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Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen
Aufbau der Vorlesung
Einführung
Teil 1: Personal
Teil 2: Organisation
Literaturempfehlungen
Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 9. Aufl. Wiesbaden 2006
Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, 2. Aufl. Wiesbaden 2008
Jung, H.: Personalwirtschaft, 8. Aufl. München 2008
Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, Herne 2007
Nolte, H.: Human Resource Management, Wiesbaden 2008
Olfert, K.: Personalwirtschaft, 14. Aufl. Herne 2010
Schreyögg, G.: Organisation, 4. Aufl. Wiesbaden 2003
Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl. München 2010
Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl. Wiesbaden 2005
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Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Feingliederung
1. Einleitung
2. Grundlagen des Personalmanagements
2.1 Definition von Management
2.2 Managemententwicklungsphasen
2.3 Der Zusammenhang von Führung und Management
2.4 Management-Funktionen
2.5 klassische Führungsfunktionen
3. aktuelle Problemfelder und Trends
3.1 Wertewandel
3.2 Demographie, Technologie, Internationalisierung.
4. Personalmanagement
4.1 Personalplanung
4.2 Personalbeschaffung
4.3 Personalauswahl
4.3.1 Anforderungsprofil
4.3.2 Feststellung des Eignungsprofils
4.3.3 Bewerberauswahl
4.3.4 Assessment Center
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Feingliederung5.Personalführung
5.1 Führungsprozess
5.2 Menschenbild in der Führung
5.3 Führungsstile
5.2 Begriff
5.3. Traditionelle Ansätze
5.4 Neuere Führungsstil-Ansätze
6. Führungstheorien
6.1 Grundlagen
6.2 Eigenschaftstheorie der Führung
6.3 Situationstheorie der Führung
7. Mitarbeiterführung
7.1 Mitarbeiterbeurteilung
7.2 Mitarbeitergespräch und Motivation
7.3 Personalentwicklung
7.4 Personalmotivation und Personalfreisetzung
8.Führungskonzepte
8.1 Management by Delegation
8.2 Management by Exeption
8.3Management by Objectives
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
1. Einleitung: Personal
Personaloder
Belegschaft=
Gesamtheit der Arbeitnehmer einer Organisation
Arbeiterund
Angestellte
LeitendeAngestellte
Auszubildende und
Praktikanten
§ 5, Abs. 3 BetrVG § 5, Abs. 1 BetrVG
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2.2 Managemententwicklungsphasen
Die Entwicklung des Managements in 4 Phasen
• 1. Klassiker des Managements
• 2. verhaltenswissenschaftl. Schule
• 3. mathematische Schule
• 4. systemtheoretische Schule
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2.1 Definition von Management
Management als Institution Management als Funktion
Kennzeichnet Management alsGruppe von Personen die in einerOrganisation mit Weisungsbefug-nissen ausgestattet ist. Diese Positionen sind in allen Hierarchie-Ebenen anzutreffen:-Top Management- Middle Management- Lower Management
Kennzeichnet Management alsSteuerungshandlungen in Organi-sationen. Diese Steuerungshandlungen be-stehen aus Aufgaben- planender- organisierender und/oder- kontrollierender Art
*) In Anlehnung an: Steinmann/Schreyögg: Management, 2000, S. 6-7
Duale Begriffsauffassung* von Management
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2.3 Zusammenhang Management und Führung
ManagerInnen FührerInnen
verwalten, erhalten kreieren, innovieren
fokussieren sich auf Systeme fokussieren sich auf Menschen
fragen nach Wie und Wann fragen nach was und warum
sind rational und kontrolliert sind begeistert und begeisternd
haben Bilanzen im Auge haben Visionen im Herzen
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2.4 Management Funktionen
• P Planning � Festlegung, was wie zu tun ist zur Erreichung der
Unternehmensziele
• O Organizing � Einrichtung einer formalen Struktur (Stellen,
Abteilungen)
• S Staffing � Beschaffung und Schulung von Personal
• D Directing � Entscheidungen treffen und Anweisungen vornehmen
• CO Coordinating � Koordinierung der arbeitsteiligen Vorgänge
(Verbinden, Reihenfolgen festlegen)
• R Reporting � Information in Richtung Vorgesetzten-Ebene und in
Richtung unterstellte Mitarbeiter
• B Budgeting � Budgetaufstellung und -kontrolle
Quelle: Gulick, 1937, aus: Steinmann/ Schreyögg, 2000, S.8
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2.5 Die klassischen Führungsfunktionen:
1. PlanungWas soll erreicht werden? Wie soll es erreicht werden? Weg-Ziel-Optionen
2. OrganisationSchaffung von Aufgabeneinheiten, Zuweisung von Befugnissen und Kompetenzen, Einrichtung der Kommunikationssysteme zur Informationsversorgung
3. Personaleinsatzrichtige Personal für die jeweilige Aufgabenstellung, PE
4. Führung
Veranlassung des operativen Arbeitsvollzuges, Führung im engeren Sinne, dazu gehören Motivation, Kommunikation und Konfliktbewältigung
5. KontrolleSOLL-IST-Vergleich, -> Korrekturmaßnahme oder PlanrevisionAusgangspunkt der Neuplanung
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3.1 Werte und Wertsysteme (1)
Definition: Werte lassen sich als Konzeptionen des Wünschens-werten charakterisieren;es sind Kriterien zur Beurteilung von Zielen, Objekten und Verhaltensweisen;sie fungieren als Orientierungsstandards bzw. Leitlinienfür das Verhalten;sie bilden den Kern unserer menschlichen Kultur.� von außen auf das Individuum einwirkend
(gesellschaftliches Wertsystem)� im Individuum verinnerlichte (internalisierte) Maßstäbe
(individuelles Wertsystem)
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Prof. Dr. Richard Roth
Werte und Wertsysteme (2)
Individuelle Wertvorstellungen Gesellschaftsbezogene Werte
Individualistisch geprägte Werte:
�Ungebundenheit
�Eigenständigkeit
�Kreativität
�Spontaneität
�Selbstverwirklichung
Hedonistische Werte:
�Genuss
�Spaß
�Abwechslung
�Spannung
�Abenteuer
Idealistische Werte:
�Gleichheit/Gleichbehandlung
�Partizipation
�Emanzipation
�Leistungsorientierung
(„Leistungsgesellschaft“)
�Soziale Verantwortung
�Ökologische Verantwortung
(„Umweltbewusstsein“)
�Frieden
�Gerechtigkeit
�Wohlstand
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Wertewandel: Pflichterfüllung vs. Genießen
3.1 Wertewandel (1)
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3.1 Wertewandel (2)
Wertewandel: Arbeits-vs. Freizeitorientierung
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Wertewandel und Auswirkungen auf die Arbeitswelt
3.1 Wertewandel (3)
Außengerichtet Innengerichtet
Konservativ
Progressiv Sinn der Arbeit
KreativitätNeue ArbeitsformenGleichberechtigung
Mitsprache
„Jobbing“Spaß an der ArbeitAmbitionen„Rewards“
PflichtgefühlGewissenhaftigkeit
Fleiß
ArbeitsethosGesichertes EinkommenEinordnung in HierarchieOrdentlichkeitFirmentreue
3. Quadrant
2. Quadrant
4. Quadrant
1. Quadrant
Interessante ArbeitArbeitsklima
Freizeit
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Intrinsische Arbeitswerte Extrinsische Arbeitswerte
Arbeit als Freude, z.B.
�herausfordernde Arbeit
�interessante Arbeit
Arbeit als Selbsterfüllung, z.B.
�sein volles Leistungspotential
bei der Arbeit entfalten
�Verantwortung und Autonomie
erreichen
�neue Dinge dazulernen
Arbeit als Instrumentalität, z.B.
�hohe Bezahlung
�Andere direkt vorteilhafte Ergeb-
nisse der Arbeit
Arbeit als soziale Institution, z.B.
�Arbeit als gesellschaftliche Norm
�soziale Kontakte besitzen
�sozialen Status erreichen
3.1 Klassifikation der Arbeitswerte
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• Sinkende bzw. niedrige Geburtenraten
• Älter werdende Gesellschaft
• Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen
• Steigende Qualifikationsniveaus
• Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:
Abnahme von Produktionstätigkeiten vs. Zunahme von Dienstleistungen
• Starke Zunahme bei Gesundheits-, Pflege- und Sozialdiensten sowie bei den sekundären Dienstleistungen (F&E, Management, Ausbilden, Beratung,;..)
Demographische Einflüsse auf das Personalmanagement
3.2 Demographische Entwicklungen
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Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008, S. 877
Technologieauswirkungen auf das Personalmanagement
3.2 Technologischer Wandel
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3.2 Interkulturelles Personalmanagement
• Personalpolitik der Unternehmenszentrale wird einheitlich auf alle
ausländischen Niederlassungen übertragen.
• Die Leitungsebene in den ausländischen Niederlassungen wird mit
Personal aus der Unternehmenszentrale besetzt.
• Eigenständigkeit der Personalpolitik der ausländischen
Niederlassungen
• Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt
• Entwicklung einer internationalen Führungsgruppe, die quasi
weltweit einsetzbar ist
• Organisation hat Netzwerk-Charakter, was durch die beidseitigen
Entsendungsrichtungen von Mitarbeitern von und zwischen
Auslandsniederlassungen besonders deutlich wird.
Ethnozentrischer Ansatz
Polyzentrischer
Ansatz
Geozentrischer
Ansatz
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Maßnahmen im internationalen Management
Quelle: Jung: Personalwirtschaft,2008, S. 864
3.2 Internationalisierung
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Personalbedarfs-
planung
Personalbestands-
planung
Personalveränderungs-
planung
Personalfreisetzungs-
planung
Personalentwicklungs-
planung
Personalbeschaffungs-
planung
quantitativ qualitativ quantitativ qualitativ
4. Grundbausteine der Personalplanung
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Abteilung
Stellen-
kategorie
F & E Beschaffung Produktion Marketing/
Vertrieb
Zentrale
Verwaltung
Total
Vollzeit-beschäftigte
14 8 205 34 39 300
Teilzeit-beschäftigte(50%)
1* 3** 4
Leiharbeit-nehmer
2 8 10
Bestand zum01.01.2014
16 9 216 34 39 314
4.1 Aktueller Personalbestand (Beispiel)
*) 2 x 0,5**) 6 x 0,5
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4.1 Abgangs-Zugangsrechnung für die Personalbestandsanalyse
Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008,S.131
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4.1 Jahrespersonalbedarfsplanung
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4.1 Zukünftiger Personalbestand (Beispiel)
Abteilung
Stellen-
kategorie
F & E Beschaffung Produktion Marketing/
Vertrieb
Zentrale
Verwaltung
Total
Bestand zum01.01.2011
16 9 216 34 39 314
Zugänge 2 1 1 4 8
Abgänge 2 20 4 2 28
Bestand zum 31.12.2012
16 10 197 30 41 294
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4.1 Personalbedarfsplanung (1)
Methoden der quantitativen
Personalbedarfsermittlung
PrognosemethodenOrganisatorische
MethodenSonstige Methoden
• Stellenmethode
• Stellenbedarfsplan
• Schätzmethode
• Kennzahlenmethode
• Personalbemessungs-
methode
• Direktionsmethode
• Monetäre Methode
Quelle: Verändert aus Olfert: Personalwirtschaft, 2008, S. 74-82
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4.1 Personalbedarfsplanung (2)
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4.1 Personalbedarfsplanung (3)
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4.2 Personalbeschaffung
• Methoden der Personal-AKQ Intern extern
Bsp.: Stellenanzeigen
Pers. Ansprache
Arbeitsamt
Personal Marketing Hochschulkoop.
ImageaufbauSommerschule, Workshops
• Vorteile-Nachteile
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4.3 Zusammenhang von Anforderungs-, Fähigkeits- undEignungsprofil
Art: Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Eignungsprofil
Vorhandene, nicht erforderliche Fähigkeiten
erforderliche, nicht vorhandene Fähigkeiten
Quelle:
Steinmann/Schreyögg 2006
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Inhaltliche Aspekte
•Berufserfahrung•Spezialwissen /-kenntnisse•Angemessenheit der Bewerbung hinsichtlich der zu besetzenden Position
•Plausibilität der Karriereentwicklung
•Außerberufliches Spektrum
Formale / Stilistische Aspekte
•Layout / Schriftbild•Fehlerfreier Text•Anschreiben mit systematischer Anlage
•Übereinstimmung zwischen Anschreibentext und Anlagen
•Lebenslauf mit nachvollzieh-barer zeitlicher Struktur
4.3 Grundstruktur von Bewerbungsunterlagen
Bewerbungsdokumente:Zeugnisse, Zertifikate
•Schulnoten (Abschlusszeugnisse)•Studienleistungen (Diplome)•Arbeitszeugnisse•Weiterbildungszertifikate
Quelle: Prof. Roth
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4.3 Bewerbungsunterlagen – Die 3. Seite -
Die Headline:
•"Ich über mich"
•"Zu meiner Person ..."
•"Meine Motivation"
"Was sie sonst noch über mich wissen sollten ...„
Der eigentliche Text umfasst nur wenige, kurze Sätze.
Schreiben Sie keine Romane, sondern bringen Sie Ihre Botschaft auf den Punkt.
Beschränken Sie sich auf maximal 15 Zeilen.
Aund denken Sie daran Nutzen, Nutzen, Nutzen!!!
A.und erläutern Sie die Aussagen. (Beweise)
Beendet wird die Seite mit der Angabe von Datum und Ort sowie Ihrer Unterschrift (Vor- und Zuname).
Bei der Erstellung gilt:
Seien Sie kreativ und gestalten Sie die Seite optisch ansprechend.
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4.3 Ablauf eines Einstellungsgespräches
•Komplette Durchsicht der Bewerbungsunterlagen•Notizen über besondere Aspekte beim Gespräch•Gespräch vorstrukturieren
•Gesprächstermin strikt einhalten•Dem Bewerber zeigen, dass er willkommen ist•Gesprächsbeginn mit problemlosen Themen•Ziel / Ablauf des Gespräches kurz darlegen
•Fragen zum Ausbildungsgang des Bewerbers•Motivation für die Bewerbung•Erwartungen zur neuen Position•Erfahrungen des bisherigen Werdegangs, berufl. Schwerpunkte•Aufdecken von Lücken, Besonderheiten im Lebenslauf•Über den Beruf hinausgehende Aspekte
Forciert die Erschließung von:•Interessegrad•Eloquenz und•Sachverstand
Je nach Abschätzung des Bewerbers mehr oder minder ausgeprägte Unternehmenspräsentation („Verkaufen“ des Unternehmens bei hohem Interesse)
•Fragen zum Gehalt, Nebenleistungen, Gratifikationen...•Fragen zum Arbeitsvertrag•Die nächsten Schritte (Bewerberauswahl beenden,Benachrichtigung bis wann...)
1. Sorgfältige Gesprächsvorbereitung
2. Eröffnungsphase (Kontakt- / Aufwärmphase):Voraussetzungen für positive Gesprächsatmosphäre schaffen
3. InterviewphaseSammeln von Fakten und Meinungen des Bewerbers
4. Bewerber-Interesse-Phase:
5. Unternehmens- / Firmenpräsentation
6. Zusammenfassung / weitere Schritte fixieren
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4.3 Fragen zur Zielstrebigkeit eines Bewerbers.
Bitte beantworten Sie kurz diese Fragen:
1.Nennen Sie bitte 2 bis 3 wichtige Ziele, die Sie in der nächsten Woche
erreichen wollen, privat oder beruflich.
a) Wie können Sie diese Ziel so beschreiben, dass die Zielerreichung
überprüft werden könnte?
b) Was tun Sie, um diese Ziele zu erreichen?
c) Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie dabei?
d) Wie werden Sie diese Schwierigkeiten beseitigen?
e) Was werden Sie tun, wenn Sie diese Ziele nicht erreichen?
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4.3 Einstellungs-(Eignungs-)tests
Charakterisierung: Einstellungstests sind standardisierte Verfahren, mit denen bestimmte Merkmalebzw. Eigenschaften von Personen erfasst oder gemessen werden. Solche Merk-male können sein: Leistungsmerkmale, Persönlichkeitsmerkmale, intellektuelle Merkmale
A
Varianten: 1. Intelligenztests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Räumliche Vorstellung, Orientierung (visuelle Intelligenz)- Sprachverständnis, Wortgewandtheit, Ausdrucksfähigkeit(sprachliche Intelligenz)
- Rechenfertigkeit, Umgang mit Zahlenräumen, logisches Denken(mathematische Intelligenz)
- Praktisches Geschick, handwerkliche u./o. konstruktive Fertigkeiten(praktische Intelligenz)
2. Leistungstests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Konzentrationsfähigkeit- Belastungsfähigkeit und Ausdauer- Arbeitstempo und -qualität
3. Persönlichkeitstests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Charaktereigenschaften (optimistisch, nicht launenhaft, ausgeglichen)- Einstellungs- und Verhaltensmerkmale (risikobereit, ist an K..
interessiert, ist gerne mit anderen Menschen zusammen, führt eine begonnene Arbeit konsequent zu Ende)
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4.3.4 Assessment-Center
Charakterisierung: Aus dem Engl. „to assess“ = beurteilen, bewerten, abschätzen„center“ = Ort, Zusammenkunft mehrerer Personen
AC = Veranstaltung/Verfahren, bei der/dem mehrere Bewerber durch mehrere Beobachter/Beurteiler auf ihre Eignung für eine bestimmte berufliche Position hin getestet werden sollen.
Die wichtigsten Kennzeichen eines Assessment-Centers:
•AC ist ein hybrides Testverfahren, d.h. zur Beurteilung des Verhaltens der Kandidaten/Bewerber werden mehrere Test-/Beurteilungsmethoden herangezogen (Methodenvielfalt)•Die Assessment-Übungen/-Aufgaben dienen zur Diagnose und auch Prognose von Fähigkeitsmerk-malen/Kompetenzen (Selektions- und Entwicklungsfunktion) •AC erstreckt sich über einen Zeitraum von einem bis zu drei Tagen•Die Teilnehmerzahl und -zusammensetzung bei einem AC: 8-12 Kandidaten/Bewerber; 4-6 Beobachter/Beurteiler; 1-2 Moderatoren•Im AC sollen geschulte Experten als Beobachter/Beurteiler/Assessoren eingesetzt werden: Unternehmensintern: Personalverantwortliche, Vorgesetzte (zwei Stufen über der Position des potentiellen Bewerbers/Kandidaten)Unternehmensextern: Personalberater, Psychologen
•AC sind systematisch geplante Veranstaltungen mit standardisierten Abläufen und Methoden
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5.1 Der Führungsprozess:
kommunizieren
Ziele setzen
planen
entscheidenrealisieren
kontrollieren
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6.2 Eigenschaftstheorie der Führung
=> ist ein Sammelbegriff für verschiedene Ansätze.
Sie konzentriert sich auf die Führungsperson.
Erhebung der Eigenschaften:
a) intuitiv-introspektivz.B. Selbstvertrauen, Entschlusskraft, breites Wissen, Überzeugungskraft, Intelligenz.
b) empirisch-statistisch
Vergleich der Eigenschaften von Führung und Geführtem
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5.2 Motivationstheorien
Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32
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Vorgesetzter
entscheidet und
ordnet an.
Vorgesetzter
entscheidet; er ist
aber bestrebt, die
Untergebenen von
seinen Entschei-
dungen zu über-
zeugen, bevor er
sie anordnet.
Vorgesetzter
entscheidet; er ge-
stattet jedoch Fra-
gen zu seinen Ent-
scheidungen, um
durch deren Be-
antwortung deren
Akzeptanz zu errei-
chen.
Vorgesetzter
informiert seine
Untergebenen
über seine beab-
sichtigten Entschei-
dungen; die Unter-
gebenen haben
die Möglichkeit, ih-
re Meinung zu
äußern, bevor der
Vorgesetzte die
endgültige Ent-
scheidung trifft.
Die Gruppe ent-
wickelt Vorschläge;
aus der Zahl der
gemeinsam gefun-
denen und akzep-
tierten möglichen
Problemlösungen
entscheidet sich
der Vorgesetzte für
die von ihm favori-
sierte.
Die Gruppe ent-
scheidet, nach-
dem der Vorge-
setzte zuvor das
Problem aufge-
zeigt und die
Grenzen des
Entscheidungs-
spielraumes
festgelegt hat.
Die Gruppe ent-
scheidet; der
Vorgesetzte
fungiert a ls
Koordinator nach
innen und nach
außen.
Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum der Gruppe
autoritär beratend konsultativ partizipativ delegativ
5.3 Autoritärer und kooperativer Führungsstil
Quelle: Tannenbaum/ Schmidt
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Führung und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
2.9.3 zwei-dimensionale Führungsstil-Konzepte:Das Verhaltensgittermodell
Produktionsorientierung
gering hoch
1.9 FührungsstilGute Arbeitsatmosphäre
und Berücksichtigung der
pers. Belange stehen im
Vordergrund;
Vernachlässigung der
Leistungsziel
9.9 FührungsstilHohes Leistungsstreben bei
gleichzeitig starker
Berücksichtigung der
Mitarbeiterbelange
5.5 FührungsstilZwischen den persönlichen
Belangen der Mitarbeiter und
den Erfordernissen des
Leistungsprozesses wird ein
befriedigender Kompromiss
gesucht
1.1 FührungsstilGleichgültig, apathisch,
minimale Anstrengungen zur
Erreichung hoher Leistungen
und angenehmer
Arbeitsatmosphäre
9.1 FührungsstilEnergisches Streben nach
Höchstleistungen ohne
Rücksichtnahme auf die
Belange und Erwartungen der
Mitarbeiter
Mitarbeiterorientierung
gering
hoch
5.3 Wirkungen von unterschiedlichemVorgesetztenverhalten auf die Produktivität
Studie A: Führungsstil
Abteilung mit hoher Produktivität
Abteilung mit niedriger Produktivität
Studie B: Produktivität
Abteilung mit geringem Druck
Abteilung mit mittleren Druck
Abteilung unter starkem Druck
Aufgabenbezogen personenbezogen
unterdurchschnittlich überdurchschnittlich
Quelle: Likert 1961
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6.3 Kausalzusammenhang der Führung„Situation als Moderator“
Situation
ErgebnisFührungsstil
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6.3 Situationstheorie der Führung
Führungsstilaufgaben- vs. personenorientiert
Dimensionen der Situation der Führung
Führer- / Mitarbeiter-Beziehungen
AufgabenstrukturierungPositionsmacht des
Führenden
Führungserfolg
+
=
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6.3 Klassifikationssystem für Führungssituationen
1 + + +
2 + + -
3 + - +
4 + - -
5 - + +
6 - + -
7 - - +
8 - - -
Situationsfall F.G.Beziehung Aufgabenstruktur Positionsmacht
Günstige Situation
Ungünstige Situation
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6.3 Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation undGruppenleistung im Modell von Fiedler
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6.4 Situationale Führungstheorie
Partizipativer
FührungsstilIntegrierenderFührungsstil
Delegationsstil AutoritärerFührungsstil
S S4 1
S S3 2
hoch
niedrig
Beziehungs-orientierung
niedrig Aufgabenorientierung hoch
hoch
M M M M4 3 2 1
AufgabenrelevanterReifegrad derMitarbeiter
Führungsstildes Vorgesetzten
reif
Wirksame Führungsstile (S 1bis S 4)
mittel niedrig
Quelle: nach Hersey, P. / Blanchard.K.H. Management of organizational behavior, 1988
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Identität (WER BIN ICH?)
Werte
(WARUM?)
Fähigkeiten (WIE?)
Verhalten (WAS?)
Umwelt (WO?)
Ergänzung: Dilts logische Ebenen
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.1 Warum Personalbeurteilung?
1. Als Grundlage für Lohn- und Gehaltsdifferenzierung.
2. Als fundierte Auswahlentscheidung zur Personalentwicklung bei: Versetzung,
Beförderung, Entlassung.
3. Als Evaluation zur Effizienzprüfung der personalpolitischen Instrumente wie
Bewerbungsverfahren oder Aus- und Weiterbildung.
4. Liefert Informationen über Entwicklungsbedarf.
5. Dient der Motivationssteigerung
a) das Wissen „ Ich werde beurteilt “, motiviert.
b) Stärken/ Schwächen werden aufgezeigt und weiterentwickelt.
6. rechtl. Vorschrift ( §82 II Betr. VG) Mitarbeiter kann Beurteilung und
Erläuterung verlangen.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.1 Ansätze der Personalbeurteilung
Arbeitsprozeß Input Transformation Output
Gegenstand der Fähigkeiten Arbeitsverhalten ArbeitsergebnisBeurteilung des MA
Ansatz Eigenschafts- Tätigkeits- Ergebnis-orientierter Ansatz orientierter Ansatz orientierter Ansatz
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.1 Beispiel einer gruppierten Aussage
(I) Gibt gute, klare Instruktionen an die Untergebenen
Kennt seine Leute, ihre Fähigkeiten und Grenzen
(II) Begünstigt einige seiner Leute
Macht Versprechungen, von denen er weiß, dass er sie nicht halten kann.
- Kommentar: Beurteiler sucht aus den Aussagen jeweils diejenige aus, die besser auf den zu Beurteilenden zutrifft. -
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
•Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist•Fachkenntnisse•Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung•Leistungsbereitschaft•Motivation der Mitarbeiter•Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit•Kommunikationsfähigkeit•Einsatzbereitschaft•Klare Zielsetzungen
•Organisationsfähigkeit•Verantwortungsbewusstsein•Innovationsfreudigkeit•Zuverlässigkeit•Kontaktfähigkeit•Loyalität•Verhandlungsgeschick•Kreativität, Improvisationstalent•Selbstvertrauen, Selbstsicherheit•Öffentlichkeitsarbeit
•Selbständigkeit•Urteilsvermögen•Strategische Planung•Überzeugungskraft•Belastbarkeit, Ausdauer•Wirtschaftliches Denken•Delegationsfähigkeit•Flexibilität•Durchsetzungsvermögen
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989)
Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung
Fachkenntnisse: ++ + 0
++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten+ überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes- Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung-- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung
Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198
7.1 Mitarbeiterbeurteilung
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Führung und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.2 Die 6 wichtige Gesichtspunkte im Mitarbeiter-Gespräch:
1.Dialog
2.Wertschätzung
3.Dosierte Kritik
4.Arbeitsverhalten
5.Entwicklungsziele
6.Offenheit
7.2 Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.2 Checkliste: Motivation
• Kenne ich die individuellen Motive meines Mitarbeiters?
• Kennt der Mitarbeiter den Sinn und Nutzen der Abteilungsziele?
• Welche Anreizsysteme werden in der Firma eingesetzt?
• Über welche Fähigkeiten verfügt mein Mitarbeiter?
• Kann ich seine Kompetenzen weiterentwickeln?
• Vermittle ich dem Mitarbeiter Anerkennung für seine Leistung?
• Kann ich sein Tätigkeitsfeld ausbauen und ihm zusätzliche Verantwortung
übertragen?
• Sind dem Mitarbeiter seine Freiräume klar und nutzt er sie?
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)
3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)
4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung
5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)
6. „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)
7.2 Dimensionen der Qualität der Arbeit
Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Zitat:
„ Ein aufmerksam geführtes Mitarbeitergespräch ist zweifelsfrei der Königsweg zu den Motiven und zur
Selbstmotivation des Mitarbeiters.“
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7.2 Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus
•Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...)•Vergütung arbeitsfreier Tage(bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)
•Vorsorgeaufwendungen(freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung)
•Aufwendungen für berufliche Weiterbildung(Lehrgangskosten)
•Sonstige Personalnebenkosten(Zuschüsse für Kantine, Wohnung...)
Personalnebenleistungen/-kosten
Entgelt für geleisteteArbeit / Tätigkeit
Quelle: Prof. Roth
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7.2 Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
Entgeltart erwartete Verhaltensergebnisse
Basisaufwand
• Fixer Bestandteil
• variabler Bestandteil-Seniorität
-Erfolg
-Leistung
Zusatzaufwand•Sonderzahlungen•Arbeitsfreie Tage•Altersversorgung
•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit beiErfüllung des Gleichbehandlungsgebots
•Lange Betriebszugehörigkeit
•Höhere Qualität der Arbeit
•Höhere Quantität der Arbeit•Höhere Kooperation, höhere Quantität undQualität
•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit,gutes Organisationsklima
IndividuellGruppe
Quelle: Prof. Roth
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Mo Di Mi Do Fr
88 %(100 %)
Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit
Persönliche Situation Aufgaben-Situation
• Er war vorher Vollzeit beschäftigt
• In Teilzeit arbeitet er vorallem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatungnachkommen zu können
• Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern.
• Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung.
• Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren
Vereinbarung:
•Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich.
•Wenn Tage frei genommen werden, solltedies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vomStelleninhaber angekündigt werden.
•Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freienTage.
•Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) wenigerals üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeitin mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage).
•Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca. 88 % des Vollzeitentgelts.
Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung(AT-Angestellter)
7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
• Sie hat keine Personal- undFührungsverantwortung.
• Innerhalb der Kreditüber-wachung ist sie für Filialenin Paris, Brüssel und Österreich zuständig.
• Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe)hat sie keinen direkten Kundenkontakt
Mo Di Mi Do Fr
70 %(100 %)
Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit
Persönliche Situation Aufgaben-Situation
• Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil-zeit zu arbeiten.
• Eine Tagesmutter küm-mert sich um ihren Sohn.
Vereinbarung:
• Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der normalen Arbeitszeit.
• Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt.
Abteilungsdirektorin(AT-Angestellte)
7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
BestehendeArbeitszeit-regelungen
•Gleitzeit•Swingtime•Überstundenfreizeit-bonus
•Job Sharing•58er Regelung
Tages- / Wochen-Arbeitszeit
Monatsarbeitszeit
Jahresarbeitszeit
Lebensarbeitszeit
freie
Stunden
freie halbe /
ganze Tage
freie Wochen
Ruhestands-
regelungen
Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der mitarbeiterorientierte Führungsstil
•Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen•Vertrauen zu den Mitarbeitern•Gleichbehandlung aller Mitarbeiter•Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern
7.2 Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten
1 bis 9 Beschäftigte
10 bis 19
20 bis 199
200 bis 999
1000 und mehr
18 1 50
26 2 45
39 3 32
50 5 15
52 8 7
Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit
Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8
So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung:
7.2 Arbeitszeitkonten
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.3 Personalentwicklung:
Kernelemente der PE:
1. Bedarfsermittlung
2. Entwicklungsprogramm (Intern/extern/on the job/ off the job)
3. Gestaltung / Durchführung
4. Evaluierung
Möglichkeiten: intern, extern, on the Job, off the Job
Maßnahmen u.a. Jobenlargement, Jobenrichment, Jobrotation
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Ziele
Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive
Generelles Ziel:Optimale Nutzung der Human
Resources des Unternehmens
Generelles Ziel:Berufliche Weiterentwicklung und
persönliche Entfaltung
Spezifische Ziele: Spezifische Ziele:
•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate Platzierung an den entsprechenden Stellen (Arbeitsplätzen)•Erhaltung und Förderung der beruflichenQualifikation der Mitarbeiter•Langfristige Sicherung der qualifizierten Mitarbeiter•Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften (Karriereplanung)•Stärkung des Unternehmensimages
•Verbesserung der persönlichen Qualifikation und damit Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an neueArbeitsplatzanforderungen•Verbesserung der Einsatz- und Laufbahnmöglichkeiten•Verbesserung/Erhöhung der indivi-duellen Position, des Status und desEinkommens•Verbesserung der persönlichen Ent-faltung des Mitarbeiters und eine damit verbundene Erhöhung der Mit-arbeiterzufriedenheit
7.3 Ziele der Personalentwicklung
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung
Into the job On the job Out of the job
Near the job
Off the job
•Anlernprogramme•Traineeprogramme
•Arbeitsplatzwechsel(job rotation)•Aufgabenerweiterung(job enlargement)•Arbeitsanreicherung(job enrichment)
•Workshops•Lernwerkstatt•Qualitätszirkel
•Fernunterricht•Assessment Center•Bildungsurlaub
7.3 Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Versorgungsfunktion Motivationsfunktion Abstimmungsfunktion
•Bereitstellung qualifizierter
Mitarbeiter
•Identifizierung und Förderung
von Nachwuchskräften
•Eröffnung von Aufstiegs-
chancen
•Informationen über beruf-
liche Entwicklungschancen
•Erweiterung von Aufgaben-
bereichen
•Transparenz über die
organisatorischen Arbeits-
anforderungen und die
damit zusammenhängenden
persönlichen Chancen
•Vermeidung/Verminderung
von Überforderungen/falschen
Hoffnungen auf Unternehmens-
und Mitarbeiterseite
7.3 Funktionen der Personalentwicklung
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.4 Personalfreisetzung/ -stellung
Ursachen für Personalfreisetzung
Konjunkturelle, saisonale Ursachen
Strukturelle Ursachen
Organisatorische Ursachen
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.4 Personalfreisetzung/ -stellung
Formen der
Personalfreistellung
Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse
Versetzung
Vertikal (aufwärts, abwärts)
Hori-zontal
Arbeitszeitverkürzung
Kurzarbeit Teilzeit-arbeit
Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse
Ausnutzung
natürlicher
Personalabgänge
Förderung des
freiwilligen
Ausscheidens
Entlassung,
Kündigung
Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.1 Harzburger Modell als Management by delegation Variante
Klare Regeln:
• Dem Mitarbeiter ist es verboten, Entscheidungen und Verantwortung an den Vorgesetzten
zurück zu delegieren.
(Beispiel: Einholung der vorherigen Zustimmung des Vorgesetzten oder durch Überlassung einer Kenntniskopie als stillschweigende Zustimmung)
• Dem Vorgesetzten ist es untersagt Verantwortlichkeiten zurückzunehmen.
( Beispiel: Vertriebsleiter betreut bestimmte Kunden, da er sie lange Jahre kennt, einfach
weiter.)
• Der Normalfall heißt: Der Vorgesetzte trifft im Delegationsbereich keine Entscheidung.
Vorteil: im Unterschied zum MbE kann man hier auch unvorhersehbare Vorfälle bearbeiten.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.2 Management by Exeption (Führung nach dem Prinzip der Ausnahme)
2 Annahmen:
• Führungskräfte sind zu stark mit Durchführungsaufgaben betraut.
• Der Mitarbeiter ist aus psychologischer Perspektive stärker motiviert,
wenn die Aufgaben selbständig bearbeitet werden können..
Daher die Forderung:
Alle Aufgaben, die nicht grundsätzlich dem Vorgesetzten überlassen bleiben müssen,
sind zu delegieren.
Voraussetzungen dafür:
1. Klare Aufgabengebiete
2. Selbständigkeit der MA
3. Eindeutige Zuweisung der Entscheidungskompetenz
4. Verantwortung über die Entscheidung und Zielerreichung
5. MA braucht ein eindeutiges Ziel( MbO)
6. Klare Festlegung des Ermessensspielraumes ( Toleranzgrenze)
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?
•Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln
•Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung
•Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation
•Partizipative Führungsmethoden
•Entlastung der Führungsspitze
•Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen
1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?
Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Ziele klar formulieren mit der SMART Formel:
S – spezifisch: Ist das Ziel konkret und präzise formuliert?
Ist das Ziel eindeutig und widerspruchsfrei?
M – messbar: Woran erkenne ich, ob ich das Ziel erreicht habe?
Wie kann man es beobachten?
A – anspruchsvoll: Ist das Ziel herausfordernd und anspruchsvoll?
R – realistisch: Ist das Ziel realistisch erreichbar?
T – terminiert: Sind konkrete Termine festgelegt?
Tipps zur Formulierung:
• Formulieren Sie die Ziele positiv und motivierend.
• Die Beteiligten sollen hinter den vereinbarten Zielen stehen ( Commitment).
• Vereinbaren Sie periodische Standortbestimmung, um die Zielerreichung
sicherzustellen bzw. rechtzeitige Korrekturmassnahmen zu ergreifen.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO
• Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich? - MbD! / Regelung von Ausnahmesituationen – MbE!
• Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Ableitenvon Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“)
Top DownBottom UpDown Up (Gegenstromverfahren)
• Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und alsKontrolldaten (-punkte)(Siehe dazu auch die entsprechende Vorgehensweise im Rahmen des japanischen
KAIZEN-Managementkonzepts!)
• Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche)
Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.3. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
3. Kritische Anmerkungen und Würdigung
MbO benötigt:• Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem)
• Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter
• Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse istbesonders problematisch
• Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklarenZielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung
• Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg
• Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahrengut integrierbar sind.
• Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auchvon der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken)Quelle: Prof. Roth
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
8.3 Vor- und Nachteile beider Systeme MbO / MbE
Vorteile für die Führungskräfte:
• Entlastung von Routineaufgaben / Konzentration auf Leitungsaufgaben
; für die Mitarbeiter:
• Förderung von Selbständigkeit, Verantwortung und Leistungswillen.
• Verbesserung der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern
Nachteile:
• Einseitigkeit auf operationalisierbare Größen ( Was nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann, wird sehr leicht vernachlässigt).
• Beide Systeme sind noch nicht ausreichend psychologisch und soziologisch fundiert.
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Fragen
1. Nennen Sie langfristig angelegte Maßnahmen der Personalarbeit, um den
demographischen Risiken einer älter werdenden Gesellschaft entsprechend
Rechnung zu tragen?
2. Wie verändert sich die Rolle der Frau in der heutigen Gesellschaft?
3. Wie wirkt sich vermutlich der Strukturwandel in Bezug auf die Integration der
Frau auf den Arbeitsmarkt aus?
Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur