY CHAIN

Capacity and Demand Management

CAPACITY PLANNING

การวางแผนกำลังการผลิต

➤ Capacity = กำลังการผลิต

➤ ความสามารถในการผลิตสูงสุดของผู้ผลิตหรือให้บริการ

➤ การวางแผนการผลิตสามารถทำได้ในหลายระดับ ซึ่งเน้นในการวางแผนกำลังการผลิตระยะยาว

LONG-TERM CAPACITY PLANNING

การวางแผนกำลังการผลิตระยะยาว

กลยุทธ์การตัดสินใจในการสร้างระดับของทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท โดยการสร้างหรือเพิ่มสิ่งอำนวยความสะดวกเพื่อขยายธุรกิจในระยะยาว

ส่งผลต่อระยะเวลารอคอยของผลิตภัณฑ์ การตอบสนองของลูกค้า ต้นทุนการดำเนินการ ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

LONG-TERM CAPACITY PLANNING

การวางแผนกำลังการผลิตระยะยาว

หากมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอ สูญเสียลูกค้า จำกัดการเติบโตของบริษัท

หากมีกำลังการผลิตมากเกินไป สิ้นเปลืองทรัพยากรของบริษัท เกิดความเสี่ยงในการลงทุน

เมื่อใดควรเพิ่มกำลังการผลิต และควรเพิ่มเท่าใด?

CAPACITY LEAD STRATEGY

กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบนำ

เวลา

ปริมาณ

ความต้องการ

กำลังผลิต

CAPACITY LEAD STRATEGY

กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบนำ

เวลา

ปริมาณ

ความต้องการ

กำลังผลิต

ขยายกำลังการผลิตตามการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคที่เติบโตขึ้น

ใช้ในการขยายฐานลูกค้าจากคู่แข่งที่มีกำลังการผลิตที่จำกัด หรือกรณีที่ตลาด

เกิดการขยายตัวอย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์นี้ยังตอบสนองต่อความต้องการที่ขึ้นๆ ลงๆ ที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้

CAPACITY LAG STRATEGY

กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบตาม

เวลา

ปริมาณความต้องการ

กำลังผลิต

CAPACITY LAG STRATEGY

กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบตาม

เวลา

ปริมาณความต้องการ

กำลังผลิต

เพิ่มกำลังการผลิตก็ต่อเมื่อเกิดความต้องการที่เพิ่มขึ้นแล้ว

เป็นกลยุทธ์แบบป้องกันซึ่งจะสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนในระดับสูง แต่อาจสูญเสียลูกค้าในธุรกิจ เนื่องจาก

ความไม่เพียงพอของการขาย

กลยุทธ์ลักษณะนี้จะถูกใช้ในอุตสาหกรรมที่เป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐาน และคำนึงถึงต้นทุนเป็นหลักหรือมีการ

แข่งขันที่ต่ำ

กลยุทธ์นี้อยู่ภายใต้สมมติฐานที่ว่า ลูกค้าที่สูญเสียไปให้กับคู่แข่งจะกลับมาซื้อสินค้าอีกครั้งภายหลัง

การเพิ่มกำลังการผลิต

AVERAGE CAPACITY STRATEGY

กลยุทธ์การเฉลี่ยกำลังการผลิต

เวลา

ปริมาณ

ความต้องการ

กำลังผลิต

AVERAGE CAPACITY STRATEGY

กลยุทธ์การเฉลี่ยกำลังการผลิต

เวลา

ปริมาณ

ความต้องการ

กำลังผลิต

เป็นกลยุทธ์ที่ขยายกำลังการผลิตที่เกิดในเวลาเดียวกันกับค่าเฉลี่ยความ

ต้องการที่คาดการณ์ไว้

เป็นกลยุทธ์ระดับกลาง

จะสามารถขายสินค้าได้อย่างน้อยบางส่วนของผลผลิตที่ถูกขยายเพิ่มขึ้น และมีบาง

ช่วงไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า

CAPACITY PLANNING

หลักการที่ใช้พิจารณาว่าควรเพิ่มกำลังการผลิตเท่าใด ขึ้นอยู่กับ

ปริมาณและความแน่นอนของการคาดการณ์ความต้องการ

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ในส่วนของการเติบโต การบริการลูกค้า และการแข่งขัน

ต้นทุนการขยายกำลังการผลิตและการดำเนินการ

CAPACITY PLANNING

กลยุทธ์กำลังการผลิตสามารถเพิ่มขึ้นได้ทีละน้อย หรือสามารถเพิ่มขึ้นจำนวนมากเพียงครั้งเดียว (One Large Step)

เวลา

ปริมาณ

ความต้องการ

เพิ่มขึ้นครั้งเดียว

เพิ่มขึ้นทีละน้อย

CAPACITY PLANNING

อีกทางเลือก คือ การเพิ่มกำลังการผลิตโดยการใช้การจัดจ้างภายนอก ในการผลิตเพิ่มเติม ในกรณีนี้บริษัทภายนอกจะเป็นผู้รับความเสี่ยงจากความต้องการที่ไม่แน่นอน (Outsource)

CAPACITY PLANNING

➤ ระดับการดำเนินงานที่ดีที่สุด คือ ระดับที่เปอร์เซ็นต์กำลังการผลิตที่ใช้ประโยชน์ (Percent of Capacity Utilization) ทำให้เกิดต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยต่ำที่สุด

➤ ระดับกำลังการผลิตที่ดีที่สุดจะเท่ากับ 100% (ซึ่งเกิดขึ้นน้อยครั้งมาก)

➤ ค่าเฉลี่ยของกำลังการผลิต จะต่างกันตามอุตสาหกรรม

เปอร์เซนต์กำลังการผลิตที่ใช้ประโยชน์ (Percent of Capacity Utilization) = 80%

สำรองกำลังการผลิต (Capacity Cushion) = 20%

สำหรับความต้องการที่ไม่แน่นอน หรือการหยุดงานชั่วคราวของการผลิต

CAPACITY PLANNING

➤ สัดส่วนกำลังการผลิตสำรองมาก สำหรับอุตสาหกรรมที่

➤ มีความแปรผันของความต้องการในระดับที่สูง

➤ ความยืดหยุ่นในการใช้วัตถุดิบต่ำ

➤ การบริการลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ

➤ สัดส่วนกำลังการผลิตสำรองต่ำ สำหรับอุตสาหกรรมที่

➤ เน้นปัจจัยทุนเป็นหลัก

➤ ต้นทุนสูง

➤ มีความยืดหยุ่นน้อย

SALES & OPERATIONS PLANNING

➤ เป็นการวางแผนดำเนินงานองค์รวมในการจัดการกำลังการผลิต ให้ตรงกับความต้องการในอนาคต (สำหรับช่วง 6-12 เดือน)

➤ องค์กรไม่สามารถเพิ่มกำลังการผลิตด้วยการซื้อเครื่องจักรใหม่ หรือสร้างโรงงานใหม่ได้ทันในช่วงเวลาอันสั้น

➤ จึงต้องมีการจัดการกำลังการผลิต เช่น

การเพิ่ม/ลดกำลังการผลิตให้เหมาะสม

การจ้าง/ลดคนงาน

เพิ่ม/ลดระยะเวลาการทำงาน

จ้างบริษัทภายนอก

➤ นอกจากจัดการกำลังการผลิต ยังมีการจัดการปริมาณความต้องการของลูกค้าด้วย

SALES & OPERATIONS PLANNING

การวางแผนดำเนินงานองค์รวมสำหรับผลิตภัณฑ์

➤ คือ การวางแผนสำหรับทั้งกลุ่มหรือสายผลิตภัณฑ์

➤ ไม่ใช่สำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ หรือ เครื่องจักรใดเครื่องจักรหนึ่ง หรือแรงงานประเภทใดประเภทหนึ่งเท่านั้น

➤ เป็นการวางแผนสำหรับเครื่องจักรและแรงงานทั้งหมด เช่น บริษัทวางแผนดำเนินงานองค์รวมสำหรับการผลิตรถยนต์ หมายถึง รถยนต์ทุกประเภทที่บริษัทผลิต โดยไม่ได้ระบุว่าเป็นรถรุ่นใด สีใด หรือเครื่องยนต์เท่าใด

SALES & OPERATIONS PLANNING

สำหรับการบริการ

➤ ข้อจำกัดที่สำคัญสำหรับกำลังการให้บริการ คือพื้นที่บริการ และเวลาในการบริการ เช่น

โรงแรมถูกจำกัดด้วยจำนวนห้องที่สามารถให้บริการได้ และเวลาที่ลูกค้าใช้บริการมากคือช่วงสุดสัปดาห์

ร้านอาหารถูกจำกัดด้วยจำนวนเก้าอี้ และระยะเวลาที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการในช่วงเที่ยงหรือเย็นเท่านั้น

SALES & OPERATIONS PLANNING

วัตถุประสงค์สำหรับการวางแผนยอดขายและการดำเนินงาน มี 2 ข้อ คือ

1. เพื่อกำหนดแผนในการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรให้เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า

2. เพื่อพัฒนากลยุทธ์ที่ประหยัด และสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทำได้ทั้งการปรับกำลังการผลิต หรือการจัดการความต้องการ

SALES & OPERATIONS PLANNING

การวางแผนยอดขายและการดำเนินงาน

นโยบายบริษัท วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ข้อจำกัดด้านการเงิน

การพยากรณ์ยอดขาย ข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต

แผนการขาย แผนการดำเนินการ

ยอดขาย/เดือนตามกลุ่ม Product

การจัดการความต้องการ

ระดับการให้บริการลูกค้า

ปริมาณผลิต/เดือนตามกลุ่ม Product

กำลังพลและระดับสินค้าคงเหลือ

สินค้าส่งมอบภายหลัง สินค้าคงค้าง

รายงานผลการดำเนินงานรายเดือน

STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT

กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต

Level Production Strategy - กลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่

- อัตราการผลิตเท่ากับค่าเฉลี่ยความต้องการสินค้า ในช่วงระยะเวลาความต้องการสินค้าน้อย สินค้าที่ผลิตจะถูกเก็บเป็นสินค้าคงเหลือเพื่อใช้ในช่วงระยะเวลาที่ความต้องการสูงมากกว่ากำลังการผลิต

- ต้นทุนของกลยุทธ์นี้ คือต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ ต้นทุนความเสียหายของสินค้าที่เกิดจากการจัดเก็บสินค้า

Chase Production Strategy - กลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ

- ผลิตตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า โดยมีการจ้างเพิ่มและปรับลดพนักงานเพื่อจัดการกำลังการผลิตให้เท่ากับความต้องการที่เพิ่มขึ้น/ลดลง

- ต้นทุนของกลยุทธ์นี้ คือต้นทุนการจ้างงานและค่าปรับลดพนักงาน

STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT

กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต

Peak Demand Level Strategy - กลยุทธ์การผลิตที่ระดับความต้องการสูงสุด

- การผลิตที่ระดับความต้องการสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้านั้นมีต้นทุนที่สูง ทั้งต้นทุนแรงงานและเครื่องจักร เนื่องจากเกิดช่วงว่างงานในช่วงระยะเวลาความต้องการน้อย

- กลยุทธ์นี้นำมาใช้ในธุรกิจที่ระดับการบริการลูกค้ามีความสำคัญสูง หรือเมื่อลูกค้ายินดีจะจ่ายเพิ่มสำหรับพนักงานหรือเครื่องจักรที่มีความจำเป็น

Overtime and Undertime Strategy - กลยุทธ์การใช้ล่วงเวลาและการลดเวลาทำงาน

- นิยมใช้เมื่อความต้องการมีการเปลี่ยนแปลงไม่มากนักและเป็นการชั่วคราว เพื่อลดต้นทุนในการจ้างงานหรือลดพนักงาน

STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT

กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต

Subcontracting Strategy - กลยุทธ์การจ้างบริษัทภายนอก

- เป็นทางเลือกที่นิยมในปัจจุบัน

- บริษัทภายนอกต้องสามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพตามที่กำหนดในช่วงเวลาที่ต้องการได้

- ข้อเสีย คือ ต้นทุนสูง อาจะไม่สามารถควบคุมการผลิตและคุณภาพได้มากเมื่อเทียบกับการผลิตด้วยตนเอง และมีแนวโน้มที่บริษัทที่จ้างจะเป็นคู่แข่งของบริษัทในอนาคต

Part Time Workers Strategy - กลยุทธ์พนักงานชั่วคราว

- สำหรับงานที่ไม่ต้องการทักษะสูง

- ต้นทุนต่ำกว่าการจ้างเต็มเวลา

STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT

กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต

Backorder Strategy - กลยุทธ์ส่งมอบสินค้าภายหลัง

- รับคำสั่งซื้อสินค้า/บริการจากลูกค้า และทำการส่งมอบภายหลัง โดยคำสั่งซื้อที่สะสมไว้จะทำให้เกิดงานคั่งค้าง (Backlog) ซึ่งจะเพิ่มสูงขึ้นในช่วงที่มีความต้องการสูง และทยอยส่งมอบในช่วงความต้องการลดลง

- ข้อเสีย คือ ลูกค้าต้องเต็มใจในการรอสินค้า

- กลยุทธ์นี้ถูกนำมาใช้สำหรับรองรับความต้องการในช่วงเวลาที่จะมาถึง

STRATEGIES FOR DEMAND MANAGEMENT

กลยุทธ์สำหรับการจัดการความต้องการของลูกค้า

การเลื่อนความต้องการไปช่วงที่มีความต้องการน้อย โดยการให้ข้อเสนอพิเศษ ส่วนลด ของแถม หรือการโฆษณา

การเพิ่มราคาของสินค้า/บริการที่มีความต้องการสูง เพื่อชะลอหรือเปลี่ยนความต้องการไปในช่วงที่มีความต้องการต่ำ

การนำเสนอสินค้า/บริการในช่วงเวลาที่มีความต้องการต่ำเพื่อปรับลดการว่างงานของทรัพยากร

การร่วมมือเป็นพันธมิตรกับผู้ส่งมอบสินค้าเพื่อลดการบิดเบือนข้อมูลความต้องการที่เกิดขึ้นใน Supply Chain ซึ่งจะช่วยลดผลกระทบที่เกิดจาก Bullwhip Effect

QUANTITATIVE ANALYSIS FOR AGGREGATE PLANNING

➤ เทคนิคการวิเคราะห์เชิงปริมาณถูกนำมาใช้เพื่อประเมินกลยุทธ์การวางแผนดำเนินงานองค์รวมที่เหมาะสมเพื่อประกอบการตัดสินใจ

➤ พิจารณาในด้านต้นทุนและความเป็นไปได้ในการจัดการกำลังการผลิตให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า แบ่งเป็น

➤ กลยุทธ์เดี่ยว (Pure Strategies)

➤ กลยุทธ์ผสม (Mixed Strategies)

➤ ตัวแบบการขนส่ง

PURE STRATEGIES

กลยุทธ์เดี่ยว

➤ ต้องกำหนดกลยุทธ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการ และใช้ในการวางแผนการผลิตที่มีการลงทุนน้อยที่สุด

➤ รวมถึงจัดการกำลังการผลิตให้ตรงกับความต้องการ

EXAMPLE

บริษัทผลิตขนมหวาน ABC มีโรงงานทั้งหมด 3 แห่งทั่วโลก โดยสายการผลิตขนมหวานจาก chocolate จะทำการผลิตสูงในช่วงฤดูหนาว และผลิตน้อยมากในช่วงหน้าร้อน ซึ่งจากต้นทุนที่ให้มาและการพยากรณ์ยอดขาย ให้คำนวณว่า

A. กลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ หรือ

B. กลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ

จะทำการผลิตได้ตามความต้องการที่ต้นทุนการผลิตต่ำที่สุด?

EXAMPLE

ต้นทุนการจ้างพนักงานเพิ่ม = 100 บาท/คน

ต้นทุนการให้พนักงานออกจากงาน = 500 บาท/คน

ต้นทุนการเก็บสินค้าคงคลัง = 0.50 บาท/ชิ้น/ไตรมาส

ต้นทุนการผลิตปกติ/ชิ้น = 2.00 บาท

ปริมาณการผลิต/คน = 1,000 ชิ้น/ไตรมาส

พนักงานเริ่มต้น = 100 คน

ไตรมาส ยอดขาย (ชิ้น)ฤดูใบไม้ผลิ 80,000ฤดูร้อน 50,000

ฤดูใบไม้ร่วง 120,000ฤดูหนาว 150,000

EXAMPLE

A. ต้นทุนกลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ = 870,000 บาท

B. ต้นทุนกลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ = 835,000 บาท

จากการเปรียบเทียบทั้งสองกลยุทธ์ พบว่ากลยุทธ์การผลิตตามความต้องการมีต้นทุนต่ำกว่ากลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ ดังนั้นบริษัทควรเลือกวางแผนการดำเนินงานองค์รวมตามกลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ

MIXED STRATEGIES

กลยุทธ์ผสม ➤ บริษัทส่วนมากใช้กลยุทธ์ผสมในการวางแผนการดำเนินงานองค์

รวม โดยคำนึงถึงนโยบายบริษัท

➤ เช่น การกำหนดจำนวนพนักงานที่สามารถจ้างเพิ่มขึ้นหรือลดลง รวมทั้งการกำหนดระดับสินค้าคงเหลือที่บริษัทต้องการเพื่อใช้ในการวางแผนการดำเนินงานองค์รวม

ตัวแบบการขนส่ง

การวางแผนการดำเนินงานองค์รวมด้วยเทคนิคการวิเคราะห์เชิงปริมาณโดยใช้วิธีการขนส่งนั้น เริ่มต้นจากการนำต้นทุนที่เกี่ยวข้องใส่ในตารางการขนส่ง และทำการวางแผนการผลิตจากทางเลือกที่ต้นทุนต่ำที่สุดในแต่ละช่วงเวลา

ตารางการขนส่งประกอบด้วย

กำลังการผลิต

จำนวนความต้องการ

ต้นทุนการผลิต

สินค้าคงเหลือยกมา

ตารางตัวแบบการขนส่ง